113
Бережливое производство и развитие производственных систем Ищем проблемы, находим и реализуем решения! г. Иркутск 2014г .

введение в развитие производственных систем

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: введение в развитие производственных систем

Бережливое

производство и

развитие

производственных

систем

Ищем проблемы, находим и реализуем решения!

г. Иркутск

2014г.

Page 2: введение в развитие производственных систем

2

ГК Оргпром

МИССИЯ Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и реализовать свой потенциал через проведение корпоративных программ развития производственных систем

Ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по развитию производственных систем на основе концепции «бережливое производство» (Lean Production, Lean Thinking, Toyota Production System, кайдзен).

Page 3: введение в развитие производственных систем

3

Помогаем бизнесу и людям увидеть и реализовать

свой потенциал

Page 4: введение в развитие производственных систем

Делаем Лин доступным

Вестник Лин - российский Интернет-журнал по бережливому производству

www.leansigma.ru Российский Лин-форум – ежегодный слет практиков и ведущих экспертов для обмена опытом эффективной организации бизнеса

www.leanforum.ru

Российская Лин-школа – регулярные учебные сессии от ведущих мировых и отечественных экспертов Лин

www.leanschool.ru

Кайдзен – туры – организация специализированных экскурсий на предприятия, успешно реализующие Лин-программы Консалтинг, коучинг, обучение, бенчмаркинг, сертификация по бережливому производству и РПС Открытые семинары на производстве Издательские проекты

4

Page 5: введение в развитие производственных систем

Межрегиональное общественное движение

«Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

Участие в общественном движении позволит Вам: -быть в курсе новостей «Лин-форума», обмениваться опытом с коллегами и экспертами посредством блогосферы;

-планировать и реализовывать амбициозные проекты вместе с другими активистами Лин-движения;

-участвовать в построении национальной системы всеобуча бережливому производству;

- побеждать в конкурсах Лин-лидеров и Лин-предприятий;

-формировать единую базу знаний и активно пользоваться ею.

Для вступления в общественное движение Вы можете заполнить заявку и передать

организаторам.

5

Page 6: введение в развитие производственных систем

Конкурс на Кубок лидеров производительности им. А.К. Гастева

Кубок Гастева - общественная инициатива Межрегионального Общественного Движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства». Компании могут выдвигать на соискание премии и Кубка Гастева как Программы эффективности, так и отдельные проекты. Результаты оценивает Экспертная группа, состоящая из наиболее авторитетных и опытных экспертов-консультантов по производственной эффективности и топ-менеджеров успешных компаний.

Миссия Кубка - формирование общественного института признания предприятий-лидеров в развитии систем

управления

Почему Гастев? Алексей Капитонович Гастев - основатель и активный разработчик отечественной школы научной организации труда, так в 20-30е годы прошлого века называли у нас научный менеджмент Тейлора (или фордизм, по Ильичу). Именно Гастев сформулировал и развил принципы научного менеджмента в советской России, а в 40e годы те же подходы были положены в основу школы TWI в США – принципы «узкой базы» и, позднее в Японии - «широкого вовлечения».

Ждем ваших заявок! 6

Page 7: введение в развитие производственных систем

Лин-магазин

7

Page 8: введение в развитие производственных систем

Определения

• 4.1 бережливое производство (lean production); Лин; БП: Концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь.

ГОСТ Р 56020 – 2014 БП не требует работать быстрее. БП требует тратить меньше времени на непроизводительные действия при создании ценности для потребителя. БП это постоянное улучшение привычек ежедневной работы. Вывод: им нельзя заниматься раз в месяц. Мероприятия по БП входят в ежедневую деятельность каждого сотрудника. Иначе нет успеха. Производственная система – способы управления, присущие конкретному предприятию.

Page 9: введение в развитие производственных систем

9

Типы конкурентных преимуществ Конкурентное преимущество

Защита от воспроизведения конкурентами

Комментарий

Технологическое оборудование

Слабая Аналоги легко купить у поставщика оборудования. Сроки от месяца до полугода

Технологии производства

Слабая В мясопереработке нет по-настоящему уникальных массовых продуктов и технологий. Срок освоения новой технологии не более года, чаще существенно меньше

Информационные системы

Средняя Базовых версий информационных систем немного, их легко купить, как и услуги консалтинга по внедрению. Однако настройка ИС на конкретном предприятии требует времени. Характерный срок внедрения – от года до трех

Квалифицированный персонал

Средняя По-настоящему уникальных специалистов немного. На их поиск и адаптацию на предприятии может уйти год-два. По остальным категориям персонала намного меньше

Присутствие и господство на рынках сбыта

Средняя Освоение новых рынков и завоевание там господства может потребовать два-три года. Однако в кризис этот срок может сократиться до нескольких месяцев, здесь можно вспомнить историю конкуренции «Самсона» и «Парнаса-М» в Санкт-Петербурге в 1998 г.

Система и культура управления. Производственная система

Сильная Копированию со стороны не поддается. Единственный инструмент по тиражированию – поставить со стороны руководство, обученное в новой системе, и обязать его соблюдать новые регламенты, а также сменить существенную часть топ-менеджмента. Таким образом, тиражирование возможно только в рамках одной корпоративной структуры, как это делают иностранные игроки, приходя на наш рынок

Page 10: введение в развитие производственных систем

Цель развития ПС

Не должна быть самоцелью внедрение концепций: СМК (9001), БП, ТОС, 6 сигм… Цель – решение реальных проблем (эффективность, результативность, скорость…) Инструменты подбираются под цель! Необходимо определить амбициозную, но достижимую цель в конкретный срок (год, два, пять)… Если вы недовольны текущими результатами –

измените образ действия!

