Varga Noémi

9NKOikB

2010.10.28

Jellemzése:

Általános összehasonlítás

Mások eredményeinek kritikus értékelése

Önmagunk erényeinek és erős pontjainak

keresése

Nyitottsággal, őszinteséggel, és folyamatos

alkotó tanulás szándékával és gyakorlatával

párosul

R. Y. Chang és P. K. Kelly:

„útra kelés oda, ahova el akarunk érni”

G. H. Watson:

Minőségorientált vezetésehez (TQM)

közelálló módszer

célja: ismeretek gyűjtése ahhoz, hogy az üzleti

folyamatainkat, és ezáltal a versenyképességüket

javítani tudjuk.

Tehát a bechmarking

lényege:

A benchmarking a mieinknél lényegesen jobb

megoldások állandó, folyamatos keresése és

alkalmazása versenyképességük javítása

érdekében.

Fontos szerepe van a benchmarking

sikerében

A célok megjelenítik a vezetés stratégiai

szemléletét

Kifejezik, hogy a cég:

- Vezető szerep

-Követő szerep

Ezt befolyásolja az erőforrásai

nagysága, minősége

SWOT – elemzéshez áll közel

A cég ezzel méri fel saját, erős és gyenge

pontjait

Keres egy viszonyítási alapot

Fő célja:

Hogy a cég gyenge pontjait

fejlessze és javítsa

1. Nem feltétlenül versenyelemzés

2. Folyamatorientált

A folyamatok jelentik az összehasonlítási

alapot

3. A legjobbhoz mér

Magasra teszi a mércét a cég valamennyi

munkatársa számára

Bevezetése előtt 5 előkészítő lépés javasolt:

1. Szerezzünk megfelelő számú, és pozíciójú támogatót

2. Állapodjunk meg az elérendő célokban, és a célok

eléréséhez szükséges időtartamban

3. Alakítsunk ki benchmarking munkacsoportot

4. Lássuk el a munkacsoportot a szükséges

erőforrásokkal

5. Tegyük lehetővé a munkacsoport tagjai

számára, hogy a szükséges tudást megszerezzék

Változatás beindítása előtt, el kell gondolkodni,

hogy mekkora „felfordulást” tudunk vállalni

Kis „felfordulás” Zökkenőmentes

Nagy „felfordulás”:

meg kell találni a módját, hogy a változás, hatékonyan,

a munkamorált és a szervezeti kultúrát károsító hatások

nélkül valósuljon meg

Olyan változtatást megalapozó és beindító

módszer, amely a változatás céljának, irányának, és

módjának meghatározásához is segítségül hívható.

Rendszeres alkalmazása az embereket nyitottá és

kritikussá teszi, és ösztönzi őket a magasabb

teljesítmény elérésére.

IGEN!

De milyen benchmarkingra van szükségünk?

Multinacionális – globális cégek már ált.

használják

Ahol a legnagyobb szükség lenne rá:

Hazai, kis – és közepes vállalati

szektor

Olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában

egyrészről az állandó változtatás, állandó

megmérettetés, másokhoz hasonlítás és

teljesítményjavítás, másrészről viszont a minőség

áll. A minőség jelenti a termék, a technológia és

szolgáltatás minősége mellett a vezetés, a

munkatársak, a kultúra, vagyis a cég egészének

minőségét.

De mi a minőség?

E. Deming: A minőség a vevők jelenlegi és jövőbeli igényeinek kielégítése.

J. M. Juran: A minőség a célnak való megfelelés és a használatra való alkalmasság.

P. B. Crosby: A minőség az elvárásnak való megfelelés.

A. A. Kuehn: Egy termék minősége attól függ, hogy hogyan és mennyire felel meg a vásárlók igényeinek.

H. L. Gilmore: A minőség annak mértéke, ahogy egy konkrét termék megfelel a tervnek vagy az előírásonak.

Mindegyik nézet vevőorientált:

a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés

Tanács:

Kínáljuk a vevőknek a kívánt minőséget a

legelfogadhatóbb áron, akkor amikor kell, és tegyük

mindezt barátságosan, kedvesen, mosolyogva!

Ez teremt valódi értéket a vevőknek. A vevőnek

kínált valódi érték pedig értékeket, vagyis profitot

termel a tulajdonosnak.

