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UNIVERSIDAD CATOLICA DE
SANTA MARIA
INGENIERÍA MECÁNICA
IMPLANTACION DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD (MCC) EN GRUAS PUENTE DE 60 TN
Tirzo S. Podestá Medina
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1. Introducción
1.2. Nombre del Proyecto de Tesis
1.3. Ubicación de las Grúas Puente
1.4. Descripción del Problema
1.5. Justificación del Problema
1.5.1. Justificación Técnica
1.5.2. Justificación Económica
1.6. Objetivo General del Proyecto
1.7. Objetivo específicos del Proyecto
1.8. Hipótesis
1.9. Alcances
CAPITULO II
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. Introducción
2.2. Evolución del Mantenimiento
2.3. Mantenimiento Clase Mundial (MCM)
2.4. Proceso de optimización de la Confiabilidad Operacional (CO)
2.5. Que es el MCC
2.6. Proceso implantación del MCC (comprende dos fases)
2.6.1. Fase Inicial: Conformación e Importancia de los Equipos
Naturales de Trabajo dentro del Proceso de implementación
del MCC
2.6.2. Fase de Implantación:
Paso 1 Selección del sistema y definición
del contexto operacional ,
a) Jerarquización de sistemas/Justificación de aplicación
Del MCC.
b) Método de evaluación de criticidad basada en el
concepto de riesgo
3
c) Desarrollo del contexto operacional
Paso 2 Análisis de los Modos y Efectos de Falla
a) Funciones y estándares de Ejecución
b) Fallas funcionales
c) Modos de Falla
d) Efectos de los Modos de Falla
e) Selección de Actividades de Mantenimiento bajo
enfoque del MCC
CAPITULO III
3 DESARROLLO DE IMPLANTACION DEL MCC
3.1 Fase Inicial
3.2 Fase de implementación
Paso 1 En este paso realizaremos la selección del sistema y la
definición
a) Jerarquización de sub-sistemas y componentes
b) Matriz de Criticidad
c) Desarrollo del contexto operacional
Paso 2 Análisis de Modos y Efectos de Falla
a) Funciones y estándares de Ejecución
b) Fallas funcionales
c) Modos de Falla
d) Efectos de los Modos de Falla
3.3 Desarrollo del MCC
CAPITULO IV
4. IMPLANTACION DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD ( MCC)
4.1 Alcance
4.2 Situación Actual
4.3 Análisis del Mantenimiento de Grúas
a) Mantenimiento Preventivo:
4
b) Mantenimiento Correctivo
4.4 Overhaul programado
4.5 Servicios de Mantenimiento rutinario
4.6 Mantenimiento correctivo
4.7 Análisis de Disponibilidad de Grúas
4.8 Análisis de Códigos de Paradas
4.9 Programa de Mantenimiento rutinario proyectado
4.10 Plan General de Mantenimiento de Grúas Puente
CAPITULO V
5. ANALISIS ECONOMICO
5.1 Grúas Puente
5.2 Comparación Económica
5.3 Conclusiones y Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
5
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1 Introducción
La Fundición de Ilo inició sus operaciones en el año 1960 con el Proyecto
Toquepala y se encontraba constituida principalmente por dos Hornos Reverberos,
cuatro Convertidores Pierce Smith y una rueda de Moldeo.
Posteriormente con el Proyecto Cuajone en 1976, la Fundición amplió sus
operaciones con la adición de dos Hornos Reverberos de mejor tecnología y
mayor capacidad lo cual permitió dejar fuera de operación al Horno Reverbero
Nro. 2, se agregaron también tres Convertidores Pierce Smith de mayor capacidad
a los existentes y una rueda de Moldeo.
Figura Nro.1 Fundición de Ilo
En el año 1995 se instaló una Planta de Ácido Sulfúrico, una Planta de Oxígeno y
un Convertidor Modificado el Teniente (CMT) el cual sustituyó al Horno
Reverbero Nro.1
6
Figura Nro2. Planta de Ácido Sulfúrico Figura Nro 3. Convertidor Teniente
Los Convertidores Pierce Smith son cilindros de acero de 2” de espesor revestidos
interiormente con ladrillo refractario cromo-magnesita, y en donde el mate
producido en los Hornos Reverberos así como el metal blanco producido en el
CMT se convierten en cobre ampolloso mediante etapas sucesivas de soplado con
aire. Este proceso de conversión es autógeno y no necesita de energía adicional.
Figura Nro.4. Convertidor Pierce Smith – vista frontal / vista lateral
Los convertidores han sido construidos transversalmente al eje de los hornos
reverberos (Figura Nro.4) con el objetivo de conseguir un transporte más corto de
mate, escoria de convertidores y cobre blister. La Fundición dispone de 07
7
convertidores, de los cuales 04 pertenecen al Proyecto Toquepala, de dimensiones
13’ x 30’ de largo, los 03 restantes pertenecen al Proyecto Cuajone y son de
13’ x 35’ de largo.
Los convertidores son servidos por 03 grúas tipo puente montadas sobre rieles, las
que también se encargan de llevar el cobre blister producido a las Plantas de
Moldeo. Estas grúas disponen de un gancho principal de 60 ton de capacidad y de
dos ganchos auxiliares de 10 ton cada uno.
En la siguiente figura mostramos una vista de planta de la fundación
8
El mate producido en los hornos reverberos es transportado mediante las grúas
hacia los convertidores para primero ser transformado en “metal blanco” en varias
etapas sucesivas de soplado de aire con o sin oxígeno, más la adición de sílica
para la formación de escoria.
Figura Nro.6. Vista frontal de grúas puente / trasladando una olla
La escoria producida es retornada nuevamente a los hornos reverberos y el “metal
blanco” remanente en el convertidor es soplado para ser transformado en cobre
blister.
Figura Nro.7. Grúa puente alimentando mate
9
Como podemos apreciar las grúas puente en la fundición de Ilo realizan un papel
importante ya que son parte del proceso de producción, es por eso que la falta de
disponibilidad de una grúa crea perdidas de producción. La realización de esta
investigación será centrada a la implantación de un nuevo método de
Mantenimiento, el cual nos dará una mayor disponibilidad de las Grúas Puente en
la Fundición de Ilo.
1.2 Nombre del Proyecto de Tesis
El presente proyecto lleva el nombre de: Implantación de Mantenimiento
Centrado en la confiabilidad (MCC) en Grúas Puente de 60 tn.
1.3 Ubicación de las Grúas Puente
Las Grúas Puente de 60 toneladas se encuentran ubicadas en la Fundición de
Cobre de Ilo, a 15 Km. al norte del puerto de Ilo, longitudinalmente las grúas
puentes trabajan desde la columna 11 hasta la 60 de la nave industrial de
convertidores transversalmente lo hacen entre los ejes D y E de la misma nave
como se muestra en la Figura Nro. 8.
Figura Nro.8. Área de trabajo de las grúas puente
10
1.4 Descripción del Problema
Las grúas puente de convertidores tienen por objetivo el transporte de mate desde
los Hornos Reverbero hacia los Convertidores Pierce Smith (CPS) y al
Convertidor Teniente (CMT), el transporte de metal blanco del CMT hacia los
CPS, el transporte de escoria de los CPS y el CMT hacia los Hornos Reverbero y
el transporte de cobre de los CPS hacia los hornos de retención (figura 9).
(Figura Nro.9). Esquema de trabajo de las grúas puente
Otra función importante es el apoyo en la limpieza de las chimeneas de gases,
bocas de convertidores y hornos de retención, y para el mantenimiento mecánico /
refractario de los convertidores y hornos de retención.
La falta de grúas por cualquier tipo de falla sea mecánica o eléctrica genera
cuantiosas pérdidas de producción por los siguientes conceptos:
11
Pérdida de fusión de concentrados
Ollas de mata dejadas de procesar.
Altos costos de Mantenimiento y baja Disponibilidad son consecuencias que se
generan de los problemas de las grúas, a continuación se presentan los
principales motivos por las cuales cambia la actual filosofía de mantenimiento:
Las grúas puente pueden ser sistemas con un alto contenido de tareas de
mantenimiento preventivo (MP) y/o costos de Mantenimiento Preventivo.
Presentan un alto número de acciones de mantenimiento correctivo durante los
últimos años de operación.
Son equipos con un alto costo global de mantenimiento.