Page 11: введение в развитие производственных систем

11

Эволюция научного менеджмента

1900 2000

Ремесленный

тип

производства

Массовое

производство

НОТ

Ф.Тейлор

Л.Гилберт

Г.Гант

Г.Форд

А. Гастев

ПСР

T-TPS

APW

IWAY Lean

Производственная

система Toyota

У. Деминг

Э. Тойода

Т. Оно

М. Имаи

Д. Вумек

Д. Уэлч

Э. Голдратт

ТОС

6 сигма

Page 12: введение в развитие производственных систем

Бережливое производство

Развитие основных производственных процессов на основе инструментов Лин, 6 сигм, ТОС, …

Умное производство

Развитие производственной системы

Бережливое развитие процессов по всему жизненному циклу, на основе лидерства и непрерывного совершенствования потоков развития

- Людей (Поток создания талантливых сотрудников)

- Процессов (Расширенный поток создания потребительской ценности)

Устойчивое развитие

Устойчивое развитие бизнес-системы на основе развертывания сбалансированной политики интеграции трех макропотоков

- Формирования лучших рабочих мест

- Создания лучшего продукта

- Построения гармоничного экосоциума

12

Page 13: введение в развитие производственных систем

13

Хосин Канри

• Словосочетание «Хосин Канри» состоит из четырех иероглифов:

– Хо - направление,курс;

– Син - игла, стрелка;

• «Хосин» - компас, направление стрелки компаса

– Кан - контроль, управление;

– Ри - логика, причина;

• «Канри» - менеджмент, развертывание, логика управления

«Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики»

Page 14: введение в развитие производственных систем

Развертывание

политики: Хосин Канри

Стратегический инструмент исполнения и контроля выполнения при управлении изменениями в критичных бизнес процессах.

Система развертывания стратегического плана по всей организации.

Координирует усилия сотрудников и их деятельность со стратегическими планами.

Делает стратегию понятной и принятой на всех уровнях => достижимой.

Page 15: введение в развитие производственных систем

Согласование по вертикали и горизонтали

Поймай мяч (Catch ball)

• Голос клиента

• Внутренние клиенты

• Вовлеченность

• Уважение и терпение

• Конструктивность

• Не забывать,

КТО создает ценность!

Page 16: введение в развитие производственных систем

16

1

2

3

4 5

6

7

8

9

10

Развертывание видения с помощью Х-матрицы

Page 17: введение в развитие производственных систем

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез п

ро

ект

ов р

азви

ти

я 6

46

,7

ро

ст П

Т 1

0%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

Х-матрица как метод взаимоувязки и

декомпозиции стратегии – до цеха\участка

Page 18: введение в развитие производственных систем

Разверните ваши стратегии УР

по вертикали, горизонтали и во времени 13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез п

ро

ект

ов р

азви

ти

я 6

46

,7

ро

ст П

Т 1

0%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сетиГод

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

13 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3

1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3

1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4

3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8

8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18

до

ля с

отр

уд

ни

ков н

апр

авл

ен

ны

х н

а о

буче

ни

е

пр

иб

ыл

ь б

ез

пр

ое

кто

в р

азв

ити

я 6

46

,7

ро

ст

ПТ

10

%

об

ъе

м п

ро

да

ж 3

4 6

65

ур

ове

нь в

овл

ече

нн

ости

и

Пр

иб

ыл

ь

кол

иче

ств

о п

ро

дукт

ов н

а о

дн

ого

кл

ие

нта

пр

ол

он

гац

ии

и

пр

ои

зво

ди

тел

ьн

ость

на

1 п

ро

да

вц

а

сто

им

ость

опе

ра

ци

й

кол

иче

ств

о ц

ен

тра

л с

ер

ви

со

в

вы

по

лн

ен

ие

гр

аф

ика

ре

ал

иза

ци

и

пр

ое

кта

до

ля п

ро

да

вц

ов к

от

пр

од

ал

и >

1 в

ид

а

по

каза

тел

ь N

PS

(по

дд

ер

жки

)

Х.Х

ХХ

ХХ

Х

ФФ

ФФ

ФФ

Ф

РР

РР

РР

РР

РР

ММ

ММ

ММ

ММ

ЖЖ

ЖЖ

ЖЖ

Ж

ОО

ОО

ОО

Бю

дж

ет

2 1 1 1 4 20142013-

2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0

1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3

1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1

3 1 3 5 1 3 1

внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети

Год

овы

е ц

ел

и

Бизнес-стратегии

РЕ

СУ

РС

Ы

Генеральный директор 2013-2015Компания А

стандартизация процессов и открытие опер центров

синергия внутри СГ и ФК

любимая компания

Монито

ринг

реал

иза

ции

Стратегические цели

Команда

прибыль

место в рейтинге

уровень самоосознания

Improvement Priority Title: Department/Location: Management Owner: Date:

Review Team: Next Review Date:

Environmental Situation Summary:

Core Objective:

Action Steps Owner Milestone

Planned

Date(s) Ja

n

Fe

b

Ma

r

Ap

r

Ma

y

Ju

n

Ju

l

Au

g

Se

p

Oct

No

v

De

c

Direct Bottom Line

Timeline Target Improvement

Policy Deployment Action Plan

Видение -> «Горизонты» -> Цели долгосрочные -> Цели годовые -> Стратегии -> Стратегические задачи -> Стратегические проекты -> Мониторинг \ Ресурсы \ Взаимосвязи -> Бережливая система реагирования по отклонениям

Директора

Президент

Руководи тели подр.

Page 19: введение в развитие производственных систем
Page 20: введение в развитие производственных систем

20

Люди

Философия

TPS – производственная система Тойота

Page 21: введение в развитие производственных систем

21

14 принципов Тойота

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей,

Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на новый, более высокий уровень.

Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики.

Будь ответственным.

Процессы

Люди и партнеры

Решение проблем

Философия

Page 22: введение в развитие производственных систем

22

14 принципов Тойота

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

3.Используй систему «вытягивания», чтобы избежать перепроизводства

4.Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка). Работай как черепаха, а не как заяц.

5.Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

6.Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

7.Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

8.Используй только надежную, испытанную технологию.

Процессы

Люди и партнеры

Решение проблем

Философия

Page 23: введение в развитие производственных систем

23

14 принципов Тойота

9. Воспитывай лидеров, досконально знающих свое дело, исповедующих философию компании и способных научить этому других.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

11.Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними амбициозные задачи и помогай им совершенствоваться.