Értékteremtés a vevő számára

egyre jobb min. + egyre jobb szolgáltatás

egyre gyorsabban és időben

Érték (profit) a tulajdonosnak

A TQM bármely szervezet irányításának olyan

átfogó és integrált rendszere, amely

lehetővé teszi:

A vevők igényeinek állandó

következetes kielégítését

A szervezet valamennyi területén az

állandó fejlődést és azt, hogy

A munkát már kezdetben jól végezzük

el

Vevők:

a vevők ereje, igényessége folyamatosan nő

Verseny:

Erősödik, és globálissá válik

Változások:

Környezeti változások felgyorsulnak

A sikerhez új versenyfegyvert kerestek a cégek:

TQM

1. A vevő által mozgatott szervezet

2. Megfelelő vezetés

3. Részvétel

4. Folyamatkénti megközekítés

5. Rendszerszemlélet

6. Hibamegelőzés

7. Állandó jobbítás

8. Tényekre támaszkodó döntéshozatal

9. Partnerség

Lényege:

A vállalati – szervezeti kultúra azon

értékek, normák, vélemények, és hitek

együttese, amelyeket az emberek elfogadnak és

amely szerint élnek a cégnél.

Kialakítását általában erős vezető egyéniségek által

mutatott példákhoz, mintákhoz, és az általuk

támasztott követelményekhez kötik.

Fontos szerepe van a cég életében:

Stabilitást, identitást jelent

Erősíti az összetartozás érzését

És az elkötelezettséget is

A változást nehezítheti, torzíthatja eredményeit

Ha változatásra kerül a sor meg kell vizsgálni , hogy a

szervezeti kultúra mennyire támogatja azt

• Legnagyobb veszély, ha a szervezeti kultúra nem támogatja a változtatást.

Mit tehet ilyen esetben a cég?

A vevők és a dolgozók megelégedettségét

folyamatosan mérni kell.

Akkor van értelem, ha visszajelzést is kapnak az

eredményekről,

és , ha a cég fel is használja az eredményeket

tevékenységének javításában, ill. a

megelégedettség növelésében

Méréshez:

Interjúk

Kérdőíves felmérések

Vezetési stíluspolitikák:

X stílusú:

Taylorizmusnak is nevezik

Munkatársak kihasználandó erőforrások

lusták

Írányítani, utasítani, felügyelni kell őket

Nem vállalnak felelősséget

Y stílusú:

McGregor nevéhez fűződik

Emberközpontú

Ha a vezetés jó körülményeket biztosít:

•Szívesen lelkesedéssel dolgoznak

•Örömmel tanulnak és vállalnak felelősséget

•Megbízhatóak

•A vezető képes őket ösztönözni

Minőségi csapatok:

Kialakulását segíti:

Emberek tudásának, képességeinek

tovább fejlesztése

Tudás terjesztése

Kooperatív, támogató szervezeti kultúra

Teljesítményekkel szembeni igényesség

Nyílt, őszinte és előremutató kritika

Kapcsolódik az őszinte, kritikus légkör

megteremtésének fontosságához.

Jelenti továbbá, hogy a véleményalkotás:

Csak tények, adatok, elemzések, nem pedig

érzések, és szubjektív vélemények alapján.

Döntéshozatal is ilyen alapon történik

Cselekedetek következetessége

Elért eredmények megőrzése, megbecsülése

Továbblépés igénye

Törekedni kell a hosszú távú, kölcsönös

bizalomra épülő kapcsolat kiépítésére.

Segítsünk a vevőknek abban, hogy saját

igényeiket, szükségleteiket meg tudják

fogalmazni.

Ne feledjük ezek az igények egyfolytában

változnak, ezért próbáljunk „előttük járni”!

Crosby gondolata:„Soha ne feledjük, hogy a munkatársak nem

cégeknek és cégekért, hanem embereknek és

emberekért kell hogy dolgozzanak.”

A TQM

munkafilózófiája

Kidolgozója E. Deming

Az olyan cégeknek akik alkalmazzák a TQM

mórszert, folyamatos önvizsgálatra van

szükségük.

SWOT – elemzés segíti az erős – gyenge

pontok elemzését

Alapvető jell:

A termékek versenyképesség – elemzése

Alkalmazott technológiák korszerűségének

vizsgálata

Cég piaci, pénzügyi helyzetének vizsgálata

Ezek fontosak, de nem elégítik ki a

minőségközpontú vezetés igényeit

A vevő és emberközpontú, valamint

rendszerszemléletű gondolkodás

módosítja, ugyanis a vállalati belső diagnózis

hangsúlyait is.

