Aula organização e métodos 2013 1

2013-1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROF. FERNANDO ANILSON

2 2 2

Oferecer um referencial teórico e prático que proporcione aos

alunos uma visão estruturada da função O&M – Organização e

Métodos;

Promover o desenvolvimento de competências nos alunos para que

ao final do semestre letivo sejam capazes de compreender como

funciona:

O ambiente organizacional,

Sua classificação e oportunidades de melhoria contínua, a fim de torná-

los aptos a identificar as principais inovações nas estruturas das

empresas,

Promover estudo e redefinições do trabalho e de seus ambientes

físicos;

Contextualizar o profissional diante de sistemas gerenciais, além de

gerar avanços nos sistemas e contextos administrativos.

2

3 3 3 3

A função da organização e métodos;

Estruturas organizacionais: centralização e descentralização;

Departamentalização;

Gráficos de processamento;

Fluxogramas;

Layout;

Análise da distribuição do trabalho;

Manualização.

C:/Users/Fernando Anilson/Desktop/Aula OSM Graduação Engenharia de Produção - UCAM/PLANO DE ENSINO - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 2013-1.pdf

4 4 4

Aulas expositivas do professor;

“Cases” a serem realizados em sala de aula.

4

5 5 5

Avaliação escrita – individual e sem consulta;

Trabalhos a critério do professor.

5

6 6 6

Primeiramente pensou-se que todas as empresas eram iguais, mas a cada

teoria algo parecia dar errado, cada teoria vinha com a proposta de

modificação de cenário e novas teorias vinham na tentativa de se substituir,

então com o advento do ORGANOGRAMA, da DEPARTAMENTALIZAÇÃO,

descobriu-se que a Organização era mais complexa que uma linha de

produção e necessitava ser analisada de diversos ângulos;

Todo estudo deve considerar o fato de que as organizações são diferentes

umas das outras;

Estruturas, pessoal e funcionamento diferem, mesmo que as Organizações

em estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo serviço,

tenham uma quantidade semelhante de recursos humanos e atuem num

mesmo ambiente geográficos;

Essa diferença que tem sido o escopo de estudo da administração;

Minimizar as dificuldades de relacionamento e melhorar o desempenho

organizacional são uma das funções do responsável pela OSM –

Organização, Sistemas e Métodos.

6

7 7 7

O conceito de organização pelo enfoque administrativo é de copilar capital,

recursos humanos, equipamentos e processos, com o objetivo de se atingir

um determinado resultado.

A função ORGANIZAÇÃO nada mais é que determinar que recursos e

que atividades serão necessárias para serem atingidos os objetivos da

Empresa.

Trata de combinar os grupos de forma que funcionem, atribui as

responsabilidades a quem irá realizar a atividade, e delegar a esses

indivíduos a autoridade necessária para a execução de suas atribuições.

A função MÉTODOS É a forma de operacionalizar o que está previsto

na função Organização. Método como controle.

Os métodos buscam facilitar o processo de criação de OSM,

considerados processos que representam um conjunto de atividades

seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de

atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas

dos clientes externos e internos da empresa.

7

8 8 8

A função SISTEMAS Pode ser conceituados como um conjunto de

métodos, procedimentos e/ou técnicas que, trabalhados, geram

informações necessárias ao processo decisório da Empresa.

A função básica do sistema é a retro alimentação de um ciclo contínuo de

levantamento de dados. Relatório é a principal ferramenta dos sistemas.

Por exemplo, a farinha no processo produtivo de um bolo, por si só é farinha,

mas no sistema representa um lanche gostoso.

8

PROCESSAMENTO

ouvinte locutor

entrada saída

feedback

9 9 9

O homem, desde a antigüidade, se preocupou com a importância da Organização e Administração dos Estados Burocráticos.

Roma legou ao mundo indícios da aplicação dos princípios de organização, donde se justifica o sucesso do Império Romano;

A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Grã-Bretanha, 1769 - Máquinas à Vapor, 1767 - Teares Mecânicos, 1793 - Máquinas de Beneficiamento).

O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudou a filosofia da produção artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana.

O exercício da função de O&M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importância das atividade-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos.

9

10 10 10

Mas como organizar as empresas e melhorar as sua eficiência?

Abordagem Clássica da Administração

No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração:

◦ Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, cujo foco principal estava em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário.

◦ Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clássica, cujo foco

principal era o de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.

Embora os mesmos não tenham mantido contato e também tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e até mesmo opostos; suas idéias constituíram as bases da chamada Abordagem clássica da administração.

Abordagem

Clássica da

Administração

Administração

Científica

(Taylor)

Teoria Clássica

(Fayol)

Ênfase nas

Tarefas

Ênfase na

Estrutura 10

11 11 11

Abordagem Humanística da Administração

Nesta abordagem, a Administração sofre uma verdadeira revolução. Se

antes a ênfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas".

A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão agora lugar aos aspectos psicológicos e sociológicos.

A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho:

a) a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho;

b) a adaptação do trabalho ao trabalhador.

11

12 12 12

Abordagem Humanística da Administração

Mas, as mudanças ocorridas no campo social, econômico, político e

tecnológico trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração.

Estas mudanças provocaram uma revisão dos conceitos e princípios de Administração, até então aceitos e adotados.

A abordagem humanística começou logo após a morte de TAYLOR, mas somente a partir da década de 30 mereceu grande aceitação nos Estados Unidos, graças às suas características democráticas; no restante do mundo, somente após o término da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgação.

12

13 13 13

Podemos definir O&M como uma função mista das funções de organização e planejamento, desenvolvendo a construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas e dos métodos.

O objetivo da organização é conseguir melhores resultados com menos recursos.

ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e também como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma possível.

A empresa que se preocupa com a redução de custo e conseqüente aumento da eficiência, introduz em sua estrutura um órgão altamente técnico, como é o órgão de O&M.

O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e

da importância que a cúpula administrativa lhe dedica.

13

14 14 14

Portanto OSM ou O&M:

Hoje a função OSM exerce um papel diferenciado na

estrutura administrativa, sendo vista como uma área

mais focada em processos, extremamente estratégica

que auxilia na elaboração, ou mesmo melhoria, dos

processos.

14

15 15 15

O profissional de OSM é responsável por auxiliar na direção dos planos,

pois é de suas determinações que se consegue que os empregados façam

aquilo que se deseja.

Este profissional atribui tarefas e emite instruções a serem seguidas e,

algumas vezes, transmite metas e objetivos.

Existem habilidades necessárias para que o administrador possa executar

eficazmente o processo administrativo, como:

◦ Habilidades Técnicas Abrangem a capacidade em utilizar conhecimentos,

técnicas específicas (como contabilidade, engenharia ou produção) e

equipamentos na realização de tarefas, através de sua instrução e experiência

profissional.

15

16 16 16

Habilidades Técnicas dos profissionais de OSM:

Capacidade de levantar dados e analisá-los, reunindo idéias de forma lógica e utilizando métodos e técnicas de análise administrativa;

Capacidade de elaborar e implantar sistemas administrativos com bases nos dados analisados;

Capacidade de lidar com programas, bem como manuseá-los, processos, processamentos, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho;

Capacidade de concentração e concisão;

Habilidade para recorrer as ferramentas e processos que a empresa usa;

Capacidade de demonstrar e disseminar as ferramentas e métodos adotados

Ou seja, as habilidades técnicas se referem à ciência e à competência de desempenhar a dinâmica de determinado trabalho.

16

17 17 17

Habilidades Humana Consiste na capacidade para trabalhar com

pessoas, compreender suas atitudes, seus desejos e motivações aplicando

uma liderança efetiva.

◦ Esta habilidade é de extrema importância, já que saber ouvir, analisar e

argumentar é necessário para se poder exercer qualquer tipo de

influencia sobre outras pessoas, fazendo-os compreender as vantagens

de suas recomendações e acima de tudo convencê-los a aplicar

efetivamente as mudanças.

17

18 18 18

Habilidades Conceitual Busca compreender a máquina organizacional

como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro desta

estrutura.

◦ Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os

objetivos da organização e não apenas com os objetivos do

departamento ou grupo de afinidade.

18

19 19 19

Além das habilidades, o profissional do OSM pode se posicionar em várias áreas de

análise, como:

Analista de Processos agem para aprimorar e procurar soluções ideais para

os procedimentos desenvolvidos dentro das organizações. Estes procuram

estabelecer os melhores modelos a serem utilizados de acordo com as

necessidades da organização, com o fim de proporcionar ganhos de

produtividade e competitividade.

Analista de Negócios aparecem quando uma empresa quer procurar um

novo empreendimento ou quando ela deseja saber sobre as tendências de seus

serviços e produtos. Esse profissional procura estabelecer, através da habilidade

e previsões de cenários, as melhores oportunidades de negócios e os mercados

em potencial para esta empresa investir.

Analista de sistemas trabalha diretamente com os sistemas de informação,

gerenciais, trabalhando desde sua implantação e fazendo o acompanhamento

adequado dos sistemas que geram as informações. Os sistemas são, conseqüentemente, tão importantes como a própria informação.

19

20 20 20

Definição: “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante

da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos

recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e

dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos

pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006).

Vamos destrinchar essa definição. As atividades da empresa devem estar

bem identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem

certa, primeiro uma e depois outra.

Os recursos também devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma

máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das

atividades que elas sabem executar.

Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a as

pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só

podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece

seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um

planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento

estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma grande confusão.

20

21 21 21

O analista de OSM deve ter pleno conhecimento de uma Estrutura

Organizacional e saber modificá-la quando for necessário.

Estabelecer um relacionamento entre as partes de uma organização

é outra importante função da OSM, pois, sendo ela um sistema, é

necessário que haja coordenação entre as partes com um objetivo

bem definido.

21

22 22 22

A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos:

Estrutura Formal:

É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são

formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem

quando eles não devem ter relações diretas.

É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes.

Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização,

comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva

(descrição dos cargos).

22

F-Dir. Finanças, RI Ago_11 ALI 016_11 com nomes.pdf



23 23 23

A Estrutura informal:

A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida

ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das

pessoas. Surge da interação social de pessoas, o que significa que se

desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si.

Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no

organograma.

É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as

relações não estão previstas. A estrutura informal surge naturalmente.

Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também,

atrapalhar, realizando procedimentos errados.

Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se

ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo

caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele

está criando uma relação informal.