1.5 Justificación del Problema
1.5.1 Justificación Técnica
Actualmente el mantenimiento de estos equipos esta basado en
mantenimiento preventivo y mantenimiento Correctivo. Con la implantación
del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) se obtendrá una
mejora en la filosofía de mantenimiento en el Departamento. Esto se verá
reflejado en el aumento de la disponibilidad del equipo.
En la actualidad la disponibilidad de las Grúas Puente es de 93.51%, como se
muestra no es un valor muy bajo pero con la implantación de esta nueva
filosofía de mantenimiento se estima aumentar la disponibilidad
aproximadamente un 3%.
12
1.5.2 Justificación Económica:
Son cuantiosas las pérdidas de parada a causa del paro imprevisto de los
equipos
MOTIVO
GRUA 1: CAMBIO DE RUEDA MOTRIZ LADO ESTE
Tiempo no dispinible de la Grúa # 1
Inicio:
Fin:
Duración: 6.58 Horas
TIEMPO CON PERDIDA DE PRODUCCION 9:25Hrs-CPS
DETALLE
2 de Noviembre
Detalle Conv2 Conv3 Conv4 Conv4 Conv6 Conv7
Inicio: 10:00 10:30 08:45 11:00 10:40 10:30
Final: 13:00 12:45 09:15 12:00 11:40 12:00
Hrs: 03:00 02:15 00:30 01:00 01:00 01:30
1
2 Equivalente en Concentrado por olla de mata 18 TM Concentrado
3 Ganancia por tonelada de concentrado 155 US $ 2
4 Duración efectiva de la parada en CPS 6.8 horas
5 Ollas de mata dejadas de procesar (1)x(4) 7.8 ollas
6 Concentrado dejado de fundir (2)x(5) 128 TM Concentrado
7 Perdida de Producción (3)x(6)
Referencias:
'1 Reporte de Performance de Conv's - Mes de Octubre
2 Ganancia por ton. concentrado para 29.44 US$ / barril de petról.
'3 Información optenida de Sábana de convertidores
ESTIMACION DE L PERDIDA DE PRODUCCION
Capacidad de produccion: Mata/hora-conv. 1.05 olla / hora Conv.1
19,774 US $
REPORTE DE PERDIDA DE PRODUCCION-CONVERTIDORES
11/02/03 15:20 hrs.
11/02/03 08:45 hrs.
Tabla # 1. Ejemplo de pérdida de producción por grúa de convertidores
El cambio de rueda motriz de la Grúa #1, dio un costo de US$ 19774. Esto da un
ratio de 3005.17 US$ / hora de grúa. Esta claramente definido los grandes ahorros
que puede obtenerse para la corporación.
1.6 Objetivo General del Proyecto
Debido al alto impacto económico, se plantea la reducción de los problemas y
tiempos muertos por “falta de grúa” mediante la implantación del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (MCC) en las grúas puente.
13
Se estima un incremento de disponibilidad del 3% en grúas puente.
1.7 Objetivo específicos del Proyecto
La actual disponibilidad de las Grúas Puente es de 93.51% se estima un
incremento de disponibilidad del 3%.
Implantación de un nuevo programa de Mantenimiento Preventivo
(Rutinario). Que aumentara la disponibilidad de las Grúas Puente.
Realizar una Jerarquización de los sistemas, mecanismos y equipos de las
Grúas Puente con el fin de optimizar el proceso de asignación de los recursos
económicos, humanos y técnicos.
1.8 Hipótesis
Ante la evaluación de los modos de falla encontrados en las Grúas Puente se
propone la implantación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, como la
filosofía de mantenimiento a utilizar en las grúas puente de convertidores de la
Fundición de Ilo.
1.9 Alcances:
El presente estudio solo es válido para las Grúas Puente de la Fundición de Ilo que
son de clase MR-27
14
CAPITULO II
2 MARCO CONCEPTUAL
2.1 Introducción
En la actualidad las organizaciones industriales están implantando nuevas
técnicas, dentro de estas nuevas técnicas, la metodología de gestión del
mantenimiento denominada: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(MCC), constituye actualmente, una de las principales y más efectivas
herramientas para mejorar y optimizar el mantenimiento de las organizaciones.
El éxito del MCC a nivel mundial, se constituye principalmente porque esta
filosofía permite establecer los requerimientos necesarios de mantenimiento de
los distintos equipos en su contexto operacional, tomando en cuenta básicamente,
el posible impacto que pueden provocar las fallas de estos equipos: al ambiente,
la seguridad humana y las operaciones, aspectos que en el presente, son
considerados de vital importancia dentro de cualquier propósito productivo.
Por lo expuesto anteriormente, el MCC. se convierte hoy en día, en una de las
principales herramientas utilizadas por las organizaciones de categoría Clase
Mundial.
15
2.2 Evolución del Mantenimiento
Años 30 a mediados de años
Equipos robustos, sobredimensionados, simples.
Los modos de fallas estaban concentrados en desgaste de piezas y metalúrgicos.
No existía alta mecanización de la industria.
Poca importancia a los tiempos de parada de los equipos.
La prevención de falla en los equipos no era de alta prioridad gerencia. La
política de mantenimiento mayormente aplicada era el mantenimiento correctivo
o de reparación.
Volúmenes de producción eran bajos.
Años 50 hasta mediados de los años 70
Por primera vez se empieza a darle importancia a la productividad.
Incremento de la mecanización en las industrias y complejidad de los equipos.
Mayor importancia a los tiempos de paros de los equipos.
Inicio del concepto del mantenimiento preventivo. Para los años 60 este
consistía principalmente en mantenimiento a mayores (Over Haul) de acuerdo a
una frecuencia fija.
Implantación y crecimiento de sistemas de planificación y control de
mantenimiento.
Maximizar la vida útil de la infraestructura, sistemas, equipos y dispositivos, por
incremento del capital asociado a la adquisición de los mismos.
Instalación de sistemas y equipos con alta capacidad y respaldo.
Mayor involucramiento de las gerencias con la fuerza laboral hacia le definición
de tareas de mantenimiento.
16
Años 70 hasta el presente
Alto grado de mecanización y automatización.
Demanda por alto valor en la disponibilidad y confiabilidad de la infraestructura,
sistemas equipos y dispositivos.
Importancia a la productividad y estándar de la calidad.
Extensión al máximo de la vida útil de la infraestructura, sistemas, equipos y
dispositivos.
Importancia relevante a la protección integral a las personas, equipos y
ambiente.
Alto volúmenes de producción competitividad como factor de sobrevivencia a
las empresas.
Nuevas técnicas de investigación cuestionan lo establecido.
Desarrollo acelerado de la tecnología de información, computadoras más
rápidas, pequeños programas más amigables, integración de redes a través de
estaciones de trabajo, sistemas expertos.
Desarrollo del mantenimiento predictivo.
Énfasis en darle importancia a los valores de confiabilidad y mantenibilidad en
la etapa de diseño de la infraestructura, sistemas, equipos y dispositivos.
Comienzo de los últimos años de los 70, de la aplicación de las filosofías de
Mantenimiento Productividad Total (TPM) y del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (MCC)
17
Grafico Nro.1 Evolución del Mantenimiento
Aplicación del MCC se inicio en la Industria Aeronáutica en los 50´s y en las
Industrias por Procesos a partir de 1982. El MCC es una filosofía, basada en el
trabajo en equipo y en el mejoramiento continuo, la gestión de mantenimiento
de empresas líderes basan su éxito en la aplicación del MCC (DUPONT,
CEMEX, SHELL y BP, EXXON, AIRBUS, MOBIL, TOYOTA).
En Venezuela (MARAVEN), comenzó a implantar el MCC en el año de 1994
(Refinería Cardón), en el año 1996 (Producción-Lagunillas y Petroquímica -
Pequiven).
18
A partir de 1999, todas las áreas de PDVSA (Refinación, Exploración,
Producción, Gas y Suministros) comenzaron a implantar MCC / Plan corporativo
de implantación MCC - 2005
En la Figura Nro.10 encontramos un resumen que ilustra la evolución del
mantenimiento:
2.3 Mantenimiento Clase Mundial (MCM).
El Mantenimiento clase Mundial, es el conjunto de mejoras prácticas que reúne
elementos de distintos enfoques organizaciones con visión de negocio, para crear
un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente
generan ahorros sustanciales a las empresas.
Características:
Promueve constantemente, la revisión y/o actualización de las mejores
prácticas en el ámbito mundial.
Alinea las prácticas en función de la gente, los procesos y la tecnología.
Enfatiza en el desarrollo de estrategias para facultar a las personas en su
desempeño.
