Todo sobre Talentum ®

www.projectoneto.com Arenales 1631 piso 1ro – CA Buenos Aires -C1061AAS- Phone: +54911-5515-8080 Argentina Talentum by Projectoneto ® Este material posee derecho de autor registrados con copyright.

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TALENTUM

Cristina Oneto


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INTRODUCCIÓN al MAPEO DEL POTENCIAL TALENTUM

En los años 70 decidí el inicio de mi carrera profesional al terminar la escuela e iniciar una carrera universitaria. La misma surgió después de un proceso que realicé como adolescente de pensarme como profesional, intentar entender mis fortalezas y debilidades y proyectarme profesionalmente. También recibí algunas sugerencias de parte de mi familia sobre lo que no era conveniente y lo que sí!. Qué momento ese! Menuda tarea, seguro que lo hice en forma incompleta. Mi carrera se desarrolló exitosamente tanto que no era necesario buscar trabajo, el trabajo venía a mí. Sin embargo en el momento que me tocó supervisar la oficina de personal de la empresa en la que trabajaba como directora financiera empezó un mundo nuevo. En mi cerebro solo había lugar para aprender cada día más en ese campo del comportamiento humano y, diez años después de aquella primera elección, cambié totalmente el rumbo. Me encontré con mis TALENTOS en todo el significado de la palabra. Hasta me llamaron para formar parte de una cátedra de Ética y Moral Profesional. Elegí comenzar con el tema de los Valores y las Virtudes. Y entonces me encontré profundamente comprometida con el campo de los Valores y con porqué hacemos lo que hacemos? Y cómo lo hacemos? Poco tiempo después me propuse dejar un legado que ayude a Adultos y Adolescentes a encontrar el camino del Talento para tener así una vida laboral saludable y encontrarse en lo más profundo y menos superficial de sí mismos. El recorrido no fue corto ni sencillo. La sistémica me mostró que el camino del talento es complejo y lleno de vertientes de las cuales abrevar. Así Usted leerá aquí contenidos que vienen de: las Motivaciones y los Motivadores humanos, la Neurología, la Psiquiatría, la Psicología Cognitiva, la Psicología Sistémica, las Constelaciones Familiares, los estudios sobre Stress y Resiliencia, mis experiencias y necesidades en el campo de las Organizaciones, las teorías sobre el comportamiento humano en la Organización, la Filosofía y la Filosofía de los Valores aplicada en Gestión y Management, la Neuroeconomía, las Teorías del Liderazgo, las teorías sobre los Equipos y los Equipos de Alto Desempeño, el Coaching y el Coaching Ontológico, la Bioenergética, las Historias Laborales y Familiares, la Experiencia laboral y la Inteligencia Emocional desarrollada, y, tal vez lleguen más… siempre curiosa no me detengo! De todos quienes vienen transitando conmigo la vida he aprendido mucho y todos están presentes, por lo que agradezco a: mi familia, mis amigos, mis maestros y profesores, mis compañeros de estudios y trabajo, mis colegas, mis jefes, a las organizaciones, ya que todos colaboran en este trabajo. A todos: Gracias! TALENTUM, ¿Por qué elegí este nombre? La mayoría de las personas usamos la palabra talento. Nos referimos en muchos sentidos a ella: “es muy talentoso!”. Analizando significados y orígenes, Corominas (1973), encontré: Capacidad, Dotes Naturales. Si nos remontamos a los orígenes de la palabra en varios idiomas incluso hallé que tanto el Griego (tálanton) como el Latín (taléntum) se refieren a cierta moneda de oro, cierto “peso” de oro. Nos sugiere Corominas que es probable, también, que los dos sentidos de las dos palabras, llevados al castellano, se deban a la parábola evangélica de los servidores, que sacaron fruto de los talentos, o dinero confiado a ellos por su amo, mientras otro sirviente lo enterró... De allí el tránsito a dotes naturales (aptitud, edad media) que deben aprovecharse y luego disposición, propensión y voluntad. En inglés encontramos: talent: will, inclination, desire; gift, regalo habilidad intelectual; skill: is the learned capacity to carry out pre-determined results, es la capacidad aprendida de llevar adelante resultados predeterminados. Su etimología en este último idioma tiene el mismo recorrido y origen que en la lengua Castellana.

He tomado la palabra Talentum para darle el nombre a esta metodología de identificación del talento de las personas que fue pensado para ser aplicado al ámbito de las Organizaciones y que es la forma actual que ha tomado ese legado que me propuse entregar tiempo atrás. La imagen que hemos elegido para nuestra filosofía es la del David de Miguel Angel. Porque es muy estético. Porque Miguel Ángel es un talento. Porque muestra la imagen del momento antes de la batalla, no el triunfo sino la preparación el talento y el potencial en el momento de la estrategia previa a la acción.

http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/03/talento-trabajo-y-fluir-en-la-tarea.html

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MODELO TEÓRICO Primero quiero contarle cómo se sustenta este sistema desde los autores y las investigaciones que iluminaron este camino (detallados a partir de la página 32 de este volumen). Esta primera parte muestra ya claramente mi escala de valores. Para mí uno de los valores más importantes es el conocimiento. Talentum es un cuestionario y una herramienta que ha sido elaborada a partir del trabajo de investigación y aplicación realizado por un equipo interdisciplinario, dentro del ámbito organizacional y educativo. Talentum permite detectar, a partir de la Estructura de Valores, las orientaciones Laborales y el Estilo de Alerta y de Pensamiento, el potencial de desarrollo de las personas y los equipos. Así determinar el estilo de liderazgo de las personas sus motivaciones y su forma y prioridades al tomar sus decisiones. Las variables consideradas son:

Escala de Valores Estilos de Pensamiento Anclas de carrera

Tres variables diversas que se integran y unifican en el perfil de cada persona. Tomamos como punto de partida un concepto de hombre como “unidad en la multiplicidad”. Es por ello que buscamos integrar desde los Valores conductores el aspecto volitivo del ser humano, desde los Estilos de Pensamiento y Alerta, las funciones cognitivas y desde las Anclas de Carrera, las orientaciones laborales de cada persona. Abordar el conocimiento del ser humano desde la integración de las tres teorías, nos permite aproximarnos, al estudio de la complejidad de la persona, identificando su talento y su mayor potencial. La mirada integrada de los modelos teóricos que sustenta Talentum, complementa el aporte de la Antropología, la Psicología de tipos, la Neurofisiología y la Neurociencia y la Psicología Organizacional. Se desprende de ello, el modelo teórico que sustenta a la herramienta, el cual se encuentra basado en tres autores:

Eduard Spranger (1882-1963) Filósofo, pedagogo y psicólogo alemán Carl G. Jung (1875-1961), Psiquiatra y Psicólogo suizo, fundó la escuela de Psicología Analítica.

Edgard Shein (nació en Zurich, Suiza, en 1928)

Emigró a los Estados Unidos obtuvo el Master en Psicología por la Universidad de Stanford, el Doctorado en Psicología Social por la Universidad de Harvard.

Esta base teórica, está respaldada por años de trabajo de campo, en el ámbito de la empresa y las instituciones educativas. Nuestra tarea nos ha permitido contar con experiencias concretas y análisis y diagnósticos de casos individuales, ya que surgen de una nutrida base de datos de más 10.000 perfiles individuales. Ello nos ha permitido arribar a consistentes conclusiones generales, basadas en dicha actividad teórico-práctica. En cuanto al liderazgo podemos sintetizar una visión del líder desde tres fuentes principales: sus motivaciones o valores, su estilo de pensamiento y su estilo de alerta. Así podemos decir que:

http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/03/potencial-de-sustentabilidad.html


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-un líder carismático (estilo III) basa sus decisiones en los conocimientos y lo humanitario (valores del conocimiento y humanitario) que como es altamente introvertido se ha dedicado a la investigación social y fue postulado al premio Nobel dos veces. -un segundo líder muy innovador con visión de futuro (estilo IV) basa sus decisiones en los conocimientos teóricos y en…. Como es muy extravertido y competitivo por consecuencia…. Así podemos identificar en forma personalizada 8 valores, 4 estilos de pensamiento y 5 estilos de alerta del líder, definiendo un estilo de liderazgo muy asertivo. De modo que, si solo vemos el primer valor de la escala de la persona encontramos 160 tipos distintos de líderes así como también si analizamos los 2 primeros (de 8 valores) este número se hace muy cercano a la realidad que observamos a diario que es que no hay dos líderes iguales si compatibles o incompatibles con su entorno. Estos estilos de liderazgo también los aplicamos a los equipos. Podemos identificar el estilo de liderazgo de un equipo, de un área o de la organización toda. Ideamos y elaboramos mapas de equipos, por valores compartidos, por alerta y estilos de pensamiento, para visualizar estos conceptos con claridad, simplificando así la transmisión de estos conceptos a todos los niveles. Informamos fortalezas y áreas de mejora y oportunidad de los equipos. También hemos hecho compatible con estos conceptos a los puestos de trabajo. De esta forma nos ha sido posible comparar los estilos de una o varias personas con uno varios puestos; e, identificar así su alineación con las necesidades de cada uno de los desafíos que cada puesto representa. Podemos así encontrar la persona con mejor potencial de las disponibles para cada puesto requerido. Las anclas de carrera acompañan este estilo de liderazgo hablándonos de la carrera laboral de las personas, su visión a futuro y la coherencia de esta visión con la realidad de su estilo único.

PPrrooffuunnddiicceemmooss eenn eessttooss ccoonncceeppttooss aannaalliizzaannddoo ccaaddaa uunnaa ddee llaass tteeoorrííaass qquuee nnooss aayyuuddaann aa lllleeggaarr aa eessttaass

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http://talentosustentable.blogspot.com.ar/2011/10/talento-sustentable-conferencia-parte-2.html


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PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE TALENTUM

QUÉ ES? QUÉ IDENTIFICA? CÓMO USAMOS LAS COMPETENCIAS?

Talentum es una filosofía ( http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/04/ser-uno-mismo-gaia-hugo.html ), un sistema y herramientas de gestión y desarrollo del Potencial del Talento Humano y del Potencial del Talento Organizacional. Los derechos de Copyright sobre Talentum by Projectoneto ® son de Cristina Alejandra Oneto.

Identifica: El potencial (http://crisoneto.blogspot.com.ar/2011/08/que-haces-con-tus-talentos-decidiste.html )del talento humano individual, organizacional y de equipos. Lo hace por medio de las competencias que la organización posee.

El modelo tiene varias áreas de respuesta con el fin de abordar la complejidad humana

(http://crisoneto.blogspot.com.ar/2010/07/somos-seres-linguisticos-habitamos-en.html ): Motivación y toma de decisiones bajo situaciones límite o stress Estilos de Pensamiento (Analítico-Organizado-Interpersonal-Innovador) Disposición al Medio y Alerta (Introvertido o extravertido o ambos); Proyección de carrera Conclusiones del consultor desde la sistémica; Estado Emocional actual e histórico; Estresores actual e histórico; Indicadores de Resiliencia actual e histórico; Historia Laboral y Proyección, adónde cree que va su carrera?

