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Introducción

En 2012 y 2013 Mindcode llevó a cabo un estudio entre ejecuti-vos de 30 empresas medianas y grandes tanto de Estados Unidos como de Latinoamérica. El resultado fue que de cada 10 ideas ge-neradas y propuestas por ejecutivos en las empresas, 9.5 se difuminan en el camino sin que alcancen a beneficiar a las personas para las que fueron concebidas.

Los sentimientos de los ejecutivos oscilan entre la furia, la decep-ción, la tristeza y la desesperación cuando sus ideas no son tomadas en cuenta, no prosperan, mueren entre la burocracia operativa o in-cluso cuando, tras ser ejecutadas, jamás llegan al mercado.

El gran anhelo que deposito en este libro es que estas ideas resul-ten más innovadoras, en primer lugar, para contar con mayores oportunidades de ser mejor recibidas por sus colaboradores, además de que encuentren un mayor sustento en las necesidades del consu-midor, sobrevivan a la vorágine y el frenesí habituales en el funcionamiento de las empresas, se lancen con éxito y modifiquen de manera positiva la vida de usuarios y consumidores.

Este libro es un aliado de ideas innovadoras surgidas a diario en la mente de ejecutivos, empresarios y emprendedores, de modo que mi gran sueño es que se conviertan en realidad y logren su objetivo de agregar valor a millones de seres humanos, tanto usuarios como consumidores.

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Aun cuando es una constante en el mundo actual de los nego-cios, el lanzamiento de productos y servicios puede ser todo un misterio para muchos ejecutivos, directores y socios. El lanzamiento de productos y servicios novedosos es un arte que incorpora elemen-tos científicos —como la investigación de mercados o tecnologías de diseño y producción—, aspectos legales —permisos, licencias, regis-tros y patentes— y psicoantropológicos —tradiciones, rituales y hábitos, entre otros— que cada ejecutivo, emprendedor, maestro y consultor debería conocer. Es decir que deben convertirse en exper-tos en esos temas para que más ideas innovadoras se conciban y se lancen en forma exitosa al mercado, el cual se encuentra ansioso de nuevas herramientas que le agreguen un valor auténtico.

El lanzamiento de un producto o servicio nuevo no se limita a la campaña de comunicación. Para darlo a conocer es fundamental con-siderar desde las etapas de definición de prioridades en la empresa, identificar las oportunidades y medir los resultados una vez en el mercado, pasando por la planeación, identificación del nicho de mer-cado —o target— y conceptualización.

Home runs de innovación es el resultado de 12 años de experien-cia en consultoría en territorios de innovación, investigación de mercados y lanzamiento de productos y servicios nuevos, incluido el relanzamiento de muchos. He tenido la fortuna de participar en más de 300 proyectos de innovación de más de 10 países, los cuales abarcan prácticamente todas las industrias. En la gran mayoría he contribuido con la investigación de mercados, así como en la defini-ción de plataformas de innovación, posicionamiento y comunicación para marcas actuales y futuras.

Muchas empresas han depositado su confianza en mí para apo-yarlas en el rediseño y capacitación de sus organizaciones a fin de maximizar su poder productivo e innovador, con lo que he contri-buido a potenciar las capacidades innovadoras de sus ejecutivos y a lograr un incremento en la capacidad innovadora organizacional. En gran parte de esos proyectos ha existido desde la intención de lanzar un nuevo producto o servicio hasta la ejecución total. Esto me ha per-mitido vivir en carne propia cada uno de los procesos por los que atraviesa el lanzamiento de una marca, producto, proceso o servicio.

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INTRODUCCIÓN 15|

En este libro comparto contigo todo este conocimiento.De manera adicional, con la colaboración de varios colegas reali-

cé 12 entrevistas con ejecutivos de alto nivel de grandes empresas para conocer sus experiencias sobre cada uno de los temas desarrollados aquí, lo cual me permitió contrastar mis hipótesis y conclusiones con las suyas, a modo de enriquecer el libro con casos reales.

Para mi sorpresa y la de mis entrevistados, la literatura actual en torno al lanzamiento de productos y servicios es muy escasa, si no es que nula. Por eso me pareció vital compartir contigo las lecciones que he aprendido a lo largo mi vida profesional, además de contribuir a la literatura sobre negocios, la cual carece de títulos con este enfoque particular.