Establece estrategias orientadas a la integración de los diferentes entes que
participan en la cadena de valor de los procesos, con visión holística de
negocio.
Considera fundamental la tecnología de información como habilitador
esencial para la integración de los procesos.
Asigna un peso específico a la planificación disciplinada, como función del
proceso gerencial.
19
Fomenta la identificación de oportunidades, de mejoras generando cambios
de paradigmas en el negocio.
Orienta y gerencia el cambio planificado, como objetivo estratégico a través
del desarrollo y educación permanente de la gente.
Grafico Nro.2 Gestión de Activos Clase Mundial
2.4 Proceso de optimización de la Confiabilidad Operacional (CO).
La confiabilidad operacional se define como capacidad de una instalación
(infraestructura, personas, tecnología) para cumplir su función (haga lo que se
espera de ella), y en caso de que falle, lo haga del modo menos dañino
posible.
Una instalación confiable debe incluir tanto continuidad operacional como
control de riesgos
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Características del proceso de mejoramiento de la CO:
Mejorar CO se puede conseguir mediante muchas iniciativas.
No existe una única metodología que domine todos sus aspectos.
Depende de la interacción entre los equipos, los procesos, los humanos y
el ambiente organizacional.
La presencia ineludible de la incertidumbre coloca a la confiabilidad en el
ámbito de las decisiones basadas en riesgo.
Grafico Nro.3 Parámetros que conforman la CO.
2.5 ¿ Que es el MCC ?
Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario
de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema
que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las
21
actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los
activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos
que originarán los modos de fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y
a las operaciones.
En otras palabras el MCC es una metodología que permite identificar estrategias
efectivas de mantenimiento que permitan garantizar el cumplimiento de los
estándares requeridos por los procesos de producción.
Características del MCC
Herramienta que permite ajustar las acciones de control de fallas (estrategias
de mantenimiento) al entorno operacional
Metodología basada en un procedimiento sistemático que permite generar
planes óptimos de mantenimiento / produce un cambio cultural
Los resultados de la aplicación del MCC, tendrán su mayor impacto, en
sistemas complejos con diversidad de modos de falla (ejemplo: equipos
rotativos grandes).
Maduración: mediano plazo-largo plazo.
El MCC, para evaluar los requisitos de mantenimiento, dentro del contesto
operacional de cada uno de los elementos seleccionados, requiere que se analicen
las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las funciones?
¿De qué forma puede fallar?
22
¿Qué causa que fallen?
¿Qué sucede cuando falla?
¿Qué ocurre si falla?
¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos?
¿Qué sucede si no puede prevenirse el fallo?
2.6 Proceso implantación del MCC (comprende dos fases)
A continuación se presenta el esquema propuesto para implementar el MCC. El
éxito del proceso de implementación del MCC, dependerá básicamente del
desempeño del equipo natural de trabajo, el cual se encargará de responder las
siete preguntas básicas del MCC, siguiendo el siguiente esquema.
Grafico Nro.4 Flujograma de implementación del MCC
23
2.6.1 Fase Inicial: Conformación e Importancia de los Equipos Naturales de Trabajo
dentro del Proceso de implementación del MCC
Un equipo Natural de Trabajo, se define dentro del MCC, como un conjunto de
personas de diferentes funciones de la organización que trabajan juntas por un
período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía, para
analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro
de un objeto común.
Figura Nro.10 Integrantes de un Equipo Natural de Trabajo
24
Rol del Facilitador
La función básica del Facilitador consiste en guiar y conducir el proceso de
implantación del MCC. En otras palabras es el encargado de asegurar que el
proceso de implantación del MCC se realice de forma ordenada y efectiva.
Guiar al equipo de trabajo en la realización del análisis de los modos y
efectos de fallas (AMEF) , y en la selección de las actividades de
mantenimiento
Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado análisis de los modos y
efectos de fallas.
Ayudar a identificar los activos que deben ser analizados bajo esta
metodología (activos críticos).
Asegurar que las reuniones de trabajo sean conducidas de forma profesional
y se lleven a cabo con fluidez y normalidad.
Asegurar un verdadero consenso (entre operador y mantenedor.)
Motivar al equipo de trabajo.
Asegurar que toda la documentación a registrar durante el proceso de
implantación sea llevada correctamente.
2.6.2 Fase de Implementación:
Paso 1: Selección del sistema y definición del contexto operacional
a) Jerarquización de sistemas/Justificación de la aplicación del MCC
Sistemas con un alto contenido de tareas de Mantenimiento
Preventivo y/o costos de Mantenimiento Preventivo.
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Sistemas con un alto número de acciones de mantenimiento correctivo
durante los últimos dos años de operación.
Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos años.
Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y ambiente.
Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento.
Sistemas donde no existe confianza en el mantenimiento existente.
b) Método de evaluación de criticidad basada en el Concepto del Riesgo
Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y
equipos, en función de su impacto global, con el fin de optimar el proceso
de asignación de recursos (económicos, humanos y técnicos), El término
“crítico” y la definición de la criticidad pueden tener diferentes
interpretaciones y van a depender del objeto que se esta tratando de
jerarquizar. Desde esta óptica existe una gran diversidad de herramientas de
criticidad, según las oportunidades y las necesidades de la organización, la
metodología propuesta es una herramienta de priorización bastante sencilla
que genera resultados semicuantitativos, basados en la teoría del
Riesgo (Frecuencia de fallas x Consecuencias).
o Riesgo = Frecuencia x Consecuencia
o Frecuencia = # de fallas en un tiempo determinado
o Consecuencia = (Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto +
Impacto SAH
26
Los factores ponderados de cada uno de los criterios a ser evaluados por la
expresión del riesgo se presentan a continuación:
Tabla # 2 Criterios evaluar – Matriz de Criticidad
Estos factores son evaluados en reuniones de trabajo con la participación de
las distintas personas pertenecientes involucradas en el contexto operacional
(operaciones, mantenimiento, procesos, seguridad y ambiente). Una vez que
se evaluaron en consenso cada uno de los factores presentados en la Tabla #
2 anterior, se introducen en la formula de Criticidad Total y se obtiene el
valor global de criticidad (máximo valor de criticidad que se puede obtener a
partir de los factores ponderados evaluados = 200). Para obtener el valor de
criticidad de cada sistema se toman los valores totales individuales de cada
27
uno de los factores principales: frecuencia y consecuencias y se ubican en la
matriz de criticidad - valor frecuencia en el eje Y, valor de consecuencias en
el eje X. La matriz de criticidad mostrada a continuación permite jerarquizar
los sistemas en tres áreas.
Área de sistemas no críticos (NC)
Área de sistemas de Media Criticidad (MC)
Área de sistemas Críticos (C)
Tabla # 3 Matriz General de Criticidad
c) Desarrollo del contexto operacional
Factores del contexto operacional
- Perfil de operación
- Ambiente de operación
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- Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (Combustible, aire, etc.)
- Alarmas monitoreo de primera línea.
- Políticas de repuestos, recursos y logística.
Recolección de información inicial
- P&ID´s del sistema.
- Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos son
desarrollados a partir de los P&ID´s.
- Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos proveerán
información de la función esperada de los sistemas, como se relacionan con
otros sistemas y que límites operacionales y reglas básicas son utilizadas.
- Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que puedan contener
información valiosa sobre el diseño y la operación.
A continuación se presentan aspectos generales del proceso de definición del
contexto operacional.
Grafico Nro.5 Definición del Contexto Operacional
29
Diagramas Entrada Proceso Salida - EPS
Es una herramienta gráfica que facilita la visualización del contexto
operacional, en el se identifican: las entradas, los procesos y salidas
principales:
Grafico Nro.6 Diagrama Entrada Proceso Salida
Paso 2 Análisis de los Modos y Efectos de Falla
El Análisis de los Modos y Efectos de Fallas (AMEF), constituye la
herramienta principal del MCC, para la optimización de la gestión de
mantenimiento en una organización determinada. El AMEF es un método
sistemático que permite identificar los problemas antes que estos ocurran y
puedan afectar o impactar a los procesos y productos en el área determinada,
bajo un contexto operacional dado. Hay que tener presente que la realización
del AMEF, constituye la parte más importante del proceso de implantación del
MCC, ya que a partir del análisis realizado por los grupos de trabajo de MCC, a
los distintos activos en su contexto operacional, se obtendrá la información
30
necesaria para poder prevenir las consecuencias o efectos de las posibles fallas,
a partir de la selección adecuada de actividades de mantenimiento, las cuales
actuarán sobre cada modo de falla y sus posibles consecuencias (ver la Figura
Nro.17 Flujograma para el desarrollo del AMEF)
Grafico Nro.7 Flujograma para el desarrollo del AMEF
Por lo expresado anteriormente, se deduce que el objetivo básico del AMEF, es
encontrar todas las formas o modos en los cuales puede fallar un activo dentro de
un proceso, e identificar las posibles consecuencias o efectos de las fallas en
función de tres criterios básicos para el MCC: seguridad humana, ambiente y
operaciones (producción). Para poder cumplir con su objetivo.
a) Funciones y estándares de Ejecución
En esta parte del proceso de implementación del MCC, el grupo de trabajo debe
comprender que el objetivo básico del mantenimiento es preservar los activos en
un estado que estos puedan cumplir con sus funciones básicas. Esto significa que
31
los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo podrán ser determinados
si sus funciones están claramente definidas y comprendidas. Para poder cumplir
con esta fase del proceso de implantación del MCC, El grupo de trabajo deberá:
Definir funciones y diferenciar los distintos tipos de funciones según el MCC.