Estilo de Liderazgo http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/02/hay-recetas-para-el-liderazgo.html y toma de decisiones.

«Potencial para» http://crisoneto.blogspot.com.ar/2011/12/potencial-algunos-recien-lo-descubren_23.html. QUÉ RECIBE LA EMPRESA Y LA PERSONA? COMO ES EL INFORME? La Empresa recibe: Un informe con gráficos, tablas y un narrativo ejecutivo (síntesis) más un informe privado extenso para la persona. Un Mapa de Equipo. Mapas: de Puestos, de Competencias, y de Potencial Puesto – Persona. Cómo es El informe? El informe o retroalimentación se produce luego que el consultor especializado interpreta los datos de las respuestas y produce un reporte privado y un reporte ejecutivo para la empresa. Otros informes: mapas de equipo por valores, mapas de equipo por sistema de alerta (I-E), mapas de equipo por estilos, mapas de puestos, potencial puesto-persona. http://slidesha.re/oLL7hC EN QUÉ NIVELES SE LE DA UTILIZACIÓN EFECTIVA? Ventas y Marketing, Producción, Finanzas, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo, Directivos, Ejecutivos, Gerentes, Group Managers, VP Regional, Jóvenes Profesionales, Pasantes, en temas de crisis vocacionales, personal de planta. Cada uno en las versiones adaptadas al nivel e intereses. HAY OTRAS VERSIONES? Versiones para poblaciones especiales a medida, versión para personal del planta y adolescente; orientación profesional. LO IMPLEMENTAMOS EN PROCESOS DE: Identificación del Potencial, Coaching (http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/06/peligro-y-cambio.html ), Selección, Búsqueda del Perfil Efectivo para Ventas, Generación de Equipos a Cerebro integral, Head Hunting, en Postulaciones Internas, Fidelización de Profesionales, Integración; Desarrollo de Competencias, del Liderazgo, de Carrera; Desarrollo y Creación de Equipos de Alto Desempeño, Integración de Equipos Virtuales o a Distancia, Jóvenes Profesionales. LA METODOLOGÍA SE BASA EN: Cuestionarios auto-administrados por medio de la web, electrónico o papel para altos ejecutivos. Lleva hacerlo: Unos 40 minutos y recomendamos enfáticamente la respuesta espontánea ya que no posee respuestas correctas. OTRAS METODOLOGÍAS COMPLEMENTARIAS: Talleres, coaching, consultoría, aprendizaje en la acción –outdoors-, simulaciones, assessment centre, teaching, facilitación, cultura, clima, mentoring, metodología y enfoque de ventas, orientación profesional, orientación vocacional adolescente y adulta, entrenamiento de entrenadores, oratoria, team building, ventas efectivas, descripción de puestos, implantación de sistemas de competencias, reducción de la rotación, fidelización de profesionales. QUIÉNES LO USAN? Nuestros principales clientes: Veraz Equifax, IBM, Accenture, BBVA, 3M, Cargill, HP, Sancor Seguros, Syngenta, Verizon Business, GE, Adidas, Cámara Alemana, Unindus (Br), FV SA, Darmex, PGI, Grupo Bermejo, La casa del audio, UTDT, UADE Senior, Ministerio de Economía, Nalco, Zoologic, Bimbo (Mx), Design Suites Hotels, Hotel Boca Jr.; Y Profesionales como: Coaches, Psicólogos, Counselors, Psicopedagogos, Orientadores Vocacionales, Asesores, Consultores, Profesores Universitarios y de Escuelas de Posgrado y Máter, Gerentes de RRHH, Gerentes de Desarrollo de Personas y de Desarrollo Organizacional, Responsables de Talento Organizacional y Capacitación,

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http://crisoneto.blogspot.com.ar/2011/08/que-haces-con-tus-talentos-decidiste.html

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http://crisoneto.blogspot.com.ar/2010/07/somos-seres-linguisticos-habitamos-en.html

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http://slidesha.re/oLL7hC

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http://crisoneto.blogspot.com.ar/2010/10/vocaciones-y-eleccion-de-carrera.html

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MODELO TEÓRICO

EESSTTRRUUCCTTUURRAA ddee VVAALLOORREESS PPEERRSSOONNAALLEESS

Los valores son aquellos que dan una profunda significación a todos los actos que las personas realizan. Desde la estructura de los valores se sustentan las acciones y decisiones en cada momento. Cada persona tiene una estructura de valores personales distinta. Esta estructura se va adaptando levemente en los distintos ciclos vitales influenciada por las diversas experiencias a las que estamos expuestos. Cada persona estructura su escala de valores, su vida desde su modelo mental, historia, medio social, ámbitos de exposición. Es importante identificar la estructura de valores personales a fin de comprender cómo estos se alinean, o no, con el accionar en cada una de las situaciones cotidianas. Las convicciones sustentadas en la escala de valores, son la fuente de las motivaciones más profundas de cada persona. Orientan su “querer” su voluntad, a la hora de elegir, tomar decisiones y emprende acciones, aún bajo situaciones de presión o crisis. La escala de valores de la que parte Talentum, ha sido considerada por Spranger, quién ha partido de una escala de seis valores para identificar motivaciones según los tipos de personalidad. Las familias de valores que identificamos a partir de Spranger, son:

http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/03/crisis-profesional.html


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A partir del aporte de Spranger hemos conformado la siguiente escala:

PODER: Desea controlar, hacerse oír, participación activa. Necesita estar a cargo y ser ‘líder’ o ’Cabeza visible’. Escalar posiciones ascendentemente, aunque no está ciego por poder. La satisfacción la obtiene al ser líder.

CONOCIMIENTO: Interés por el saber intelectual. Aprender, comprender. Curiosidad cognitiva insaciable, sistematización ordenada del conocimiento adquirido. Estudia e Investiga. Incisivo, objetivo, en ocasiones algo crítico, basado en hechos. Explora ideas, reflexiona.

LOGROS: Independiente, demuestra necesidad de “libertad personal”. Se esfuerza al logro de resultados con su sello. Ser auténtico. Satisfacción personal logrando sus metas.

ARMONÍA: Admirar la belleza de las formas. Disfrutar y apreciar experiencias simples y complejas. Sensibilidad artística: con la belleza, con su contribución a la armonía general. Observa, comparte lo que admira.

ESPIRITUALIDAD: Necesita creer en un Ser Superior, Dios, Espíritu, Alá, etc., lo vive como conductor de su vida. No va a lo religioso, sino a la búsqueda de algo más allá, que inspire un comportamiento modelo. Orientado al servicio, busca paz interior.

LAS PERSONAS: Trabaja en pos de su deseo de ayudar. Lo motiva la necesidad de cuidar y compartir. No deja pasar oportunidades de servicio y de brindar su tiempo, talento, e incluso dinero, hasta priorizando a otros por sobre sí mismo.

LO CONCRETO: Motivado por su sentido práctico. Demuestra su necesidad de logros tangibles. Orientado a resultados, pensamiento utilitario, uso competitivo de sus capacidades. Si algo vale la pena, tiene que ser de utilidad practica.

ESTRUCTURAS: Orden, reglas, uniformidad, métodos, rutina. Todo debe encontrarse controlado y contenido. Es proclive a buscar un marco de referencia en cada acción que realice, le es totalmente necesario para operar.

TE RECOMENDAMOS VER MÁS EN LA TABLA DE LA PÁGINA 32


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MODELO TEÓRICO En esta sección encontrará mi perspectiva más biológica y resultado de la casuística. Muchas veces al leer estas páginas pienso que estoy muy volcada a la metáfora de la naturaleza debido a que he pasado casi un tercio de mi infancia en el campo. Es esa metáfora central en algunas de mis lógicas, todas rebatibles. La principal es mi observación del criterio de la ley de la cosecha. Mi padre y sus colegas siempre hacían un estudio de la tierra, el agua y el clima, luego también comenzaron a mirar los mercados futuros, las oportunidades del mercado, antes de decidir qué, cómo, cuándo y dónde sembrar. Con orgullo de hija comentaré que mi padre ha sido un ejemplo admirado y copiado por sus colegas por sus criterios y desarrollos que seguían una lógica: “el Potencial de cada terreno es único”. Criada bajo esta perspectiva y observando los resultados concretos de la misma no solo en el campo sino en la vida toda, vuelco los siguientes conceptos.

ESTILOS DE PENSAMIENTO

o Fundamentación desde la Psicología de Tipos de Jung Los estilos de pensamiento se basan en los “Tipos Psicológicos” de Carl G. Jung. El autor sostiene que dichos tipos psicológicos marcan las actitudes habituales de las personas. La actitud es una disposición psicológica por la que tendemos a obrar “en una cierta dirección”. El autor sostiene que la comprensión de los tipos psicológicos abre el camino para la comprensión de la psicología humana en general. Si bien, es claro, que la clasificación de tipos no agota a la persona y no explica el alma individual. Según Jung el sistema tipológico que propone, se basa en su experiencia práctica e intenta dar fundamento y un marco a la ilimitada variación individual predominante en la concepción psicológica. Los Tipos o Estilos de pensamiento se basan en las preferencias mentales individuales. Las preferencias surgen del conjunto de habilidades funcionales que cada persona posee en forma natural. Jung señala: ‘...una caracterización de los tipos más especiales, cuya peculiaridad.... el individuo... orienta principalmente mediante la función que él se halla más diferenciada... los llamaré... tipos funcionales’ (1) Pág. 397 párrafo 621

C. G. Jung Jung distingue una ‘Función principal’ o estilo de pensamiento natural, de ‘las funciones auxiliares’ que sirven como herramientas de apoyo a la principal. Jung clasifica además de los cuatro los tipos psicológicos, dos disposiciones o actitudes: la Extravertida y la Introvertida. Según sea la necesidad de estímulos externos requeridos por cada persona, definido por su nivel de ALERTA natural.



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Tipologías según Carl G. Jung

Los estilos de pensamiento, según los arquetipos del Dr. Carl Jung son

Estilo I: “Pensamiento Analítico y cuantitativo” (“Thinker”) Estilo II: “Pensamiento Detallista y secuencial” (“Sensible”) Estilo III: “Pensamiento Interpersonal y empático” (“Sensitive”) Estilo IV: “Pensamiento creativo y visionario” (“Intutive”)


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Racional o Cuantitativo - ESTILO I

Funciones preferidas:

Nivel Lógico Evalúa Compara Analítico Considera la Técnica Cuantitativo Establece Estándares Datos, Gráficas .

