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Caso Práctico
El Acuario de Vancouver no es un acuario común y corriente, ofrece:
• Cinco programas educacionales para estudiantes desde jardín de niños hasta 12avo grad
• Guías capacitados• Actuaciones para todo
público.
Misión
El acuario centraba su
misión a tres actividades:
educar, recrear e
investigar. Siendo la
principal educar al público
a través de sus diferentes
actividades,
demostraciones y
programas interpretativos.
A pesar del éxito del acuario se identificaron dos posibles problemas/oportunidades de mejora:
• Era irritante para el público en general visitar la galería con los niños gritando por todas partes
• Los maestros pensaban que la atracción de la alimentación de los peces podría orientarse al público de niños pequeños.
Antes de tomar una decisión se deben evaluar varios puntos
EL
PROBLEMA
1956 Apertura del
acuario
1967Creación del Telephone
Pool
1972Se inauguró el tanque de
la Orca Asesina
1983Adición de la Galería del amazonas
1986Inauguración del centro de
mamíferos Max Bell
Población 1.3 millones
Fondos donados por el gobierno, los miembros del acuario y
otros donativos privados.
Cu
adro
de
asi
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y p
reci
os
Oferta actual• La colección de vida
acuática• Espectáculos de ballenas• Películas• Recorridos• Exhibiciones especiales:
peces de china
En 1987 se mantenían las siguientes atracciones:
En 1987 se mantenían las siguientes atracciones:
Productos secundarios
• Renta de instalaciones
para funciones
sociales, fiestas, juntas,
cenas y bailes.
• Fiestas de cumpleaños
• Conferencias especiales
y programas escolares
sobre la vida acuática.
• Tienda de regalos Clam
Shell.
Escuelas
“Casa abierta para
educadores”
Más de 7,500 participaban de los programas.
Miembros
39,360 miembros
Venta de 15,077
membresías
Admisiones generales
61% de los ingresos
28% de las visitas en
verano
65% de las visitas fuera
de temporada
Donantes
Contribuyeron con más de $4.3 millones para la construcción del centro mamífero
Voluntarios
180 voluntarios
Mercados
Una vez analizando el contexto, se debe considerar la
propuesta de la coordinación de programas:
• Alimentar a la ballena asesina, para que fuera en
un horario infantil
• Restringir el acceso entre semana a las galerías del
acuario a los niños en edad escolar hasta las 3:00
p.m.
Propuesta de gerencia
Es posible que el cierre de las galerías para el
público tuvieran estos dos efectos:
• Eliminar el conflicto del público general con los
recorridos generales
• Molestia con los recorridos escolares por no
permitir la entrada de admisión
general, incluso los horarios de la tienda de
regalos se podían reducir.
Efectos de la propuesta
En invierno el 70% eran admisiones generales, por lo general dos adultos ($5.50 c/u) y un niño ($3).
Si se implementaba esa medida, se debería subir el precio a los programas escolares ($2,50 actual – con un promedio de 34 estudiantes por grupo), para cubrir la pérdida de $1,700 de ingresos diarios. Siendo positivos aún tendrían visitas al terminar el tiempo de los programas escolares a las 3:00 p.m.
Determinación de precios y promociones:
Los precios incrementarían un 10% el 1ero. De abril de 1987 según los costos.
Además se deben considerar 3 puntos:
a. La primera semana de Diciembre era gratuita.
b. 9 marzo se otorgó el día gratuitoc. Aperturas nocturnas en días
festivos
El objetivo principal era incrementar la conciencia de los programas
del acuario. Los medios a utilizar eran:
• Especiales por correo directo
• Las ediciones trimestrales de la revista Sea Pen.
• Radio y televisión (para los segmentos que no eran miembros)
• Publicidad en periódicos (promovían las exhibiciones y los eventos)
En 1987 se necesitaba hacer más efectivo el presupuesto de $120,000
de publicidad.
Comunicación
Decisión
¿Cómo podría gastarse mejor el presupuesto promocional de $120,000?
¿Cómo podría el acuario incrementar la asistencia entre semana y los sábados?