23






24 24 24

TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ORGANOGRAMA:

Demostra a estrutura “formal” organizacional em um dado momento ou a

maneira pela qual a administração propõe essa estrutura para usar com

melhores resultados seus recursos:

1. Financeiros;

2. Físicos;

3. Materiais;

4. Humanos.

Representa a divisão de trabalho através de fracionamento da organização

em setores que agrupem suas atividades, apresentando a relação de

comando;

24

25 25 25

TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ORGANOGRAMA:

Devemos considerar que a empresa busca uma Organização para facilitar

a sinergia, sendo a divisão do trabalho necessário para seu alcance;

Essa divisão é representada pela especialização em cada atividade,

facilitando o processo produtivo;

Essa linha retrata o relacionamento de autoridade e responsabilidade que

conectam o superior e o subordinado, geralmente fluem de cima para

baixo;

Uma característica a ser revelado no tipo de negócio é a Amplitude

Organizacional, ou seja, cuidar para não inflar a folha de pagamento com

pessoal desnecessário;

Antigamente um organograma grande significava poder.

25

26 26 26

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

27 27 27

Existem três tipos de Organização:

1 - Organização Linear A mais conhecida e antiga, com autoridade linear

e o estabelecimento da hierarquia de autoridade. Há responsabilidade

bem definidas e linha de comunicação destacada, geralmente de cima

para baixo;

27

PRESIDENTE

GERENTE DE

VENDAS

GERENTE DE

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

28 28 28

PRESIDÊNCIA

VICE-PRESIDÊNCIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO

DIRETORIA

SETOR SETOR

SEÇÃO SEÇÃO

Nome da empresa

Mês/ano de atualização

29 29 29

ESTRUTURA LINEAR

Vantagens:

Aplicação simples;

Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;

Definição clara dos deveres e responsabilidades.

Desvantagens:

Organização rígida;

Exige chefes excepcionais;

Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.

30 30 30

2 – Organização funcional representa a especialização, a autoridade se

dá por função e geralmente se caracteriza por sujeição múltipla, há

comunicação direta entre os órgão e decisões compartilhadas;

30

PRESIDENTE

GERENTE DE

VENDAS

GERENTE DE

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO

Equipe de venda Linha de produção Assistente

administrativo

31 31 31

Organização funcional:

O quadro funcional não tem chefe hierárquico;

A subordinação e às pessoas que ocupam a função correspondente ao

que está sendo executado naquele momento;

Assim que a pessoa termina a operação e passa para outra, sua

subordinação também muda, isto é, nova função, novo chefe.

Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida

pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de

comando.

O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao

estabelecimento de políticas administrativas.

31

32 32 32

3 – Organização Linha-Staff Mescla os dois modelos anteriores,

buscando aumentar a vantagens que ambos possuem separadamente.

Imagine que a organização de linha cresça até o ponto em que não faça

mais sentido contratar pessoas que não executem a atividade fim, para

isto acrescenta as assessorias para servir aos departamentos básicos de

linha para ajudá-los a cumprir os resultados;

Existem diversos tipos de assessores, sendo os mais importantes:

• Pessoal criado para oferecer orientação, auxilio ou serviço para o

gerente individual;

• Técnico aconselha, orienta, assiste e serve à linha e todos os

elementos da organização.

32

33 33 33

Organização Linha-Staff

Nas unidades de linha os executivos são encarregados pelas funções

básicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as

atribuições relacionadas com a operacionalização das atividades

principais da organização. (OLIVEIRA, 2004)

As funções de assessoria estão ligadas às atividades de aconselhamento,

análise e estudos de novos negócios. (OLIVEIRA, 2004).

Vantagens:

◦ Tornar a organização facilmente adaptável às necessidades;

◦ Favorecer a execução do trabalho das unidades de linha;

◦ Promover maior eficiência.

Desvantagens:

◦ A assessoria tende a usurpar a autoridade de linha;

◦ Os órgãos de execução reagem contra sugestões da assessoria;

◦ As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em

conflitos com estas.

34 34

PRESIDÊNCIA

DIRETORIA

INDUSTRIAL

DIRETORIA

COMERCIAL

DIRETORIA

ADMINISTRATIVA/

FINANCEIRA

ASSESSORIA DE

PLANEJAMENTO

ASSESSORIA DE

ORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS & MÉTODOS

GERÊNCIA

ADMINISTRATIVA

GERÊNCIA

FINANCEIRA

35 35 35

TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORGANOGRMA

Todo o Organograma deve possuir:

Nome da organização;

Autor;

Data em que foi elaborado;

O número da revisão;

Caso necessário deve ser colocado a referência de outros gráficos;

Cada função é representada por um retângulo que deverá conter os cargos;

Nome do ocupante do cargo.

36 36 36

TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORGANOGRMA:

Modelos Básicos

PRESIDENTE

GERENTE DE

VENDAS

GERENTE DE

PRODUÇÃO

GERENTE

FINANCEIRO Au

tori

da

de

e h

iera

rqu

ia

Amplitude

Linhas de

comunicação

Unidades fracionadas (cargos e departamentos)

37 37 37

A - Organograma Estrutural - Funcional

Estrutural-Funcional - Essa é uma técnica de elaboração altamente

recomendada, pois alia a estrutura da organização às funções básicas ou

principais de cada uma das unidades integrantes da organização. Em alguns

casos, substitui a elaboração do manual da organização.

Características:

• Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada uma

das unidades;

• Retirando-se o prolongamento do retângulo (funções), o organograma

transforma-se no tipo estrutural.

38 38 38

A - Organograma Estrutural - Funcional

PRESIDENTE

Presidir reuniões

Aprovar Projetos

Estabelecer Políticas

GERENTE DE

VENDAS Metas de Vendas;

Metas de produção

GERENTE DE

PRODUÇÃO Organizar planilha

de vendas;

Solicitar reposição

de estoque

GERENTE

FINANCEIRO

39 39 39 39

40 40 40

B – Organograma Circular ou Radial

Esse modelo é pouco utilizado apesar de suavizar a apresentação da estrutura

e economizar espaço em termo de apresentação, oferece um visual suave;

É desenhado a partir do centro, de onde inicia-se a autoridade que se expande

para a periferia;

Existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma melhor

elaboração e assimilação;

Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, pois a

linhas de autoridades ficam difíceis de serem identificadas.

41 41 41

EMPRESA

HOLDING

FÁBRICA

DE

AUTOMÓVEL

FÁBRICA DE TRATORES

EMPRESA DE PUBLICIDADE

EMPRESA DE

PESQUISA

HOLDING

1. Empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações

de outras, que são, assim, por elas controladas, e cujo

controle é a sua única atividade.

2. Empresa que adquire a totalidade ou a maioria das ações de

outras, que passam a ser suas subsidiárias.

B – Organograma Circular ou Radial

42 42 42

B - Organograma Circular ou Radial

43 43 43

É a mescla da estrutura tradicional mais a estrutura de projetos,

geralmente contempla a autoridade funcional e hierárquica, sendo a

autoridade mais forte dividida entre a Presidência e o titular da área de

projetos;

Dá a sensação de duas chefias permanentes;

Permite maior flexibilidade e mobilidade do que os outros Organogramas;

Torna-se difícil conciliar as duas estruturas, podendo ocorrer atritos por

questões de competência;

C - Organograma Matricial

44 44 44

C - Organograma Matricial

45 45 45 45

O organograma da TI está estruturado em gerências funcionais (verde claro), e

que logicamente também podem estar associadas a grupos (verde escuro), que

potencializados por processos horizontais devem buscar continuamente maior

integração e sinergia.

46 46 46 46

Grupo de Soluções para gerenciar o relacionamento com as áreas de negócio,

identificando necessidades, propondo alternativas e gerenciando a eficácia das

entregas de TI.

Grupo de Arquitetura e Tecnologia para definir padrões alinhados aos

processos de negócios, prover suporte ao desenvolvimento de soluções e

implementar nova infraestrutura tecnológica (parte do escopo da área de Redes

e Telecomunicações).

Grupo de Operação e Suporte a Infra-estrutura com maiores sinergias

(gestão do help desk, suporte, operação e monitoração) para ganhos de

qualidade e escala na gestão de fornecedores, enquanto mantendo e

desenvolvendo competências em automação (parte do escopo da área de

Redes e Telecomunicações).

Grupo de Gestão e Governança para prover suporte à administração e

organização de TI, e garantir a eficiência e eficácia dos mecanismos de gestão e

governança de TI.

47 47 47 47

A estrutura organizacional de TI (parte central do desenho), quando inserida entre

as estruturas definidas no modelo de Governança de TI (acima), e entre os

fornecedores de serviços de outsourcing (abaixo), permite uma rápida leitura da sua

principal atribuição (utilizamos verbos em Inglês devido a sua popularidade nos

ambientes de gestão de TI). Esta simplificação permite descrever o conceito

estratégico por trás da estrutura organizacional.

Destaca que:

1.O alinhamento é uma atividade conjunta (align),

2.O planejamento é função central do superintendente (plan) e a

3.Gestão de controles é o desafio da área de governança e gestão (control).

Ainda, as áreas de soluções precisam antes de tudo definir soluções adequadas e

viáveis (define) enquanto as áreas de arquitetura e redes devem suportar e garantir

o correto uso das tecnologias (design), que deverá ser adquirido pronto ou

desenvolvido por parceiros (build).

A qualidade da entrega dos serviços resultantes destas soluções, e a infraestrutura

tecnológica necessária para seu funcionamento, são gerenciadas pela área de

infraestrutura e suporte (manage/provide), com suporte de redes e

telecomunicações, mas a operação do funcionamento desta infraestrutura deverá

ser preferencialmente contratada de terceiros (run/operate).

48 48 48 48

Exemplo Organograma

49 49 49 49

CONCEITO

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura

organizacional da empresa.

ou

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério

específico de homogeneidade, das atividades e correspondente

recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em

unidades organizacionais.

Possuem objetivos como o aproveitamento da mão-de-obra

especializada, a maximização de recursos, a descentralização na

tomada de decisão e o exercício da gerencia eficaz através de

métodos de controle e coordenação.

50 50 50 50

Formas de Departamentalizar:

1- Função

2- Produto ou serviço

3- Território

4- Cliente

5- Processo

6- Projeto

7- Matricial

8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa uma

abordagem da contingência à Departamentalização, isto é, a maioria

usará mais de uma destas abordagens.

A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis

mais baixos.

51 51 51 51

Departamentalização por FUNÇÕES

A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou

atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.

Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam

reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,

todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é

normalmente encontrada muito próximo à cúpula.

52 52 52 52


As vantagens principais da abordagem funcional são:

Mantém o poder e o prestígio das funções principais;

Cria eficiência através dos princípios da especialização;

Centraliza a perícia da organização;

Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração;

Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas;

Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de

produtos.