Si consideramos, por un instante, que cada estilo puede tener razones importantes, pero diferentes, para comprar una obra de arte, no estamos equivocados. El estilo I compra una obra de arte, principalmente, si es una buena inversión financiera. Sabe las proyecciones de cotizaciones que viene teniendo el autor de la misma. Que se está haciendo famoso en el mercado Europeo y se espera así que sus obras pasen a tener valores internacionales. Compra, cuando el mercado presenta las condiciones adecuadas. Sólo le preocupan cosas como por ejemplo: muchas veces, un pintor al morir puede pasar a ser muy caro, como también, todo el mundo puede olvidarse que existía, por lo tanto valdrá bastante menos a futuro. Es por lo único que no compraría, ya que no es un riesgo predecible porque no posee variables proyectables. Disfruta, si la compra, el observar la obra de arte en su casa porque todos saben que ha hecho una buena inversión en el momento oportuno. Las personas que naturalmente tienen su mayor potencial en el estilo I, cuantitativo son muy efectivos resolviendo problemas. Sobre todo cuando estos problemas tienen inconvenientes técnicos, financieros, cuantitativos. No importa cuántas veces se repita el problema se resuelve; o, no para hasta resolverlo. Los muy extravertidos estilo I prefieren problemas de mercados y negociaciones. Con muchas partes involucradas, así sus mejores aptitudes están en juego manejando cantidad de estímulos comptetitivos. Los muy introvertidos están involucrados en resolver problemas lejos del bullicio. En temas técnicos (electrónicos, mecánicos o de software por ejemplo) en los que se debe sentar solo a estudiar manuales o ir probando las soluciones que con su razonamiento, lógica y análisis, desarrolla. Luego demuestran con hechos sus resultados tangibles que los basan en datos comprobados. En su vida personal son los responsables del seguimiento de los bancos, tener el dinero a tiempo para pagar las cuentas, reparar ellos mismos desperfectos en el hogar, si tienen tiempo y conocimiento en la materia, o conseguir quien repare adecuadamente los implementos técnicos más delicados de la casa (por ejemplo, un motor, el auto). Uno de mis primos es un estilo I muy extravertido, que ha sido bastante exitoso trabajando en la bolsa y en mercados emergentes. Actualmente sigue trabajando pero lleva una vida mucho más tranquila sin sobresaltos. Sin embargo, cada vez que lo visito, desde que recuerdo, es él personalmente, quien cambia las bujías del auto, es el personalmente quien disfruta mucho de estas tareas, como otros de jugar al Póquer, cuando podría perfectamente contratar el servicio. Estos estilos analíticos prefieren escuchar a personas que saben mucho, conferencias o programas de temas de mercados, dinero, bolsa, experimentos o adelantos científicos que se están llevando a la práctica actualmente. Les fascina encontrar el error. En estas oportunidades y si es presencial, no dudan en marcárselo al conferencista. Las estrategias técnicas de los equipos deportivos, también son objeto de


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comparaciones, estudio y análisis. Y si hay un error lo detecta. La guerra y la historia suelen también ser temas de su interés, para analizar las técnicas de cada época y su evolución y los errores técnicos cometidos por las partes. Sus roles de mejor contribución son aquellos en los que tiene un objetivo que juzgar, evaluar, técnicamente, negociar sobre esas bases, identificar problemas actuales o probables basado en el análisis y la lógica, presupuestar y controlar en forma crítica, aconsejando técnicamente con datos válidos. Si vende algo lo hace desde su convicción técnica, lógica, analítica, financiera de los atributos que tiene que respaldar. Jamás vendería un producto que sabe no puede sustentar ante una pregunta técnica o de análisis lógico de sus atributos. Si los encontramos en ventas, seguramente, es de equipos muy específicos y tecnológicamente complicados, de modo tal que solo quien es especialista y está en el tema puede tratar con quienes son los compradores. En los años que en Argentina la telefonía paso a manos privadas, el siguiente paso, fue mejorar la tecnología de las cooperativas telefónicas del interior. Para que así fueran aptas y compatibles a los nuevos sistemas digitales. Una importante empresa global especializada en centrales telefónicas de este porte contrató nuestros servicios para seleccionar los vendedores de las mismas. El primer objetivo que se nos planteó, fue tratar de encontrar a estos vendedores dentro de la fuerza de ventas de telefonía móvil, ya que tenía que ser reducida inmediatamente y preferían no hacer despidos en lo posible. Ardua fue la tarea. El vendedor al que nos encontrábamos podía vender también seguros, créditos bancarios, casas y departamentos, planes de ahorro. Pero, ¿cómo tratar con el presidente de una cooperativa telefónica, en algún lugar muy lejano de las grandes capitales, acostumbrado a resolver los problemas de telefonía de pueblos o ciudades de 1.500 a 10.000 personas? Este posible cliente seguramente recibe al vendedor como a un asesor, con sus técnicos para que también escuchen y evalúen. Lamentablemente, pocos vendedores del staff de telefonía móvil pudieron pasar a venta de centrales telefónicas, personas con mediana Introversión /Extraversión pero mucho conocimiento y pasión por la técnica y las razones lógicas y analíticas para vender ese equipo y no otro (también debían aconsejar el tipo de equipo adecuado). Si tienen que delegar en otra persona en principio, se tratará de darle al otro todo lo que no es de su preferencia. Seguramente querrá alguien más efectivo que él, en esas tareas que lo molestan tanto. Si su rol ya no le da tiempo para todos los temas de su especialidad, delega también en alguien de quien esté muy seguro que es técnicamente apto para resolver adecuadamente, o bien, hace que aprenda más. Cuando llega el momento de tiempo libre sus Hobbies y Deportes están vinculados con resolución analítica de problemas lógicos, basados en hechos y /o técnicas específicas para aprenderlos. Van desde ajedrez para los más introvertidos pasando por el golf, hasta el football los más extravertidos. Cuando Lidera está seguramente al frente de un equipo de expertos de mercados. Si es extravertido en un partido político en las áreas de su especialidad o como futuro presidente de su país con un estilo parecido a Margaret T. Si es más introvertido se parece a Cesar Milstein que gracias a sus investigaciones gana el premio Nobel desde un lugar de bajísimo perfil. También Kant e Hipócrates son probablemente estilos ‘I’. El analítico tiene una gran capacidad para entender y manejar procesos de modo que ve el liderazgo de un equipo como una serie de procesos a cumplir. Como líder es algo rígido con las personas del estilo III con quienes no tienden a sentirse muy afines. Salvo que este líder tenga en su nivel de madurez, como tal, una


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gran valoración por la diversidad de estilos en los equipos multidisciplinarios, apreciando el aporte de esta forma de operar con convicción que son estas personas quienes agregan valor a sus decisiones. Prefiere competir desde joven en las olimpíadas de matemáticas y ferias de ciencias. En el ámbito organizacional, se siente atraído por ganar las licitaciones o las cotizaciones o las inversiones de mercado que analiza a diario y no toma las decisiones según “la orientación del viento” sino que lo hace en forma muy concienzuda. Estudia permanentemente las variables y tendencias matemáticas económicas tecnológicas desarrollando criterios validos desde esos datos para tomar una decisión lo más racional posible. etc. Necesarias para esta circunstancia. Si es más extravertido a veces arriesga un poco más. Jung, en su obra caracteriza a los racionales: ....’el criterio valido y determinante es principalmente el tomado de las circunstancias objetivas’ ’ Pág. 410

párrafo 643 C. G. Jung ...’ por lo regular todo pensar que se hace visible en la superficie del mundo –en forma de ciencia y de filosofía o también de arte- , o bien procede directamente del objeto, o bien desemboca en las ideas generales. Por tales razones aparece, si no siempre como evidente, si como comprensible en lo esencial y, por tanto, como relativamente valido. En este sentido cabe decir que propiamente solo es conocido el intelecto extravertido, o sea, justo el intelecto que se orienta por los datos objetivos.’ pag. 411 párrafo 645 C. G. Jung


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Sensorial o Táctico - ESTILO II


Planeamiento detallado Acciones de calidad Manuales de procedimientos Audita Presupuesta Normas / Planes

El mayor caudal de efectividad del estilo táctico se produce cuando lo involucramos en planear, presupuestar, controlar o actualizar manuales de procedimientos / contratos / normas, auditando todas estas reglamentaciones que se deben seguir al pie de la letra. Si es extravertido realiza estas tareas en las interfaces con clientes internos y externos, incluso negociando precios. Si es introvertido, en cambio, tiende a ser el controller o auditor de todas las acciones que, desde un perfil más bajo, encuentra las discrepancias con las normas y procedimientos, o los errores de facturación, actualizando los manuales. En su vida personal es tan ordenado y planificado que a veces puede parecernos que carece de espontaneidad. Sabe dónde tiene cada centavo y si alguien le movió las lapiceras de lugar en su escritorio. Todos sus gastos y acciones están en el contexto de un plan que va ejecutando paso a paso. Porque no sólo planea. Ejecuta lo que planea en tiempo y forma. Disfruta el tomar excursiones con horarios planificados y muchas explicaciones y datos de los lugares que conoce. Que luego en detalle a su regreso nos cuenta sin olvidarse nada. Puede aburrir su excesivo detallismo relatando. Cuando llega el momento de escuchar ya sea un curso, una conferencia, un programa de TV, está muy orientado a pautas constantes. Dice, ‘Todos los veranos, desde 1974, voy al curso de actualidad contable de ...’. Este profesor o conferencista seguro es alguien muy puntual para empezar y terminar su disertación. Así como también abundante en datos específicos, entregando apuntes detallados de lo hablado en la actividad, recomendando artículos o lugares donde ampliar, de ser necesario, la información.


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Sensitivo o Expresivo - ESTILO III


Reconocer personas y estados afectivos Comunicación Conexión Armonizador

El reconocer los sentimientos expresados a través del lenguaje gestual, es algo que caracteriza a los Estilo III. La vinculación con las personas es fundamental en quienes predomina este estilo natural. Jung los llamó sensitivos o sentimentales, por su posibilidad de identificar y captar estados afectivos de las personas, aún más allá de las palabras. Las personas con este estilo poseen un don especial para identificar y reconocer rostros y las emociones expresadas a través de los gestos faciales, de las miradas, del lenguaje del cuerpo. En ellas predomina el hemisferio derecho. Por los avances científicos de las últimas décadas en el campo de la neurofisiología, sabemos que dicho hemisferio regula las funciones expresivas, espaciales. Esta capacidad natural hace que estas personas puedan desarrollar con un mayor nivel de efectividad competencias tales como la comunicación, la empatía, el desarrollo de habilidades interpersonales, el dar empowerment y el transmitir confianza. Junto con estas capacidades, se observa en estas personas, la habilidad para decodificar las expresiones del lenguaje gestual y corporal. Es conocida ya, la importancia que tiene el aspecto expresivo del lenguaje en la comunicación humana. Mientras nuestro hemisferio izquierdo, capta palabras, conceptos y significados, nuestro hemisferio derecho, identifica el aspecto no verbal – expresivo de quien transmite el mensaje. Sabemos que para que una comunicación sea completa y efectiva es necesario procesar el mensaje “no verbal” y reconocer qué es lo que se transmite más allá de los conceptos. Las personas Estilo III se orientan a integrar a las personas, aún más, buscarán armonizar en las relaciones y acercar partes favoreciendo la resolución de conflictos.