Процессы

Люди и партнеры

Решение проблем

Философия

Page 24: введение в развитие производственных систем

24

14 принципов Тойота

Процессы

Люди и партнеры

Решение проблем

Философия

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

13. Принимая решение, не торопись, взвесь все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

14. Твоя компания должна стать обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Page 25: введение в развитие производственных систем

25

*КЛИЕНТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО(ПОСЛЕДУЮЩАЯ ОПЕРАЦИЯ - ЭТО КЛИЕНТ) *СЕБЕСТОИМОСТЬ СОЗДАЕМ МЫ САМИ *УВАЖЕНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ К РАБОТЕ

• УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КЛИЕНТА • ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ • УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

4S

4S

4S

4S

4S

УВАЖЕНИЕ ПРАВИЛ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ 4S

УЧАСТВУЮТ ВСЕ

автон

ом

изац

ия

КАНБАН

ВЫ

ТЯ

ГИ

ВА

НИ

Е

ПР

ЕД

ЫД

УЩ

ЕЙ

О

ПЕ

РА

ЦИ

ЕЙ

ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ 柔軟性

ГЕНТИ ГЕНБУЦУ

УВАЖАЕНИЕ ПРАВИЛ

ВЫЯВЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ, МУДА, ЗАДАЧ

Высокое качество

Высокая выработка

Постоянный КАЙДЗЕН (УСТРАНЕНИЕ МУДА, РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ, ПОВЫШЕНИЕ МАСТЕРСТВА

Быстрая поставка

ОБ

СЛ

УЖ

ИВ

АН

ИЕ

ОБ

ОР

УД

ОВ

АН

ИЯ

РА

ЗД

ЕЛ

ЕН

ИЕ Р

АБ

ОТЫ

Ч

ЕЛ

ОВ

ЕК

А И

М

АШ

ИН

Ы

ОСТАНОВКА ОТКЛОНЕНИЙ С

ТА

НД

АР

ТН

ЫЕ

ОП

ЕР

АЦ

ИИ

ПР

ОИ

ЗВ

-ВО

ПО

В

РЕМ

ЕН

И

ТА

КТ

А

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

КА

ЧЕ

СТ

ВО

В

СТ

РО

ЕН

О В

ПР

ОЦ

ЕС

С

Почва

Основа

фундамент

опора

балка

крыша

Структура здания

Показатели контроля ГЕМБА

ТО

ЧН

О В

ОВ

РЕМ

Я

СИСТЕМА ПРОВЕРКИ КАЧЕСТВА

ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ ПРИ БОЛЬШИХ ОТКЛОНЕНИЯХ

ГЕНТИ ГЕНБУЦУ

УВАЖАЕНИЕ ПРАВИЛ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ ГЕНТИ

ГЕНБУЦУ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ

УЧАСТВУЮТ ВСЕ

ГЕНТИ ГЕНБУЦУ

УВАЖАЕНИЕ ПРАВИЛ

Дворец TPS

Page 26: введение в развитие производственных систем

26

От TPS к T-TPS

Производственная система Тойота (TPS) – это система, направленная на обеспечение максимального качества, минимизации затрат и времени выполнения заказа путем устранения потерь. Её основа – «точно во-время», «автономизация», устранение потерь.

В 80-х годах произошёл переход к Total-TPS В развитие предыдущих принципов улучшения производятся за счёт: - активизации персонала через кайдзен-работу с участием всех

сотрудников; - стимулирования трудовой мотивации, - визуализации ситуации на рабочих местах, - проведение опережающего совершенствования при проектировании

новой продукции.

Page 27: введение в развитие производственных систем

27

От T-TPS к TMS - Всеобщей системе менеджмента

TDSВсеобщая система проектирования

TMMSВсеобщая система

маркетинга и продаж

T-TPSВсеобщая производственная

система Тойота

Активизация персонала (основа TMS)

TMS

Page 28: введение в развитие производственных систем

28

Активизация персонала

Основной принцип активизации персонала – формирование естественного желания работать!

Любой человек в любой стране мира благодаря работе способен чувствовать свою значимость, испытывать радость и имеет возможность наслаждаться достигнутым результатом.

Page 29: введение в развитие производственных систем

29

Активизация персонала

В чём заключается главная задача менеджмента?

Активизация рабочего процесса, создание динамичных, автономных (способной

самостоятельно добиваться поставленных целей) рабочих коллективов.

Page 30: введение в развитие производственных систем

30

Активизация персонала

Базовая единица активизации персонала – рабочий коллектив

Page 31: введение в развитие производственных систем

31

Концепция потока

Любую деятельность можно представить в виде потока.

Только в потоке можно добиться наивысшей эффективности производства.

Обвалка Фарше-

составление Варка

Фасовка и упаковка

Доставка

Page 32: введение в развитие производственных систем

32

Источники проблем с эффективностью

МУРА

непостоянство

500 Kg

1000 Kg МУРИ

чрезмерная перегрузка

1000 Kg

200 Kg

МУДА

потери

Page 33: введение в развитие производственных систем

33

Потери II рода (обеспечение)

Потери I рода

Создающие ценность

СОКРАЩАТЬ ИСКЛЮЧАТЬ

Виды деятельности

Не создающие ценность

Распределение времени при работе

Page 34: введение в развитие производственных систем

34

«Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу.

Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности»

(Ohno, 1988г.), Тайити Оно – основатель TPS

Page 35: введение в развитие производственных систем

35

Брак и исправление

Ожидание (задания, материала,

инструмента, ремонта, погрузчика)

Хранение НЗП

Поиски

инструмента

Отходы

Контроль качества

Транспортировка

Повторная обработка

Переналадка

оборудования

Смена инструмента

Подноска заготовок

Установка в

оборудование

Снятие после обработки

Укладка для

транспортировки

Резка, формовка, термообработка, сборка…

Классификация операций и состояний

по признаку добавления стоимости

1 рода

2 рода

Page 36: введение в развитие производственных систем

36

8 видов потерь

1. Запасы

2. Транспортировка

3. Простои

4. Ненужные движения людей

5. Лишние этапы обработки

6. Переделка и брак

7. Перепроизводство

8. Потери творческого потенциала

Транспортировка

Ожидание

Запасы

Лишние этапы обработки

Движения

Переделка и брак

Перепроизводство

Наличие потерь – возможность для улучшения, повышения

эффективности, достижения целей предприятия с

минимальными затратами.

Научитесь видеть, измерять и сокращать ПОТЕРИ!