53 53 53 53


Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional.

Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total está somente na

cúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;

O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é

limitado;

A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil

quanto à organização em tamanho e amplitude;

Muita especialização do trabalho.

54 54 54 54


DIRETOR GERAL

DEPARTAMENTO

DE VENDAS

DEPARTAMENTO

DE PRODUÇÃO

DEPARTAMENTO

FINANCEIRO

DEPARTAMENTO

DE PESSOAL

55 55 55 55

Departamentalização de Produto ou Serviço

É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos

ou serviços da empresa.

1 - A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na

década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de

uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de

produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de

produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos.

2- Lojas de departamentos

3- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln

Continental.

4- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia,

obstetrícia, assistência coronariana.

56 56 56 56

Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:

Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou

serviços;

A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-

se melhor;

Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro;

Facilita a coordenação de resultados;

Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de

produto;

Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.


57 57 57 57

Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar

duplicação desnecessária de recursos e equipamento;

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de

atividade nos vários grupos de produtos;

Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se

tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da

empresa.


58 58 58 58

DIRETOR

GERAL

PNEUS PORTAS LATARIA

FINANC PESSOAL PROD

FINANC

PESSOAL

PROD

FINANC

PESSOAL

PROD


59 59 59 59

Departamentalização Territorial

Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica.

É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão

localizadas as operações.

Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de

vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e

região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta

maneira.

EX.: A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu

suas divisões principais desta maneira – South Central Bell, New

England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

60 60 60 60


As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são

semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto.

Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades

singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da

administração de cúpula em cada região.

61 61 61 61

DIRETOR GERAL

CENTRO SUL SUDESTE NORDESTE


62 62 62 62

Departamentalização por Cliente

A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades

de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou

serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no

grupamento de atividade de vendas ou serviços.

EX.: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção

para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou

uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os

departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de

vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas

do cliente.

63 63 63 63


A principal vantagem da Departamentalização de cliente:

É a adaptabilidade uma determinada clientela.

As desvantagens são:

Dificuldade de coordenação;

Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para

concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.

64 64 64 64

Divisão

Vendas

FEM MASC INF

PEQUENO MÉDIO GRANDE

PEQUENO

MÉDIO

GRANDE

BEBÊ

INFANTO

JUVENIL


65 65 65 65

Departamentalização por Processo ou Equipamento

É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de

produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em

produção.

As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração,

esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em

seu departamento.

Ex.: Você perceberá uma modificação deste agrupamento

organizacional quando comprar um hambúrguer em um restaurante de

serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne,

outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida.

Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o

pagamento e compõe o pedido.

66 66 66 66

Vantagens:

Maior especialização de recursos alocados;

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens:

Possibilidade de perda da visão global do andamento do

processo;

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.


67 67 67 67

DIRETOR

GERAL

PNEUS PORTAS LATARIA

SEÇÃO DE

REPAROS

SEÇÃO DE

SELAGEM

SEÇÃO DE

PRENSA


68 68 68 68

Departamentalização por Projetos

Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o

projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas

são deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como

administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores

juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um

engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob

a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de

controle de poluição.

Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado

para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para

a atividade específica do projeto.

69 69 69 69

GERENTE DE

PRJETOS

PROJETO DE

VENDAS P&D MARKETING

PLANEJAMENTO

PROJETO A

PRÁTICAS

PROJETO B

MANUFATURA

PROJETO A

ENGENHARIA

PROJETO B

DIRETO

PROJETO A

INDIRETO

PROJETO B

Departamentalização por Projetos

70 70 70 70

Departamentalização de Matriz

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma

exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o

administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os

membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador

de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a

impressão de uma matriz.

A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde

rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente

encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,

General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou

especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas

sofisticados.

Também é usada por empresas com projetos de construção

complexos.

71 71 71 71


Vantagens:

Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os

especialistas funcionais relevantes;

Capacita a organização a responder rapidamente à mudança;

São abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens:

Pode haver choques resultantes das prioridades.

72 72 72 72

DIRETORIA

COORDENAÇÃO DE

PROJETOS MECÂNICA ELÉTRICA

PROJETO A

PROJETO B

RECUROS HUMANOS

E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS

E MATERIAIS

PROJETO C

RECUROS HUMANOS

E MATERIAIS

RECUROS HUMANOS

E MATERIAIS

RECUROS HUMANOS

E MATERIAIS

RECUROS HUMANOS

E MATERIAIS


73 73 73 73

Departamentalização Mista

É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a

estrutura que mais se adapte à sua realidade

organizacional.

DIRETORIA

GERENCIA DE

PROJETOS

GERENCIA DE

FINANCEIRA

GERENCIA

COMERCIAL

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

REGIONAL NORTE REGIONAL SUL

74 74 74 74

A Melhor Forma de Departamentalizar

Para evitar problemas na hora de decidir como Departamentalizar,

pode-se seguir certos princípios:

Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso

de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;

Principio do maior interesse – o departamento que tem

maior interesse pela atividade deve supervisioná-la;

Principio da separação e do controle – As atividades do

controle devem estar separadas das atividades controladas;

Principio da supressão da concorrência – Eliminar a

concorrência entre departamentos, agrupando atividades

correlatas no mesmo departamento.

75 75 75 75

Outro critério básico para departamentalização está baseado na

diferenciação e na integração, os princípios são:

Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes

devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre

quando:

O fator humano é diferente,

A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,

Os ambientes externos são diferentes,

Os objetivos e as estratégias são diferentes.

A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior

razão para ficarem no mesmo departamento.

Fatores de integração são:

Necessidade de coordenação.

A Melhor Forma de Departamentalizar

76 76 76 76

GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA

Finalidade do fluxograma:

Identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço

com o objetivo de identificar os desvios;

O fluxograma é uma ilustração seqüencial de todas as

etapas de um processo, mostrando como cada etapa é

relacionada.

Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os

diferentes tipos de operações em um processo;

77 77 77 77

Vantagens do fluxograma:

Como ferramenta de análise de processos, o fluxograma apresenta vantagens

que o qualificam como eficaz no trabalho a que se propõe:

É uma ferramenta gráfica. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais

representativo do que centenas de palavras escritas.

Permite uma visão global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada

atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade

isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades

antecedentes ou subsequentes.

Mostra oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza.

Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando

muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.

As informações sobre o processo são mais claras, permitindo explicá-lo para os

elementos que não tomam parte dele. Permite fixar limites com maior facilidade.


78 78 78 78

Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir:


79 79 79 79


80 80 80 80


81 81 81 81


82 82 82 82

₱ Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo

é sempre útil obter-se a rotina do processo.

₱ Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o

processo e coletar informações do operador, supervisor,

pessoal de compras, financeiro, etc.

₱ Também será bom que a pessoa que tenha maior

conhecimento do processo participe da elaboração do

fluxograma.

₱ Descubra o que puder sobre as atividades.

₱ Trabalhe com fatos e dados, não com opiniões.

₱ Organize as informações em um ou mais fluxogramas.

₱ Os fluxogramas também podem ser elaborados para

qualquer sequência de eventos de natureza

administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de

materiais, etapas em um processo de alteração técnica,

liberação de cota, colocação de pessoal, venda ou

assistência técnica de um produto.


83 83


84 84 84 84

GRÁFICOS DE PROCESSO

85 85 85 85

Macro fluxos:

• Um macro fluxo cria uma simples fotografia de um processo

usando dois níveis de detalhe. O primeiro nível captura os

maiores passos no processo, e o segundo nível lista os sub-

passos que estão dentro de cada passo maior.

Onde:

Não requer símbolos especiais ou ferramentas;

Não mostra atrasos, pontos de decisão e realimentação

(“feedback”);

Normalmente é seguido por uma técnica de fluxo mais

detalhada

GRÁFICOS DE PROCESSO – MACRO FLUXOS

86 86 86 86

Como criar um Macro fluxo:

1. Identifique um ponto de início e de fim do processo;

2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para

escrever o processo do início ao fim;

3. Liste estes passos horizontalmente pela folha de fluxo;

4. Liste três a sete sub-passos sob o passo maior correspondente;

5. Reveja o fluxo e faça as correções necessárias. Rearranje

passos, combine sub-passos, ou revise as descrições dos

passos maiores ou sub-passos tão acuradamente quanto

necessário para descrever o processo;

6. Combine um formato de apresentação para o fluxo


87 87 87 87

Macro - Fluxo


88 88 88 88

Fluxos detalhados:

Fluxos detalhados mostram todos os passos do processo numa

ordem sequencial. Símbolos, são usados para ilustrar o fluxo do

processo, pontos de decisão, atrasos e retrabalho.

Fluxos detalhados geralmente levam tempo para serem preparados,

mas são extremamente úteis no entendimento de um processo antes

de propor melhoramentos.

Fluxos detalhados requerem entradas de pessoas familiarizadas com

cada área do processo.

GRÁFICOS DE PROCESSO – FLUXOS DETALHADOS

89 89 89 89

Como criar um Fluxos detalhados:

1. Determinar o nível de detalhe necessário – se o processo é extenso, exclua

detalhes; que não acrescentarão valor ao entendimento do processo;

2. Determine o conjunto de símbolos a ser usado;

3. Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre.

Pergunte: “O que ocorre depois?”

4. Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do

Processo;

5. Use setas para indicar a direção do fluxo do processo;

6. Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição

GRÁFICOS DE PROCESSO – FLUXOS DETALHADOS

Necessário

outro impedimento

OS retorna para as

alterações

necessárias

Requisitar

material

e suportes

OS enviada para

o Eng aprovação

OS aprovada?

Serviço

Concluído? Arquivar

SIM

NÃO

OS liberada para

Fechamento no SAP

pela equipe executante

NÃO

SIM

Fluxo Processo Manutenção Preventiva: Plano Mestre SAP

Critério de Manutenção

Gerar Ordem de

Serviço

(OS) no SAP

OS entregue ao Engenheiro / Supervisor

Temos

Materiais?

Programação

Execução do

serviço

Retorno da OS preenchida

pelo técnico e entregue ao supervisor

NÃO

NÃO

SIM

As OS’s geram:

Relatórios estatísticos PMM;

Custos de Manutenção;

Estudo de melhorias no processo de

manutenção;

Dados de equipamentos substituídos;

Entre outros relatórios extraídos do SAP.