Jung caracteriza a este estilo, llamándolo Tipo Sentimental. “...el Yo se siente a sí mismo por debajo de la altura del sujeto inconsciente y el sentimiento descubre cosas más altas y poderosas que el Yo.”..”La conciencia comienza a sentir lo que piensan los otros.” Tipos Psicológicos página 463


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Intuitivo o Integrador - ESTILO IV


Visión Intuición de Ideas Desarrollo de Ideas Creación Imaginación

Imaginar, crear, generar patrones mentales abstractos, son capacidades propias de las personas en las que predomina el Estilo IV. Jung considera que en los Intuitivos, la percepción inconsciente está directamente orientada a los objetos externos. Esto los hace capaz de tener una visión y crear activamente a partir de ella. La percepción del mundo en los intuitivos es global, pudiendo captar en función de modelos mentales abstractos espaciales y visuales de un modo dinámico e integrador. Expresado en términos de competencias, la visión global es la capacidad que les permite a estas personas anticipar y “ver el bosque en lugar del árbol”. Esta posibilidad de pensar en términos de modelos abstractos de imágenes mentales, les permite a estas personas, tener más facilidad para predecir cambios futuros, anticipar y crear soluciones nuevas a problemas difíciles o que no han podido ser resueltos con anterioridad. Están dentro de este grupo las personas con más orientación hacia la creatividad. Poseen el don natural para crear y desarrollar: negocios, sistemas, personas, obras literarias y de arte, proyectos, ideas y teorías. Podríamos afirmar, basándonos en el aporte de la neurociencia, que las personas Estilo IV, tienen mayor acceso a la función imaginativa que reside en nuestro cerebro. Ello explica, por qué estas personas piensan en “imágenes internas”. Ahora bien, dichas imágenes son visualizadas en forma dinámica; una se sucede a la otra y se combinan entre sí. Ello da lugar al desarrollo del proceso creativo, en donde se integran las imágenes mentales aportadas por la imaginación formando nuevas representaciones que fueron percibidas de ese modo por los sentidos externos. El pensamiento metafórico y visual es propio de estas personas que se destacan por la capacidad de integrar partes en función del todo que visualizan de un modo global. La intuición les permite inventar, descubrir, tener “chispas de ideas geniales” y experimentar a partir de ellas. Su capacidad para pensar en modelos abstractos, les permite alcanzar un mayor nivel de abstracción para hacer filosofía y “ver” más allá de lo concreto Probablemente se los ubique en situación de fracaso, si se les asignan tareas en las que las ideas deben ser controladas por los sentidos y deben “bajar de la proyección a la operación”. De ahí la importancia de dejar “fluir” a la persona en su área de mayor potencial.




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ESTILO DE ALERTA :: Tipos Generales (C. G. Jung)

Introversión / Extraversión Además de los cuatro Tipos Psicológicos descriptos, Jung identifica dos disposiciones de carácter el Introvertido y el Extravertido, a los que denomina tipos generales. Es la Cantidad de Energía que podemos recibir del medio ambiente dependiendo: del tipo de lugar (calles transitadas / campo) y del tipo de actividad que desarrollamos allí (data-entry / operador de call-centre de atención al cliente) y del tipo promedio predominante de personas con las cuales compartimos la jornada (introvertidos, alternados introvertidos /extravertidos o extravertidos totales). En una curva de Gauss. El Dr. Carl G. Jung nos enseña que una de las formas de desarrollo de las personas es mediante la energía que percibimos y recibimos del medio, combinado con nuestra energía interior natural, esto es lo que determina nuestro Estilo de Alerta innato. ‘...Primero describiré los dos tipos generales... introvertido y tipo extravertido.’

1

Se denomina Extravertido, a la persona que toma la energía desde el medio externo, no tendiendo a hacerlo de un modo natural del propio medio interno. ‘...todo el mundo conoce esas naturalezas cerradas, impenetrables,..., que contrastan de la manera más fuerte imaginable con aquellos otros caracteres abiertos, sociables a menudo alegres o al menos amables y accesibles, que se llevan bien con todos o que se pelean con todos, pero que, sin embargo, mantienen relaciones con los demás, influyen en ellos y se dejan influir por ellos. .... tendemos de modo natural a concebir tales diferencias ... como casos individuales ...se trata más bien de actitudes típicas mucho más generalizadas ...unas veces resulta más clara y otras más confusa, pero siempre es visible ... cultos, estratos sociales, países, etnias, sexos no diferencian estos tipos ....’

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Las tipologías son algo natural en cada uno, innato. No se adquieren por educación o influencias externas. Jung nos aclara que no serían estos tipos tan difundidos, si se tratase de una actitud elegida conscientemente. La disposición es innata, biológica no elegida. ‘En una misma familia un hijo es introvertido y el otro es extravertido.... Por tanto, la oposición de los tipos en cuanto fenómeno psicológico general, ha de tener de alguna manera unos precedentes biológicos.’

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‘.....cuando se trata de actitudes extremas y, por tanto, anormales,..... se les imponga a la fuerza una actitud relativamente homogénea, violentando su disposición individual, la cual quizás habría elegido otro tipo si no hubieran intervenido como factores trastornantes, unas influencias externas anormales.’ Es por esto que podemos percibir personas que buscan incasablemente, a lo largo de toda la jornada, los ambientes que proveen múltiples formas de energía. Sin esta carga de energía la persona puede empezar a sentirse adormecida o muy aburrida y con necesidad de hacer algo. Las personas con alta necesidad de energía externa proveniente del medio las llamamos EXTRAVERTIDAS (Ex).

1 C. G. Jung 2 pag.397- 621/2/3 C. G. Jung 3 pag. 398- párrafo 623/4 C .G. Jung pag. 400 párrafo 625 C. G. Jung


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En los extravertidos la necesidad de incorporación de ENERGIA externa es la más alta de todos los estilos. Estas personas buscan ambientes ruidosos, en los cuales todo el tiempo pasan cosas distintas, de las cuales tienen que estar pendientes y atentos. Extravertido (Ex) no es igual a extrovertido, que lo tomamos con un significado de persona muy comunicativa. Tampoco se parece a ser muy hablador o charlatán. Una persona Extravertida puede ser callada, pero no soporta los ambientes silenciosos o introvertidos en los cuales, desde su punto de vista, no pasa nada y se pone bastante inquieta. Necesita incorporar energía desde el entorno todo el tiempo: buscando multiplicidad de fuentes de energía. Por otro lado podemos agregar que las personas muy introvertidas cuando pasan una jornada completa de actividades extravertidas terminan agotadas, cansadísimas al final del día. En cambio, sus compañeros de tarea extravertidos al llegar a su casa invitan a su esposa a escuchar música a un lugar lleno de gente, y bullicioso. Ahora describiremos a quienes tienen, naturalmente, necesidad de energía alternada, introversión por momentos, extraversión en otras situaciones (Ex /In). Según los estudios realizados por el Dr. Eysenck (de los aportes de la década del cerebro 1990-2000, ver en: http://www.loc.gov/loc/brain/) estas personas son cerca de ¾ partes de la población. Carl G. Jung, escribe en el capítulo 4 de su libro Lo Inconsciente: “…Yo he designado este contraste típico con los nombres de disposición introvertida y extravertida. La primera tiene lugar cuando un ser normal, de carácter irresoluto, reflexivo, retraído, que no se entrega fácilmente, siente desvío ante los objetos, adopta siempre la defensiva y tiende a ocultarse detrás de una observación desconfiada. La segunda tiene lugar cuando un ser normal, de carácter comunicativo, aparentemente abierto y benévolo, que fácilmente se hace cargo de cualquier situación, traba rápidamente relaciones y se lanza despreocupado y confiado en situaciones desconocidas, desentendiéndose de posibles reparos. En el primer caso predomina a todas luces el sujeto; en el último, el objeto.” “…La índole reflexiva del introvertido impulsa a meditar siempre o recogerse siempre antes de obrar. Esto retrasa, naturalmente, su acción. Su miedo y su desconfianza ante los objetos le inducen a la vacilación, y así encuentra siempre dificultades al querer adaptarse al mundo exterior. Por el contrario, el extravertido mantiene una relación positiva con las cosas. Es por decirlo así, atraído por ellas le halagan las situaciones nuevas y desconocidas. Por averiguar algo desconocido salta en ello a pies juntos. Generalmente, obra primero y piensa después. Por eso su acción es rápida y no está sometida a objeciones y aplazamientos. Ambos tipos son, por lo tanto muy adecuados para una simbiosis o vida en común. El uno cuida de la reflexión y el otro de la iniciativa y la práctica.” “Pero cuando pensamos que ningún hombre es simplemente introvertido o simplemente extravertido, sino que cada uno tiene las dos posibilidades de complexión, aunque sólo una se desarrolle como función de adaptación, caeremos al punto en la sospecha de que en el introvertido la extraversión está como dormida, arrinconada o en estado embrionario y que, análogamente, en el extravertido la introversión lleva una existencia oscura. Y así sucede en efecto. El introvertido tiene de hecho también su complexión extravertida; pero le es inconsciente, porque la mirada de su conciencia se dirige constantemente al sujeto. Ve, sin duda, el objeto pero tiene de él representaciones desvaloradas, o, por lo menos, represivas, de suerte que se mantiene siempre lo más distante posible, como si el objeto fuera algo poderoso y peligroso.”

http://www.loc.gov/loc/brain/


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ESTILOS DE PENSAMIENTO

o FUNDAMENTACIÓN DESDE LA NEUROCIENCIA La psicología de tipos postulada por Jung en 1921, es absolutamente congruente con lo descubierto a partir de la década del 90, sobre la neuroquímica del cerebro y la especialización funcional de la corteza cerebral. Desde la fisiología se respalda el Modelo que Jung postula desde la psicología y el psicoanálisis. Por su parte, en las últimas décadas, Hans Eysenck desde la fisiología, realiza importantes observaciones con respecto a la extraversión y la introversión. Explica desde la neuroquímica la orientación a una u otra. Los avances en el conocimiento de la estructura del cerebro a ofrecido a partir de la década del 90, una más sólida explicación de por qué, según Jung, “cualquiera sea el talento natural de un individuo, su mayor debilidad estará ubicada en la función opuesta dentro de dicho par”. Equivalente a los opuestos geográficos de las redes especializadas en el cerebro. Se ha descubierto que el cerebro humano no posee en la corteza conexiones en diagonal, ya que el cuerpo calloso conecta hemisferio derecho e izquierdo pero no hay conexiones en áreas ubicadas en diagonalidad. Esto impide el desplazamiento fluido de la energía neuroquímica. Expresado en términos Junguianos, es mucho más difícil pasar de la Intuición (Estilo IV – Lóbulo frontal derecho del cerebro) a la Sensación (Estilo II – Región posterior Izquierda), o del Pensamiento (Estilo I – Lóbulo Frontal Izquierdo) al Sentimiento (Región posterior Derecha). También desde la neuropsicología, pueden explicarse las causas de la Adaptación del tipo que analizó Jung. Se ha identificado que el área natural o de mayor potencial, requiere 100 veces menos consumo de oxígeno que la ubicada en diagonal a ella. Los Tipos Psicológicos, constituyen una actitud natural; poseen fundamento fisiológico hacia una determinada manera de ser o razonar, denominada preferencia. La que se desprende de la combinación y distribución de los neuro-transmisores en las redes neurales de la corteza cerebral. Por otro lado, el nivel de Extraversión y de Introversión de las personas, está condicionado por la necesidad de estímulos externos, que responde al nivel fisiológico de Alerta natural determinado por la “noreprinefina”. Las investigaciones y descubrimientos del Dr Roger Sperry, han sido fundamentales para la explicación del modelo Junguiano desde la Neurociencia. Su trabajo sobre el "Cerebro Dividido" arrojó luz sobre las funciones cerebrales. Sperry describió la especialización de cada hemisferio de manera que el izquierdo, generalmente el lado dominante, está implicado en el razonamiento, la lengua, la escritura y la lectura, mientras que el hemisferio derecho, en general menos dominante, está implicado más en procesos no verbales, tales como arte, música y comportamiento creativo. Para llevar a cabo sus investigaciones, utilizó quimeras. Además de un animal fabuloso, la quimera es una imagen compuesta por dos mitades diferentes. Sperry eligió como sujetos de investigación a pacientes que, por diversas causas, tienen desconectados ambos hemisferios, es decir, han sido callosotomizados.


