Webinar: "Transformación digital. Una metodología para afrontar el reto"

TRANSFORMACIÓN DIGITALUna metodología para la supervivencia y el éxito…

Presentación• Director de Sector Telco, Medios y Marketing para EMEA en INYCOM.

• Ingeniero Tec. Informático por la Universidad de Valladolid• Master en Digital Business por ESIC/ICEMD – 2016• Colaborador en ESIC/ICEMD y en IEBS• Asesor Certificado i·3 – Metodología de Transformación Digital• Instructor Master en Desarrollo de Aplicaciones Microsoft MCSD Actualmente:

• Responsable de estrategia, dirección comercial y expansión del Vertical de Telecomunicaciones, Medios y Marketing.

• Miembro del Comité de Innovación.• Responsable de nuevas líneas de negocio relacionadas con: • Bigdata, Customer Experiencia, Digital Business, y Analítica de Datos entre otros.• Desarrollo de servicios especializados en ámbitos de Fraude, Riesgo y Seguridad,

Inteligencia Competitiva y Operaciones de Ventas. Antes:• Jefe de Proyecto en Indra Sistemas. • CEO en start-up Proxay Soluciones Colaborador y consultor para start-ups: Siquia.com y PlanetaTriadlon.com

Israel García Real

¿QUÉ ENTENDEMOS POR TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

Qué NO es la Transformación Digital

• No es montar un CRM (es una herramienta)• No es Marketing Digital (otra herramienta)• No es hacer una tienda online (más

herramientas)• No es informatizar la empresa. (un objetivo)

En definitiva: no confundamos las herramientas con el objetivo final.

Que SÍ es la Transformación DigitalLa transformación digital es transformar el modelo de negocio de forma que se ajuste a las nuevas necesidades de Cliente Digital.

Este es realmente nuestro objetivo final: el nuevo Cliente Digital

El nuevo Cliente Digital

Los milleniars: por supuesto

El nuevo Cliente DigitalLos profesionales.


Los consumidores con que van con un móvil en la mano…


Las empresasindustriales.

Dos tipos de empresas

BRICK & MORTAR• Nacidas hace varios

años o con modelos de negocio tradicionales.

• Venta de Producto.• Marketing PUSH• Muy ligadas a sus

infraestructuras físicas.• Fuertemente

jerarquizadas y competitivas

PURE DIGITAL• Nacidas recientemente• General basadas servicios• Productos o servicios a

medida de los clientes.• Siempre en cambio.

“Beta”• Puede que hayan

cambiado de foco recientemente.

• Marketing PULL o Inbound• Escalabres gracias a la

nube• Colaborativas (dentro y

fuera)

Algunos ejemplos para aclarar…

Brick & Mortar Pure Digital

¿POR QUÉ DEBEMOS TRANSFORMAR NUESTRA COMPAÑÍA A UN MODELO DIGITAL?

DE LA SUPERVIVENCIA AL ÉXITO.

Es una cuestión de supervivencia (1/2)

• Estamos ante a la próxima gran extinción de empresas desde la revolución industrial, que se pasó de ser artesano, a la producción industrial

• En el siglo XXI, es la era de la digitalización de servicios dados en remoto (servificación)

Es una cuestión de supervivencia (2/2)

• Los consumidores, sea en B2C y en B2B, está cambiando su forma de interactuar con las marcas.

El ”valor” percibido por el cliente reside en otro sitio:

- Ej. Los comerciales industriales. - Ej: CD o DVDs vs. Spotify o Netfix.

AL MENOS LOGRAREMOS1. MODERNIZARNOS por que debemos SER

INNOVADORES.2. FOCALIZARNOS EN EL CLIENTE3. HACER CRECER NUESTRA VENTAJA

COMPETITIVA4. MEJORAR LA FORMA RELACIONARNOS CON

LAS PERSONAS: CLIENTES, TRABAJADORES, …

5. HACER MÁS Y DECIR MENOS: MENOS ES MÁS6. MEJORAR EL RENDIMIENTO7. EL DATO ES LA CLAVE DE TODO: es el

petróleo del s. XXI

MI METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

PARA NO PERDERNOS EN EL MARE MAGNUM

MI METODOLOGÍA

1. SITUACIÓN ACTUAL: DIAGNÓSTICO

1. El diagnóstico

1.1. Revisión de Objetivos Estratégicos

• Lo primero que tenemos que analizar es hasta qué punto tenemos apoyo de la dirección.