Estudo

Necessidade Vai

Contratar

Indicação

Estudo

Perfil Candidato

c/ perfil

Seleção

Externo Anúncio

Agência

Aplicar

teste Candidato

aprovado

Divulgar

vaga

Candidato

c/perfil

Levantamento

necessidade

Necessidade

Técnica

Desenvolver

habilidade

Consultor

Curso

fechado

Curso

externo

Necessidade

atendida

Temos

recurso

Avaliação e

desempenho Aprovado

Treinar Necessidade

atendida

S

N

S S S

S

S

N

N

N N

N

N

S S

S S

N

N N

Processo

Seleção Contratação

Integração

Treinamento Acompanhamento

93 93 93 93

Diagrama de bloco

É a representação gráfica de um processo ou modelo de um sistema

complexo.

Através de figuras geométricas e ligações, descreve-se as relações

entre cada subsistema e o fluxo de informação.

É a representação gráfica da solução de um problema. Os símbolos

devem ser dispostos em ordem lógica e com sintaxe correta para atingir

o objetivo de resolver o problema.

Os diagramas diferem dos fluxogramas por representarem pequenas

partes de um grande sistema com foco no processo lógico

GRÁFICOS DE PROCESSO – DIAGRAMA DE BLOCO

94 94 94 94

Diagrama de bloco – Exemplo COELBA - MANUTENÇÃO DE REDES

EOS OSREMTD / EMS

Recebimento das

Reclamações do

sistema

Executa as

Manutenções

Corretivas

Processa e

emite as

ordens de

Serviços

Elaboração do

Plano Anual de

Manutenção

Preventiva

Preparação das equipes e

materiais Manutenção

Corretivas e Preventivas

Manutenção

Corretiva Realizada

com sucesso?

Finaliza a

Ordem de

Serviço no

GSE

Emissão de

relatórios

Término

Não

SIM

Executa as

Manutenções

Preventiva

Estudo Histórico

do Sistema

Manutenção

Preventiva Realizada

com sucesso?

Não

SIM

Finalizar Ordens

de Serviço

Manutenção

Preventiva

Análise dos

Relatórios para

elaboração do Plano

anual de

Manutenção

Inspeção

Emissão Relatório

Plano Manutenção

GRÁFICOS DE PROCESSO – DIAGRAMA DE BLOCO

95 95 95 95

Desenhe um fluxograma detalhado do processo:

“Dar partida no carro e sair dirigindo”.

Neste fluxograma indique:

• As ações do motorista

• As decisões que devem ser tomadas para o motorista colocar o carro

em movimento

GRÁFICOS DE PROCESSO – EXERCÍCIO

96 96 96 96

Deve sair para frente ou para

trás?

Motorista solta a embreagem e sai dirigindo.

Há obstáculos?

Início

Motorista pisa na embreagem coloca em

ponto morto e dá a partida

não Está em ponto morto?

sim

FIM

Motorista pega a chave, abre a porta do carro, entra, senta no banco e fecha a porta

Motorista engata a primeira, olha para frente verificando

espaço de passagem

Para frente

Motorista engata a ré, olha no espelho retrovisor verificando espaço de passagem

não

sim Motorista pisa no

freio, coloca em ponto morto e espera obstáculo sair

Para trás

GRÁFICOS DE PROCESSO – EXERCÍCIO

97 97 97 97

LAYOUT

É a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro das instalação de uma operação.

Nada mais é que a organização do ambiente conforme sua utilidade e necessidade, o layout busca a melhora do ambiente em função das pessoas que dele se utilizam.

O Layout deve estar de acordo com as necessidades de todos.

O estudo de layout tem a sua importância amplificada quando tratamos da gestão de processos.

Um melhor aproveitamento da edificação, da mão-de-obra e dos equipamentos, produtos de layout adequado, traz consigo uma redução nos custos não só de estocagem, com também de manutenção.

97

98 98 98 98

LAYOUT

Os principais fatores que devem ser observados no estudo do

layout:

Economia de movimentos; Fluxo progressivo;

Flexibilidade;

Da Integração

98

99 99 99 99

LAYOUT

Principais Objetivos: Diminuição do tempo médio de produção; Diminuição dos movimentos de materiais, produtos e pessoas;

Uso racional do espaço total disponível;

Proporcionar perfeito controle de qualidade e quantidade de produção

Racionalizar investimentos em instalações;

Facilitar a supervisão;

Facilitar processos naturais de crescimento e expansão; Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativas dentro da

organização;

99

100

100

100

100

LAYOUT

Principais Objetivos: Impressionar favoravelmente clientes e visitantes;

Aumentar flexibilidade para variação futuras necessárias; Reduzir a fadiga do empregado ( ruído e poluição );

Proporcionar melhores condições de trabalho, conforto e segurança

100

101

101

101

101

LAYOUT

Quando é necessário o planejamento do layout: Ocorre demora excessiva (de pessoas, papéis ou materiais);

Aumento da demanda; Mau fluxo de trabalho ou fluxo confuso;

Excesso de material em processo;

Uma pessoa deixa de trabalhar para que a outra execute seu serviço;

Pessoas colidem ou desviam de móveis e máquinas em seus

percursos normais

Há necessidade de reorganização ou expansão

101

102

102

102

102

LAYOUT

Quanto ao Tipo de Organização, quanto ao fim a que se destina,

pode-se destacar 02 tipos de Layout:

1. Layout Burocrático Escritórios, repartições públicas, áreas administrativas, enfim ambientes do gênero;

Este tipo de layout tem aplicação geral em reformas de escritórios, arranjos de trabalho burocrático, de auditórios, salas de aula.

2. Layout Industrial Refere-se a produção à produção industrial, à manufatura propriamente dita.

A análise e modificação de um layout na área industrial são de suma importância e requer muita atenção do analista de OSM, pois é neste caso que costumam acontecer os maiores dispêndios, logo, montar um planejamento para a alteração deste ambiente deve ser o primeiro passo.

102

103

103

103

103

LAYOUT

Obter um Layout Funcional, capaz de maximizar a utilização do

espaço é o princípio básico do layout, independente do tipo.

Gerando assim benefícios do layout organizado, como: Aproveitamento do espaço;

Eliminar espaços ociosos

Disposição corretas dos móveis, possibilitando a correta utilização dos mesmos;

Ser capaz de modificar a composição do ambiente.

103

104

104

104

104

LAYOUT

Exemplo Sala de treinamento Empresarial:

Organizou-se o ambiente a

fim de proporcionar um

ambiente balanceado, com

espaço para atividades de

pé e em grupo, procurando

manter o ambiente central

vazio e retirou-se o sofá .

Figura B

Temos uma sala com

móveis desorganizados,

um sofá, à direita, sem

utilidade aparente e

outros móveis diversos.

Figura A

104

105

105

105

105

LAYOUT

Exemplo Sala de treinamento Empresarial:

A proposta desta figura é para uma sala

de treinamento estilo reunião, onde foram

levantadas necessidades diferenciadas de

treinamento.

Figura c

105

106

106

106

LAYOUT

Os modelos que iremos apresentar levam em consideração apenas a colocação física do posto de trabalho, independente do trabalho que é desenvolvido ou o tipo de profissional que o utiliza apresenta.

Layout em estação de trabalho Um número expressivo dessas estações contemplam a utilização de computadores; Agrupam até quatro pessoas; Raramente encontrada em salas de poucas dimensões.

Layout em corredor Bom para incentivar relações de grupos; excelente para formação de equipes; Desvantagem em relação ao custo elevado pagos por divisórias e falta de integração entre as equipes.

Layout em espaço aberto É encontrado em grandes áreas com grande concentração de pessoas; Ocupa grande áreas guardando apenas pequenos espaços para a gerencia; Difícil controle e disciplina.

Layout Panorâmico Colocação de divisórias transparentes e baixas; mesmo com a divisórias transparentes, não existe a sensação falta de privacidade.

106

107

107

107

107

LAYOUT

107

108

108

108

108

LAYOUT

108

109

109

109

109

LAYOUT

109

110

110

110

110

LAYOUT

110

111

111

111

LAYOUT EM MANUFATUTAS

Quanto a real disposição das máquinas, móveis, utensílios, pessoas e fatores de produção de uma forma geral, evidenciam alguns tipos básicos de Layout:

POR PROCESSO ou FUNCIONAL

POR PRODUTO ou EM LINHA

CELULAR

POSIÇÃO FIXA

COMBINADO ou MISTO

111

112

112

112

LAYOUT POR PROCESSO ou FUNCIONAL

112

Todos os processos e equipamentos do

mesmo tipo são desenvolvidos na mesma

área e as operações ou montagens

semelhantes são agrupadas na mesma área

também.

O material em processamento é que se

desloca entre as diferentes secções ou áreas.

Este layout é flexível para atender a

mudanças no mercado pois atende a produtos

variados em quantidades variadas ao longo do

tempo.

O fluxo é longo dentro da fábrica.

Possibilita uma relativa satisfação do

colaborador na execução das tarefas.

113

113

113

LAYOUT POR PROCESSO ou FUNCIONAL

113

114

114

114

LAYOUT POR PRODUTO ou EM LINHA

114

Máquinas e equipamentos são

dispostos na sequência das

operações que são realizadas sem

caminhos alternativos.

Produtos padronizados sem

diversificações e em grande

quantidade.

Alto investimento inicial em

equipamentos.

Alguma dificuldade para manter a

qualidade;

Monotonia e stress para operadores

115

115

115

LAYOUT POR PRODUTO ou EM LINHA

115

116

116

116

LAYOUT CELULAR

116

Arranjo, em um só local de máquinas

diferentes que possam fabricar um produto ou

item inteiro;

O material desloca-se ou é deslocado na

célula pelos processos necessários.

Flexibilidade quanto ao tamanho do lote por

produto;

Grande produtividade e boa qualidade;

Pouco transporte e estoque em

processamento;

Operado por um ou vários Colaboradores;

Responsabilidade centralizada e satisfação no

trabalho diversificado.

117

117

117

LAYOUT CELULAR

117

118

118

118

LAYOUT POSIÇÃO FIXA

118

Produto em elaboração fica fixo, numa posição, e máquinas e

colaboradores deslocam-se para executar suas operações.

Produto único ou pequena quantidade.

Utiliza-se na produção de produtos de grandes dimensões, nos

quais ou:

A posição do produto está pré-determinada (por exemplo, construção de

edifícios, auto estradas, pontes) ou;

Os custos associados à movimentação do produto entre os diferentes

postos de trabalho são proibitivas (por exemplo, montagem de aviões,

barcos).

O lote produtivo é normalmente unitário (por exemplo, aviões) ou

produz-se apenas um produto de cada modelo (por exemplo,

edifícios) – produção por projeto.