Aclarar los estándares de ejecución (operacionales) de cada activo
Registrar los estándares de ejecución esperados asociados a cada función.
El MCC define un estándar de desempeño como el valor (rango) que permite
especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la función de un activo
(propósito cuantificado). Cada activo puede tener más de un estándar de
ejecución en su contexto operacional
. b) Fallas funcionales
El MCC define falla funcional como el estado en el tiempo, en el cual el activo
no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado y trae como consecuencia
que el activo no pueda cumplir su función o la cumpla de forma ineficiente
(cada estándar de ejecución puede tener más de una falla funcional).
c) Modos de Falla
El MCC define el modo de falla como la causa de cada falla funcional. En otras
palabras el modo de falla es el que provoca la pérdida de función total o parcial
de un activo en su contexto operacional (cada falla funcional puede tener más
de un modo de falla).
Ejemplos:
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Suciedad, corrosión, erosión, abrasión
Lubricación inadecuada, ensamble Incorrecto
Operación Incorrecta, Materiales incorrectos
d) Efectos de los Modos de Falla
La identificación de los efectos de Falla deberá incluir toda información
necesaria que ayude a soportar la evaluación de las consecuencias de fallas.
Para identificar y describir en forma precisa los efectos producidos por cada
modo de falla.
Característica
Debe tener la información necesaria para determinar consecuencias y tareas
de mantenimiento
Debe describirse como si no estuviera haciéndose algo para prevenirlos
Debe considerarse que el resto de los dispositivos y procedimiento
operacionales funcionan o se llevan a cabo
El MCC los modos de falla Ocultos
Hasta ahora es evidente que cada activo en la mayoría de los casos tiene más
de una función. Cuando estos activos dejan de cumplir sus funciones (fallan),
será casi inevitable que alguien se de cuenta que la falla halla ocurrido, en este
caso las fallas son clasificadas como fallas evidentes. Sin embargo algunas
fallas ocurren de tal forma que nadie sabe que el activo se encuentra en estado
de falla al menos o hasta que alguna otra falla también ocurra, este tipo de
fallas no son evidentes por si solas, y se les conoce como fallas ocultas.
33
Tabla # 4 Fallas Ocultas
Los ejemplos probables podrían ser carbones del motor de traslación gastados, fallas
en el control eléctrico como fusibles quemados, etc.
e) Selección de Actividades de Mantenimiento bajo enfoque del MCC
Una vez realizado el AMEF, el equipo natural de trabajo MCC, deberá seleccionar
el tipo de actividad de mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada
modo de falla previamente identificado, a partir del árbol lógico de decisión
(herramienta diseñada por MCC, que permite seleccionar el tipo de actividad de
mantenimiento más adecuada para evitar le ocurrencia de cada modo de falla o
disminuir sus posibles efectos). Luego de seleccionar el topo de actividad a partir
del árbol lógico de decisión, se tiene que especificar la acción de mantenimiento a
ejecutar asociada al tipo de actividad de mantenimiento seleccionado, con su
respectiva frecuencia de ejecución.
34
Grafico Nro.8 Identificación de las consecuencias de los modos de falla
Una vez, identificadas las consecuencias por cada modo de falla, el equipo
natural de trabajo debe de identificar el tipo de actividad de mantenimiento
apoyándose el árbol lógico de decisión del MCC:
Grafico Nro.9 Flujograma de decisión
35
CAPITULO III
4 DESARROLLO DE IMPLANTACION DEL MCC
4.1 Fase Inicial
Conformación de los Equipos Naturales de Trabajo dentro de del Proceso de
implementación del MCC.
4.2 Fase de implementación
Paso 1 En este paso realizaremos la selección del sistema y la definición
del contexto operacional, para esto se realizara la Jerarquización de
sistemas basados en método de evaluación de criticidad basado en el
concepto de riesgo. Luego se realizará el desarrollo del contexto
operacional.
d) Jerarquización de sub-sistemas y componentes
Se aplicó el método de evaluación de criticidad basada en el Concepto de
Riesgo. Esta es una metodología que permite jerarquizar sistemas,
instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de
optimizar el proceso de asignación de recursos (económicos, humanos y
técnicos).
Riesgo = Frecuencia x Consecuencia
Frecuencia = # de fallas en un tiempo determinado
Consecuencia = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto +
Impacto SAH)
36
Tabla # 5. Criterios a evaluar – Matriz de criticidad
En la Tabla # 5 se muestran los factores ponderados de cada uno de los criterios
evaluados por la expresión de riesgo en los subsistemas de las grúas puente:
JERARQUIZACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS FREC IMP.
OPERAC.
FLEXIBIL
IDAD
COSTO
MANT.
IMPAC
T SHA
CONSECU
ENCIAS TOT
JERARQU
IZACIÓN
SISTEMA DE TRASLACIÓN DEL PUENTE:
Reductor lateral este 2 6 2 2 0 14 28 No
Critico
Acoplamiento flotante lado este
2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Estructura soporte del reductor lado este
1 2 2 1 0 5 5 No
Critico
Reductor lateral oeste 2 6 2 2 0 14 28 No
Critico
Acoplamiento flotante lado oeste
2 6 1 1 0 7 14 No
Critico Estructura soporte del reductor lado oeste
1 2 2 1 0 5 5 No
Critico
Reductor central 1 6 2 2 0 14 14 No
Critico
Motor eléctrico 1 10 2 1 0 21 21 No
Critico
Contactor Reversible 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
37
Master Switch 4 10 2 1 8 29 116 Critico
Breaker de Fuerza 3 10 2 1 0 21 63 Semi
Critico
Circuito de control 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Panel static step less 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de Resistencia 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de reactores 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Estructura soporte del reductor central
1 2 2 1 0 5 5 No
Critico
Ejes cardánicos 2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Chumaceras de los ejes cardánicos
1 6 1 1 0 7 7 No
Critico
Rueda de mando lado este 3 6 1 1 0 7 21 Semi
Critico
Rueda de mando lado oeste
3 6 1 1 0 7 21 Semi
Critico