Ezt a kormányok is támogatják, különféle

minőségi, üzleti kiválósági díjak kitűzésével

Ezek elnyeréséhez önelemzést kell végezni

Magában foglalja tehát:

Jelenlegi stratégia minőségének vizsgálata

Fejlődést ígérő, tervezett változtatások

bemutatása

TQM fő alapelvei, a vevő és emberorientáltság

Folyamat és rendszerszemlélet eredményeinek

bemutatása

1991-ben alapították

„ The European Foundation for Quality

Management” nevű európai úniós szervezet

alapította

Nyugat-Európa 14 vezető vállalata hozta

létre

Célja: a minőségközpontú vezetés

elterjesztése az Európai Unióban

Díj: évente egyszer, azok a nyugat-európai

cégek, akik a legsikeresebben alkalmazzák a

TQM módszert

Kritériumrendszer alapvető gonolata:

ÉRTÉKTEREMTÉS

A vevők

A munkavállalók

A tulajdonosok számára

A társadalom

Vizsgálandó területek 2 csoportra oszthatók:

1. Teljesítményeit és eredményeit a vevők és a munkatársak megelégedettségével ill. az e területeken elért fejlődéssel kell bizonyítania

2. Üzlet eredményeinek alakulását, továbbá, hogy milyen hasznot jelent a cég működése a társ. számára

Illetve be kell mutatnia:

Okozatok mögötti okokat is

Vezetési filozófiáit, és módszereit

A cég stratégiáját

Hogyan gazdálkodik az erőforrásokkal

Végül bizonyítania kell: folyamat és

rendszerorientáltságát, ill. erőfeszítéseit

amelyeket a folyamatok állandó javítása

érdekében kifejt.

A cégeknek a modell segítségével bizonyítani

kell folyamatos fejlődését is másokhoz

kell mérnie önmagát benchmarking

módszer

A modell szemlélete és tartalma megegyezik

a TQM alapjaival, de bizonyítja: az összhang

fontosságát, a jövőt alakító kreatív stratégia

és a kreatív változtatás között is.

1987-ben az amerikai kongreszus alapítja

Mintája: Japán Deming díj

Célja: amerikai cégek figyelmének

minőség fontosságára irányítása

Elérésének feltételrendszere hasonlít az

európai üzleti kiválósági modelléhez

Az amerikai rendszer kiemeli és külön vizsgálja a cég információrendszerének minőségét

Nem foglalkozik viszont a társadalmi felelősségvállalással

Nem emeli ki a munkatársak megelégedettségét

Viszont be kell számolnia arról, a humánstratégián belül:

Milyenek a munkavállalók szociális körülményei

A munkahelyi biztonságról

Munkahelyi légkörről

Munkatársakat kérdezik ki a céggel

kapcsolatos véleményükről

Ezek visszajelzést adnak a vezetőknek, hogy

milyen területen kell javítani, fejleszteni.

Pl.:

Munkatársainkat rendszeresen és tervszerűen

képezzük tovább?

Nyereségesek vagyunk?

Jó a belső kommunikációnk?

Elismerjük és értékeljük azokat az

embereket, akik kezdeményeznek, mernek

kockázatot vállalni?

A minőségközpontú diagnosztikai modellek, a

SWOT – elemzés, és a stratégiai változtatás

összekötése:

Nem alakult ki a szükséges szemlélet sem a vezetői, sem a munkavállalói oldalon

Vezetők: x stílusú

Munkavállalók: csöndben maradnak

Nem elég fontos a minőség – kultúra

Nem elég erős a vevőorientáltság

Nem jellemző a cégekre a folyamatgondolkodás

Változás lehetne, ha:

Piacgazdaság erősödne

Verseny növekedne

Vásárlóerő növekedne

A minőség szemlélet uralkodóvá válásához

változnia kell az értékrendnek és a vezetési

szemléletnek. Ne feledjük, az emberek

teljesítménye nagymértékben függvénye a

vezetők teljesítményének.

Def.: A TQM olyan vezetési módszer és rendszer

amely a vevők megelégedettségére

törekszik, oly módon, hogy valamennyi

munkatársat bevonja a minőség biztosításába

és hozzásegíti őket ahhoz, hogy megtanulják és

folyamatosan gyakorolják azt, hogy hogyan

lehet megbízhatóan termelni és szolgáltatni.

Gyors és radikális változást

eredményez, amely kiterjedhet:

a cég egyes részeire, folyamataira (process

reengineering)

Vagy a cég egészére (business process

reengineering)

Radikális, gyors és gyökeres változatást

előidéző módszer.

Újjátervezés, újratervezés

Mindent kidob ami:

Korszerűtlen

Gátolja a sikert, teljesítményjavulást

Lényege: „ Ne keményebben, hanem

okosabban dolgozzunk.”

Tulajdonságai:

Ne sajnáljuk a kezünket bepiszkolni.

Döntsük le a funkcionális falakat

Módszer kidolgozása és publikálása:

Michael Hammer és James Champy

1993: „Reengineering the Corporation”

Ez jelenti azt az inputtól az outputig, a

beszállítóktól a vevőkig tartó

folyamatot, amelyeknek mentén költségek

merülnek fel, és értékek teremtődnek.