Page 37: введение в развитие производственных систем

37

Улучшается путем

планирования каждого шага и

сокращения перемещений оператора

Излишняя ходьба,

перемещение

или манипуляции

Передвижения

Page 38: введение в развитие производственных систем

Транспортировка

38

разгрузка

склад

Улучшается путем

сокращения физического расстояния

прохождения материалов и информации

Движение информации и

материалов, которое не

добавляет ценности

Page 39: введение в развитие производственных систем

39

Бесполезные для заказчика свойства

(там могут скрываться дефекты)

Ненужные затраты для производителя

Излишняя обработка

Улучшается путем

пересмотра требований к обработке

Page 40: введение в развитие производственных систем

40

Улучшается путем

сокращения всех видов простоев оборудования и

персонала;

выравнивания плановой рабочей нагрузки и

синхронизации операций

Простой работников

или машин в ожидании

предыдущей или последующей

операции, материалов

или информации

Простои

Page 41: введение в развитие производственных систем

41

Перепроизводство

Улучшается путем

производства только по заказу;

сокращения времени перенастройки

и наладки оборудования;

выравнивания производства

Производить больше или раньше, чем востребовано заказчиком/следующим процессом

Page 42: введение в развитие производственных систем

42

Дефекты

Дефектные изделия или услуги

перерабатываются или выбрасываются

Улучшается путем

совершенствования качества выполнения

операций

Page 43: введение в развитие производственных систем

43

Излишние запасы

Способы устранения: Минимизация размеров партий;

Супермаркеты и вытягивание; Выравнивание производства

методами Точно Вовремя и Канбан; Реализация ТРМ

Скрывают проблемы производства и обслуживания, сокращают оборачиваемость капитала, требуют финансирования

Page 44: введение в развитие производственных систем

44

Море запасов скрывает

массу проблем

Проблемы качества

Низкая производительность

Простои

Плохое планирование

Проблемы взаимодействия с поставщиками

за

па

сы

Page 45: введение в развитие производственных систем

45

Потери творческого потенциала

Кто способен наиболее эффективно устранять потери в процессах, максимально включив внутренние резервы?

– Разработчик процессов? – Руководство?

–Исполнители – РАБОТНИКИ ! (80%)

Page 46: введение в развитие производственных систем

46

Какие потери вы видите?

Page 47: введение в развитие производственных систем

47

5 принципов ЛИН

ценность

потери

1. Определите ценность (полезность) конкретного продукта [товара, услуги, группы однородных продуктов] с точки зрения Потребителя (внутреннего заказчика). Ц. определяется только конечным потребителем, который за опр. цену и в опр. время удовлетворяет свою потребность. ЛИН начинается с точного определения ценности в терминах конкретного продукта, имеющего опред. характеристики и стоящего опред. цену.

2. Составьте точную схему потока создания этих ценностей на предприятии.

3. Устраните потери, чтобы по потоку непрерывно создавалась ценность.

4. Создайте поток позволяющий «вытягивать» ценность клиенту

5. Постоянно совершенствуйтесь.

Page 48: введение в развитие производственных систем

48

Ценность

Что является ценностью в потоке?

Когда ценность создаётся?

Page 49: введение в развитие производственных систем

49

Операционные потоки

Информационный и финансовый

поток

Материальный поток

Page 50: введение в развитие производственных систем

50

Выбор семейства(1)

Составление карты текущего состояния(2)

Составление карты будущего состояния (3)

Рабочий план(4) и реализация(5) Цель

Цель КПСЦ(1)

Алгоритм совершенствования потоков с использованием КПСЦ

Page 51: введение в развитие производственных систем

51

11 дней 15 сек. 30 сек 54 сек. 100 сек 18 сек 10,9 дней 2,0 дней 2,2 дней 2,9 дней 7,0 Days

Добавленная ценность

Время = 217 Сек.

Время процесса

производства =

36 дней

Логистика

Еженедельный график

90

Дневный прогноз

Ежедневный

заказ

4 недельный-

прогноз

Еженедельный

Fax

Ежедневный

график отгрузки

1x день

Melte Ltd

2x недели

2000кг контейнер

слитки 11 дней

В/Ц = 30 Сек.

C/O = 0

Доступностьy=80%

2 смены

27.600 Сек. дост

EPE = 2 смены

В/Ц = 15 Сек.

C/O = 3 часа

Доступность=90%

27.600 Сек. дост

В/Ц = 54 Сек.

C/O = 1 час

Доступность=60%

3 смены

27.600 Сек. дост

В/Ц = 50 Сек.

C/O = 0

Доступность=90%

3 смены

27.600 Сек. дост

В/Ц = 18 Сек.

C/O = 0

Доступность=95%

1 смена

27.600 Сек. дост

6200 A 3400 B

Толк.

2500 A 1450 B

Толк.

1920 A 1080 B

Толк.

1740 A 980 B

Толк.

9600 A 5400 B

Толк.

Parts & Co. Ltd

27.600 шт /месяч

17.600 „тип A“

10.000 „тип B“

20 шт в коробке

2 смены

Карта текущего состояния-

вычисление производительного времени

и времени действий, добавляющих ценность

Литье Сварка Мех.Обработка Сборка Упаковка Отгрузка

Совмещение потоков на единой карте

Page 52: введение в развитие производственных систем

52

11 дней 15 сек. 30 сек 54 сек. 100 сек 18 сек 10,9 дней 2,0 дней 2,2 Days 2,9 дней 7,0 дней

Логистика

Еженедельный график

90

Дневный прогноз

Ежедневный

заказ

4 недельный-

прогноз

Еженедельный

Fax

Ежедневный

план отгрузки

1x День

Поставщик сырья

2x недели

2000кг контейнер

Ingots 11 days

В/Ц = 30 Сек.

П/O = 0

Доступность=80%

2 Смены

27.600 Сек. дост

EPE = 2 Недели

В/Ц = 15 Сек.

C/O = 3 Часа

Availability=90%

27.600 Сек. дост

В/Ц = 54 Сек.

П/O = 1 Час

Доступность=60%

3 Shifts

27.600 Сек. дост

В/Ц = 50 Сек.

П/O = 0

Доступность=90%

3 Смены

27.600 Сек. дост

В/Ц = 18 Сек.

П/O = 0

Доступность=95%

1 смена

27.600 Сек. дост

6200 A 3400 B

Толк.

2500 A 1450 B

Толк.

1920 A 1080 B

Толк.

1740 A 980 B

Толк.

9600 A 5400 B

Толк.