Ruedas conducidas 2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Patines del lado sur-este 1 4 2 2 0 10 21 No
Critico
Patines del lado sur-oeste 1 4 2 2 0 10 10 No
Critico
Patines del lado nor-este 1 4 2 2 0 10 10 No
Critico
Patines del lado nor-oeste 1 4 2 2 0 10 10 No
Critico
Sub-sistema de freno 3 2 1 1 4 7 21 Semi
Critico
Zapatas de freno 3 2 1 1 4 7 21 Semi
Critico
Bomba de freno 3 2 1 1 4 7 21 Semi
Critico
Líneas de aceite 1 2 1 1 0 3 3 No
Critico
Válvulas del sistema de freno
2 2 1 1 4 7 14 No
Critico
Amortiguadores 1 2 1 1 0 3 3 No
Critico
SISTEMA DE TRASLACIÓN DEL TROLLEY:
Reductor vertical del trolley
2 6 2 2 0 14 28 No
Critico
Motor eléctrico 1 10 2 1 0 21 21 No
Critico
Freno Electro-hidráulico 3 6 4 1 8 33 99 Critico
Contactor Reversible 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Master Switch 4 10 2 1 8 29 116 Critico
Breaker de Fuerza 3 10 2 1 0 21 63 Semi
Critico
Circuito de control 2 10 2 1 0 21 42 Semi
38
Critico
Panel static step less 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de Resistencia 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de reactores 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Estructura soporte del reductor vertical
1 2 2 1 0 5 5 No
Critico
Rueda de mando del lado sur
3 6 1 1 0 7 21 Semi
Critico
Rueda de mando del lado norte
3 6 1 1 0 7 21 Semi
Critico
Ruedas conducidas 2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Amortiguadores 1 2 1 1 0 3 3 No
Critico
SISTEMA DE ALIMENTACIÓN DE ENERGIA Mecanismo porta-zapatas de los ángulos colectores primarios
2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Zapatas colectoras secundarias
3 6 2 1 0 13 39 Semi
Critico
Mecanismo porta-zapatas de los ángulos colectores secundarios
2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Zapatas colectoras primarias
3 6 2 1 0 13 39 Semi
Critico
Contactor principal de alimentación
2 10 1 1 0 11 22 No
Critico
Ángulos colectores secundarios
3 6 1 1 0 7 21 Semi
Critico
Aisladores de ángulos colectores secundarios
2 6 1 1 0 7 14 No
Critico
Ángulos colectores primarios
1 6 4 1 0 25 25 No
Critico
Aisladores de ángulos colectores primarios
3 6 2 1 0 13 39 Semi
Critico
SISTEMA DE IZAMIENTO DE CARGAS
Reductor auxiliar lado
este 2 6 2 2 0 14 28
No
Critico
Motor eléctrico lado este 1 10 2 1 0 21 21 No
Critico
Freno Electo-hidráulico 3 6 4 1 8 33 99 Critico
Contactor Reversible 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Master Switch 4 10 2 1 8 29 116 Critico
Breaker de Fuerza 3 10 2 1 0 21 63 Semi
Critico
Circuito de control 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico Panel static step less 1 6 2 1 0 13 13 No
39
Critico
Banco de Resistencia 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de reactores 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Cable largo sur-este 4 2 1 1 0 3 12 Semi
Critico
Cable largo nor-este 4 2 1 1 0 3 12 Semi
Critico
Cable corto este 4 2 1 1 0 3 12 Semi
Critico
Gancho auxiliar este 3 2 1 1 0 3 9 Semi
Critico Tambor porta cable lado este
1 4 4 2 0 18 18 No
Critico
Reductor auxiliar lado
oeste 2 6 2 2 0 14 28
No
Critico
Motor eléctrico lado oeste 1 10 2 1 0 21 21 No
Critico
Freno Electo-hidráulico 3 6 4 1 8 33 99 Critico
Contactor Reversible 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Master Switch 4 10 2 1 8 29 116 Critico
Breaker de Fuerza 3 10 2 1 0 21 63 Semi
Critico
Circuito de control 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Panel static step less 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de Resistencia 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de reactores 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Cable largo sur-oeste 4 2 1 1 0 3 12 Semi
Critico
Cable largo nor-oeste 4 2 1 1 0 3 12 Semi
Critico
Cable corto oeste 4 2 1 1 0 3 12 Semi
Critico
Gancho auxiliar oeste 3 2 1 1 0 3 9 Semi
Critico
Tambor porta cable lado oeste
1 4 4 2 0 18 18 No Critico
Reductor del gancho principal
2 6 2 2 0 14 28 No Critico
Motor eléctrico del gancho principal
1 10 2 1 0 21 21 No
Critico
Freno Electo-hidráulico 3 6 4 1 8 33 99 Critico
Contactor Reversible 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Master Switch 4 10 2 1 8 29 116 Critico
40
Breaker de Fuerza 3 10 2 1 0 21 63 Semi
Critico
Circuito de control 2 10 2 1 0 21 42 Semi
Critico
Panel static step less 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de Resistencia 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Banco de reactores 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico Cable principal de la pasteca
3 2 1 1 2 5 15 Semi
Critico
Gancho de la pasteca 1 4 1 1 0 5 5 No
Critico
Pasteca 1 4 1 2 0 6 6 No
Critico
Poleas del upper block 1 4 1 1 0 5 5 No
Critico
Poleas del lower block 2 4 1 1 0 5 10 No
Critico
Magnetorque 1 4 1 1 0 5 5 No
Critico
SISTEMA ESTRUCTURAS
Viga cajón norte 1 6 2 2 0 14 14 No
Critico
Viga cajón sur 1 6 2 2 0 14 14 No
Critico
Viga cajón este 1 6 2 2 0 14 14 No
Critico
Viga cajón oeste 1 6 2 2 0 14 14 No
Critico
Tijeral sur 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Tijeral norte 1 6 2 1 0 13 13 No
Critico
Plataforma 1 1 2 1 0 3 3 No
Critico
Cabina 1 2 2 1 0 5 5 No
Critico
Aire acondicionado 3 1 1 1 1 3 9 Semi
Critico Vidrios, marcos y ventanas
4 3 1 1 1 5 20 Semi
Critico
Presurizador 3 1 1 1 1 3 9 Semi
Critico
Tabla # 6. Jerarquización de subsistemas
41
e) Matriz de Criticidad
Con los datos de la Tabla # 6 se ha generado la siguiente matriz y estos son los
resultados:
Tabla Nro.7 Resultado de la matriz de criticidad
Resumen
Sub-sistemas No Críticos N.C. 65
Sub-sistemas Semi Críticos S.C. 38
Sub-sistemas Críticos C. 9
Total 112
Tabla # 8. Resumen de matriz de criticidad
42
f) Desarrollo del contexto operacional
Objetivo del Sistema
Su objetivo es el transporte de mate desde los Hornos Reverbero hacia los
Convertidores Pierce Smith CPS y el CMT, el transporte de metal blanco del
CMT hacia los CPS, el transporte de escoria de los CPS y el CMT hacia los
Hornos Reverbero y el transporte de cobre de los CPS hacia los hornos de
retención.
Otra función importante es el apoyo en la limpieza de las chimeneas de gases,
bocas de los convertidores y los hornos de retención, y para el mantenimiento
mecánico / refractario de los convertidores y hornos de retención.