¿Se debería poner en práctica la propuesta inicial de la coordinación de programas educativos, acerca del programa escolar? De ser así, ¿Cuáles deberían ser las comunicaciones, para reducir al mínimo los riesgos asociados con esa propuesta y para incrementar al máximo los beneficios? De no ser asía ¿Cómo se deberían abordar los aspectos planteados?
¿Cómo podría gastarse mejor el presupuesto promocional de $120,000?
Decisión
• Reduciendo el presupuesto en ClamShell y los programas. Ya son populares. Ahorro $6,800
• Eliminar el presupuesto de cartelera. Ahorro $18,900
• Reducir el presupuesto de fotografía puede solicitar se apoyo de los centro educativos. Ahorro $5,000
• Usar prensa solo por publicity. No pagar.
• Redestinar el presupuesto ahorrado y reenfocarlo en Televisión, Radio, Folletos y revistas turísticas.
Decisión
¿Cómo podría el acuario incrementar la asistencia entre semana y los sábados?
Ofreciendo funciones especiales entre semana y horarios ampliados por la tarde en primavera y otoño.
Decisión
¿Se debería poner en práctica la propuesta inicial de la coordinación de programas educativos, acerca del programa escolar? De ser así, ¿Cuáles deberían ser las comunicaciones, para reducir al mínimo los riesgos asociados con esa propuesta y para incrementar al máximo los beneficios? De no ser asía ¿Cómo se deberían abordar los aspectos planteados?
• La iniciativa es buena, pero debería ir con un enfoque diferente.
• Se debería establecer el horario infantil en el que lo más pequeños
visitan el Acuario en sus excursiones escolares y de esta forma
establecer visitas intercaladas junto con la del público abierto, para
que ambos puedan disfrutar de las visitas diarias, además de que
en ambos recorridos se pueda ver como alimentan a la ballena
asesina.
• De esta forma solo se cerrará la entrada de las admisiones
generales en los horarios de los más pequeños, el público
adolescente o de mayor edad de los centros educativos deberá
seguir ciertas normas de conducta para tener una buena
convivencia con los visitantes particulares.
El poder de las marcas
La importancia de una imagen poderosa de marca asegura, da confianza y promete una certidumbre de placer y da la expectativa de utilidades a largo
plazo.
En un inicio las empresas de bienes o de consumidor final
eran aquellas usaban el poder de su marcas y tener ventajas
de marketing, como P&G que asignaba gerentes a cada una
de sus marcas e incluso competían entre si.
Las empresas de servicio crean sus propias marcas bajo la cobertura de su nombre corporativa, como el caso de BA (British Airways) con Club World, Club Europe y otras más.
Cada marca se maneja como un negocio separado, pero administrado por un gerente de los gerentes para competir de forma efectiva con sus rivales.
DECADA DE LOS OCHENTA• Los mercados evolucionaron para la etapa de los ochentas, y a pesar de ser
esta una técnica muy buena, algunas empresas como P&G han tenido que cambiar esta estrategia y acoplarse un poco más a las necesidades..
• En BA se prepararon equipos en los cuales el papel de la tripulación de cabina es decisivo, no sólo para proporcionar un buen servicio, que es clave en el desempeño, sino también en el desarrollo de nuevos productos al averiguar qué es lo que quieren los clientes y sugerir formas de mejorar el servicio.
• Parte de la tripulación incluso manifestó que habría sido de agrado ofrecer el periódico del día del país de llegada a los tripulantes recién llegados de otros países para que estos estuvieran al tanto de las noticias.
El sistema de marcas permite que la aerolínea se enfoque
más de cerca en lo que quiere el consumidor y la forma de proporcionarlo con la mayor
rapidez posible.
Al realizar varios cambios en diferentes momentos
descubrieron que lo que quieren los viajeros de negocios es algo que reconozca que deben
entregarles algo cuando lleguen a su punto de destino,
además de un sistema da apoyo de trabajo que reconozca su valía y
proporcione el ambiente donde puedan trabajar.
Lo esencial en la mercadotecnia de servicios y en el manejo de las marcas es
que si los consumidores no tienen una relación con las marcas, entonces no hay un
negocio.