Заказчик

27.600 шт /месяц

17.600 „Type A“

10.000 „Type B“

20 шт. в коробке

2 смены

Карта текущего состояния Определите кайдзен-возможности

Пере-

производство

Большие

партии

Излишние

транспортировки

Перевозки

согласно заказу

клиента

Поломки

Добавленная

ценность

Время = 217 сек.

Время процесса

производства =

36 дней

Литье Сварка Мех.обработка Сборка Упаковка Shipping

Изолированные

островки

производства Управление

«в пожарном

порядке»

Брак и пере-

работка

Page 53: введение в развитие производственных систем

53

1.5 дня 1 день 116 Сек. 2 дней Время процесса

производства= 4.5 дней

20 сек

Повторно вычислите время

производства

90 дневный

прогноз

ежедневный

заказ

ежедневный

заказ ежедневный

заказ

Такт = 60 Сек.

В/Ц= 20 sec

П/O = 15 min

1 смены

Доступность=95%

Поставщик

сырья

1000кг контейнер

Закачик

27.600 шт /месяц

17.600 „Тип A“

10.000 „Тип B“

20 шт в коробке

2 смены

Такт = 60 Сек.

В/Ц= 58 sec

П/O = 10 min

3 смены

Доступность=95%

6 недельный-

прогноз Логистика

Ежедневная поставка

1 день

1x день

Время добавленной

ценности = 136 сек.

2 дня Отгрузка Обработка +

сборка +

Упаковка

Литье +

Оконч.обработка

КПСЦ будущего состояния

Page 54: введение в развитие производственных систем

54

Параметры процесса (типовые)

На примере: Время цикла в шесть раз короче времени прохождения по процессу

• Время такта

Как часто необходимо изготавливать продукцию для потребителя

• Время цикла

Время между двумя деталями, производимыми последовательно в ходе процесса

Page 55: введение в развитие производственных систем

55

Параметры процесса (типовые)

• Число вариантов продукта

• В/Ц (время цикла)

• Переналадка (время переналадки оборудования)

• Готовность (готовность оборудования начать работу в любой

момент, нужен разогрев, подготовка?)

• КДК – Каждая Деталь Каждые (через какое время

снова изготавливается эта продукция)

• Число операторов

• Объем упаковки

• Рабочее время (все время минус перерыв)

• Процент брака

Page 56: введение в развитие производственных систем

56

Итоговая таблица КПСЦ

Наименование параметра

Ед. измерения

Текущее состояние

Будущее состояние

Изменение в %

Время добавления ценности (ВДЦ)

сек

Время выполнения заказа (ВВЗ)

сек

Эффективность потока (ЭП) %

Суммарные запасы (ЗП)

Руб.

Суммарные транспортировки (ТП)

М

Суммарное время переналадки

сек

Суммарное время контрольных операций

сек

Уровень внутренних дефектов

%

Page 57: введение в развитие производственных систем

57

Содержание плана улучшения

• Дата составления • Авторы плана • Цели по каждому семейству продуктов • Области потока создания ценности • Задачи для каждой области ПСЦ • Измеримые цели для каждой задачи • График выполнения работ в месяцах (январь-март, …) • График проверок по каждой области ПСЦ • Согласующие и утверждающие подписи (исполнитель, соисполнители, специалисты, топ-менеджер, проверяющий)

Page 58: введение в развитие производственных систем

58

Page 59: введение в развитие производственных систем

59

СИСТЕМА 5С

Seiri

Seiso

Seiton

Seiketsu

Shitsuke

1 Сортировать

4 Стандартизировать

5 Самодисциплина

2 Создать «свои места»

3 Содержать в чистоте

Page 60: введение в развитие производственных систем

60

Начало работы по 5с

Определите нужные и ненужные предметы

Сохраните то, что нужно, и удалите бесполезное

Ненужные предметы пометьте бирками 5С и поместите в область временного хранения для дальнейшего пересмотра (макс. 30 дней)

Определите методы по предотвращению возврата ненужных предметов в рабочую зону

Дата____________

Состояние _______

Местоположение__

Предмет__________

Подпись _________

Сортировать – 1С

Page 61: введение в развитие производственных систем

61

Правила «карантина»

• Помещаем туда все предметы, помеченные красной биркой

• Все знают, где находится наше «бюро находок»

• Если что-то надо взять – обоснуй!

• Все храним не более 30 дней

• Не нужно никому – продадим, подарим, выбросим!

Page 62: введение в развитие производственных систем

62

Определите потребности в необходимом

Определите лучшее расположение.

Попросите рабочих помочь определить безопасное и легко доступное расположение инструмента

Обозначьте место расположения, с учетом принципов визуализации.

Проинструктируйте всех операторов во всех сменах, чтобы помочь им понять и соблюдать.

Разработайте контрольный лист 5С для каждого участка и рабочего места

Включите проверку рабочих мест в контрольный лист проверки участка

Создание «своих мест» - 2С

Page 63: введение в развитие производственных систем

63

Убедитесь, что Ваше оборудование достаточно очищено, чтобы провести инспекцию

Найдите места, где имеется излишняя смазка и определите, что можно сделать для предотвращения этой ситуации

Очистите поверхности рабочего места, инструмент и расположите его в соответствующих (закрепленных за ним) местах

Установите график регулярной чистки и проверки с целью поддержания вновь наведенного порядка

Создаем чистоту – 3С

Page 64: введение в развитие производственных систем

64

Стандартизировать - 4С

Создайте правила поддержания порядка

Определите регулярные меры по поддержанию рабочей зоны в чистоте и порядке

Определите частоту, с которой должен выполняться каждый пункт. Пункты должны классифицироваться как ежедневные, еженедельные, ежемесячные и полугодичные

Определите ответственных за каждый контрольный список. Включите содержание контрольных списков в стандартные описания должностных обязанностей ответственных сторон

Page 65: введение в развитие производственных систем

65

Выработайте привычку работать согласно правилам и регламентам

Используйте несоответствия для генерации новых идей по улучшению рабочих мест

Используйте оценку для мотивации и вовлечения персонала

Самодисциплина – 5С

Page 66: введение в развитие производственных систем

66

Теория разбитых окон

Сформулирована Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом в 1982 году. Согласно данной теории, если кто-то разбил стекло в доме и никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого окна в этом доме не останется, а потом начнется мародёрство.

Явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми принятых норм поведения провоцируют

окружающих забыть о правилах!

«Разруха не в клозетах, разруха — в головах.»

М.А. Булгаков устами проф. Преображенского

Page 67: введение в развитие производственных систем

67

Зачем нам 5 С?

• Повышает эффективность и безопасность рабочих мест.

• Изменяет восприятие.

• Обучает работе в команде.

• Обучает и создает систему выявления и решения проблем.

• Формирует новую производственную культуру.

Page 68: введение в развитие производственных систем

68

Page 69: введение в развитие производственных систем

69

Page 70: введение в развитие производственных систем

70

Если руководители компании не могут реализовать систему 5С,

значит, они не могут эффективно управлять!

Page 71: введение в развитие производственных систем

71

83% Через зрительный процесс 11% через слух

3.5% через обоняние

1.5% через осязание

1% через вкус

Визуализация

• нельзя совершенствовать то, чего не видим

• визуализация позволяет быстро оценить состояние дел на производстве

Page 72: введение в развитие производственных систем

72

Визуализация

Управление потоком

Управление производительностью

• Постановка целей и задач (стенд) • Зонирование • Визуальные стандарты взаимодействия • Управление запасами

• 5С • Визуальные стандарты действий для скорости, качества, обучения • Сигналы «андон» • Мотивация – стенды на участке • Безопасность

Page 73: введение в развитие производственных систем

73

Визуализация

Применение визуальных инструментариев

Корректирующие

меры

Пользователи – люди, работающие на этом участке, работники смежных служб, руководители

• Параметры процесса

• Индикаторы состояния

• Статус мероприятия

• Сравнение с планом

• Сигнал о проблеме

• Все ли на месте?

видеть мгновенно (за 5 секунд)

НОРМАЛЬНО

НЕНОРМАЛЬНО

ВАШИ примеры?

Page 74: введение в развитие производственных систем

74

Доска производственного анализа

Page 75: введение в развитие производственных систем

75

Page 76: введение в развитие производственных систем

76

Визуализация

Page 77: введение в развитие производственных систем

77

Техника безопасности

Качество

Персонал

Себестоимость

Производство

Количество дней без травм

1233 дня Состояние травматизма

План мероприятий Объем реализованной продукции

Прочая,З/ч, коооперация

Запасы

Рекламации

Дефекты выявленные у заказчика

Внутренние дефекты

Дефекты поставщика

Численность

Заработная плата на 1

работающего

Выработка на 1 ПР

% невыходов

Оборотный капитал, млн.руб

Цель Задание по снижению себестоимости

Структура себестоимости

Точка безубыточности по выручке от реализации

Отношение суммарной численности РСС и РПП

численности ПР

№№ п/п Проблема Мероприятия Ответственный Срок Эффект

Page 78: введение в развитие производственных систем

78

Потери на брак в месяц

4

2

10

3

0

2

4

6

8

10

12

Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Месяц

Штуки

Металл Инструмент Оборудование Наладка Персонал

СТРУКТУРА

стенда производственного процесса

УТВЕРЖДЕНА

Приказом генерального директора

ОАО «Автодизель»

от 26.12.2005 № 439

Приложение 2

Текущее состояние на 01.08.05г План по результатам проверки и

установленные цели в 2005г.

Результаты

Расстановка оборудования, операторов,

направление потоков материалов

Расстановка оборудования, операторов,

направление потоков материалов

Количество оборудования –

Количество операторов в смену-

Объем НЗП-

Характеристика:

Количество оборудования –

Количество операторов в смену-

Объем НЗП-

Характеристика:

Объем НЗП за июль 2005г.

2,302,16

2,69

2,392,53

2,38 2,44

2,84 2,772,202,46

2,51 2,432,56

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

01.07 04.07 05.07 06.07 07.07 08.07 11.07 12.07 13.07 14.07 15.07 18.07 19.07 20.07 21.07 22.07 25.07 26.07 27.07 28.07 29.07

дата

дн

и

Простои оборудования 2005г.

198 70 25 42 125310305

120310

550730 330

120

770

295

585

828

2755

60

145

35

200

145

60

105330

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2200

2400

2600

2800

3000

3200

3400

3600

3800

январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь

дата

мин

уты

Механик Энергетик ШИХ Краны Материал Организация

П р о с т о и о б о р у д о в а н и я в д е н ь

6 02 0

7 5 7 51 4 5

4 2 5

9 51 6 5

4 50

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

7 0 0

1 2 3 4 5 8 9 1 0 1 1 1 2 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 9 3 0 3 1

Д н и м е с я ц а

Ми

ну

ты

М е х а н и к Э н е р г е ти к Ш И Х К р а н ы М а те р и а л О р г а н и з а ц и я

Д е т. № 3 3 0 2 -5 4 0 1 0 7 1

П о в то р и л а с ь н е и с п р а в н о с ть у те ч к и а з о та

и з г а з о в ы х п р у ж и н .

П р о в е д е н а к о р р е к ц и я р е г л а м е н та и

с та н д а р та о б с л у ж и в а н и я и р а б о та п о

у в е л и ч е н и ю р е с у р с а р е з ь б о в ы х

с о е д и н е н и й

Р е м о н т р е ж у щ е й к р о м к и м а тр и ц ы .

А н а л и з с то й к о с ти .

Простои оборудования за месяц

120 10050

100 103

34

25

142

25

19

45

50

56

10

24

79

12

67

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Месяц

Ми

нуты

Мех. Энергетик Ших Материал Краны Организация

Цель -

Пояснение: С помощью каких

мероприятий.

Отчет по каждому

простою с

указанием потерь в

штуках и рублях.

Анализ и меры по

исключению.

Перечень

основных

причин

простоев с

указанием

общих потерь

в штуках и

рублях.

Цель –

Пояснение: С помощью каких

мероприятий

Перечень основных причин

потерь на брак с указанием

общих потерь в штуках и

рублях.

Потери на брак в 2005г.

105

84 5

9 7

2

3

47 3

42

4

5

97

84

8

12

6

22

36 5

1

4

68

3

84

0

5

10

15

20

25

30

35

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль

Месяц

Шту

ки

/ру

бл

и

Металл Инструмент Оборудование Наладка Персонал

Потери на брак в день Август 2005г.