Elementos que conforman las Grúas Puente
EQUIPOS Y ACCESORIOS:
DESCRIPCION CANTIDAD
SISTEMA DE TRASLACIÓN DEL PUENTE:
Reductor lateral este 1
Acoplamiento flotante lado este 1
Estructura soporte del reductor lado este 1
Reductor lateral oeste 1
Acoplamiento flotante lado oeste 1
Estructura soporte del reductor lado oeste 1
Reductor central 1
Motor eléctrico 1
Estructura soporte del reductor central 1
Ejes cardánicos 4
Chumaceras de los ejes cardánicos 4
Rueda de mando lado este 1
Rueda de mando lado oeste 1
Ruedas conducidas 6
43
Patines del lado sur-este 1
Patines del lado sur-oeste 1
Patines del lado nor-este 1
Patines del lado nor-oeste 1
Sub-sistema de freno 1
Zapatas de freno 2
Bomba de freno 1
Líneas de aceite 1
Válvulas del sistema de freno 2
Amortiguadores 4
SISTEMA DE TRASLACIÓN DEL TROLLEY:
Reductor vertical del trolley 1
Motor del reductor vertical (incluye mecanismo de freno) 1
Estructura soporte del reductor vertical 1
Rueda de mando del lado sur 1
Rueda de mando del lado norte 1
Ruedas conducidas 2
Amortiguadores 4
SISTEMA DE ALIMENTACIÓN DE ENERGIA
Mecanismo porta-zapatas de los ángulos colectores primarios 1
Mecanismo porta-zapatas de los ángulos colectores secundarios 1
Contactor principal de alimentación 1
Ángulos colectores secundarios
Aisladores de ángulos colectores
SISTEMA DE IZAMIENTO DE CARGAS
Reductor auxiliar lado este 1
Motor eléctrico lado este (incluye mecanismo de freno) 1
Cable largo sur-este 1
Cable largo nor-este 1
Cable corto este 1
Gancho auxiliar este 1
Tambor porta cable lado este 1
Reductor auxiliar lado oeste 1
Motor eléctrico lado oeste (incluye mecanismo de freno) 1
Cable largo sur-oeste 1
Cable largo nor-oeste 1
Cable corto oeste 1
Gancho auxiliar oeste 1
44
Tambor porta cable lado oeste 1
Reductor del gancho principal 1
Motor eléctrico del gancho principal (incluye mecanismo de freno) 1
Cable principal de la pasteca 1
Gancho de la pasteca 1
Pasteca 1
Poleas del upper block 6
Poleas del lower block 6
Magnetorque 1
SISTEMA ESTRUCTURAS
Viga cajón norte 1
Viga cajón sur 1
Viga cajón este 1
Viga cajón oeste 1
Tijeral sur 1
Tijeral norte 1
Plataforma 1
Cabina 1
Aire acondicionado 1
Vidrios, marcos y ventanas 6
Presurizador 1
Tabla # 9.Equipos y Accesorios de la Grúa Puente
DISPOSITIVOS DE CONTROL, PROTECCION Y SEGURIDAD
DESCRIPCION UBICACIÓN/F
UNCION CANT
Pasteca
Master Switch pasteca Cabina 1
Contactor reversible pasteca Pasadizo puente 1
Panel static step less pasteca Pasadizo Puente 1
Banco de resistencias y reactores pasteca Pasadizo puente 1
Rotary switch pasteca Trolley 1
Limit switch de fuerza pasteca Trolley 1
45
Gancho auxiliar este Cabina 1
Master Switch auxiliar este Pasadizo puente 1
Contactor reversible auxiliar este Pasadizo puente 1
Panel static step less auxiliar este Pasadizo puente 1
Banco de resistencias y reactores auxiliar este Pasadizo puente 1
Rotary switch auxiliar este Trolley 1
Limit switch de fuerza auxiliar este Trolley 1
Gancho auxiliar oeste
Master Switch auxiliar oeste Cabina 1
Contactor reversible auxiliar oeste Pasadizo puente 1
Panel static step less auxiliar oeste Pasadizo puente 1
Banco de resistencias y reactores auxiliar oeste Pasadizo puente 1
Rotary switch auxiliar oeste Trolley 1
Limit switch de fuerza auxiliar oeste Trolley 1
Traslación del puente
Master Switch traslación puente Cabina 1
Contactor reversible traslación del puente Pasadizo puente 1
Panel static step less traslación del puente Pasadizo puente 1
Banco de resistencias y reactores traslación del puente Pasadizo puente 1
Traslación del trolley
Master Switch traslación trolley Cabina 1
Contactor reversible traslación del trolley Pasadizo puente 1
Panel static step less traslación del trolley Pasadizo puente 1
Banco de resistencias y reactores traslación del trolley Pasadizo puente 1
Tabla # 10. Dispositivos de protección, control y seguridad
Descripción del Proceso
El proceso de conversión en Convertidores Pierce Smith CPS se realiza en dos
fases secuénciales:
La oxidación de la mata hasta eliminar el Hierro como óxido ferroso (FeO) a
esta fase se le denomina “soplado a escoria”.
46
La escoria se retorna a los hornos Reverberos utilizando las grúas puente de 60
/ 10 TM. La oxidación del metal blanco (Cu2 S) hasta la formación del cobre
blister o cobre ampolloso, a esta fase se le denomina “soplado a cobre”.
El cobre blister se transfiere a los hornos de retención utilizando las grúas
puente de 60 /10 TM. La mata, metal blanco, la sílica y el material frío
recirculante son cargados al convertidor a través de la boca ubicada en el centro
de la carcaza del convertidor. La mata, metal blanco y el material frío
recirculante contenidos en ollas son vaciados por la boca del convertidor
utilizando las grúas puentes de 60 / 10 TM. La sílica se carga a través de un
chute ubicado a un costado de la campana extractora de gases y el flujo de
sílica cae directo a la boca del convertidor.
El aire de proceso es insuflado al baño del convertidor a través de una línea de
toberas instaladas a lo largo de la carcaza del convertidor. El calor generado
durante el soplado del convertidor, debido a la oxidación del Hierro y el azufre,
es suficiente para hacer el proceso autógeno, es decir que no requiere
combustible adicional para mantener fundida la carga.
Paso 2 Análisis de Modos y Efectos de Falla
Como lo mencionamos anteriormente el AMEF constituye la herramienta
principal del MCC, Para el desarrollo de los pasos de implementación del MCC
tomaremos como referencia el trolley de la grúa puente.
e) Funciones y estándares de Ejecución
Tomaremos un estándar de ejecución del Sistema de traslación del trolley el
cual iremos representando en el cuadro siguiente.
47
Tabla # 11 Ejemplo de estándar de Ejecución del trolley
f) Fallas funcionales
Como se muestra en el cuadro un estándar de ejecución puede tener varias fallas
funcionales.
Tabla # 12 Ejemplos de Fallas Funcionales
48
g) Modos de Falla
Como sabemos el MCC define el modo de falla como la causa de cada falla
funcional, a continuación mostraremos los diferentes modos de falla que podría
tener las siguientes fallas funcionales.
Tabla # 13 Ejemplos de Modos de Fallas
h) Efectos de los Modos de Falla
Se describirá el efecto de modo de falla del el punto (1A1) del primer Modo de
Falla del cuadro anterior.
49
Tabla # 14 Efecto de modo de Falla
El procedimiento realizado anteriormente es un ejemplo de un Estándar de
Ejecución, como sabemos en las operaciones de las grúas hay muchos
estándares de ejecución a continuación realizaremos el AMEF para obtener el
plan general de mantenimiento.
50
CAPITULO IV
4. IMPLANTACION DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD ( MCC)
4.1. Alcance.
GRUA PUENTE PYH DE 60/10/10 TONELADAS
Figura # 21 Grúa Puente 60 Tn.
Las Grúas Puente de la fundición de cobre de Ilo son energizadas por 03 ángulos
colectores que tienen una corriente de 460 Voltios, instalados a lo largo del pasadizo de
convertidores. Cada grúa cuenta con zapatas que en su desplazamiento se mantienen en
contacto con los ángulos permitiendo estar energizadas en todo su traslado. En las
figuras 22 y 23, se muestra los ángulos y las zapatas nombradas:
51
Figura Nro. 22 Ángulos Colectores
Figura Nro. 23 Zapatas
Estas grúas puente de tipo MR-27 tienen una capacidad de 60/10/10 Toneladas son
llamadas así por contar con una pasteca principal que tiene la capacidad de cargar 60
toneladas y 2 ganchos auxiliares de 10 toneladas cada uno, esta grúa tiene un Span de
75 ft. y un Spred de 16 pies.
52
Figura Nro. 24 gancho principal de 60 toneladas
Para dar movimiento a la grúa se cuenta con 1 motor de 100 HP. de 600 RPM. tipo
Hewy 140RX. que por medio de 03 reductores, un central FALK de tipo
2135PFR2B26. con un ratio de 7.14 y dos reductores FALK tipo 2135PFR3B26 con un
ratio de 7.14 en las figuras Nro. 25 y 26 mostraremos dichos reductores.
53
Figura Nro. 26 Reductores lateral del puente, lado este y oeste respectivamente.
Las zapatas secundarias al tener contacto con los ángulos colectores segundarios
mantienen energizados los 04 motores que están instalados en el troley
Figura Nro.27 Troley.
Figura Nro. 25 Reductor central del puente.
54
Figura Nro. 28 Porta zapatas secundarias y ángulos.
Un motor de 150 HP , 600 RPM (figura Nro.29 ) es utilizado para la pasteca principal
de 60 toneladas, con ayuda de de 01 reductor FALK con un ratio de 21.8 (figura ¿? ),
Fig. Nro. 29 Motor de gancho principal Fig. Nro.30 Reductor del gancho principal
55
En el troley se cuenta con tres tambores de izamiento, un tambor principal para el
gancho de 60 toneladas y 02 tambores auxiliares para los ganchos de 10 toneladas tal
como mostramos en las figuras siguientes.
Fig. Nro.31 Tambor principal de izamiento
Figura Nro. 32 Tambores auxiliares este y oeste
56
Para la traslación del troley contamos con 01 motor de 30 HP. y 720 RPM. que con
ayuda de 01 reductor vertical de ratio 31.4, permite el movimiento del troley a lo largo
del puente de la grúa.
Fig. Nro.33 Reductor de avance del trolley Fig Nro.34 Motor de avance del
trolley
En la figuras Nro.35, podemos observar las vigas (cajón) principales en momentos que
se realizan trabajos de arenado y pintura en los mantenimientos generales programados
anualmente.
Figura Nro.35 Vigas cajón en trabajos de arenado
57
La cabina del operador esta ubicada bajo la viga sur de la grúa para tener una mejor
visibilidad en su operación tal como se muestra en la figura Nro.36
Figura Nro. 36 Cabina del operador.