El libro se divide en dos grandes partes: la primera con todo aquello relacionado con la innovación en el exterior y la segunda con cuanto se relaciona con la innovación en el interior. Ninguna de las dos puede vivir separada de la otra, y para que tú o tu empresa re-sulten exitosos es necesario estudiar y trabajar en ambas.

En la primera parte analizo la identificación en el mercado de una oportunidad para innovar, ya sea para lanzar un producto, servicio, marca, submarca o proceso; el análisis de la competencia; la conside-ración de las políticas de distribuidores o intermediarios; la definición de la plataforma de comunicación o posicionamiento; la investiga-ción de mercados y sus tendencias; la definición del momento idóneo para el lanzamiento de tu idea, así como la del nicho de mercado, además de la ejecución y medición del lanzamiento mis-mo. En la segunda parte profundizo en los procesos que suceden o deberían suceder en el interior de una empresa para ejecutar unlanzamiento con éxito, desde el nombramiento del líder del pro-yecto, la venta interna de la idea y la alineación de la organización hasta las emociones y resistencias que se viven durante cualquier proyecto de innovación.

Cada año se lanzan al mercado miles de productos. Tan sólo en Estados Unidos se calcula que surgen alrededor de 50 000 produc-tos y servicios anuales, de los cuales sólo entre 20 y 25% permanecen en el mercado después de dos años. Algunos estudios y consultores se muestran incluso más severos con estos indicadores: según un

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estudio de Schneider Associates, sólo 3% de los productos nuevos que se lanzan en ese país se consideran realmente exitosos. A partir de las entrevistas que sostuve con ejecutivos en Latinoamérica me es posi-ble concluir que el porcentaje de éxito en los países que conforman esta región es aun menor, pues sólo entre 5 y 15% se mantienen al cabo del mismo periodo. La estadística señala que la probabilidad de fracasar en Estados Unidos al lanzar un producto es de aproximada-mente 4 a 1 —si bien es imposible obtener mediciones reales—, mientras que en Latinoamérica es de alrededor de 5 a 1.

Home runs de innovación busca disminuir esas probabilidades de fracaso, así como de invertir dinero, tiempo y esfuerzo en lanza-mientos que no logren su cometido.

Tanto en este libro como en otros que he escrito —disponibles en mi sitio web: www.ricardoperret.com—comparto experiencias que te ayudarán en cualquier etapa del proceso de innovación en que te encuentres inmerso, ya sea en solitario o con un equipo de trabajo.

La innovación debe ser una actividad o filosofía establecida en-tre las bases de tu negocio: en caso contrario, la permanencia de tu empresa o de tu posición laboral se encuentra en peligro.

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Preámbulo: motivaciones para innovar y lanzar nuevos productos y servicios

Científicos del Departamento de Genética Molecular de la Univer-sidad de Emory, en Atlanta, Estados Unidos, han establecido que las primeras migraciones del Homo sapiens a Asia desde África ocurrie-ron hace unos 70 000 años. Sin embargo, gracias a descubrimientos de restos previos a esa época se ha comprobado que otros homíni-dos migraron desde ese continente hasta Asia y Europa hace unos dos millones de años. La gran diferencia entre éstos y el Homo sapiens

es que nuestra especie sobrevivió. Los especialistas han señalado al-gunos rasgos evolutivos en el ADN mitocondrial como los responsables de esta supervivencia, sin los cuales habríamos corrido con la misma suerte que el Homo erectus, el Homo antecessor, el Homo neandertha-

lensis y el Homo heidelbergensis: la extinción. Esta evolución o mutaciones en el ADN de los grupos migratorios,

así como el desarrollo de capacidades cognitivas y herramientas físi-cas, le permitieron al Homo sapiens blindar su cuerpo frente a bacterias y virus, climas y ambientes, además de mejorar sus habili-dades de caza, protección, navegación, comunicación y recolección en los territorios donde se establecía. El cuerpo y la mente humana, descendientes de aquella especie que sobrevivió, están progra- mados para mutar, evolucionar: innovar. Es decir que depende de nosotros mismos si aprovechamos tales capacidades.