• Eso se puede comprobar fácilmente viendo la misión, visión y valores REALES de la compañía, no solo los que viene en la página web.

Dicen pero no

hacen

Vete tú a

decírselo al jefe

Estamos realmen

te en ello

Nos esperamos al cambio

generacional

1.Diagnóstico

1.2.Capacidad innovadora(El Test de la Edad)

• No es tan significativo si la compañía tiene una edad media baja o no; sino que la distancia que le separa de su mercado.

• Calculamos:(Edad Media de la compañía) - (Edad Media de los consumidores/clientes)

Ej: Levi’s Strauss en los 90 y 2000 con una dirección vieja que quiere dirigirse a un mercado joven: problemas.

1.Diagnóstico

1.2. Capacidad Innovadora (El comité de dirección)

• “Si no puedes entender el nuevo mundo digital, despídete a tú mismo. Construye un equipo ejecutivo que sea “digital-first”, es decir que ante cualquier problema, su solución sea digital. Aseguraré de que hay un teche en el comité de dirección. Si el comité es tiene un bajo índice digital, la compañía tendrá un bajo índice digital” - George Colon, CEO de Forrester Research

• Como reflexión, ¿qué hace en el consejo de dirección de Telefónica a un famoso hacker Chema Alonso?

1.Diagnóstico

1.3. Actores DisruptoresDebemos analizar es la dependencia de nuestro modelo de negocio del mundo físico:

“A mayor dependencia del mundo físico, menor impacto del mundo digital (o no)”

Pero mucho cuidado! Esto puede ser una trampa. Por ejemplo, qué más físico que un Hotel vs AirBnB

1.Diagnóstico

1.4. El medio ambiente• Las 5 Fuerzas

Porter: una buena forma de empezar a analizar nuestro medio ambiente

Fuente: Ser Competitivo. Michael Porter

1.Diagnóstico

1.5. Ecosistema digitalAnalísis de todos los actores, directos e indirectos, que tienen (o pueden tener) intereses en nuestro negocio.

Fuente: Elaboración propia

1.Diagnóstico

1.6. Matriz de Urgencia.• Esta matriz, en el fondo es una herramienta

para convencer al jefe de que haga algo, ya!


1.Diagnóstico

2. DISEÑO DE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO DIGITAL

2. Nuevo Modelo de Negocio

2 Nuevo Modelo de NegocioEn un webminar no puedo deciros cómo rediseñar el modelo de negocio de vuestra empresa, pero sí unas ayudas en forma de:

- Nuevos arquetipos de empresas digitales- Herramientas metodológicas:

- Canvas- Mapa de Empatía- Curva de Valor de cliente

- Líneas a tener en cuenta en vuestro nuevo modelo.- El cliente en el centro- Siempre en beta- Lean Start-up: probar, medir, repetir.


2.1. Nuevos arquetipos de empresa• Muchos negocios se basan en modelos “poco”

tradicionales:– Publicidad: Google– Freemium: Evernote– Micropago: videojuegos– E-commerce– Intermediación o desintermediación

• Colector de oferta: Amazon, Wallapop, Just Eat/La Nevera Roja• Colector de demanda: myTaxi• Subastas / Transacciones / Donaciones: eBay, …

– Prestación de servicios (en sustitución de venta de productos) y SaaS: iTunes

– P2P: wallapop– Long Tail: Netfix


2.2 Los canvas• 1. Canvas actual: nuestro modelo de negocio• 2. Canvas de la competencia: qué hacen otros• 3. Canvas futuro: donde queremos ser

diferenciales

Fuente: Creación de Modelos de Negocio. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.


2.2.1 MAPA DE EMPATÍA

Fuente: Diseñando la propuesta de Valor. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.


2.2.2. Verificación de acercamiento al cliente.

Fuente: Diseñando la propuesta de Valor. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.