119

119

119

LAYOUT POSIÇÃO FIXA

119

120

120

120

LAYOUT COMBINADO OU MISTO

120

Aproveita vantagens de algum processo ou layout anterior;

A analise dos produtos e os tipos de arranjo devem ser

estudado caso a caso, pois a fábrica poderá não ter apenas

um arranjo físico ideal, mas combinação de dois ou mais

tipos de arranjo.

121

121

121

LAYOUT

121

O volume e a variedade dos produtos estão fortemente correlacionados:

Layouts por produto são apropriados para altos volumes e baixa variedade;

Layout funcionais para baixo volume e alta variedade;

Layout celulares para níveis intermediários de volume e variedades; e

Layout fixo baixo volume e baixa variedade

Volume

Variedade

PRODUTO

CELULAR

FUNCIONAL

FIXO

122

122

122

PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DO LAYOUT

122

Os problemas de Layout recaem em dois elementos básicos:

Produto;

Quantidade.

O planejamento do arranjo físico de uma fábrica ou departamento devem atender à produção de determinados produtos em determinadas quantidades;

Alguns questionamentos sobre os princípios nos quais se baseiam as soluções de Layout devem ser analisadas, como:

R = Roteiro (processo)

Como serão produzidos os itens?

S = Serviço de Apóio Em que serviço se apoiará a produção?

T = Tempo Quando serão

produzidos os itens?

P = produto (material) O que produzir?

Q= Quantidade (Volume) Quanto de cada item

será fabricado?

123

123

123


123

No Layout, os tempos de operações das funções produtivas determinam quantas máquinas serão necessárias, o que levará ao dimensionamento do espaço, da mão-de-obra e do balanceamento das operações;

Além das funções meramente produtivas, a urgência de uma ação, o ritmo de produção e as respostas dos serviços de suporte também apresentam papel importante no planejamento do arranjo físico;

Fatores que restringem a obtenção de um Layout ideal:

Colunas sustentando diretamente o teto ou piso e paredes entre seções da fábrica, cuja remoção exige grandes obras para evitar o colapso da estrutura do teto;

Máquinas grandes que exigem fundações, devido ao custo de remoção ou ao tempo produtivo durante a remoção e a instalação;

Obstruções de acesso ao perímetro de entrada e saída de material na fábrica;

Localizações das instalação de água, luz e gás;

Mudanças no nível e limites de carga do piso.

124

124

124


124

Esses fatores podem determinar que localizações dentro de uma fábrica são qualificadas para determinados processos, bem como áreas que podem ser inadequadas ou impraticáveis para a elaboração de determinados produtos;

Os sintomas e as causas apresentadas abaixo indicam a ineficiência do fluxo de material no Layout:

SINTOMAS CAUSAS

Percorre longas distâncias no diagrama de fluxo de materiais

Arquitetura do prédio inadequada

Percepção de falta de espaço pelo crescimento da fábrica

Setor de manufatura mal localizado dentro da fábrica

Elevados e vários níveis nas transferências entre máquinas e seções

Localização dos pintos de entrada e saída entre setores sem acesso

Alto nível de inventário para produtos acabado Inexistência de um plano de processo para elaborar peças e/ou produto

Gargalos gerando filas longas Inexistência de policiamento e programação no transporte de material

Filas significativas e atrasos nas transferências de materiais

Falta de alternativas nas notas de escoamento dos materiais

Inexistência de um fluxo de escoamento de material Falha no sistema de estoque

Comunicação ineficiente entre centros de trabalho

Inexistência de equipamentos de transporte dos materiais

Pouco uso do maquinário Ausência de tecnologia de manufaturas

125

125

125

LAYOUT DE ARMAZÉM

125

Armazenagem é a guarda temporária de produtos estocados

para posterior distribuição. Estes produtos estocados tornam-se

fundamentais para o equilíbrio entre a demanda e a oferta.

O nível do estoque equilibra-se entre o menor possível para

minimizar os custos, e um nível mais alto para não haver falta de

produto e consequente perda de venda.

Um estoque alto garante o pronto atendimento aos clientes, mas

em compensação implica em custos de oportunidades e

financeiros perdidos, já que o dinheiro estará comprometido na

forma de estoque.

126

126

126

LAYOUT DE ARMAZÉM

126

Considera que a empresa tem quatro razões básicas para

destinar parte de seu espaço físico à armazenagem:

reduzir custos de transporte e produção;

coordenar suprimento e demanda;

auxiliar o processo de produção;

auxiliar o processo de marketing.

A armazenagem deve ser planejada envolvendo desde o layout,

manuseio de matérias, embalagem, identificação dos materiais,

métodos de localização de materiais até o custo e nível de

serviço que se espera oferecer.

Cabe ressaltar que um dos aspectos mais importantes é

justamente identificar o ponto de equilíbrio entre o custo de se

manter estoque, com relação ao nível de serviço que se deseja

oferecer.

127

127

127

LAYOUT DE ARMAZÉM

127

A importância do Layout para Armazenagem

Define o arranjo físico, layout, como sendo a disposição de

homens, máquinas e materiais que permite integrar o fluxo de

materiais e a operação dos equipamentos de movimentação para

que a armazenagem se processe dentro do padrão máximo de

economia e rendimento.

Neste contexto, o objetivo primordial do armazenamento é utilizar

o espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível.

As instalações do local de armazenagem devem proporcionar a

movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o

recebimento até a expedição.

128

128

128

LAYOUT DE ARMAZÉM

128

A importância do Layout para Armazenagem

Os objetivos do layout de armazém devem ser:

Assegurar a utilização máxima do espaço;

Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;

Propiciar a estocagem mais econômica, com relação às

despesas de equipamento, espaço e mão-de-obra;

Propiciar flexibilidade máxima para satisfazer as necessidades

de mudança, de estocagem e de movimentação.

129

129

129

LAYOUT DE ARMAZÉM

129

O layout do local de armazenagem, independente do tamanho ou da

complexibilidade, deve seguir três princípios básicos:

Critérios de Projetos – estão diretamente associados às

características das instalações físicas (número de andares e

altura útil), e à movimentação dos produtos (fluxo dos produtos);

Tecnologia de Manuseio – refere-se à eficácia e eficiência da

operação com relação à tecnologia adotada para a

movimentação dos produtos. Os dois pilares da tecnologia de

manuseio são: a continuidade do movimento (responsável em

minimizar o tempo total gasto e o risco dos produtos) e a

economia de escala na movimentação (obtida quando todas as

atividades são executadas com a maior quantidade possível de

produtos);

Plano de Armazenagem – considera o volume, peso, giro e

acondicionamento dos produtos para a armazenagem.

130

130

130

LAYOUT DE ARMAZÉM

130

131

131

131

LAYOUT EM SERVIÇOS

131

O layout de serviço tem por objetivo a disposição do espaço para

obter maior interação entre empresa e cliente, ou seja:

posição dos funcionários,

equipamentos,

gestão do espaço,

fluxo de informação,

Criando um ambiente adequado de trabalho, com maior

flexibilidade para garantir um fluxo de material, pessoas e

informação, garantindo assim a satisfação do cliente.

132

132

132

LAYOUT EM SERVIÇOS

132

133

133

133

133

133

LAYOUT EM SERVIÇOS

134

134

134

PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM

PROJETOS DE LAYOUT

134

Princípio 1

Posição Vertical:

O corpo humano deve trabalhar na vertical ou posição neutra,

onde encontra seu melhor ponto de equilíbrio, com baixo nível de

tensão dos músculos em geral.

Para que seja possível esta postura o posto de trabalho deve

proporcionar:

• Altura adequada das bancadas: trabalho pesado, moderado ou leve;

• Para trabalhos de escrita a bancada ou mesa na altura da linha epigástrica

(parte superior do estômago);

• Quando o trabalho envolver mais de um tipo de tarefa, analisar a tarefa de

maior tempo e assim utilizar a altura da bancada adequada;

• Na medida do possível dotar o posto com regulagem de altura;

135

135

135


PROJETOS DE LAYOUT

135

Principio 2

Boa situação mesa–cadeira:

Manter o tronco apoiado ajuda a aliviar a tensão muscular,

Durante a escrita manter a inclinação anterior do assento

permitindo assim que utilize corretamente o assento e não

posicionar-se na extremidade do mesmo.

Utilizar cadeira com rodízios afim de evitar torcer o corpo e sim

girar a cadeira;

Quando possível inclinar a superfície de trabalho.

136

136

136


PROJETOS DE LAYOUT

136

Principio 3

Auxílio Mecânico:

Diminuição do peso dos objetos deve ser uma prioridade

constante em qualquer trabalho de ergonomia;

Utilizar carrinhos com elevação manual e lenta;

137

137

137


PROJETOS DE LAYOUT

137

Principio 4

Eliminar esforço estático:

Eliminar tronco encurvado corrigindo com altura adequada de bancada;

Sustentação de cargas pesadas através principalmente de suportes e

correntes;

Evitar apertar pedais estando de pé se a frequência deste esforço for

maior que 3 vezes por minuto, colocar o trabalhador sentado ou colocar

a tarefa para ser feita através de botões manuais;

Evitar braços acima do nível dos ombros;

Eliminar o manuseio, movimentação e carregamento de cargas muito

pesadas;

Instituir a flexibilidade postural, pois é através desta que se consegue

um bom revezamento dos esforços, sem sobrecarga.

138

138

138


PROJETOS DE LAYOUT

138

Principio 5

Melhorar a alavanca do movimento:

Melhoria de projeto de ferramentas manuais; motosserras,

cortadeiras, etc.;

Aumento do cabo de ferramentas, especialmente quando

envolver esforço de distorcer uma porca;

Substituir o levantar por puxar; melhor ainda é empurrar.;

139

139

139


PROJETOS DE LAYOUT

139

Principio 6

Os instrumentos de controle devem estar dentro da área de

alcance das mãos:

Trata-se de um dos princípios mais importantes em ergonomia:

Todos os objetos, ferramentas e controles a serem pegos /operados

frequentemente devem estar dentro da área de alcance normal (definido

como os semicírculos formados quando os braços estão na vertical e os

antebraços na horizontal);

Todos os objetos, ferramentas e controles a serem pegos/operados

ocasionalmente devem estar dentro da área de alcance máximo (esta é

definida como os semicírculos formados pelo giro dos membros

superiores estando os braços estendidos ao nível do ombro;

Qualquer situação que fuja deste padrão trará sérios problemas para o

trabalhador, seja para a coluna, seja principalmente para os membros

superiores.