5

2 2

1

3 2

11

51

0

14

5

1

0

2

4

6

8

10

12

14

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Дни месяца

Шту

ки/р

убл

и

Металл Инструмент Оборудование Наладка Персонал

Отчет по каждой

детали с указанием

потерь в штуках и

рублях. Анализ и

меры по

исключению.

Затраты на обслуживание оборудования и

инструмента в 2005г.

12000

260400

560 34000 356 34000

256000

30000

56000

23000

379000

23000

169000

349000

100456

123000

100000

136570

56000

346000

321000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль

Месяц

Ру

бл

и

Механическая часть Энергетическая часть Инструмент

Затраты на обслуживание оборудования и

инструмента по месяцам 2005г.

234000 210000

138000

23000

136000

16000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь

Месяц

Ру

бл

и

Механическая часть Энергетическая часть Инструмент

Затраты на обслуживание оборудования и инструмента в

Августе 2005г.

120003500

48000

3000

5200

26000

1360017000

290

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

ДниР

уб

ли

Механическая часть Энергетическая часть Инструмент

Перечень затрат в 2005 году на

ремонт оборудования и оснастки

(какая работа была выполнена и

сколько стоит).

Цель –

Пояснение: С помощью каких

мероприятий

Отчет по всем

статьям затрат на

обслуживание и

ремонт. Анализ и

меры по

исключению.

Линия 1

Составные части времени работы

оборудования

24%13%

27% 36%

Машинное время Ручное время Время переналадки Простои

Линия 2

Составные части времени работы

оборудования

33%18%

22% 27%

Машинное время Ручное время Время переналадки Простои

Номенклатура деталей участка –

Загрузка оборудования (учитывается

только машинное время) –

Плановое задание на месяц –

Суточный темп –

План себестоимости –

Линия 1

Составные части времени работы

оборудования

11%

9%

25%

55%

Машинное время Ручное время Время переналадки Простои

Линия 2

Составные части времени работы

оборудования

10%

9%

21%

60%

Машинное время Ручное время Время переналадки Простои

Номенклатура деталей участка –

Загрузка оборудования (учитывается

только машинное время) –

Плановое задание на месяц –

Суточный темп –

План себестоимости –

Количество операторов в смену (Август 2005г.)

63

49

64

8381

53

58

64

68

58

72

55

88

55

64 63

79

58

6669

65

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29

Дни

Че

л.

Выполнение суточного задания

1

80

66

53

67

80

67

81

64

75

69

75

75

71

65

66

67

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Дни

Шту

ки

Выполнение задания по себестоимости в Августе 2005г.

34

80

66

53

67

80

67

81

64

75

69

75

75

71

65

66

67

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

Дни

мл

н. р

уб

.

Анализ выполнения

задания по

количеству деталей и

себестоимости.

Выполнение суточного задания Выполнение задания по

себестоимости (август 2005г.)

Объем НЗП (август 2005г.)

Page 79: введение в развитие производственных систем

79

Визуализация vs. IT?

Page 80: введение в развитие производственных систем

80

Стандартизация – это практика установки, доведения до сведения, исполнения и совершенствования стандартов.

Когда вы совершенствуете какой-либо процесс, вы должны его стандартизировать, т.е. описать улучшенный процесс, чтобы все могли понять суть улучшений и следовать новому стандарту.

Стандартизация действий

Page 81: введение в развитие производственных систем

81

«Там, где нет стандарта, не может быть Kaizen - непрерывного

совершенствования»

Taiichi Ohno

Page 82: введение в развитие производственных систем

82

Что такое стандарт?

Стандарт

Качество

Время

Осознание высокого

качества

Колесо

улучшений

Наилучший, простой и безопаснейший способ

достижения и сохранения определенного уровня

качества.

Page 83: введение в развитие производственных систем

83

Убедиться, что найдено постоянное решение

Составить очень простые правила для

стандартизации

Использовать привлекательную, визуальную

технику

Объяснить правила на рабочем месте, научить

Соблюдать правила и улучшить при

необходимости

Каждые 1-3 месяца проверять, что правила

выполняются и эффективны

Алгоритм стандартизации

Page 84: введение в развитие производственных систем

84

SDCA / PDCA

Время

Ул

учш

ени

я

Путь Кайдзен

S: Стандартизируй

D: Делай

C: Проверяй

A: Воздействуй

S

S

S

Page 85: введение в развитие производственных систем

85

Основа для обучения

Сохранение существующего ноу-хау

Создание возможности эффективного

делегирования

Предотвращение ошибок

Управление изменчивостью

Цель стандарта

Page 86: введение в развитие производственных систем

86

Стандарт (Лин), стандартная операционная карта (СОК) – согласованный набор рабочих процедур, где закреплены наиболее рациональные и надежные методы по каждому процессу и по каждому работнику.

Цель - максимальное увеличение

производительности при максимальном

сокращении потерь на каждой операции.

• Выпускается отдельным документом (СОК)

• Встраивается в СТП, технологическую инструкцию,

рабочую инструкцию (методики)

Что такое стандартизованная работа?

Page 87: введение в развитие производственных систем

87

Должны быть:

достаточно крупными

понятны рабочим и инженерам

сначала проверены на рабочем месте

согласованы со службой качества

Включать:

Действительное время цикла

Состав производимых операций

Необходимое оснащение

Стандартные Операционные Карты (СОК)

Page 88: введение в развитие производственных систем

88

Page 89: введение в развитие производственных систем

89

Поломки оборудования

Я ремонтирую это

оборудование,

Вы на нем работаете

Я работаю на этом

оборудовании,

Вы его ремонтируете

Операторы Ремонтники

Всеобщая Эксплуатационная Система Total Productive Maintenance (ТРМ)

Page 90: введение в развитие производственных систем

90

Календарное рабочее время

A Операционное время (теоретическое) ППР

Б Доступное время простои, поломки,

перенеладки

Б / A = К-т Доступности

В Теоретическая производительность

Г Фактическая производительность низкая

производительность, короткие остановки

Г / В = К-т Производительности

Д Фактическая производительность

Е Выход годного с первой

попытки дефекты,

переделки

Е / Д = К-т Выхода годного

К-т ПЭО = Б/А * Г/В * Е/Д *100

Общая Эффективность Оборудования Overall Equipment Effectiveness (OЕЕ)

Page 91: введение в развитие производственных систем

91

«Три кита» ВЭС

1. Автономное обслуживание

2. Навыки раннего обнаружения проблем

3. Навыки настройки и мелкого ремонта

Ремонтник? ОПЕРАТОР!!!