Curva de Valor y Matriz CREA

• Herramienta de Lean. • Muy útil para transformar en ser más eficientes o

nuevos modelos de distribución:• Ejemplos: Spotify, Ikea, Circe du Soleur, Ryanair (recordar de la transformación digital es acercarse al cliente digital, no informatizar la compañía)


Siempre en BETA• La aproximación correcta al cliente es HACER,

MEDIR, AJUSTAR, REPETIR….• Por tanto, no esperemos tener el producto

perfecto.• Según LEAN STARTUP:

– Tenemos que buscar el MPV: Mínimo Producto Viable que nos sirva para testear el uso que quieren dar los clientes

– Ej: Youtube empezó como red social parasubir videos para ligar. - Ej: AirBnB empezó alquilando sofás, luegocualquier espacio, y finalmente pisos de calidad.


Resultado: • Debemos diseñar un nuevo

modelo de negocio, centrado en el cliente final, y donde aprovechemos la tecnología para dar un servicio con un valor difícilmente imitable.

• Ahora: 3º Paso … hagamos un plan.


3. LOS 3 OBJETIVOSQUEREMOS IR A LA “PLAYA”, PERO ¿A QUÉ PLAYA? ¿QUÉ NECESITAMOS PARA LA PLAYA? ¿CÓMO LLEGAMOS A LA PLAYA QUE QUEREMOS?

Los 3 objetivos. ¿A dónde queremos ir?

• Velocidad: ya no solo es tener implementado la “mejora continua”, sino a qué velocidad para dar gusto a los clientes y contraatacar a la competencia

• Eficacia: para asegurar el servicio• Eficiencia: para ser rentables, siendo eficaces.• Satisfacción del usuario: para que repita..• Cero fallos: como base de la satisfacción del usuario.

Objetivo 1. Velocidad y Time-to-market

• La velocidad en el fondo es una característica que subyace del grado de madurez digital de nuestra organización.

• Por tanto, propongo la “Matriz de Madurez” por cada uno de los objetivos. Esta matriz se compone de vectores de madurez, y de grados de madurez (actual y deseado).

• Esto nos da el mapa de donde estoy y a donde quiero ir.Fuente: Elaboración propia

1.1 Velocidad en Marketing y Ventas

Ejemplo de matriz de madurez digital en Marketing y Ventas.

Fuente: Headways

1.2: Velocidad en : Logística y Operaciones

Fase I – Madurez Operacional1.1 1.2 1.3 1.4Definición de proceso de cadena de valor

Matriz RADI Descripción de camino crítico

Optimización de camino crítico

Localización de excepciones

Reducción de Excepciones

Eliminación de Excepciones.

Fase II – Madurez Digital2.1 2.2 2.3 2.4Información al cliente del proceso

Interacción con el cliente en el proceso

Co-creación de procesos con el cliente

El cliente trabaja para nosotros.

Fase I – Madurez operacional

Fase II – Madurez Digital.



1.3: Velocidad en: Servicios Post VentaEjemplo de matriz de madurez digital en Soporte / CX

1.4. Velocidad: Personas

Estado 1. Administrac

ión de Personal

(Orientación a Tarea)

Estado 2. Recursos Humanos

(Orientación a la

Función)

Estado 3.Capital

Humano

(Orientación a

Procesos)

Estado 4.Talento

Humano

(Orientación a

Personas)

Estado 5.Personas y Redes de Talento

(Orientaci

ón a la Innovación

)Atracción y Selección

Gestión del Desempeño y DesarrolloClima, cultura y Gestión del Cambio

Influencia Estratégica


Fuente: Octavio Ballesta en su artículo “Modelo de Madurez para Recursos Humanos”

Objetivo 2: Eficacia y Escalabilidad• Mejorar la eficacia: debemos ser capaces de adaptarnos tan

rápidamente como el negocio requiera. Para ello, debemos tener claros los procesos y dimensionamiento de sistemas.

OJO que el ser eficaz no debe ser incompatible con el ser eficiente que será el 3º objetivo. • Asegurar la escalabilidad: desde mi punto de vista este

objetivo es de los más importantes, y que es lo dará el éxito o fracaso del modelo de negocio.

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Gestión FinancieraTecnologíaAprovisionamiento/Compras


2.1 Gestión Financiera• El cobro por adelantado vs. Pago a proveedores

a crédito.Muchos de los servicios digitales de ser pagados por tarjetas de crédito en el momento de la contratación. Esto puede dar una engañosa sensación de hacer mucho dinero, y por tanto de tener beneficios, y si no somos conscientes de todos los gastos están diferidos (los proveedores suelen cobrar a final de mes, o incluso a 60 o 90 días), nos podemos encontrar al cabo de unos meses con un grave problema de caja o cashflow, aunque el modelo de negocio sea viable y rentable.