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Puestas estas personas delante de una quimera -por ejemplo, un "rostro" formado por dos mitades de rostros diferentes- se mostraban incapaces de notar el artificio. Le pedía al paciente que diera una respuesta verbal acerca de lo que veía; se sabe que las funciones del lenguaje están localizadas en el hemisferio izquierdo; pues bien, el paciente hablaba y decía que veía la mitad de la imagen que correspondía a ese hemisferio. Luego, se le pedía que agarrara con la mano izquierda (que está comandada por el hemisferio derecho) una copia del objeto que veía y que tenía a su disposición entre muchas otras imágenes, sobre una mesa delante suyo; entonces, el paciente elegía la copia de la imagen que correspondía a su hemisferio derecho. Su trabajo señalando al cuerpo calloso como "puente" entre ambos hemisferios cerebrales y las implicancias en el estudio y tratamiento de la epilepsia y otras enfermedades mentales le valieron el Premio Nobel de Medicina y Fisiología en 1981.


MODELO TEÓRICO de SCHEIN

ANCLAS DE CARRERA Edgard Schein ha realizado importantes aportes a la psicología laboral que han ayudado a comprender la compleja relación que existe entre el hombre y el trabajo. Dentro de estos aportes se destaca el concepto de ancla de carrera, el cual permite identificar y comprender aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo orientan hacia una determinada trayectoria que sea acorde a las preferencias y valores propios de esa persona. Las anclas de carrera son la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras áreas. Schein sostiene que “El ancla está sustentada en la propia experiencia laboral y/o en la necesidad de la persona de desarrollarse profesionalmente en esa línea de acción”. Poder integrar su orientación de carrera a sus valores y estilo mental, le permitirá lograr alinear estos aspectos y alcanzar la efectividad personal y profesional. Las anclas que pueden orientar el trabajo y definir los roles de una persona dentro de una organización pueden ser:

Competencia Técnica/Funcional – TF (especialización en su área de interés)

Las personas realizan elecciones y toman decisiones acerca de su carrera en base a los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que desempeñan, independientemente de cual sea esta labor.

La imagen auto-percibida de este grupo está ligada a un sentimiento de competencia en el área particular de especialización en que se encuentran, desarrollando una identidad alrededor del contenido de su labor, los aspectos técnicos o funcionales en las cuales tienen éxito; al mismo tiempo que mejoran sus habilidades en estas áreas. Estas personas no están interesadas en la gerencia general, aunque se encuentran motivadas a aceptar responsabilidades gerenciales dentro de su sector técnico o funcional de competencia. Su mayor deseo es ser especialistas en su área en lo suyo. El crecimiento principal, como en el trabajo de la artesanía, es aumentar la habilidad en el área de la especialidad. El éxito está determinado por la retroinformación de que son expertos. A pesar de que la mayoría de las carreras; no todas, comienzan por la especialización; sólo algunas personas encuentran la recompensa intrínseca necesaria para desarrollar un ancla de carrera alrededor de su especialidad.


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Competencia de Dirección General – DG

Las personas en este segundo grupo tienen su meta final en la gerencia per se.

A lo largo de sus carreras descubren que les interesa la gerencia general, que poseen el rango de competencia requerido para ser un gerente general, y que a su vez poseen la ambición de ascender hasta niveles organizacionales donde serán responsables por las principales decisiones y políticas; y donde su propio esfuerzo marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los puestos técnicos son considerados, muchas veces, etapas intermedias, pasos, en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven la necesidad de tornarse competentes en una o varias áreas funcionales, pero no sentirse capturado definitivamente por ninguna de ellas. Su capacidad sería el resultado de la combinación de tres áreas más generales: Competencia Analítica: Identificar, analizar y resolver el problema bajo condiciones de información incompleta y de incertidumbre. Competencia Interpersonal: Influir, supervisar, guiar, conducir y controlar personas en todos los niveles de la organización hacia el logro efectivo de las metas organizacionales. Competencia Emocional: Ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales; en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas. Asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergüenza.

Autonomía / Independencia – A/I

Estas personas, sin importar cuál sea el trabajo que desempeñan, poseen una necesidad de situaciones de trabajo que les permitan la mayor libertad posible en término de reglas, procedimientos, horarios y otras normas que invariablemente aparecen en cualquier organización.

Estas personas prefieren desarrollar proyectos independientes al sentir que su vida privada se ve restringida por la vida organizacional debido a sus limitaciones o condicionamientos.

La influencia del ancla de autonomía no significa que las personas no poseen sentimientos de seguridad o satisfacción en una tarea funcional o técnica. Sin embargo, ante una instancia de decisión, prefieren evitar los condicionamientos de pertenecer a una organización antes de renunciar a la administración de su tiempo o su manera de hacer las cosas.

El ancla de la autonomía somete al individuo a la disyuntiva entre los altos ingresos y el status contra la libertad de su ritmo y hábitos.

En muchos aspectos es posible ligar a la autonomía con la creatividad, dado que los espíritus emprendedores también alcanzan autonomía conforme van obteniendo éxito en su desempeño. De todas formas cabe destacar que los buscadores de autonomía encuentran su necesidad principal en trabajar de acuerdo a su propio estilo, programas, ritmo y hábitos más que en la necesidad de crear o formar algo.

Dentro de las organizaciones estas personas suelen situarse en puestos donde la autonomía es relativamente posible tales como investigación y desarrollo, ventas, estudio de mercado, procesamiento de datos o análisis financiero.


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Seguridad / Estabilidad – SE

Estas personas organizan sus carreras para sentir seguridad y estabilidad en sus trabajos, hacer predecibles eventos futuros y sustentarse en el conocimiento que hayan logrado.

Las personas con un ancla de seguridad / estabilidad buscan un trabajo que les asegure un ingreso fijo y un futuro estable; que cuente con buenos programas de retiro, prestaciones, beneficios, etc. Suelen encontrar satisfacción al identificarse con la empresa a pesar de no ocupar un cargo jerárquico o puestos claves.

A cambio de esta seguridad y estabilidad estas personas están dispuestas a dejar la administración de sus carreras en manos de sus jefes y de aceptar órdenes acerca de cómo realizar su propio trabajo.

Los más talentosos alcanzan altos niveles en las organizaciones, áreas staff o gerencias funcionales, pero prefieren aquellos trabajos que se mantienen constantes y con un desempeño predecible. Es decir, intentan evitar cualquier riesgo posible.

La necesidad de seguridad se puede manifestar de diversas maneras: Por un lado, una persona puede cambiar frecuentemente de empresa pero siempre en la misma área geográfica; otras veces puede continuar con el trabajo de sus antepasados.

Schein distingue dos tipos de orientación hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside en la membresía estable en una organización dada. Para otros puede estar basado en un hecho geográfico y está asociado a la imagen de echar raíces, estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.

Creatividad del Emprendedor – CE

Este ancla de carrera es representativa de los emprendedores. Las necesidades predominantes en personas ancladas en la creatividad empresarial están relacionadas con formar o crear algo que sea enteramente su producto. Poseen una necesidad de crear nuevos negocios desarrollando nuevos productos o servicios.

La mayor fuerza impulsora está relacionada con la necesidad de inventar, desarrollar o formar algo por su cuenta.

Si estas personas no son exitosas en sus negocios, volcarán sus energías en un hobbie o en actividades no productivas. Otro problema que se les puede plantear es la definición de su propio rol si el emprendimiento adquiere una dimensión que le demande un rol directivo. La fuerza de la creatividad puede atentar contra las demandas de políticas, procedimientos y rutina que una organización requiere al madurar; pasado el start-up (inicio de actividad). En este caso, el ancla de creatividad empresarial se enfrentará al ancla de dirección general. Son muchos los casos en los que los emprendedores dieron un paso al costado una vez que la organización les demandó ejercicios de competencias directivas que le impedían al mismo tiempo continuar con su espíritu innovador.

Es importante distinguir este ancla de carrera de la de autonomía / independencia. Muchas personas quieren llevar adelante un negocio independiente por necesidad de autonomía. Lo que diferencia a los empresarios es ser consecuentes en la generación de negocios.


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Servicio / Dedicación a una causa – SD

La persona busca realizar trabajos que generen algo valioso para las demás personas y para el mundo en que vive.

Estas personas están más orientadas por sus valores aplicando en lo posible sus talentos o áreas de competencia. Las decisiones relacionadas con sus carreras están destinadas a mejorar el mundo de alguna manera. Aquellos que se encuentran en empleos de ayuda tales como medicina, enfermería, trabajo social y enseñanza académica son ejemplos típicos de este ancla de carrera. Sin embargo, la dedicación a una causa también caracteriza claramente a la administración de empresas y a las carreras organizacionales. Algunos ejemplos incluyen a los especialistas en Recursos Humanos, a los abogados laboralistas armonizadores de relaciones trabajadores / empresa y los investigadores científicos que desarrollan una nueva droga. Valores tales como el trabajo en equipo, servicio al cliente y ayuda a la personas pueden ser fuertes anclas en las carreras de estas personas.

Desafío Puro – DP

Algunas personas anclan sus carreras en la percepción de que pueden conquistar casi todo y a todos. Estas personas encuentran el éxito al sobreponerse a los obstáculos, al resolver problemas que parecen imposibles o vencer adversarios. A medida que progresan buscan desafíos mayores. Esto se plasma en la búsqueda de empleos cada vez más desafiantes. Estas personas no poseen un ancla técnica / funcional ya que no parece interesarles el área donde se produce la dificultad.

Por otro lado, el desafío puede interpretarse en términos interpersonales y competitivos.

El área de trabajo, el tipo de organización, el sistema de pago, el tipo de sistema de promoción, y todas las formas de reconocimiento están subordinadas a las oportunidades de autoevaluación constante. Sin la posibilidad de autoevaluación la persona tiende a la irritabilidad y al aburrimiento. Estas personas expresan la importancia de la diversidad en sus carreras. Muchos pueden estar motivados hacia la gerencia general por la variedad e intensidad de desafíos que brindan las situaciones empresariales.

Estilo de Vida – EV

Este ancla de carrera no corresponde a una necesidad de balance entre la vida personal y profesional como suele pensarse; sino que corresponde en mayor medida a una forma de integrar las necesidades del individuo, la familia y la carrera.