140

140

140


PROJETOS DE LAYOUT

140

Principio 7

Evitar torcer e fletir o tronco ao mesmo tempo:

Para evitar esforços deste tipo, além da orientação ao trabalhador, deve-

se intervir nas condições de trabalho como eliminar obstáculos às

cargas que tenham que ser manuseadas;

Reposicionar locais de armazenamento;

Peças pesadas devem ser colocadas sobre caixas rasas, e estas sobre

bancada.

141

141

141


PROJETOS DE LAYOUT

141

Principio 8

Criar facilidades mecânicas no trabalho:

Para evitar esforços desnecessários utilizar:

Carrinhos;

Talhas com corrente e sistema desmultiplicador de força;

Gancho com corrente;

Talhas mecânicas;

Talhas com ventosas ou com prendedores laterais e

Dispositivos auxiliares para transportar tambores.

142

142

142


PROJETOS DE LAYOUT

142

Principio 9

Utilizar o princípio PEPLOSP para manusear peças PEPLOSP:

P- perto do corpo;

E- elevada na altura de 75 cm do piso;

P- pequena distância vertical entre a origem e o destino;

L- leves;

O- ocasionalmente;

S- simetricamente, sem ângulo de rotação do tronco;

P- pega adequada para as mãos.

143

143

143


PROJETOS DE LAYOUT

143

Principio 10

Usar análises biomecânicas para avaliar o risco das tarefas

e avaliar o risco do levantamento manual de cargas:

A aplicação destes princípios visa prevenir os riscos de lombalgias nas

empresas em até 80%, porém deve ser levado em consideração outros

fatores como seleção médica criteriosa, que costuma reduzir a

incidência das lombalgias em até 30%; ensino de técnicas de manuseio

de carregamento de cargas, capaz de reduzir a incidência de lombalgias

em até 20 % (COUTO, 1995);

Portanto medidas de ergonomia são de alta eficácia na prevenção de

lombalgias.

A Ergonomia é a ciência do conforto, e é através dela que procuramos

assegurar uma boa adaptabilidade entre o homem e seu trabalho, seus

equipamentos, seu ambiente físico, suas ferramentas e muitos fatores

que cercam seu sistema de trabalho

144

144

144

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

144

Qualquer administração, seja de uma empresa, ou de um órgão, deve

primar:

Pela qualidade;

Pela eficiência e;

Pela produtividade.

Para isso, o administrador se utiliza de ferramentas que vão proporcionar

justamente a primazia administrativa;

Dentre esses instrumentos metodológicos, podemos citar os

fluxogramas, os arranjos físicos, os formulários e o Quadro de Distribuição

de Trabalho (QDT);

A análise da distribuição do Trabalho é uma técnica específica de O&M e

tem como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos

órgãos ou setores e, dentro deles, quais as tarefas individuais de cada

empregado, visando mensurar a carga de trabalho e a eficácia de sua

distribuição dentro do processo;

145

145

145


145

O quadro de distribuição de trabalho (QDT) analisa as tarefas efetuadas

dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por

cada um dos funcionários na atividade total e individual;

Visando aproveitar o tempo disponível dos empregados

na instituição, assim como também o tempo dos gerentes, chefes

e supervisores;

É muito importante criar um QDT na instituição, mas não é tão simples,

devem ser seguidos alguns passos, alguns procedimentos, para que o

resultado seja satisfatório.

Tais procedimentos incluem:

A delimitação das tarefas;

A organização do tempo necessário para ela;

A divisão das tarefas e atividade por área de compatibilidade;

Portanto, são várias peculiaridades que devem ser observadas da

elaboração do quadro de distribuição de trabalho.

146

146

146


146

INDICADORES DE NECESSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

A) A insatisfação e a improdutividade:

No trabalho são resultantes de diversos fatores,

internos e externos à pessoa. Uma das causas da diminuição na

produtividade é a má distribuição do trabalho;

Os problemas na distribuição são:

Volume de trabalho;

Capacidade profissional;

Tempo;

Custos;

Entre outros erros que podem ocorrer ao se delegar tarefas para cada

funcionário.

147

147

147


147


B) Baixo rendimento individual:

Relacionado com a capacitação profissional;

Numa empresa que não cuida de empregar os funcionários em atividades de

seus níveis também há perda;

Exemplo: Um funcionário com nível superior que executa tarefas de nível básico

pode estar mal utilizado, poderia estar realizando tarefas mais complexas.

C) Desequilíbrio interno na distribuição do trabalho do setor:

Causando descomprometimento, conflitos e desavenças;

Quando o trabalho de uma empresa está mal distribuído em relação à

quantidade de trabalho, algum funcionário estará trabalhando a mais e

algum outro estará mais ocioso;

Com a sobrecarga dos empregados a empresa perde por

pagar horas extras e desgastar desnecessariamente sua mão-de-obra. Exemplo: Quando os empregados têm tempo ocioso, a perda da

empresa está diretamente na produção, que é reduzida.

148

148

148


148


D) Processo descompassado, lento e com retrabalho:

Quanto ao tempo e ao custo, é fundamental, para a boa execução dos

trabalhos de uma empresa, que se dê preferência a algumas atividades de

maior relevância na produção.

As mais expressivas devem ser valorizadas, empregando-se mais tempo e

mais dinheiro nelas.

Quando são desperdiçados com atividades

mais supérfluas e desconsiderando as prioridades, perde-

se produtividade de maneira direta;

O que se usa no menos importante, pode faltar ao que é fundamental.

149

149

149


149

OBJETIVOS

Possibilitar um diagnóstico no qual se verifica a qualidade do trabalho, seu

rendimento, sua eficácia, a produtividade e a necessidade de intervenção no

sentido da racionalização ou simplificação e aperfeiçoamento do processo.

A metodologia de análise e distribuição do trabalho consiste no exame do

trabalho realizado, individualmente e pelos empregados de um órgão/setor e

na sua classificação em atividades e tarefas, permitindo:

Diagnosticar eventuais tempos mortos;

Identificar tarefas de maior importância;

Controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as

tarefas a estes atribuídas;

Verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.

150

150

150


150

ETAPAS

No estudo e análise do trabalho, para facilitar o entendimento, pode-se

dividir esse estudo em três partes ou etapas:

Análise da distribuição do trabalho;

Análise do processamento do trabalho e;

Análise das operações e postos de trabalho.

Essa divisão situa o estudo do trabalho em três dimensões bem definidas,

que juntas vão consagrar uma boa análise do trabalho de uma empresa.

151

151

151


151

ETAPAS

Análise da distribuição do trabalho

Se verifica e se critica a carga de trabalho por empregado e por área,

aferindo o nível de distribuição, sem enfocar nas áreas da análise do

processo de trabalho e da análise das operações e postos de trabalho.

Aqui o que realmente tem importância é a carga de trabalho exercida em

cada unidade da organização.

152

152

152


152

ETAPAS

Análise do processamento do trabalho

Tem por finalidade verificar as várias fases integrantes do trabalho, tanto

analisando o conjunto, quanto os diversos fluxos de trabalho.

Nessa análise é que se compreende e se racionaliza o fluxo de trabalho.

Compreende a observação continuada e detalhada dos procedimentos, que

quando relacionados, constituem o processo de trabalho.

153

153

153


153

ETAPAS

Análise das operações e postos de trabalho

Análise final que incide sobre a execução das fases constituintes das

operações, inclusive sobre todas as particularidades elementares dessas

operações;

Analisa também os postos de trabalho, em sua organização e disposição.

154

154

154


154

ETAPAS

Para uma análise adequada do trabalho é necessário realizar uma

sequência lógica de operações para se chegar em dados que serão

fundamentalmente úteis para a melhor distribuição do trabalho.

Dados tais como:

O tempo gasto, por empregado, por tarefa, por atividade, num determinado

período de tempo;

Quais as atividades desenvolvidas em ordem de importância;

Qual a distribuição das atividades em tarefas;

A partir desses dados, é possível compreender e sistematizar de forma mais

precisa a organização do trabalho na empresa.

155

155

155


155

CONCEITOS

O desenvolvimento de um produto ou serviço em uma empresa é

constituído por um conjunto de ações que denominamos “trabalho”.

Qualquer trabalho é composto por um processo (ou função ou sistema)

que agrupa atividades. Estas são o somatório de tarefas que são

desenvolvidas por passos.

Processo ou Função Combinação de atividades análogas,

interdependentes, que se encadeiam num único campo especializado de

trabalho, devendo para sua maior eficácia, ter o seu desenvolvimento vinculado

a uma unidade organizacional específica, sob uma única direção.

Ex: compras de material;

156

156

156


156

CONCEITOS

Atividade Agrupamento de uma série de tarefas complementares e/ou

similares, que correspondem a um conjunto de ações que definem a finalidade

do setor em exame.

Ex: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento,

adjudicação;

Tarefa Entendida como o meio através do qual se atinge cada atividade ou

objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo um ou mais

passos. São sequências de passos determinados, indispensáveis à

identificação de uma operação, limitadas pelas atribuições do executante.

Ex: A atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de edital,

recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de preços.

157

157

157


157

CONCEITOS

O último conceito é o de passo que se trata de uma parcela da tarefa, ou

seja, uma parte fundamental em que a tarefa pode ser dividida, onde quando

realizados todos os passos em que a obrigação individual foi subdividida, ter-

se-á o cumprimento tarefa.

Ex: Na elaboração de edital como tarefa, pode-se exemplificar como passos o

ato de buscar a legislação, de redigir o edital, entre outros:

FUNÇÃO (ÓRGÃO)

ATIVIDADES (ÓRGÃO)

TAREFAS (INDIVIDUAL)

PASSOS (INDIVIDUAL)

Compras

Licitação

Elaboração do edital

1)Reunir legislação;

2)Definir características do Produto;

3)Redigir o Edital

158

158

158


158

DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO

Carga de trabalho é o volume de trabalho atribuído a uma unidade

organizacional, durante uma unidade de tempo preestabelecida;

O objetivo geral da distribuição da carga de trabalho é aperfeiçoar a

produção da empresa. Os objetivos específicos para que se alcance o geral

são vários:

Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos

funcionários;

Definir quem faz o quê;

Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada

funcionário dedica ao trabalho;

Definir as atividades mais importantes para a empresa;

Verificar a fluência e a continuidade da atividade principal;

Identificar sobreposições nas tarefas realizadas;

Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho;

Verificar se as pessoas possuem as qualificações técnicas necessárias

para o bom desempenho de suas tarefas

159

159

159


159


As fases da distribuição da carga de trabalho resumem-se em quatro:

Registro das tarefas individuais;

Agrupamento das atividades do setor;

Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho;

Análise do QDT.