• Escalabilidad de los sistemas vs. Forma de pago de los sistemas en cloud.

Debemos tener mucho cuidado y debemos definir el precio de venta o el modelo de monetización en función de los costes de explotación.

El que podamos pagar por uso de los sistemas informáticos gracias al cloud, puede dar una sensación de falta de inversión, pero genera una dependencia de correlar los ingresos con los gastos de forma eficiente.

2.2 Tecnología

Matriz de Madurez TecnológicaFase I – Madurez Tradicional Fase II – Madurez Digital

Sin Plan

Organización

PlanificaciónPlan director

Scrum Lean-IT

A grandes rasgos, la matriz de madurez se puede resumir así.

Dado que en negocios digitales la tecnologías es capital, daría para webminar completo.


2.4. Compras y Aprovisionamiento• Nivel 0 – Incompleto: El proceso no se ejecuta

adecuadamente.• Nivel 1 – Ejecutado: Acuerdo general que se hace.• Nivel 2 – Administrado: Planificado y controlado. Compra de

producto estándar.• Nivel 3 – Establecido: Proceso definido para la ejecución y

administración. Cambios al proceso aprobados y documentados. Existe una definición formal de los procesos de compra.

• Nivel 4 – Predecible: Ejecución consistente en la práctica. Performance medida y analizada. Conocimiento cualitativo de la calidad.

• Nivel 5 – Optimizado: Performance optimizada para cumplir los objetivos de negocio. Efectividad del proceso medida. Procesos no efectivo cambiados o eliminados.

• Nivel 6 – Líquido: el proceso es suficientemente flexible como para adaptarse de forma dinámica a los cambios rápidos de la compañía sin perder los niveles anteriores de calidad.

Objetivo 3: Satisfacción del Cliente• Las empresas digitales ya que se basan

generalmente en venta de servicios, la recurrencia es básica para hacer rentable a largo plazo la empresa.

• La recurrencia nos traerá: – Reducción de costes de adquisición de clientes.– Incremento de la facturación por cliente.– Reducción de coste de gestión de incidencias.

La matriz de Madurez propuesta sería más bien la metodología Lean o SixSigma. Pero como primera aproximación, el establecer Customer Journey nos dará una visión de cuan satisfechos están nuestros clientes.

4. LAS 3 PALANCASNOS PONEMOS EN MARCHA. PRIMERO UN PIE Y LUEGO EL OTRO

Las 3+1 palancas

• Marketing: online si no estábamos• Mercados: debemos pensar en grande, en el mundo entero.• Operaciones: ahora deben ser digitales.• Procesos: diseñarlos o modificarlos• Tecnología: nos hará falta renovarnos• Personas: formarlas, motivarlas, y reclutarlas.


Palanca 1. Mercados y MarketingVamos a tener varios problemas en la transición:

1. Unir lo viejo y lo nuevo: 1. Ojo con la carnivalización de mercados2. Ojo con la resistencia al cambio de quien lleva muchos años haciendo lo

mismo.2. Nuevo modelo de distribución:

1. ¿Cómo vamos a sortear el “romper” o “crear” alianzas en un mercado consolidado?

2. Ejemplo: L´Oreal vende por internet pero a su vez tiene una gran cadena de distribución.

3. La desintermediación o la nueva intermediación:1. Ojo: los modelos de intermediarios y el valor que aportan cambian.

4. Evolucionar hacia el marketing digital1. El funnel de ventas.2. En B2B también hay Funnel de Ventas digital

Palanca 2. Operaciones y Procesos• Re-ingeniería de Procesos:Con los objetivos marcados, casi seguro que impactan en nuestros procesos. ¿Qué no tenemos procesos?Los tienes pero sin optimizar.

La reingeniería, podrá ser para Optimizar (ahorro) oEficiencia (mayor productividad)

Fuente: Metodologías SixSigma, Lean

Palanca 3. Herramientas y Personas• Herramientas:

– eCRM: gestión de la relación de clientes desde los puntos de vista transaccional, operacional y relacional.

– eCEM, Fidelización, Omnicanalidad: en el fondo es centrar la organización al cliente.