Page 92: введение в развитие производственных систем

92

простои

поломки, переналадки

низкая производительность

короткие остановки

дефекты, переделки

потери на запуск

Потери на оборудовании

Page 93: введение в развитие производственных систем

93

Элементарная чистка

станков и завода

Профилактика загрязнения,

улучшение ухода

Стандарты чистоты и

обслуживания

Обучение работников

самостоятельному обслуживанию

Самостоятельное

обслуживание оператором

Стандарты для обеспечения

процесса

Осуществление

Самостоятельного Обслуживания

* Элементарная чистка,

смазка

* Маркировка дефектов

* Восстановление

первоначального вида

* Устранить течи

* Улучшить доступность точек проверки

* Устранить источники загрязнения

* Использование листов и планов проверок

* Визуальный контроль за оборудованием

* Окружающие условия (стандарты чистоты и аккуратности)

*Развивать знания о конструкции и работе машин

*Обучать навыкам самостоятельного

обслуживания

*Независимое обслуживание согласно

листам и планам проверок

*Углублять знания об

обслуживании и ремонте

Полное

осуществление

Чистка есть проверка ! 1

2

3

4

5

6

7

Автономное

обслуживание

и уход оператора

за оборудованием

7 шагов ВЭС

Page 94: введение в развитие производственных систем

94

Техническая документация к стану РВ -1400. Руководство по эксплуатации. Регламент обслуживания стана РВ -1400

Примеры стандартов технического обслуживания:

Page 95: введение в развитие производственных систем

95

Контрольный лист ТРМ

Page 96: введение в развитие производственных систем

96

SMED

Система быстрой переналадки

оборудования

менее чем за 10 минут

Page 97: введение в развитие производственных систем

97

внутренние

1. Отделите «внешние»

операции от внутренних»

2. Переведите возможно

большую часть

«внутренних» операций

во «внешние»

3. Оптимизируйте и

сократите во времени все

операции с помощью

концепций СМЕД

SMED: Фазы совершенствования

Page 98: введение в развитие производственных систем

98

Функциональные зажимные устройства

Page 99: введение в развитие производственных систем

99

Процесс из

25 шагов

Занимает

2.5 ч.

с 1 оператором

1 (25)

1 2 (14) (11)

Процесс из

25 шагов

занимает

1 ч.

с 2 операторами Результат:

Высвобождение времени под производство в объеме 1,5

ч. после переоснастки

Ускорение внутренних операций (распараллеливание)

Page 100: введение в развитие производственных систем

100

Выгоды SMED

• Гибкость

• Сокращение сроков поставки

• Улучшается качество

• Повышение производительности

• Сокращение НЗП

• Не требуются

высококвалифицированные наладчики

• Повышение лояльности персонала

Page 101: введение в развитие производственных систем

101

Основные инструменты встроенного качества

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).

2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.

3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).

4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).

5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Встраивание качества

Page 102: введение в развитие производственных систем

102

Автономизация

Управляющая система - независимо от оператора останавливает оборудование, когда что-то происходит

Сигнальная система - показывает оператору сигнал остановки или местонахождение проблемы

Примеры???

Page 103: введение в развитие производственных систем

103

1 2

3 4

5 6

Инспекции в источнике,

выявление и фиксация.

Фокусируемся на операторе

и автоматизируем.

Это предотвращает ошибки.

Предотвращение ошибок – Poka -Yoke

Page 104: введение в развитие производственных систем

104

Встраивание качества

принимать, создавать, передавать дефекты. НЕ

Page 105: введение в развитие производственных систем

105

Хейдзунка (Heijunka) - выравнивание производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени.

Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности.

Для чего?

Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно. В производстве это чаще всего несколько видов оборудования, в сфере услуг - это специалисты определенного профиля, т.е. люди.

Хейдзунка

Page 106: введение в развитие производственных систем

106

Хейдзунка

Page 107: введение в развитие производственных систем

107

TWI

• Производственный инструктаж (JI - Job Instruction)

• Методы работы

(JM - Job Methods)

• Трудовые взаимоотношения (JR - Job Relations)

Page 108: введение в развитие производственных систем

108

Бережливое производство не ЦЕЛЬ, а

средство достижения ЦЕЛЕЙ компании!

ЦЕЛИ бизнеса

БП Программа действий

Команда Вовлечена и

мотивирована

БП Обучение действием

РЕЗУЛЬТАТ

Команда Обучение Программа

Лидерство руководителей на

всех уровнях

Page 109: введение в развитие производственных систем

109

Сценарии развёртывания ПС

Page 110: введение в развитие производственных систем

Учимся

Осваиваем на практике

Реализуем Программу РПС

время

+ рубли

-- рубли

0

12 мес.

Затраты и окупаемость

Варианты развития событий Ваше решение на данном этапе?

Page 111: введение в развитие производственных систем

111

Сценарии развёртывания ПС

Действия руководства Отношение персонала

Локальное и несистемное применение Lean

Посмотрю, что у них получится…

«Внедрение» в подразделения и в компанию в целом

Участвую по приказу. И это переживем…

Построение производственной системы на Lean-принципах с применением методик и инструментов

Надо участвовать, меня заметят, наконец-то менеджеры делом занялись

Вовлечение персонала: знаю, умею, применяю, могу обучить, живу этим!

«Топтание» на старте

Авторитарный подход

Системное, последовательное улучшение процессов

Page 112: введение в развитие производственных систем

112

Форми-рование

Шторм

Приход в норму

Производительность

Первые 6 месяцев

Год 1 – 2 Год 3 – 4 5-й год и дальше

Стадии успешного

Лин-преобразования (модель Такмена)

Page 113: введение в развитие производственных систем

113

«Вы можете не изменяться.

Выживание – дело добровольное.»

Уильям Эдвардс Деминг.

«Выход из кризиса»

www.leanforum.ru www.orgprom.ru Тел. +7 (343) 2222-120

Контактная информация:

Карбаинов Александр

[email protected] +7 (904) 613-09-01