No existe empresa u organización que no aspire a innovar. Pese a las mejores intenciones, no todas lo consiguen. En otras palabras, los seres humanos que lideran estas empresas y organizaciones aspi-ran a innovar y son ellos los que motivan la generación de nuevas ideas para el lanzamiento de productos novedosos. Detrás de esa

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intención existen motivaciones y elementos que mueven, inspiran o impulsan sus acciones.

Analicemos las más comunes y relevantes.

Crecer

Entre las promesas más importantes de campaña, los políticos sue-len garantizar el crecimiento del producto interno bruto (PIB): cuando lo consiguen devienen héroes… y en caso contrario buscan decenas de pretextos para justificarlo. Todo ser humano desea cre-cer, progresar, ser mejor, y que su empresa u organización también crezca, progrese y sea cada vez mejor.

Al igual que una madre o padre de familia dibuja una regla mé-trica en el marco de la puerta para medir el crecimiento de sus hijos, todos poseemos un instinto que nos impulsa hacia arriba: si hoy vendemos 10 productos, mañana buscaremos que sean 15; si hoy contamos con una planta de producción, mañana aspiraremos a tener dos; si hoy sólo exportamos a Estados Unidos, mañana nos esforzaremos para extender nuestras fronteras hasta Europa y Asia; si hoy distribuimos cuatro marcas, mañana nos empeñaremos en que sean seis; si hoy gozamos de una rentabilidad de 6%, mañana lucharemos por alcanzar 8%. Los inversionistas deciden financiar una u otra acción de acuerdo con el crecimiento ofrecido por el presidente ejecutivo —figura a la que nos referiremos como CEO,

por las siglas en inglés de chief executive officer— y lo que se infie-re de sus análisis.

La neurociencia y la genética molecular han comprobado que el progreso es un instinto primitivo del ser humano: una herencia de nuestros antepasados. Desde la infancia temprana el crecimiento pro-duce placer. El progreso ocasiona que el cerebro genere dopaminas —las hormonas del “triunfo” y el “desafío”—, endorfinas —hormo-nas de la “felicidad”— y serotonina —las hormonas que nos mantienen en alerta—. En suma, el crecimiento es adictivo. Se dice que cuando dejamos de crecer, progresar o ser mejores comenzamos a morir: sufrimos el desplazamiento del grupo y nos volvemos

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dependientes de otros, en lugar de que otros aspiren a depender de nosotros.

Se han escrito cientos de libros sobre el crecimiento de las empre-sas, las marcas, los países y los ejecutivos, así como sobre el progreso entre deportistas, científicos y artistas. Los jóvenes se gradúan de la universidad en cuanto elaboran y defienden sus tesis, cuya misión es contribuir en el avance de la ciencia o de un tema en particular.

La innovación es la estrategia más efectiva para el crecimiento y el progreso. Para fines de este libro nos referiremos a la innovación como la acción de agregarles valor a otros seres humanos al mejorar los procesos, métodos, productos, servicios y espacios. Como vere-mos adelante, sin innovación es imposible que el lanzamiento de un producto o servicio resulte exitoso.

Ser protagonistas

El deseo de atraer los reflectores, lucirse, ser reconocido, celebrado y convertirse en protagonista es otra motivación poderosa para innovar, lograr que alguien sacrifique tiempo, esfuerzo y recursos en mejorar su empresa, impulsar a grupos enteros a desvelarse y alejarse de sus familias para encontrar oportunidades, planear, conceptualizar, lan-zar nuevos productos y servicios, así como medir los resultados.

Desde sus primeras etapas de crecimiento el ser humano busca la aprobación, el reconocimiento, los aplausos y los premios: cuan-do innovamos y lanzamos productos o servicios, de manera consciente o inconsciente buscamos el protagonismo. Salvo conta-das excepciones, los CEO, directores y dueños de empresas aspiran a ocupar las primeras planas y portadas de periódicos y revistas, en busca de que otros hablen de ellos, citen sus frases, tomen sus ideas como modelos, además de ofrecer conferencias para contar sus historias.

Todos aquellos que han saboreado las mieles del reconocimien-to no pretenden dejar de hacerlo: en cuanto otros líderes comienzan a ocupar mayores espacios que ellos, se genera la urgencia interna por innovar y retomar el lugar conquistado.

