R‰USSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AM‰NAGEMENT DE B‚TIMENTS EN PME

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  1. 1. rseau EDITIONS RUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMNAGEMENT DE BTIMENTS EN PME : LENJEU DES CONDITIONS DE TRAVAILAIIAIIAIIAIRAAAE TEEDD ANACT COUV ARCHID.indd 2ANACT COUV ARCHID.indd 2 25/02/10 16:34:5625/02/10 16:34:56
  2. 2. 1 INTRODUCTION Contre la dictature des murs................................................. 2 Le projet architectural : un lment dun projet de dveloppement ................................................................. 3 CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ........................................ 4 1. Clarifier le positionnement des acteurs ............................. 4 2. Prciser les rles et missions de la MOA........................... 5 3. Bien travailler avec la MOE................................................ 8 4. Dfinir les modalits de la participation des utilisateurs ................................................................10 PILOTER LE PROJET TAPE PAR TAPE ...............................12 tape 1 : Raliser les tudes prliminaires, formaliser lintention dinvestir .............................13 tape 2 : Elaborer le programme .........................................15 tape 3 : Suivre la ralisation des esquisses, de lAPS et de lAPD ...............................................17 tape 4 : Suivre le chantier de construction et le dmnagement ............................................. 20 tape 5 : Faire la rception et suivre les usages .............................................. 22 DES LEVIERS POUR RUSSIR SON PROJET 1. Reprer les accs et les circuits ...................................... 23 2. Rpertorier les locaux et leur utilisation ......................... 26 3. Simuler le travail futur .................................................... 28 4. Visiter des situations de rfrence .................................. 32 CONCLUSION....................................................................... 34 PAROLES DEXPERTS.......................................................... 35 ANNEXE Quelques repres pratiques pour la lecture dun plan ......... 36 BILIOGRAPHIE...................................................................... 38 1 2 3 Sommaire
  3. 3. 2 Introduction Contre la dictature des murs Trop souvent, les murs dictent lorganisation du travail. Par exemple, dans cette menuiserie, le projet architectural a t prim dans un grand concours europen pour la qualit du design, mais lusage des locaux sest avr catas- trophique, notamment cause de : - grandes verrires particulirement inadaptes aux fortes chaleurs. Elles occasionnent des gnes pour les salaris, abaissent la qualit de la produc- tion car le bois travaille, augmentent le risque de bris des cloisons vitres du fait de la circulation du bois ; - lespace ddi latelier, conu dans une logique dorganisation en ux tendu et marche en avant. Aucun espace nest donc prvu pour le stockage alors que la ralit est tout autre : besoin de stockage de bois vert en amont du processus, et besoin de stocker les produits nis avant expdition. Concernant les projets de conception et damnagement, une attention toute particulire doit tre porte la ralit de lactivit de travail. Le risque majeur et la cause principale dchec rside, en effet, dans la non prise en compte de lusage. Pour viter retards, surcots et mauvaises conditions de travail Pour limiter les consquences des difcults rencontres par les entreprises, il est important de : dnir les objectifs de lopration ; dterminer les besoins ; trouver un langage commun pour permettre lentreprise et aux acteurs professionnels externes de bien se comprendre ; prendre en compte, en amont, la ralit du travail et son organisation ; dnir les missions et les responsabilits de chacun au sein du projet ; coordonner et piloter le projet ; grer la cohrence entre la cration/amnagement des espaces et les autres projets de lentreprise. Tout projet damnagement et de conception de btiment est une opportunit pour repenser lorganisation du travail, pour amliorer performance et conditions de travail en crant une dynamique sociale autour du projet.