58
4.2 Situación Actual
Se ha realizado una evaluación de la disponibilidad de los CPS para el período
comprendido entre el 01/01/2003 y el 31/12/2003, y se ha encontrado la
siguiente distribución de códigos de parada:
Cod. Parada Descripción Parada Total Horas %Total % Parada
TOPE TIEMPO NETO OPERADO 35111.82 57.26% -
ESGR ESPERANDO GRUA 10031.95 16.36% -
SCPE CORTES SCP 8314.9 13.56% 51.38%
MPRM REPARACION MAYOR PARADA DE EQUIPO Y/O PLANTA 5040.5 8.22% 31.14%
FGCV FALTA DE GRUA EN CONVERTIDORES 1238.5 2.02% 7.67%
TATM TAPAS TOBERAS 329.3 0.53% 2.03%
FCPZ FALLA CARRO DE PUNZAR 312.5 0.51% 1.95%
MPMN MANTENIMIENTO PROGRAMADO MENOR 202.4 0.33% 1.26%
OCPS OTROS NO PROGRAMADO CPS 171.16 0.28% 1.05%
TTBO TAPADA / PERFORACIÓN DE TOBERAS 153.16 0.25% 0.95%
TDEE FALTA EQUIPO O HERRAMIENTA 67.4 0.11% 0.40%
FMDS FALTA DE MATA 42.9 0.07% 0.25%
RRFO REPARACIÓN NO PROGRAMADA DE REFRACTARIO 30.6 0.05% 0.21%
RLBO ROTURA DE LABIO 30.6 0.05% 0.21%
TOBM CAMBIO DE TOBERAS 30.66 0.05% 0.20%
BAAO BARRETAS ATASCADAS CPS 30.56 0.05% 0.19%
ESPO ESPUMACIÓN 24.52 0.04% 0.14%
FCIM FALLA DEL CONTROLADOR / INSTRUMENTACION 24.52 0.04% 0.14%
LBCO LIMPIEZA DE BOCA 18.40 0.03% 0.10%
CCSB CURANDO COBRE 18.40 0.03% 0.10%
FRNM FRENOS 12.28 0.02% 0.09%
CREM CREMALLERA 12.26 0.02% 0.09%
BASM BASES 12.26 0.02% 0.09%
EMTO ESPERA MATA 12.25 0.02% 0.06%
STRM SISTEMA DE TRANSMISION 12.25 0.02% 0.06%
GUIM GUITARRON 6.13 0.01% 0.05%
SELM SISTEMA ELECTRICO 6.13 0.01% 0.04%
MANM CHISPERO MANDIL 6.13 0.01% 0.04%
FBLW FALLA DEL BLOWER 6.13 0.01% 0.03%
SWIM MASTER SWITCH 6.13 0.01% 0.03%
ASIM ALIMENTADOR DE SILICA 3.21 0.00% 0.01%
CHSM CHUTE SILICA 3.20 0.00% 0.01%
LABM LABIO CONVERTIDOR 2.96 0.00% 0.01%
MELM MOTOR ELECTRICO 2.90 0.00% 0.01%
FFXO FALTA DE SILICA 2.75 0.00% 0.01%
SILM SILENCIADORES 2.45 0.00% 0.01%
TBMM TOBERAS, MEDICION, AJUSTE 2.46 0.00% 0.00%
61320 H.
Tabla # 14. Códigos de parada de Convertidores
59
4.3 Análisis del Mantenimiento de Grúas
El Problema principal es la falta de Grúa (7.64%), Este es un problema latente, se
utiliza este código de falla para especificar la No Disponibilidad de una de las
grúas puente.
Como se verá más adelante, las mayores causas de la No Disponibilidad de estas
grúas son los mantenimientos rutinarios mayores (actualmente
sobredimensionado) y las acciones correctivas.
Son cuantiosas las pérdidas de producción en Convertidores a causa de la No
Disponibilidad de grúa puente. En la tabla # 1 de la pagina 12 se muestra el
reporte de perdida de producción por la falta de disponibilidad. de la Grúa # 1 el
motivo de esta pérdida fue: cambio de rueda motriz lado oeste.
Este cambio de rueda motriz, tuvo una duración total de la actividad de 6.58
horas. Sin embargo generó una pérdida de producción de 9.25 horas en
Convertidores CPS con un costo de US$ 19774.00. Esto da un ratio de 3005.17
US$ / hora de grúa.
Queda claramente definido la importancia de las grúas puentes en el proceso de
los convertidores.
El presente estudio pretende disminuir ese 2.02% (del total) de pérdida de
disponibilidad de los CPS a causa del paro de una de las grúas puente.
Se ha determinado que la mejor manera es analizar la situación actual del
mantenimiento de estos equipos y buscar la oportunidad de mejoras.
60
Se analizará la filosofía y estrategias de mantenimiento que se vienen utilizando
para el mantenimiento de estos equipos.
Figura Nro.37 Estrategias de mantenimiento
De la Figura Nro.37 se desprende lo siguiente:
c) Mantenimiento Preventivo:
Overhaul programado
Servicios de mantenimiento rutinario
d) Mantenimiento Correctivo
61
4.4 Overhaul programado
Se realizan en las 3 grúas puente con una frecuencia de 1 año. El tiempo de
estas reparaciones es en promedio de 8 días de intervención.
Los mantenimientos que se realizan a estas grúas no son necesariamente
iguales, a continuación en la Figura Nro.38 mostramos parte de un programa
para la Grúa # 1. Se adjuntara en anexos programas de mantenimiento
completos para estas paradas así como informes de dichos mantenimientos
realizados.
Figura Nro.38. Project de Overhaul de grúa puente
62
4.5 Servicios de Mantenimiento rutinario
Se realizan con una frecuencia diaria y una duración de 1 hora.
Turno: A B C Fecha:
Nro. Grúa: 1 2 3
1. PUENTEOK X OK X OK X OK X
Ajuste de pernos c d e f
OK X OK X OK X OK Xa b g h
OE1 Eje flotante OK X Eje flotante ET1i
2. EJES OESTE 3. RUEDAS 4. EJES ESTE
OK X OK X OK X OK X
a. Eje rueda OE1 a OE4 ET4 e a. Eje rueda OE1
b. Eje flotante b OE3 ET3 f b. Eje flotante
c. Eje transmisión c OE2 ET2 g c. Eje transmisión
d OE1 ET1 h
REDUCTORES PUENTE 8. FRENO
OK X
a. Zapata
OK X OK X OK X b. Pistón
a. Pernos c. Pernos
b. Retén alta
c. Retén baja
d. Empaque
e. Nivel aceite
9.TROLLEY
NT1 NT2Pasteca OK X OK X OK X OK X
REDUCTOR
OK X a. Pernos
a b. Retén alta
c. Retén baja
d. Empaque
e. Nivel aceite
IZAJE
OK X f. Tambor
b g. Eje tambor
h. Cable
i. Gancho
j. Polea
Auxiliar Oeste k. Limit switch
SR1 Auxiliar Este SR2
14. RUEDAS 15. OTROS
OK X OK X
a. Mando SR1 a. Estructura
b. Conducida SR2 b. Vidrio cabina
c. Mando NT1 c. Asiento cabina
d. Conducida NT2 d. Aire acondicionado
e. Barandas de seguridad
f. Escaleras
NOTAS ADICIONALES
Revisado por: Supervisor: Mantenimiento
Operaciones
Posición Notas adicionales
Ro
to, dobla
do
Muy
gast
ado
Falta
lubrica
ción
Suelto
, aju
star
Golp
eado
Alta
tem
pera
tura
Pre
senta
fuga
13. Aux.
Este
Re
em
pla
zar
Eje transmisión
Use las notas adicionales para escribir algún comentario que
considere relevante, y en la casilla correspondiente a la
posición, identifique el número y la letra que acompaña a la
parte en cuestión, separados por un guión.
Por ejemplo si queremos referirnos a la zapata del freno del
puente, la posición debe indicarse como 8-a
*******
10.
Trolley
11. Aux.
Oeste
12.
Pasteca
5.
Lateral
Oeste
6.
Central
7.