Hammer és Champy szerint a folyamat lényege:

Egy folyamat olyan tevékenységek

együttese, amelyek egy vagy többféle inputból

kiindulva olyan outputot, vagyis végterméket

hoznak létre, amely a vevők számára értéket

jelent.

Kulcsfolyamat: melyek mentén a cég

közvetlenül a külső vevőkkel van

kapcsolatban

Támogatófolyamat: a kulcsfolyamatok

elvégzését segíti

Alapfilozófiája:Ha a gyors környezeti változásokat a vállalati

vezetési, szervezési és szervezeti rendszerek

és az értékrend változásai nem tudják kellő

gyorsasággal követni, akkor a cég csak passzív,

követő viselkedésre képes.

Az aktív, kezdeményező magatartáshoz, a

teljesítmények növeléséhez a vállalati

folyamatok gyökeres átalakítására van szükség.

Átvizsgáláskor nem elég a 3 szokásos kérdést

feltenni ( hogyan csinálhatnánk ezt:

gyorsabban, jobban, olcsóbban?)

Azt is fel kell tenni: szükség van-e egyáltalán

az adott tevékenységre?

USA-ban szinte divattá válik a módszer

Hamar problémák:

A sikerek rövid életűek

Jó szakemberek elhagyják a cégeket

Probléma legnagyobb oka:

Csak átszerveznek nem újraszerveznek: a hangsúly a vállalati politikán

Ree. célja:

minőségjavítás

Vevők jobb kiszolgálása

Gyakorlatban:

eredmények növelése érdekében költségcsökkentés alkalmazottak bérének csökkentése, elbocsátások

Csoportmunka

Részvevők abból indulnak ki, hogy mindent újjá

lehet építeni

Újjáépítés során: összpontosítsanak arra, hogy

milyen főbb üzleti folyamatokkal írható le a

cég tevékenysége, ill. hogy a vevőkhöz hogyan

lehet a leghatékonyabban eljuttatni a

termékeket, szolgáltatásokat.

Tevékenységek elemzése során: vázsgálni, hogy

mekkora érték keletkezik, és, hogy mekkora

költség merül fel.

A feltételek hiánya kudarchoz vezet, a ree.

módszertől tartós teljesítményjavulás csak

akkor várható, ha:

Nem tömeges elbocsátások fedőneveként

használják

Nem belső politikai céllal, a szervezet hatalmi

szempontok szerinti átalakítására alkalmazzák

Ha minél több dolgozót vonnak be a

munkákba, döntési joggal is felruházzák

őket, és a döntéshez szükséges információkkal

is ellátják őket

A vállalat érdekeltségi rendszere ösztönzi a

folyamatos teljesítményjavítást, az önálló

gondolkodást és a felelősségvállalást

Vízszintes, laterális részlegek közötti közvetlen

kapcsolatok és koordináció erősödése

Első tisztázandó kérdés:

A kitűzött célok az adott nemzeti, ill. vállalati

kultúrában ezzel a módszerrel érhetők-e el a

leghatékonyabban?

Általános hiba: az adott módszert nem

igazítják a helyi szokásokhoz, kultúrához

Magyar munkakultúra:

„Ne szólj szám, nem fáj fejem”

Viselkedések megváltozatásához hosszú idő

kell

Legjobb megoldás: importált módszereket a

hazai viszonyhoz igazítani, ehhez azonban

türelem és a helyi szokások, kultúra ismerete

kell

Belső szemléleti és módszerbeli változásokon

kívül, további külső változásokra is szükség

van, ahhoz hogy a munkavállaló viselkedés e

megváltozzon.

Teret kell nyerjen a társadalmi – politikai környezetben a teljesítményorientáltság.

Ne csak szóban hangsúlyozzák a tudás, és a minőség fontosságát, hanem tettekkel is.

Követendő példává kell válnia a kezdeményező, felelősségvállaló embernek!

Alkalmazást gátolja:

team munka népszerűtlensége

dolgozók passzivitása

Ezeknek társadalmi, történelmi, politikai okai vannak

A reengineering alkalmazása jó hatással

lehet:

Állami intézményekre

A kormány munkájának hatékonyságára és

minőségére

Gyökeres javuláshoz a folyamatszemlélet és a

vevőorientáltság elterjedése vezetne

Ahhoz, hogy ez bekövetkezzen

/termelővállalatok esetén/ valódi piaci

versenyre (monopol helyzet

megszüntetése), és a különböző állami

intézmények esetén, értékrend változásra

van szükség.