  4. 4. 3 Le projet architectural Cration dune Nouvelle activit Evolution des mtiers Changement de systme informatique Projet stratgique de lentreprise Le programme (organisation du travail, fonctionnalits du nouvel atelier) (crer une nouvelle activit, avec nouvel atelier de production) Un projet de dveloppement Le projet architectural : un lment dun projet de dveloppement Un projet architectural est une dclinaison dun projet de dveloppement rpondant la stratgie de lentreprise. Il peut tre, par exemple, lun des l- ments de rponse dans une stratgie de dveloppement de nouveaux produits ou de nouveaux services, au mme titre que lachat de nouveaux matriels, dune politique de recrutement Du point de vue des conditions de travail, il peut tre une rponse la problmatique dusure, de vieillissement de la population, au maintien dans lemploi de personnes ayant des restrictions daptitudes, etc. Les entreprises ont tendance faire appel trop vite larchitecte, sans savoir vraiment repositionner le projet relativement ses enjeux de dveloppement. Un travail pralable est donc ncessaire, qui se traduira ensuite par llabo- ration dun programme permettant de faire appel larchitecte. Diverses occasions peuvent conduire lentreprise rinterroger son espace de travail : la cration dun site, la cration dun espace de travail, une extension du fait de nouvelles activits, un ramnagement dun service loccasion dune transformation du process, un dmnagement... Les mthodes dveloppes dans ce guide sont utiles quelle que soit la nature du projet. RUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMNAGEMENT DE BTIMENTS EN PME Du projet stratgique au projet architectural Source schma : C. Martin 2000
  5. 5. 4 Un projet architectural est caractris par une grande diversit dacteurs internes et externes. Il convient de les identier, de prciser leurs rles et responsabilits respectifs, de dnir les relations entre ces acteurs. Des relations organiser entre tous les acteurs Qui fait quoi ? Quelles relations entre les acteurs ? DirectionRessources Humaines Architecte Services mdicaux Programmistes Entrepreneurs Btiments Conducteurs de travaux Experts scurit Bureau dtudes Experts process Contrle qualit Oprateurs Maintenance Institutions reprsentatives du personnel Consultant 1. Clarifier le positionnement des acteurs Etant donn le nombre important dacteurs dans un projet architec- tural, la distinction entre acteurs de la matrise douvrage (MOA) et de la matrise duvre (MOE) est une aide pour clarier le positionnement et les responsabilits de chacun1 . Elle seffectue de la manire suivante : - la MOA dnit des objectifs, nance et exploite ; - la MOE conoit et ralise. 1. Ces dnominations sont essentiellement utilises pour des projets de construction douvrage du BTP, mais le concept est tendu bien dautres projets. 1. Construire la collaboration entre les acteurs du projet
  6. 6. 5 2. Prciser le rle et les missions de la MOA La matrise douvrage est linstance pour laquelle le projet est ralis. Elle dnit les objectifs du projet, dcide dinvestir, choisit le matre duvre. Elle est le donneur dordres, le pres- cripteur du programme, le signataire du march et le payeur des travaux. Dans le cadre dun march public, il sagira par exemple dune collectivit locale. Dans une PME, le chef dentre- prise, le plus souvent, aura la charge de lexploitation du futur site. La MOA doit assurer le pilotage et le suivi du projet, assurer une fonc- tion importante de coordination. Elle doit veiller ce que lusage soit pris en compte chaque tape du projet (matrise des risques) : ce qui nces- site de connatre le phasage dun pro- jet et ce qui sy dcide, de questionner et dcider au bon moment pour viter les erreurs de conception. MOA et MOE : une aide au positionnement Source schma : C. Martin 2000 Distinguer MOA et MOE nimplique pas que la conduite oprationnelle du projet est en- tirement dlgue un prestataire externe (larchitecte). Lentreprise doit conserver la matrise de son projet : pour cela, elle constitue une MOE interne, en choisissant un chef de projet oprationnel interne et une quipe projet qui travailleront en troite collaboration avec la MOE externe. InternelentrepriseExternelentreprise Commanditaire Matre douvrage, Chef de projet (le directeur, adjoint) Chef de projet (oprationnel) quipe projet (experts process maintenance, DRH) Groupe de travail utilisateurs (oprateurs, cadres) Matre duvre (architecte, BE) Entreprises du btiment (entreprises gnrales, artisants, fabricants, fournisseurs) CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ! Matrise douvrage (MOA) Matrise duvre (MOE)
  7. 7. 6 Le projet architectural Projet stratgique de lentreprise Le programmeUn projet de dveloppement Matrise douvrage La matrise douvrage au cur de la dimension stratgique Des acteurs internes occasionnels face des prestataires profession- nels Le chef dentreprise ralise peu de projets architecturaux et damnage- ment des espaces. Il dcouvre cette fonction occasionnelle chemin fai- sant. Il peut avoir tendance la d- lguer trop fortement des acteurs externes au risque de perdre la ma- trise du projet. La MOA ignore souvent le fonctionne- ment de la MOE externe (architecte, bureaux dtudes, entrepreneurs), ses contraintes, ses besoins pour pouvoir bien travailler, do la relle ncessit de laider la structuration et au suivi du projet. E X E M P L E Pas dchanges entre MOA et MOE, quelles consquences ? Un tribunal de justice, btiment esthtiquement russi, a mis en vidence le manque de relation entre MOA et MOE. En effet, dans sa commande, la MOA a insist sur le concept de transparence de la justice . Sans dialogue, ni allers-retours sur le programme, larchitecte a interprt la transparence dun point de vue esth- tique et technique : un btiment entirement vitr. Cette traduction architecturale qui se veut respectueuse de la commande va entraner des dysfonctionnement