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Acumular y dominar

Otro instinto que nos mueve para innovar es la acumulación, que se vincula de manera directa con el dominio. Al acumular y apro-vechar en forma correcta participación de mercado, marcas, plantas de producción, sistemas, activos, licencias y patentes, se obtiene el dominio sobre un mercado, una categoría o sobre la propia compe-tencia. Ese poder, esa posibilidad de hacer, controlar, poseer lo que otros desean y convertirse en un gran proveedor no sólo en casa, sino entre la comunidad, es uno de los principales motores del ser humano.

Cuando se acumula algo deseado por la colectividad, se genera poder en su sentido más básico, que consiste en ser necesitado. Los mercados de valores, los accionistas, la prensa y su público premian a aquellos que dominan un mercado y han logrado acumular más que los demás. El instinto de acumulación conlleva otras dos moti-vaciones primitivas. Por una parte, desde tiempos remotos ha sido una estrategia para sobrevivir en tiempos de escasez: por ello se al-macena comida, agua y calorías, pues juntar y proteger se encuentra estrechamente relacionado con la creencia inconsciente de que llega-do el momento podremos echar mano de lo acumulado. Y entre más, mejor. Por el otro lado, la acumulación se vincula con la necesidad de heredar y asegurar la protección y supervivencia de las crías. De modo instintivo los empresarios consideran que entre más dinero, propiedades, éxitos y reputación acumulen, sus hijos tendrán mayo-res capacidades subsistir y de ganar respeto entre la sociedad, aunque esto no siempre resulte cierto.

A lo largo de la vida coleccionamos objetos, que es otra manifes-tación clara de la acumulación: recabar la mayor cantidad posible de algo. Para conseguir la mejor colección aplicamos estrategias, como ser los primeros en llegar a la tienda para contar con las mejores opor-tunidades de adquirir la nueva versión de esos objetos, o bien intercambiamos los repetidos con otros amigos y ahorramos dinero para adquirir una nueva pieza. En el caso de los ejecutivos, empren-dedores y empresarios, las estrategias para acumular giran en torno a la innovación y el lanzamiento de nuevos productos o servicios.

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PREÁMBULO 21|

Defenderse de la competencia

El miedo mueve montañas. Protegerse de los movimientos y ataques de la competencia es otro motivador vital tras la innovación y el lan-zamiento de bienes al mercado. Ya vimos que las tres primeras motivaciones se relacionan con el crecimiento, el protagonismo y el dominio, lo cual sólo se logra a costa del competidor. En otras pala-bras, si tú no te mueves otros sí lo harán y te vencerán.

Mercado sólo hay uno: por más que éste se incremente, una vez ocupado por el competidor te será muy difícil ganarlo. Innovar es una estrategia de protección de tu territorio, de lo acumulado, del protagonismo, del prestigio y de la reputación, y en muchos casos de los bonos que nos ofrecen para mantener el liderazgo y el crecimien-to sostenido.

Permanecer a la defensiva equivale a lógica de “más vale algo que nada”. Por eso nuestra recomendación, como veremos en muchos ca-sos a lo largo del libro, consiste en tomar la ofensiva. Si innovamos con base en el miedo y en cuidarnos de la competencia es posible que tomemos decisiones irracionales, sin analizar el mercado desde la óptica correcta ni considerar las tendencias, y por lo tanto perju-dicaremos el posicionamiento de nuestras marcas.

Tener lo básico en orden

Muchas empresas buscan innovar en muchos aspectos, al menos para mantener en buen estado los aspectos básicos de sus negocios o pro-ductos: empaques, tapas, sabores, almacenaje, tecnología, logística, producción y el ambiente en que se desenvuelven los colaboradores. Hasta cierto punto estas empresas buscan el mantenimiento y actua-lización de instalaciones, sistemas, procesos y productos. En muchos casos algunos monopolios o empresas lideradas por ejecutivos pasi-vos llevan a cabo este modelo de innovación tan sólo para mantener la operatividad y la dignidad. En cuanto a las empresas innovadoras, éstas buscan cambios radicales que además de garantizar el orden básico, obtengan beneficios y ventajas adicionales.

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El futuro de las empresas administradas por personas cuya única motivación consiste en preservar el orden básico entraña muchos ries-gos, pues es seguro que los individuos motivados por instintos de superación, protagonismo y crecimiento las abandonen en busca de nichos donde se viva una cultura organizacional a la vanguardia.