Estas personas buscan primordialmente flexibilidad. Se diferencia del ancla de autonomía / independencia ya que están dispuestos a trabajar en organizaciones cuando les brinden las opciones correctas en el momento justo. Estas opciones podrían incluir las de viajar únicamente cuando la familia lo permita, licencias por maternidad o paternidad, días sabáticos, horario de trabajo flexible, etc.

Estas personas prestan mayor atención a la actitud organizacional más que a un programa específico; una actitud que refleje respeto por las personas y las asuntos familiares y que permita la posibilidad de renegociación del contrato psicológico.

Un aspecto específico del ancla de carrera de estilo de vida corresponde a la resistencia a desplazamientos geográficos. Si esta tendencia continúa puede tener una importante influencia en el planeamiento de carrera.



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Conclusiones: Después de mucho estudiar, preguntar, preguntarme, sospechar y comprobar o no comprobar, recorrer, hacer miles de sesiones de coaching de autoconocimiento y desarrollo de personas, hacer miles de entrevistas y assessments de selección de personas, conducir equipos de identificación y desarrollo del potencial, trabajar con cientos de equipos directivos y su desarrollo, puedo decir varias conclusiones que son el producto del trabajo de campo: Usted posee un potencial una grandeza que lo hace ser una persona casi única e irrepetible en este planeta que compartimos. No importa de dónde viene ni cuánto estudió. Si Usted desconoce su potencial y sus talentos es seguramente por una o varias de distintas causas. Las más comunes son que: .Le faltó el estímulo, el contacto con los disparadores de su potencial… .La paso tan mal que todavía no tuvo tiempo de saber quién es? .Se encuentra cumpliendo algún mandato social o parental o… .Está muy distraído con el éxito actual que es bueno y aprobado por el entorno… .Le dijeron que era una piedra, tonto o menos creativo y lo creyó… .Simplemente ocurrió! Ninguna persona realiza esta tarea por Usted. Es indelegable y le produce cierto temor… Sus valores, los estilos de alerta y pensamiento como las historias laborales y personales, las emociones el stress y los sistemas a los que pertenecemos, la madurez, son los cimientos del Potencial y su futuro desarrollo. Ser sustentable con usted mismo es conocerse, explorar, a veces hacer algunos o muchos cambios, y así ser un ejemplo de vida. Esto es salud. Cuando Usted se contacte con su Potencial guiado por Talentum, se dará cuenta instantáneamente! Será inevitable. El fluir con las tareas es el principal indicador de que Usted está en lo correcto, encontró su Potencial. La vida es una camino espiralado de aprendizajes y hechos, emociones y cambios, historia, presente y futuro. Su potencial puede variar de dirección con las distintas etapas vitales. Darle la bienvenida a esos cambios es darle la bienvenida a la salud y a la sustentabilidad personal. Siendo sustentable con Usted mismo se volverá sustentable con todo su entorno. Comprenderá que todos tenemos una grandeza un papel en este gran sistema que debemos desarrollar para generar un futuro mejor para nosotros y para todas las generaciones por venir! Lo invito a explorar, a encontrarse, a ser Usted mismo!

http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/03/potencial-de-sustentabilidad.html



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Cuál es el índice del libro?

INTRODUCCION: Desafíos de identificar el Potencial

Parte I: Motivación y Valores Capítulo 1 Motivación: Estructura de Valores Capítulo 2 Comprendiendo cada valor Valores Compartidos Valores management y liderazgo

Parte II: Talentos Naturales Innatos y Estilos

Capítulo 5 Talento natural: estilos de alerta y pensamiento innatos Capítulo 6 Neurobiología de los Estilos de Pensamiento Capítulo 7 Descubrir el talento natural Competencias: es efectivo y desea incorporar…

Parte III: Las emociones a lo largo de su vida Capítulo 8 Las emociones en la vida: emociones y stress Capítulo 9 El mensaje de las emociones Capítulo 10 Salud organizacional

Parte IV: El Potencial, Descubrirlo, Mapas de Potencial Capítulo 11 Detección de potencial: alineación del talento Mapas de posiciones laborales vs. Mapas de potencial individual

Parte V: Conclusión, Tablas, Bibliografía y Apéndices Modelo de Identificación de Potencial y Desarrollo

INTRODUCCION%20IDENTIFICACION%20ALTOS%20POTENCIALES.doc


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Principales Fuentes Aplicaciones Campos de Intervención Tipos de Informes al modelo

Talentum by Projectoneto ®

Contáctanos: Arenales 1631 piso 1 - Buenos Aires - C1061AAS – Argentina

Phone: +54911-5515-8080 Videos: http://youtu.be/u1mCK4819FE Blog: http://crisoneto.blogspot.com/

http://youtu.be/u1mCK4819FE


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Principales Aplicaciones Campos de Intervención Tipos de Informes del modelo TALENTUM ha sido desarrollado para diseñar, fundamentar y apalancar las políticas y procesos de Recursos Humanos orientadas a la identificación, selección y desarrollo del Talento de las Personas, Equipos, Puestos, Unidades de Negocio y la Organización en su totalidad, facilitando procesos en distintos usos y ejes de trabajo: Personas:

• Identificación y Desarrollo del potencial de las personas en: selección de personas para un puesto y en el desarrollo para un puesto, equipo, área, unidad, organización

• Desarrollo del liderazgo individual y del equipo • Autoconocimiento, Autodesarrollo y Autodeterminación: Liderazgo Resiliente • Identificación y Ajuste Persona-Puesto-Área-Organización-Cultura • Identificación y Formación del Pool de Talentos • Desarrollo de la estrategia para la mejora de la performance de las personas • Desarrollo y Diseño de Carreras Laborales • Coaching & Mentoring Ejecutivo • Coaching Ontológico • Management Assessment: Identificación del potencial ejecutivo intra-organizacional • Management Assessment: en procesos de Head Hunting • Reclutamiento y Selección de Personal • Assessment Centre • Entrevistas y evaluaciones por competencias • Job posting intra organización • Desarrollo de la autoestima laboral y el compromiso • Adaptación al cambio Afrontar situaciones difíciles desde las fortalezas

Equipos:

• Identificación del potencial del equipo y sus oportunidades de mejora • Team-Building: potencial y construcción del equipo de trabajo • Equipos efectivos y su estrategia del equipo adecuado a los objetivos propuestos • Análisis y Diseño de Puestos Laborales por Equipos • Procesos de Cambio en la Organización y su impacto en el Equipo • Desarrollo de Equipos • Desarrollo de las Competencias de Equipos de Alto Desempeño

Puestos y Competencias:

• Informes por competencias puesto y persona comparadas • Diseño a cerebro integral de Descripciones Laborales basadas en Competencias • Diseño e implementación de sistemas de Gestión por Competencias • Desarrollo de un sistema de evaluaciones basado en competencias y perfiles • Evaluación de competencias, identificación de brecha y apalancamiento de planes de

acción • Acompañamiento de la gestión del desempeño y la evaluación 360

Otros

• Metodología para el proceso de Enseñanza y Aprendizaje • Management del Stress • Liderazgo Resiliente • Management de la Diversidad • Cultura organizacional


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APLICACIONES PRÁCTICAS E INFORMES DE TALENTUM En esta sección veremos las aplicaciones prácticas del modelo y sus formas de presentación

Tipos de informes Talentum

Informe para la Empresa y Para Selección de Personal

Informe Ejecutivo para Jefes

Informe por Competencias del Puesto

Informe Puesto-Persona por Competencias

Informe Personal Confidencial

Mapa de Equipo: Valores del Equipo, Alerta del Equipo, Estilos de Pensamiento del

Equipo, Stress y Resiliencia del Equipo

Mapa de la Organización y de las UNs

Principales Fuentes: - Spranger, Eduard Types of Men, Ed. Max Niemeyer Verleg - Jung, C.G. Tipos Psicológicos; - Jung, Carl, Lo Inconciente; - Csikszentmihalyi, Mihaly , Fluir - Holmes, T y Rahe, R, Escala de estrés - Hellinger, Bert, Reconocer lo que es, Ed. Alma Lepik - Hellinger, Bert, Felicidad Dual, Ed. Herder - Maslow, Abraham, El hombre autorrealizado - Maslow, Abraham, El management según Maslow - Schein, Edgar H, Career Anchors

En internet:

Braindecade http://www.loc.gov/loc/brain/ Handedness and brain http://handedness.org/index.html Roger Sperry http://www.nobel.se/medicine/laureates/1981/sperry-autobio.html Yale Uni. proyecto Neurona http://howstuffworks.com/framed.htm? Parent=brain.htm&url=http://www.neuron.yale.edu/

http://www.loc.gov/loc/brain/

http://handedness.org/index.html

http://www.nobel.se/medicine/laureates/1981/sperry-autobio.html

http://howstuffworks.com/framed.htm


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Aplicaciones de Talentum

AMBITOS de Aplicación

Individual Laboral Educativo

Desarrollo de las personas:

1a. individual, Administración de Talentum para:

detección del potencial, detección del potencial para que, identificación del estilo de liderazgo, motivación de las personas según sus valores dominantes, nivel de alineación entre estructura de valores, orientación laboral y estilos de

pensamiento planeamiento de carrera Perfiles de autoconocimiento, autodesarrollo y autodeterminación resiliente Coaching Mentoring Tutoring Counseling

1b. equipos de trabajo

Administración de Talentum para: procesamiento de los perfiles individuales generación de mapas de equipos alineación del equipo detección de fortalezas y debilidades para desarrollo generación del mapa de equipo efectivo para lograr el éxito del área orientación en la búsqueda de nuevos integrantes complementarios

1c. organizacional

Administración de Talentum para: procesamiento de los perfiles individuales detección de competencias organizacionales y de área pro forma de puestos clave generación de mapas de equipos directivos y de gerencia proyección de cuadros de reemplazo alineación de la Visión, Misión, Valores Organizacionales

Evaluación de potencial Implementación de Talentum en integración con las siguientes herramientas:

liderazgo organizacional: competencias de liderazgo alineación Talentum - evaluación de desempeño – INFORME 360º entrevistas centradas en competencias assessment center evaluaciones psicológicas, test psicométricos, proyectivos para detección de potencial de

desarrollo Coaching & Mentoring Individual, de Equipos y Organizacional

Aplicación de Talentum , en procesos de coaching para: orientación vocacional y profesional desarrollo del liderazgo y la resiliencia desarrollo de carrera outplacement


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desarrollo profesional desarrollo personal y de las relaciones sistémicas desarrollo de habilidades de trabajo en equipo confiar, delegar, facultar, desarrollo de equipos de alto desempeño

Reclutamiento y Selección de Personal

administración de TALENTUM descripción del puesto y definición del perfil por competencias Informe alineación puesto – persona TALENTUM

Capacitación asociada a TALENTUM Autoconocimiento para el desarrollo personal y de carrera Equipos Liderazgo Comunicación Estilos de Aprendizaje

TALENTUM: QUÉ IDENTIFICA Y PARA QUÉ LO USAMOS Autoconocimiento Diagnóstico de Capital Intelectual Con Talentum trabajamos en pos de la identificación y desarrollo del potencial de las personas, desde el autoconocimiento, la autoreflexión y el autodesarrollo:

Nuestra perspectiva propone que todos tenemos un potencial para y todos tenemos un estilo personal para desarrollar y ejercer. Así nos proponemos identificar los talentos por medio de un cuestionario auto-administrado que provee información muy valiosa para identificar con precisión:

o Su Sistema de Alerta Natural: Introversión vs. Extraversión o La Escala de Valores: que muestra como se ha formado en su vida, hasta hoy, el camino

crítico de sus decisiones o El Estilo de Pensamiento: las herramientas que naturalmente posee para desarrollar

competencias en forma exitosa o Las Anclas de Carrera (sólo en los casos de personas que poseen experiencia laboral y ya

las han desarrollado) un probable camino laboral o Aquellos comportamientos y competencias aprendidas, que alejan a la persona de su

estilo natural de ser, de sus preferencias naturales y algunas de sus causas o El impacto ejercido en su inteligencia emocional, por todos estos elementos combinados

entre sí, más las situaciones estresantes internas o externas o El impacto de su sistema, aquel en el que ha nacido y se desarrolla día a día o El ESTILO DE LIDERAZGO basado en sus motivaciones y fortalezas

Reconocer la necesidad y existencia de la Misión Personal y las Competencias Personales Reconocer la importancia del auto-conocimiento como condición para el desarrollo individual Identificar el potencial de liderazgo para… Identificar su estilo y competencias que permitan lograr un alto nivel de efectividad para la

elección profesional - vocacional


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Validación cuantitativa de la herramienta Talentum: Estilos y Valores

La validación del los instrumentos Talentum Estilos y Talentum Valores, consiste precisamente en un análisis descriptivo de los datos muestrales a partir de la exhaustiva medición cuantitativa de cada pregunta por sí misma. En esta instancia, se optó por basar dicha validación en una distribución de frecuencias que permite obtener una clasificación porcentual de las diversas categorías como así también una presentación visual en forma de gráfica de barras.

En rigor, la lectura metodológica que se hizo de los cuestionarios consistió en analizar cada pregunta a través de sus respectivas categorías de respuesta, para observar de qué manera el instrumento Rprovocaba la adhesión o el rechazo identificatorios en cada entrevistado. Asimismo, el propósito se situó en la evaluación de la discriminación electiva que provocaba o no, es decir, si la oferta de categorías de respuesta le permitía a la población entrevistada polarizar hacia unos valores u otros, hacia unos estilos de personalidad u otros. La eficacia metodológica del cuestionario, radica precisamente en provocar polarizaciones entre los valores positivos o negativos (+/-) evitándose las respuestas neutrales que no reportan los datos buscados.

Vale decir en este sentido, que casi la totalidad de las preguntas del cuestionario polarizan hacia una y otra tendencia (+/-) dándole alta fiabilidad a la medición-clasificación de estilos y valores que se

propone.


31

Aportes de Científicos e Investigadores al modelo

Talentum by Projectoneto ®

Contáctanos: Arenales 1631 piso 1 - Buenos Aires - C1061AAS – Argentina

Phone: +54911-5515-8080 Videos: http://youtu.be/u1mCK4819FE Blog: http://crisoneto.blogspot.com/


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TALENTUM FUENTES AUTORES Y APORTES AL MODELO TALENTUM

APORTES de algunos de los investigadores y autores más destacados de los últimos 100 años que han sido la fuente del

modelo TALENTUM en sus distintas facetas de estudio del Potencial de las Personas. Identifica Potencial

I. VALORES SPRANGER, E.; SMITH, MAURY; KIRSCHEMBAUM, E; LEWIS, H.; ROKEACH, M.; HELLINGER B.; RATHS, HARMIN & SIMON: Aportan al modelo conceptualizado: TLNT

Identifica la ESCALA DE VALORES personales SI EN 8-10 FAMILIAS (E Spranger, 1928)

Determina como opera la escala de valores personales bajo situaciones de alta presión SI (E Spranger, C. Oneto)

Identifica MAPA DE VALORES DE: PERSONAS, EQUIPOS, UN. DE NEGOCIOS, ORGANIZACIONES SI (E Spranger, C. Oneto)

Es Válido y Útil como un parámetro de CULTURA ORGANIZACIONAL SI (E Spranger, C. Oneto)

Identifica la evolución de nuestros valores y relaciona con estilos a lo largo de nuestra vida SI (E Spranger, C. Oneto)

Permite trabajar liderazgo, potencial y motivación SI (E Spranger, C. Oneto)

Permite alinear Valores y Estilos de Pensamiento y Alerta SI (C. Oneto)

Analiza el árbol de las motivaciones en el proceso de toma de decisiones SI (E Spranger, C. Oneto)

Ayuda a entender los valores familiares y las lealtades SI (B. Hellinger)

Abre el espacio para la redacción de la misión personal del equipo, de la organización SI (C. Oneto)

Aporta elementos para el concepto de Fluir en la tarea SI (M. Csikszentmihalyi)

Permite describir los puestos de trabajo, darles el sentido, basados en Valores SI (C. Oneto)

II ESTILOS DE PENSAMIENTO Y ALERTA JUNG, CARL G.; PRIBRAM K.; HAIER R.; EYSENCK H.; MASLOW A.; .; COVEY S.; HOLMES Y RAHE; CSIKSZENTMIHALYI, M; ADLER; LEHMAN K.; HELLINGER B.: Aportan al modelo conceptualizado desde LA NEUROCIENCIA, LA PSIQUIATRÍA, LA PSICOLOGÍA TLNT

4 TIPOS Psicológicos. Funciones Básicas Si (C. G. Jung, 1930 - K. Pribram, 1982)

1 Función Principal o Preferida Si (C. G. Jung 1930 - K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 )

1 Debilidad natural Si (C. G. Jung 1930 - K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 )

2 Funciones auxiliares y funciones no utilizadas Si (C. G. Jung, 1930)


33

Extraversión - Introversión – Balanceado Si (C. G. Jung 1930 - H. Eysenck , Z. Petrie 1981 )

CANTIDAD DE TIPOLOGÍAS, ESTILOS O FUNCIONES POSIBLES QUE IDENTIFICA: 4 estilos x 5 disposiciones Extrav-Introv x 8 primeros

valores es = 160 - valores en su combinatoria de 8 de a 2 primeros en la escala da 36 = 720 (160) (720) (C. Oneto)

Adaptación de Tipos Si (C. G. Jung, 1930)

Indicadores de Adaptación Si (Adler, K. Lehman, B. Hellinger)

Distingue sentimiento de emoción; sentires interiores Si (H. Maturana)

Estado emocional Si (S. Bloch; A. Lowen)

Indicadores de Stress Si (Holmes Y Rahe)

El concepto de experiencia cumbre - FLUIR Si (A. Maslow, 1968 – M. Csikszentmihalyi, 1988)

Detecta indicadores de POTENCIAL DE DESARROLLO Si (C. Oneto)

Detecta indicadores de POTENCIAL PARA QUE Si (C. Oneto)

Indicadores de Efectividad Si (S. Covey, 1988)

Estrategias para DESARROLLO DE CARRERA Si (C. Oneto)

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS LABORALES Si (C. Oneto)

Plantea Plan de Desarrollo Personal Si (C. Oneto)

DESCUBRE LOS MODOS POSTERGADOS Si (C. G. Jung, 1930)

Identifica ESTILOS DE APRENDIZAJE Y DE COMUNICACION EFECTIVOS Si (C. G. Jung, 1930)

Relaciona ESTILO C/ ESCALA DE VALORES y ANCLAS CARRERA Si (C. Oneto)

Relaciona Preferencias con Talento Si (C. Oneto)

Relaciona Preferencias con Competencias, Compara e Informa Si (C. Oneto)

CARDINALI D.; DAMASIO A.; SPRANGER E.; SPERRY R.; EDWARDS B.; BUZAN T.; ORNSTEIN R. TLNT DESDE LA NEUROCIENCIA 4 ESTILOS DE PENSAMIENTO – PRIBRAM Si (R. Sperry 1980 - K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 )

Preferencia natural – HAIER Si (K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 )

Extraversión – Introversión EYSENCK Si (H. Eysenck 1981, Z. Petrie)

Estado Emocional - Emociones - Sentimientos - Memoria: distinciones BRUSCO Si (S. Bloch - L. I. Brusco - D. Cardinali)

ADAPTACIÓN DE ESTILO NATURAL – HAIER Si (R. Haier)

Costos en la SALUD de la ADAPTACIÓN PROLONGADA: HAIER - JUNG AUMENTO DE LA INTROVERSIÓN Si (R. Haier)


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CUESTIONARIO Conocido como: TALENTUM o T INDEX o TLNT

Validación Si

Credibilidad Si

Informe personal

6/8 Pág. Más 24 páginas de información Teórica más 48 páginas de actividades de desarrollo del potencial en dos niveles

Informe Ejecutivo 1 / 2 pag

Informe para presentar a la Empresa 1 / 3 pag

Requiere Diagnóstico Individual confeccionado por Certificados T INDEX Senior Si

Libros y materiales para sustento científico y desarrollo de carreras Libro Tipos Psicológicos de C.G. Jung; Talentum C. Oneto, no publicado

Valora Agregado En Lo Laboral Si

Valor Agregado En Lo Personal Si

Guías de: Desarrollo Personal, Desarrollo de Carrera y Desarrollo de Competencias Si

Material e Informes para Consultoría asociada a la herramienta MAPA EQUIPO Es uno de los informes más solicitado por jefes y por las áreas de HR

MAPA EMPRESA Es uno de los informes más solicitado por jefes y por las áreas de HR

Proforma de Puestos basado en T INDEX Si

Informe de Confrontación: Puesto Persona

Es uno de los informes más solicitado por jefes y por las áreas de HR

Proforma de Competencias y Comportamientos Si

Informe de Confrontación: Competencias - Persona Es uno de los informes más solicitado por jefes y por las áreas de HR

Diseño Basado en Competencias y Comportamientos a la medida de la organización Si


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Fuentes Bibliográficas: - Oneto, Cristina, Talentum: mapa de potencial humano, 2002

Estructura de Valores: - Spranger, Eduard Types of Men, Ed. Max Niemeyer Verleg - Spranger, Eduard Cultura y Educación, Colección Austral, Espasa – Calpe - Spranger, Eduard, Formas de Vida - Smith, Maury, Value Clarification, Ed University Associates - Kirschenbaum, Ed. D., “Advanced Value Clarification”, Ed University Associates - Hunther, Lewis, A Question of Values, Ed. Harper & Row - Rokeach, “The Nature of Human Values”, Ed. The Tree Press - Raths, M. Harmin, S. B. Simon, Values and Teaching Estilo de Pensamiento y Alerta: siguientes investigaciones fisiológicas y del comportamiento humano:

- Jung, C.G. Tipos Psicológicos; - Jung, Carl, Lo Inconciente; - Cardinali, Daniel, Manual de Neurofisiología; - Damasio, Antonio, Sentir lo que Sucede; - Ornstein, Robert and Thompson, Richard, The Amazing Brain; - Ryback, David, EQ trabaje con su Inteligencia Emocional; - Hafen, B.Q., Karren, K.J., Frandsen, Smith, N.L., “Mind / Body, Health”: The Effects of Attitudes Emotions and Relationships; - Jaworsky, Joseph, Sincronicidad - Roger W. Sperry (Nobel Prize), “Bridging Science and Values – A unifying view of Mind and Brain” American Psychologist, 32 nro 4 (April

1977): 237-245; - Richard Haier, Cortical Glucose metabolic rate correlates of abstract reasoning and attention studied with positron emission tomography.