160

160

160


160


Registro das tarefas individuais

Nº TAREFAS FREQ DIA FREQ SEMANA TEMPO DIA TEMPOSEMANA

1 Consultar cadastro de fornecedores 2 10 24 min 2 horas

2 Emitir pedido de cotação 2 10 1 hora 5 horas

3 Executar tomada de preços 3 15 2 horas 10 horas

4 Elaborar mapa comparativo 1 5 1 hora 5 horas

5 Verificar autorização de fornecimento 2 10 24 min 2 horas

7 horas 24 min 37 horasTOTAL

Órgão: Setor de Compras

Cargo: Comprador

Nome: José Antônio da Silva

Tempo Base: Semana

12/03-16/03

161

161

161


161


Agrupamentos das atividades do setor

Nº Atividades

2Fazer Mapa Comparativo de

Cotação e Julgar PropostasJulgar propostas

Digitar mapa comparativo de cotação

Elaborar mapa comparativo de cotação

Tarefas

Fazer cotação de preços1

Consultar cadastro de fornecedores

Emitir pedido de cotação

Digitar pedido de cotação

Executar tomada de preço

Verificar o pedido de cotação

162

162

162


162


Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho

Atividades Sérgio

Chefe

Alexandre

Comprador

Vilma

Secretária

Nº Denominação Tempo

Semana Tarefas

Tempo

Semana Tarefas

Tempo

Semana Tarefas

Tempo

Semana

1 Fazer cotação de preços 32 horas

Verificar o

pedido de

cotação

5 horas

Consultar cadastro de

fornecedores 2 horas

Digitar pedido de

cotação 10 horas

Emitir pedido de

cotação 5 horas

Executar tomada de

preço 10 horas

2 Fazer Mapa Comparativo de

Cotação e Julgar Propostas 19 horas Julgar propostas 4 horas

Elaborar mapa

comparativo de cotação 5 horas

Digitar mapa

comparativo de

cotação

10 horas

TOTAL 51 horas 09 horas 22 horas 20 horas

163

163

163


163


Análise do QDT

Para que se possa efetivamente realizar uma análise do QDT, elencamos

alguns itens e um roteiro básico de perguntas que auxiliam no processo de

entendimento e avaliação dos dados apontados nos quadros:

Tempo consumido pelas várias atividades:

Quais as atividades que consomem maior tempo para serem realizadas?

São as que de fato devem consumir maior tempo?

O tempo consumido é compatível com a importância relativa de cada uma?

As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?

Existe esforço humano mal empregado?

·

164

164

164


164


Análise do QDT

Deve-se procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se o maior

número de horas é consumido pela atividade que ele considera como a mais

importante. Caso contrário verificar o porquê, reexaminando as atividades e

sua respectiva classificação por ordem de importância;

Do mesmo modo, é fundamental observar as tarefas individuais e o tempo

dispendido com aquelas “menos importantes” ou até mesmo

“desnecessárias”;

Quase sempre a coluna “Diversos” ou “Vários” ou “Outras” apresentam

tarefas sem grande significado para o objetivo do órgão ou setor,

absorvendo tempo exagerado para sua realização.

·

165

165

165


165


Análise do QDT

Capacidade profissional dos funcionários:

Estão sendo aproveitadas adequadamente as habilidades e a formação

técnica e profissional de cada empregado?

Existem indícios que demonstrem que os funcionários necessitem de

treinamento específico?

Existem funcionários executando tarefas não relacionadas entre si?

Tarefas com características operacionais semelhantes podem ser agrupadas

de forma mais eficaz?

Existem funcionários especializados realizando tarefas simples?

Existem profissionais desempenhando tarefas com nível de dificuldade

acima da do cargo de que é titular?

·

166

166

166


166


Análise do QDT

Capacidade profissional dos funcionários:

Existem tarefas muito centralizadas ou extremamente descentralizadas?

Os empregados sabem operar produtivamente as máquinas existentes nas

áreas de trabalho?

Deve-se verificar e estudar as tarefas individuais em face das aptidões e

nível funcional dos servidores, pois se torna improdutivo e desmotivador

realizar trabalhos abaixo ou acima de nossa capacitação.

·

167

167

167


167


Análise do QDT

Volume de trabalho vinculado aos funcionários:

Está o trabalho distribuído equitativamente entre os diversos empregados ou

existem funcionários sobrecarregados de trabalho e outros não?

Existe acúmulo de trabalho, urgente ou não?

Existem empregados executando várias tarefas desconexas?

Existe alguma tarefa dispersa entre vários executantes?

Existe ocorrência de retrabalho?

·

168

168

168


168


Análise do QDT

Volume de trabalho vinculado aos funcionários:

A má distribuição do trabalho é sempre motivo para desestímulo, por isso é

importante verificar o equilíbrio na distribuição da carga de trabalho.

Quando um empregado executa tarefas sem relação entre si, também se

desmotiva por não encontrar sentido no que executa e por se sentir à

margem do processo.

Verificar, também, qual ou quais colunas verticais se apresentam

sobrecarregadas com tarefas classificadas em diversas atividades.

·

169

169

169


169


Análise do QDT

Possibilidades preliminares de simplificação

Há duplicidade de trabalho?

Todas as tarefas que aparecem no QDT são realmente necessárias?

Existe trabalho manual que possa ser substituído por trabalho

informatizado?

O layout adotado permite um fluxo racional de trabalho?

·

170

170

170


170


Análise do QDT

Possibilidades preliminares de simplificação

Assim, nesta fase final o enfoque deve estar voltado para a simplificação do

trabalho desenvolvido;

Atentar, sempre para a especialização, cujos reflexos podem ser prejudiciais

ao trabalho, gerando a existência de tempo ocioso, resultando em

monotonia e descomprometimento;

A análise final do QDT conduzirá a conclusão de efetividade do estudo ou

não para a descoberta de falhas na distribuição do trabalho. Assim, poderá

ser redistribuído e/ou simplificado o trabalho através de um novo QDT-

Proposto.

·

171

171

171


171

O estudo realizado acerca do Quadro de Distribuição de Trabalho pode

demonstrar sua importância na organização de uma instituição, trazendo

maior efetividade e produtividade para esta;

Algumas das vantagens do QDT estão na visão que o gerente passa a

ter de sua instituição, enxergando as atividades executadas e quem as

executa.

Outra vantagem é que o QDT facilita a análise comparativa da participação

de cada integrante em relação ao todo;

O QDT também aponta de maneira imediata distúrbios na distribuição do

trabalho e ainda é vantajoso pela sua fácil aplicabilidade e uso dentro do

ambiente laboral.

·

172

172

172

172

MANUALIZAÇÃO

RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS

172

CONCEITO

Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos,

atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem

ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da

empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer

seja individualmente, quer seja em conjunto.

173

173

173

173

173

Os indicadores para o uso de manuais estão ligados aos processos de:

Divulgação Existências de filas, contínua formulação de

perguntas semelhantes pelo público usuário, o desconhecimento do

funcionamento interno de dado serviço e o desejo de fortalecimento

da imagem ou serviço frente a organização, pode e deve gerar a

montagem de manuais divulgadores de do trabalho.

Exemplo: Cartilhas de vestibulando e orientação para matrículas.

Coordenação Vantagem de ter uma organização com processos

voltados à coordenação entre as várias funções organizacionais.

Exemplo: Alteração no processo de recrutamento, com este

manual as alterações são divulgadas e podem atuar de forma

coordenada com outras áreas.

MANUALIZAÇÃO


174

174

174

174

174

Os indicadores para o uso de manuais estão ligados aos processos de:

Análise É o indicador típico do Pré-estudo técnico que visa à

melhor gestão de processos. A existência de manuais específicos

de processos, de procedimentos, de serviços e outros é de enorme

valia para a dinâmica organizacional.

Exemplo: Pré-estudo técnico que visa à melhor gestão do

processo;

Treinamento Talvez seja o indicador dos indicadores do uso de

manuais na organização. As vantagens de manuais para fins de

treinamento visa reduzir a ineficiência e aumentar a capacidade da

organização na melhor gestão de processos.

Exemplo; desenvolvimento de programas de treinamentos.

MANUALIZAÇÃO


175

175

175

175

175

OBJETIVOS

Permitir que a reunião de informações dispostas de forma

sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento

facilitador do funcionamento da organização;

O manual vale como instrumento de permanente consulta, sem ser

o único no qual executivos e executantes devem pautar seu

trabalho;

Por isso, deve ser bem elaborado, claro, lógico, sem ser limitador da

criatividade humana;

O objetivo maior da manualização é agilizar o funcionamento da organização.

MANUALIZAÇÃO


176

176

176

176

176

VANTAGENS:

Importante e constante fonte de informações sobre o trabalho

realizado na empresa;

Facilitam o processo de efetivar normas;

Fixam critérios e padrões;

Evitam discussões e equívocos;

Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários;

Restringem a improvisação inadequada.

MANUALIZAÇÃO


177

177

177

177

177

DESVANTAGENS:

Não são a solução para todos os problemas administrativos da

empresa;

Se não for elaborado cuidadosamente pode causar inconvenientes

ao desenvolvimento normal das operações;

Pode ter elevado custo de preparação e atualização;

São pouco flexíveis;

Incluem somente os aspectos formais da empresa;

Freiam a iniciativa e a criatividade individual;

Seu uso pode ser prejudicado se a redação for muito prolixa, pouco

clara, deficiente e inadequada.

MANUALIZAÇÃO


178

178

178

178

178

ESTRATÉGIA PARA A MANUALIZAÇÃO

A ação dos gerentes voltados à consolidação do uso correto de

manuais implica no cumprimento de quatro etapas:

1. Itemizar os modelos manualizados Antes da aplicação de

modelos, é necessário que sejam identificados os vários tipos de

manual que a organização demanda;

2. Qualificar a Manualização Detalhamento do que será

manualizado, ou seja, serão selecionados os modelos, de

acordo com as demandas apresentadas;

3. Elaborar o manual é a colocação em prática dos estudos

realizados anteriormente. A elaboração dependerá do modelo

escolhido;

4. Distribuir o manual A distribuição deverá ser realizada com

divulgação da importância do mesmo para a organização.

MANUALIZAÇÃO


179

179

179

179

179

FASES DA ELABORAÇÃO DO MANUAL

Definição do objetivo do manual;

Escolha dos responsáveis pela preparação;

Análise preliminar da empresa;

Planejamento das atividades;

Levantamento de informações;

Elaboração propriamente dita;

Distribuição;

Instrução aos usuários; e

Acompanhamento do uso.