Proveer un mayor valor a la sociedad

Existen muchos líderes, emprendedores y ejecutivos impulsados por una motivación legítima de agregar valor a la sociedad, mejorar sus vi-das y solucionar algo de los que ellos mismos hayan carecido o padecido. Al tratarse de la razón implícita para actuar, parece contra-dictorio que resulte una motivación más en vez de constituir el centro de cualquier innovación. Muchas innovaciones se han logrado como producto del ego, de la búsqueda de poder, de la ambición de acumu-lar y del protagonismo. No soy el indicado para juzgar si eso está mal. Sin embargo, existen muchos individuos que, más allá de los resulta-dos alrededor del poder y la riqueza que impliquen sus éxitos, encuentran sus verdaderas motivaciones en el mercado, así como en el bienestar y felicidad de las familias. Sin duda el mejor de los mundos sería aquél donde todos fueran motivados por esto último… pero vi-vimos en un mundo imperfecto y debemos adaptarnos a él, eso sí, sin dejar de ambicionar y poner nuestro granito de arena para mejorarlo.

Agregarles valor a nuestros clientes o consumidores se puede vol-ver adictivo debido a la satisfacción que provoca y la gratitud que recibimos. Lo ideal es entrar en un proceso de innovación continua en el que siempre se atiendan las tendencias y deseos de los consu-midores, además de llevar al máximo las posibilidades de los avances tecnológicos y nuestras capacidades operativas.

Dejar huella, trascender

No podemos afirmar de manera categórica que las personas motiva-das el beneficio social trasciendan más o menos que aquellas

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PREÁMBULO 23|

impulsadas por el ego, ya que en el mundo de la innovación existen unas y otras. Lo cierto es que mucha gente que se desempeña como el motor principal detrás del desarrollo de nuevos productos, servi-cios, espacios y procesos busca trascender y ser recordada, que es una ambición muy vinculada con el protagonismo— por ejemplo, que después de fallecida se inauguren calles con su nombre o que sus nietos los mencionen como una ascendencia ejemplar.

En su famosísima pirámide de motivaciones del ser humano Abraham Maslow colocaba la trascendencia como la última pero más importante motivación: aquella que, una vez satisfechas las bá-sicas, es considerada por todos nosotros. Esto no significa que al morir nos dispongamos a disfrutar que otros nos mencionen e ido-latren, sino que comenzamos a disfrutar la trascendencia en vida al albergar la posibilidad de pasar a la historia y convertirnos en un parteaguas en la existencia de otras personas.

A lo largo de la historia la creatividad, la originalidad y la inno-vación han demostrado que son grandes herramientas para trascender y seguir “vivos”, al menos en la mente de los demás. Así ocurrió para Benjamin Franklin, Galileo Galilei, Albert Einstein, Marie y Pierre Curie, Leonardo da Vinci, Salvador Dalí, Pablo Picasso, Andrew Car-negie, Joh D. Rockefeller, Louis Pasteur; en años recientes lo fue para Steve Jobs y lo será para muchos otros aún vivos, como James Dewey Watson, Bill Gates, Jeff Bezos, Richard Branson, Mark Zuckerberg, además de los que vendrán.

Emular a los grandes

Una última motivación surge del sentido de comparación cuando ve-mos a otros seres humanos innovar, agregar valor a la sociedad y lograr grandes proezas. Grandes figuras empresariales, políticas, ar-tísticas, científicas, académicas y religiosas han sido ejemplos a seguir que buscamos para emularlos y ubicarlos como fuente de inspira-ción de nuestras propias vidas.

Existen cientos de películas que cuentan la historia de pensado-res e innovadores, las cuales inspiran a miles de personas a emprender

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algo por ellas mismas: a arriesgarse. En otras palabras, nos sentimos contagiados por el anhelo de trascendencia.

Quizá tu mismo, tras leer y aplicar el contenido de este libro, te inspires y conviertas en un ejemplo para los demás: conseguir aquello que sólo los grandes logran es un instinto, una aspiración compartida. No sólo se trata de ser como ellos, sino también de re-cibir de las audiencias el mismo reconocimiento.

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