Depot de Psiquiatría y Conducta Humana, Universidad de California, Irvine, Enero 1988; - Eysenck Hans, A Model of Personality - Michael S. Gazzaniga, One Brain two Minds, American scientist May- June 1972 - Henry Mintzberg, Planning on the left side and managing on the Right Harvard Business Review, July 1976, pp 49-58 - Betty Edwards, Nuevo Aprender a Dibujar con el lado Derecho del Cerebro, - Tony Buzan, El Libro de los Mapas Mentales: cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente - Deepack Chopra, Cuerpo sin Años Mente sin Tiempo - Oliver Sacks, El hombre que confundió a su mujer con un Sombrero - Covey, Stephen, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva


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Más Fuentes Bibliográficas - Blair, Justice Who gets sick: How Beliefs, Moods and Thoughts affects your health - Buzan, Tony, El Libro de los Mapas Mentales: cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente - Csikszentmihalyi, Mihaly, Fluir en los Negocios - Csikszentmihalyi, Mihaly , Fluir - Holmes, T y Rahe, R, Escala de estrés - Hellinger, Bert, Reconocer lo que es, Ed. Alma Lepik - Hellinger, Bert, Felicidad Dual, Ed. Herder - Jaworsky, Joseph, Sincronicidad - Maslow, Abraham, El hombre autorrealizado - Maslow, Abraham, El management según Maslow - Mintzberg, Henry, Planning on the left side and managing on the Right Harvard Business Review, July 1976, pp 49-58 - Ornstein, Robert and Thompson, Richard, The Amazing Brain; - Pribram, Karl, Brain Mechanism in Music

- Pribram, Karl, Brain Systems and Cognitive Learning Processes, Animal Cognition - Pribram, Karl, Brain and Perception: Holonomy and Structure in Figural Processing - Ritt, Jr., “Understanding yourself and then others”, Ed. People Concepts

- Rogers, Toward a modern approach to Values: the valuing process in the mature person, Journal of abnormal and social psychology, 1964, vol 68, nro 2, 160-167. Copyright 1964 by the American Psychological Association

- Schein, Edgar H, Career Anchors (discovering your real values) OTRAS FUENTES PARA EL TEMA VALORES Y AXIOLOGÍA 1. ALLPORT, VERNON y LINDZEY (1972) El estudios de los Valores. México: El Manual Moderno. 2. ANASTASI, A. (1980) Test psicológicos. Madrid: Aguilar. 3. ARNAUS, J. (1980) Psicología Experimental. México: Trillas. 4. FRONDIZI, M. (1981) ¿Qué son los valores? Introducción a la axiología. México: Fondo de Cultura Económica. 5. MIRA y LOPEZ, E. (1965) Manual de Orientación Profesional. Buenos Aires: Kapelusz. 6. SALAZAR, M. (1992) Psicología Social. México. Trillas. 7. SPRANGER, E. (1964) Las ciencias del espíritu y la escuela. Buenos Aires: Lozada, S. A. 8. SPRANGER, E. (1960) El educador nato. Buenos Aires: Kapeluz 9. SPRANGER, E. (1948) Formas de vida. Argentina: Revista de Occidente. 10. UNIVERSIDAD DEL ZULIA (1999) Currículo 2000. Facultad de Arquitectura y Diseño. Escuela de Arquitectura. Maracaibo.


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ANÁLISIS DE LAS FUENTES: LOS AUTORES Y SU APORTE AL MODELO TALENTUM Y A OTROS MODELOS COMPARADOS

I. VALORES SPRANGER, E.; SMITH, MAURY; KIRSCHEMBAUM, E; LEWIS, H.; ROKEACH, M.; HELLINGER B.;

TALENTUM MYERS BRIGGS

DISC AVVA DERIVADOS HBDI

CARL G. JUNG

HUMAN SIDE RATHS, HARMIN & SIMON: Aportan al modelo conceptualizado:

TLNT MBTI DISC HBDI JUNG HS

Identifica la ESCALA DE VALORES personales POSEE 8-10 POSEE 6 POSEE 6

Determina como opera la escala de valores personales bajo situaciones de alta presión POSEE

Identifica MAPA DE VALORES DE: EQUIPOS, UN. DE NEGOCIOS, ORGANIZACIONES POSEE

Es Válido y Útil como un parámetro de CULTURA ORGANIZACIONAL POSEE

Identifica la evolución de nuestros valores y relaciona con estilos a lo largo de nuestra vida POSEE

Permite trabajar liderazgo, potencial y motivación POSEE

Permite alinear Valores y Estilos de Pensamiento y Alerta POSEE

Analiza el árbol de las motivaciones en el proceso de toma de decisiones POSEE

Ayuda a entender los valores familiares y las lealtades POSEE

Abre el espacio para la redacción de la misión personal del equipo, de la organización POSEE

Aporta elementos para el concepto de Fluir en la tarea POSEE

Permite describir los puestos de trabajo, darles el sentido, basados en Valores POSEE POSEE POSEE


38

II ESTILOS DE PENSAMIENTO Y ALERTA JUNG, CARL G.; PRIBRAM K.; HAIER R.; EYSENCK H.; MASLOW A.; .; COVEY S.; HOLMES Y RAHE; CSIKSZENTMIHALYI, M; ADLER; LEHMAN K.; HELLINGER B.

DESDE LA NEUROCIENCIA, LA PSIQUIATRÍA, LA PSICOLOGÍA TLNT MBTI DISC HBDI JUNG HS

4 TIPOS Psicológicos. Funciones Básicas POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

1 Función Principal o Preferida POSEE

1 Debilidad natural POSEE

2 Funciones auxiliares y funciones no utilizadas POSEE

Extraversión - Introversión – Balanceado POSEE POSEE POSEE POSEE

CANTIDAD DE TIPOLOGÍAS, ESTILOS O FUNCIONES QUE IDENTIFICA: 4 estilos x 3 disposiciones E-I x 8 primeros valores= 96 ll por 5 disposiciones da 160 ll por 16 dos primeros valores 320

96-160-320 16.000

16 17 32 8 8 EST PENS 17 DISC

Adaptación de Tipos POSEE POSEE

Indicadores de Adaptación POSEE

Distingue sentimiento de emoción; sentires interiores POSEE

Estado emocional POSEE

Indicadores de Stress POSEE

El concepto de experiencia cumbre - FLUIR POSEE

Detecta indicadores de POTENCIAL DE DESARROLLO POSEE

Detecta indicadores de POTENCIAL PARA QUE POSEE

Indicadores de Efectividad POSEE

Estrategias para DESARROLLO DE CARRERA POSEE

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS LABORALES POSEE POSEE PERC POSEE PERC

Plantea Plan de Desarrollo Personal POSEE

DESCUBRE LOS MODOS POSTERGADOS POSEE

Identifica ESTILOS DE APRENDIZAJE Y DE COMUNICACION EFECTIVOS POSEE

Relaciona ESTILO C/ ESCALA DE VALORES y ANCLAS CARRERA POSEE

Relaciona Preferencias con Talento POSEE

Relaciona Preferencias con Competencias, Compara e Informa POSEE


39

CARDINALI D.; DAMASIO A.; SPRANGER E.; SPERRY R.; EDWARDS B.; BUZAN T.; ORNSTEIN R. NEUROCIENCIA TLNT MBTI DISC HBDI JUNG HS

4 ESTILOS DE PENSAMIENTO POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

Preferencia natural POSEE

Extraversión – Introversión POSEE

Estado Emocional POSEE

ADAPTACIÓN DE ESTILO NATURAL POSEE

Costos en la SALUD de la ADAPTACIÓN PROLONGADA POSEE

CUESTIONARIO TLNT MBTI DISC HBDI JUNG HS

Conocido como: TALENTUM MBTI DISC HBDI JUNG

Validación POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

Credibilidad POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

Informe personal POSEE POSEE

Informe Ejecutivo POSEE

Informe para presentar a la Empresa POSEE

Requiere Diagnóstico Individual confeccionado por Certificados T INDEX Senior POSEE

Libros y materiales para sustento científico y desarrollo de carreras TLNT MBTI DISC HBDI JUNG HS

Libros POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

Valora Agregado En Lo Laboral POSEE

Valor Agregado En Lo Personal POSEE

Guías de: Desarrollo Personal, Desarrollo de Carrera y Desarrollo de Competencias POSEE

Material e Informes para Consultoría asociada a la herramienta TLNT MBTI DISC HBDI JUNG HS

MAPA EQUIPO POSEE POSEE

MAPA EMPRESA POSEE POSEE

Proforma de Puestos basado en T INDEX POSEE

Informe de Confrontación: Puesto Persona POSEE

Proforma de Competencias POSEE

Informe de Confrontación: Competencias - Persona POSEE

Basado en Competencias a la medida de la organización POSEE


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Consultores y Facilitadores Certificados en el Sistema Talentum

Argentina: Cristina Oneto - Karen Smith Kane - Alberto Achaga - Marcela Bayarsky -

Mabel Ferreyra - Clara Marré - Marcela Fantacone

Red de prestigiosos asociados por proyectos: Néstor Sibaja, Pablo Madrid, María Burs, Paula Fontana, María José Orge Sánchez, Alejandra García, Marcela Lagarrigue, Víctor Curci.

PRINCIPALES CLIENTES: 3M - ACCENTURE - ADIDAS - BAKER ADVISORY - IBM - CARGILL - CAMARA ARGENTINO ALEMANA- GE - HP – KPMG - SYNGENTA - VERIZON - YARA - BOCA HOTEL - DESIGN SUITES - HOTEL EMPERADOR BA - ZOOLOGIC - NALCO - AMIA - FV - PGI

Red de partners y asociados internacional:

.Brasil : Marga Bosch, Edson Cabral en Curitiba y S Paulo.

.Chile: Gabriel Bunster

.Costa Rica: Sol Echeverría

.Colombia: Silvia Pachón Garrido

.España: Mariano Ventura, Barcelona

.Ecuador: Benjamín Feliz

.México: Manuel Garibay, Fernando Lozada

.Perú y Madrid: Marcel Verand, Yolanda Toral

.USA y República Dominicana: Cynthia Bergallo y Michael O´Rourke

.Uruguay: Vivian Zolkwer en Montevideo y Punta del Este

Contáctanos para que te hagamos una presentación sobre cómo podemos ayudarte a encender el potencial de las personas y las organizaciones. [email protected] Arenales 1631 piso 1 - Buenos Aires - C1061AAS – Argentina Celular: +54911-3052-1742 Phone: +54911-5515-8080 Videos: http://youtu.be/u1mCK4819FE Blog: http://crisoneto.blogspot.com/

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