– BI y Bigdata: la extracción y análisis de datos es crucial. El mundo de hoy y de mañana se basa en datos, y cada vez más. Para ello debemos manejar con soltura técnicas como el Business Intelligence o el Big Data.

– Inteligencia competitiva: un paso más adelante del análisis de datos internos, es el análisis de datos externos y la correlación de hechos relevantes que puedan impactar en nuestra empresa.

– E-commerce, como canal de venta y distribución, pero no pensemos solamente en una tienda electrónica, hay muchos más medios para vender por internet: marketplaces, agregadores de oferta, …

– Legal y jurídico: como en la economía tradicional tenemos que tener muy presente esta vertiente.

3.2 Herraminetas: Las Personas1. Veremos qué y cómo debemos manejar

algunas palancas en este nuevo modelo: 2. Nuevas funciones de RR.HH.3. Nuevos Roles4. Nuevas organizaciones.

3.2.1 Personas: Nuevas Funciones de RR.HH.

• Convertir a los empleados en embajadores de la marca, que se llama inbranding.

• Impulsar el intraemprendimiento, ya que será uno motores de la flexibilidad y velocidad que tanto buscamos.

• Para lograr el intraemprendimiento, los empleados deben tener suficiente autoridad, y para ser flexibles no deben encontrarse con los históricos cuellos de botella de jefes que deben aprobar todo. Esto se ha dado en llamar el “empoderamiento”.

• Una labor donde se deben esperar RR.HH. y sus habilidades de psicólogos, y sociólogos, es la gestión de equipos intergeneracionales, donde:

– Mantener el respeto a las nuevas ideas versus la experiencia puede ser muy complicado.

– Ideas preconcebidas versos asunción excesiva de riesgos.– Manejo de herramientas y nuevos medios sociales vs. Relación interpersonal

más cercana, pero de menos repercusión.

3.2.2. Personas: Nuevos Skills• Conocimiento digital: Capacidad para desenvolverse profesional y

personalmente en la economía digital.• Gestión de la información: Capacidad para buscar, obtener, evaluar,

organizar y compartir información en contextos digitales.• Comunicación digital: Capacidad para comunicarse, relacionarse y

colaborar de forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.• Aprendizaje continuo: Capacidad para gestionar el aprendizaje de

manera autónoma, conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comunidades de aprendizaje.

• Visión estratégica: Capacidad para comprender el fenómeno digital e incorporarlo en la orientación estratégica de los proyectos de su organización.

• Liderazgo en red: Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos digitales.

• Orientación al cliente: Capacidad para entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales

• Gestión de equipos en teletrabajo, incluso deslocalizados.

3.2.3. Personas: Nuevos Roles• CDO: Chef Digital Officer.• Director de Ciberseguridad.• Director de Marketing Digital• Director de contenidos digitales.• Director de Talento Digital.• Arquitecto Smart Cities.• Director de Tecnología.• Director Big Data y DWH• Ingeniero de Smart Factory 4.0• Experto en Innovación Digital.

3.2.4. Personas: Nueva Organización

• Piramidal vs. Horizontal• Burocracia vs. Fluidez• Conexión escasa con clientes vs. Permanente

comunicación.• Jefe vs. Líder• Buen rollo, honestidad, responsabilidad,

formación continua, proactividad, ser positivo.

5. LAS ACCIONES VERTEBRADORAS

Acciones vertebradores1. El Presupuesto:

– Sin un business case no convencemos a nadie– Necesitamos un presupuesto que marque prioridades y foco.

2. Implicación de la dirección– Si la dirección a más alto nivel no está implicada, será un

fracaso seguro. Se considerará mero marketing o imagen o una moda.

– Es la única forma de influir en la cultura de empresa.3. Equipo Dedicado

– Si queremos hacer foco, debemos tener personal focalizado, responsable, con poder de decisión e interlocución directa con la dirección.

4. El Bonus:– Si quieres que algo se haga: pon incentivos

6. CUADRO DE MANDO

Qué debemos controlar1. La planificación:

– Seguimiento de planificación temporal vs. Realizado.2. La madurez

– Avance de la Matriz de madurez3. Los clientes

– Número de clientes– Número de clientes activos (desde la última semana, mes, 2

meses, 6 meses)– Número de bajas– Tasa de churn– NPS o Net Promote

4. La Rentabilidad.

Resumen.

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Webinar: "Transformación digital. Una metodología para afrontar el reto"