MANUALIZAÇÃO


180

180

180

180

180

TIPOS DE MANUALIZAÇÃO

Tipos de manuais:

Manual de Instruções Especializadas;

Manual de Normas e Procedimentos;

Manual de Processo;

Manual de Serviços;

Estes definem normas, diretrizes e o detalhamento de como fazer o

trabalho de natureza burocrática e aponta os seguinte critérios de

elaboração:

Veicular instruções aos preparadores das informações;

Proporcionar métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços e;

Atribuir às unidades de competência para definição das informações que serão

incluídas no manual. É sem dúvida o mais utilizado no campo da

operacionalização do trabalho, pois trata especificamente do funcionamento da

organização e é um reforço para uma competente gestão de processos.

MANUALIZAÇÃO


181

181

181

181

181

TIPOS DE MANUALIZAÇÃO

Tipos de manuais:

Manual de formulário Define a finalidade, o preenchimento,

a distribuição e a utilização dos formulários em uso na

empresa;

Manual de Sequencia Administrativa Descreve as fases e

as operações de cada processo, citando os órgãos e as

pessoas que as executam, bem como os volumes de trabalho

em cada fase;

Manual de Normas Semelhante a qualquer regulamento

interno ou regimento. É de certa forma imperativo, procurando

dar a letra e o espírito da “lei” manualizada.

MANUALIZAÇÃO


182

182

182

182

182

ALGUMA PERGUNTAS QUE DEVEM SER MENTALIZADAS E

EXTERIORIZADAS PELOS GERENTES:

Como Manualizar?

Como facilitar a compreensão de um texto lega, no caso da

administração pública?

Como escrever e ajudar a nova pessoa da organização no

desempenho do seu cargo?

Como colaborar na redação de um manual a ser utilizado pelo

público usuário, tão estranhos aos serviços internos de uma

organização?

MANUALIZAÇÃO


183

183

183

183

183

RECOMENDAÇÕES FINAIS

O manual é elaborado para quem não sabe, pois quem sabe não

o consulta;

Elabore o manual em folhas soltas, para melhor atualização;

É fundamental a existência de um padrão estético que inclua

obrigatoriamente a redação e a apresentação de cada manual;

É interessante a adoção de um sistema de modificação que

permita uma fácil referência e/ou busca detalhada e completa dos

parâmetros para tomada de decisão pelos executivos;

A entrega do manual deve ser feita pela própria gerência e nunca

por qualquer outra pessoa da mesma gerência ou da organização;

MANUALIZAÇÃO


184

184

184

184

184

Vimos a manualização com relevância na gestão de processos onde

elaboramos manuais de funcionamento, de operacionalização, estes são

manuais que ensinam as pessoas da organização a cumprir tarefas, a

fazer as coisas, a desempenhar com qualidade as atribuições de cada

cargo;

Agora vamos aprender a elaborar manuais que mostram a estrutura, os

alicerces, as bases onde apoiam as organizações, mostra o que é

organização, como é a organização;

Neste manuais vocês terão a informação sobre a forma de atuação, não

aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organização, o

que é de superior importância.

MANUALIZAÇÃO

FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL

185

185

185

185

185

CONCEITO:

É o relatório formal, estruturado e interativo das responsabilidades,

autoridades, comunicações e processo decisório inerentes a todas as

unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e demais

pessoas da estrutura funcional, quer sejam executados de forma

individual ou em conjunto ( OLIVEIRA, 2006).

MANUALIZAÇÃO


186

186

186

186

186

OBJETIVOS:

Explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua

penetração no mercado e na sociedade em geral;

Relatar a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade;

Demonstrar de forma coordenada e organizada, a estrutura

organizacional da empresa necessária para conseguir os objetivos e

diretrizes traçadas;

Definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as

relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura;

Atender às exigências das normas internacionais (série ISO 9000, ou

mesmo da série ISO 14000 que trata das questões ambientais);

Contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.

MANUALIZAÇÃO


187

187

187

187

187

TIPOS E TÉCNICAS DE MANUALIZAÇÃO

Manual de Política:

O manual de política Tem como escopo orientar a ação dos executivos

em nível de direção, estabelecendo a forma de atuação da organização,

dentro e fora dos seus limites;

Processo decisório (unidades de direção) Comunica as decisões da

alta administração aos gestores responsáveis pelas unidades operacionais

das organização e orienta a participação do pessoal de apoio superior, no

que diz respeito ao processo de decisão do qual participa como alimentador

de informações;

Delegação de autoridade Delega autoridade às unidades para que

tomem as providências cabíveis, de conformidade com as condições

determinadas;

MANUALIZAÇÃO


188

188

188

188

188


Manual de Política:

Processo decisório (unidades de assessoramento e de execução de 1º

e 2º Níveis) Evita a necessidade de os gerentes das unidades de 1º e 2º

níveis levarem à consideração superior todas as dificuldades com as quais,

normalmente, se defrontam;

Coordenação global Estabelece formas de coordenação de todos no

sentido de ver atingidas as metas da organização;

Intervenção ambiental Cuida para que a parte relevante do ambiente

não interfira na forma abrupta nas questões organizacionais.

MANUALIZAÇÃO


189

189

189

189

189


Manual de Organização (a)

Manual de Organização Combina o manual de diretrizes e o manual de

política;

Políticas e diretrizes organizacionais Divulga as políticas e diretrizes

aprovadas pelas unidades superiores, como exemplo, critérios de

estruturação, manualização, formulação de sistemas de informações

computadorizadas ou não, etc.;

Estrutura orgânica Inserção de um organograma;

Competências .A delegação de autoridade é aqui exposta;

Estatutos e regimentos internos Base legal- interna onde se

fundamenta, os atos de organização;

Quadro de Pessoal Alocação de pessoal entre unidades componentes

da organização.

MANUALIZAÇÃO


190

190

190

190

190


Manual de Organização (b)

Manual de Organização (b) Combinado típico da área de gestão de

pessoas;

Introdução Introdução tradicional, contando um pouco da história da

organização, os produtos ou serviços que coloca à disposição da

comunidade, do esforço econômico-financeiro para sustentação da

organização;

Objetivos do Manual Não se trata de objetivos da organização, mas o

que se pretende com a disseminação do manual;

Organogramas parciais e global .Coloca aqui os organogramas

parciais;

Descrição por unidades São traçados os objetivos e uma breve

descrição das atribuições de cada unidade;

Descrição de cargos Aqui são registrados os cargos mais importantes.

MANUALIZAÇÃO


191

191

191

191

191


Manual de Organização (c)

Manual de Organização (c) É diferente dos demais porque pede

informações mais específicas sobre as frações organizacionais, procura

conhecer a formação do quadro de pessoal por unidade, o que permite uma

visão um pouco mais completa;

Objetivo Cada unidade será tratada separadamente. Isto que dizer que

cada unidade terá um registro que cobrirá cada segmento do modelo. Neste

segmento, ocorre o registro de por que da existência da unidade, da sua

razão de ser, enfim, do seu propósito na organização;

Estrutura Interna Se a unidade é subdividida em outras unidades, faz-

se o registro. Por exemplo, está se preparando a folha de Gerência de

Recursos Humanos e, após a colocação do objetivo, anotam-se as

subdivisões existentes, ou seja, Divisão de Recrutamento e Seleção e

Divisão de Treinamento;

MANUALIZAÇÃO


192

192

192

192

192


Manual de Organização (c)

Linhas de Autoridade Ascendente – Diretor, superintendente;

Descendentes - Gerente RH, subgerente, assistentes, secretária, etc.;

Funções A relação do que é operacionalizado pela unidade. A rigor, essa

listagem é uma especificação detalhada do objetivo da unidade.

MANUALIZAÇÃO


193

193

193

193

193


Manual de Organização (d)

Manual de Organização (d) Num só documento, juntam-se informações

de cunho estrutural ( quadro organizacional ), tecnológico ( plano de ação

de natureza operacional ), estratégico ( planos de ações variáveis

ambientas e de caráter contingencial das decisões mais importantes ) e

comportamental ( expectativa da organização com relação à atuação em

nível individual );

Quadro organizacional Pode ser utilizado o manual de organização (c),

complementando com o organograma que completará a visão idealizada

para este modelo de manual;

MANUALIZAÇÃO


194

194

194

194

194


Manual de Organização (d)

Plano de Ação

Natureza estratégica envolve o planejamento global de ação da organização

com as várias opções estratégicas;

Natureza operacional maneira pela qual serão implementadas as ações

estratégicas da organização, é a gestão processual por busca de soluções

rápidas e de excelência.

Envolvimento Ambiental

Circunstancial é o envolvimento episódico, às vezes contingencial, mas o

qual a organização deve estar preparada para reagir; Ex. Alterações fiscais, alta

de preço acima das expectativas, alterações cambiais, etc.;

Permanente bem mais simples de ser conduzido, visto que conhecido, como

relação com Governo federal, estadual e Municipal, negociações sindicais

regulares, assuntos comunitários, etc.

MANUALIZAÇÃO


195

195

195

195

195

RECOMENDAÇÕES FINAIS:

Para a capa do manual deve ser considerado (quando for o caso): Tamanho,

Gravação e Ferragens;

O uso de divisórias para separar os vários segmentos é interessante;

O manual deve ser visto como um documento que subsidia os trabalhos de

cada pessoa na empresa;

A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual;

No caso de aplicação virtual é essencial a constante divulgação pela intranet

convidando a estrutura funcional aa ler, questionar, aplicar, sugerir itens

manualizados;

Agindo assim, a gestão de processos se dará de forma a contribuir para o

sucesso das ações na organização.

MANUALIZAÇÃO


196

196

196

196

FECHAMENTO

196

OBJETIVO DA DISCIPLINA

Promover o desenvolvimento de competências nos alunos para que

ao final do semestre letivo sejam capazes:

De compreender como funciona o ambiente organizacional;

Sua classificação e oportunidades de melhoria contínua;

A fim de torná-los aptos a identificar as principais inovações nas

estruturas das empresas;

Promover estudo e redefinições do trabalho e de seus ambientes

físicos;

Contextualizar o profissional diante de sistemas gerenciais;

Gerar avanços nos sistemas e contextos administrativos.

☼ Por tudo isso, nunca e demais repetir que não basta saber quais são os caminhos estratégicos ou as melhores praticas, é preciso implementá-las com rapidez;

☼ A dificuldade de se fazer mudanças é diretamente proporcional à satisfação de ter conseguido;

☼ Toda mudança deixa marcas profundas na organização, perpetuando os seus agentes, portanto:

SEJA UM DELES!!!!.

197

FECHAMENTO

Engineering

Aula organização e métodos 2013 1