Lateral
Este
Check List Puente Grúa
N
O E
S
Figura 39. Check list de mantenimiento rutinario
63
Durante el mantenimiento rutinario se realizan las siguientes actividades:
Electricistas
L M M J V S D
Paneles de control Sopleteo Inspección
Banco de Resistencias Sopleteo
Reactores SopleteoZapatas de freno del
trolleySopleteo Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección
Zapatas colectoras
primarias y secundariasInspección Inspección
Zapatas colectoras
secundariasInspección Inspección
Inspección
y/o cambio
Master Switch (5) Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección
Angulos colectores
secundariosSopleteo
Sistema de frenosSopleteo
(kerosene)
Motores Sopleteo
Postes de zapatas
principalesLavado
Mecanismo portazapatas
principales
Mantto y
lubricación
Lubricación
L M M J V S D
ReductoresInspección
niveles
Inspección
niveles
Inspección
niveles
Inspección
niveles
Inspección
niveles
Inspección
niveles
Inspección
niveles
Pasteca Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación
Poleas de retorno cable
principalLubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación
Chumaceras de tambores Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación
Filtros de aire Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección Inspección
Grúa Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza
Mecánicos
Inspección general
Tabla # 14. Mantenimiento Rutinario Actual
4.6 Mantenimiento correctivo
Hay muchas causas para el mantenimiento correctivo de estos equipos, sin
embargo entre las principales tenemos:
Regulación de frenos
Problemas eléctricos
64
Cambios de cables
Solturas de pernos de acoplamientos
Roturas de ejes, etc.
4.7 Análisis de Disponibilidad de Grúas
Las grúas tienen una disponibilidad física acumulada de 93.51% para el
período comprendido entre el 01/01/2003 y el 31/12/2003 (365dias).
Figura Nro.40 Distribución de tiempos de grúas de convertidores
4.8 Análisis de Códigos de Paradas
Es conveniente realizar un estudio de los códigos de parada de las grúas con la
finalidad de encontrar las oportunidades de mejora en la disponibilidad de estos
equipos: Esta tabla esta evaluada para el periodo de 1 año.
El tiempo neto operado de la Grúas es de 24574.3 horas. Por lo tanto en el
periodo de un año la Grúas tienen una disponibilidad del 93.51%
DISTRIBUCION DE TIEMPOS DE GRUAS DE CONVERTIDORES
93.51%
0.61% 4.29%
0.26% 0.25%
0.22% 0.54% 0.19% 0.13%
TIEMPO NETO OPERADO MANTENIMIENTO PROGRAMADO MENOR SISTEMA ELECTRICO PUENTE TROLEY CAMB CABLES PASTECA AUXILIAR PM CAMB CABLES PASTECA AUXILIAR NP RUEDAS REQUERIMIENTO DE GRUA CPS OPERACIONES OTROS
65
Cod.
Parada Descripción Parada
Total Horas
Periodo de 1 Año
%Total % Parada
TOPE TIEMPO NETO OPERADO 24574.3 93.51% -
MPMN MANTENIMIENTO PROGRAMADO MENOR 1127.4 4.29% 66.15%
SELM SISTEMA ELECTRICO 160.30 0.61% 9.42%
PTRM PUENTE TROLEY 141.90 0.54% 8.35%
CCPA CAMBIO CABLES PASTECA AUXILIAR PM 65.69 0.25% 3.82%
CCPP CAMBIO DE CABLES PASTECA AUXILIAR NP 57.81 0.22% 3.33%
RUEM RUEDAS 49.93 0.19% 2.91%
AGRO REQUERIMIENTO DE GRUA CPS OPERACIONES 34.16 0.13% 1.97%
ZPZM ZAPATAS Y PORTAZAPATAS 31.51 0.12% 1.90%
CRIM CAMBIO DE RIELES 21.02 0.08% 1.28%
VTLM VENTILADOR 5.26 0.02% 0.26%
GAUM GANCHO AUXILIAR 10.51 0.04% 0.55%
IGRU IZAMIENTO DE GRUA EN NAVE CPS MANTENIMIENTO
0.50 0.00% 0.07%
26280 Horas
Tabla # 15. Códigos de parada de grúas de convertidores
Analizando los datos de la Tabla # 15 se tiene el siguiente gráfico:
DISTRIBUCION DE PARADAS DE GRUAS DE CONVERTIDORES
66.15%9.42%
8.35%
4.05%1.97%
3.82%
2.91%
3.33%
M ANTENIM IENTO PROGRAM ADO M ENOR SISTEM A ELECTRICO PUENTE TROLEY
CAM B CABLES PASTECA AUXILIAR PM CAM B CABLES PASTECA AUXILIAR NP RUEDAS
REQUERIM IENTO DE GRUA CPS OPERACIONES OTROS
Figura Nro.41. Distribución de paradas de grúas de convertidores
De la Figura Nro.41, se desprende que el 66.15% de las causas de
indisponibilidad de las grúas se debe a Mantenimientos Programado Menor
(servicios rutinarios).
66
A continuación se muestra el diagrama de Pareto para las paradas de Grúas de
Convertidores:
DIAGRAMA DE PARETO - PARADAS DE GRUAS
0.00
100.00
200.00
300.00
400.00
500.00
600.00
700.00
MANTTO
PROGR
MENOR
SISTEMA
ELECTRICO
PUENTE
TROLEY
CAMB
CABLES
PAST AUX
PM
CAMB
CABLES
PAST AUX
NP
RUEDAS REQUER
GRUA CPS
OPERAC
OTROS
PE
RD
IDA
DE
TIE
MP
OS
HR
S
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Figura Nro.42. Diagrama de Pareto - Paradas de Grúas
Esto es básicamente a causa del paro de las 3 grúas por 1 hora cada una durante
el período analizado, es decir:
hdíadía
hgrúas 109536513
El valor registrado en la tabla # 15 es de 1127.4 horas que se debe
principalmente a algunos retrasos durante las intervenciones, es decir tomar 1.1
horas en lugar de 1.0 horas.
Cabe mencionar que el esquema de mantenimiento mostrado es una práctica
que se viene realizando desde hace 20 años y creemos que es necesario una
revisión y actualización.
67
4.9 Programa de Mantenimiento rutinario proyectado
Se ha realizado un análisis sobre la base del MCC y el intervalo p-f, se propone
modificar las actividades de mantenimiento rutinario a la siguiente programación:
Electricistas
L M M J V S D
Paneles de control Sopleteo Sopleteo
Banco de Resistencias Sopleteo Sopleteo
Reactores Sopleteo SopleteoZapatas de freno del
trolleySopleteo Sopleteo
Zapatas colectoras
primarias y secundariasInspección Inspección
Zapatas colectoras
secundarias
Inspección
y/o cambio
Inspección
y/o cambio
Master Switch (5) Inspección Inspección
Angulos colectores
secundariosSopleteo Sopleteo
Sistema de frenosSopleteo
(kerosene)
Sopleteo
(kerosene)
Motores Sopleteo Sopleteo
Postes de zapatas
principalesLavado Lavado
Mecanismo portazapatas
principales
Mantto y
lubricación
Mantto y
lubricación
Lubricación
L M M J V S D
ReductoresInspección
niveles
Inspección
niveles
Pasteca Lubricación Lubricación Lubricación
Poleas de retorno cable
principalLubricación Lubricación
Chumaceras de tambores Lubricación Lubricación
Filtros de aire Inspección Inspección
Grúa Limpieza Limpieza
Mecánicos
L M M J V S D
Componentes mecanicos
en general
Inspección
y/o
reparación
Inspección
y/o
reparación
Tabla # 16. Mantenimiento rutinario propuesto
Un paro cada 5 días (6 al mes) con una duración de 3 horas:
Antes: hdías
díahgrúas 45915313
Propuesta: hdias
díahgrúas 4.2755/15333
Se tendrá una disminución de 275.4 horas del código MPMN para el período
analizado.
68
CAPITULO V
5.- ANALISIS ECONOMICO
5.1 Grúas Puente
Con la implantación del MCC en las grúas puente de convertidores se logrará
disminuir los tiempos de paradas mediante el redimensionamiento del
mantenimiento de estos equipos y la eliminación de algunos de los modos de
falla.
De acuerdo al diagrama de Pareto de la figura 49, el mayor causal de los tiempos
de No Disponibilidad de las grúas es el Mantenimiento Programado Menor
(Rutinario).
Se a realizado un análisis de las actividades desarrolladas por los diferentes
grupos de trabajo que participan en estos mantenimientos rutinarios y sobre la
base del MCC se plantea modificar el paro diario de cada grúa por 1 hora, a una
planificación de un paro cada 5 días (6 al mes) por 3 horas:
Antes: hdíasdía
hgrúas 109536513
Propuesta: hdiasdía
hgrúas 6575/36533
Se tendrá una disminución de 657 horas del código MPMN.
69
Cod.
Parada
Descripción Parada Actual
Horas
Pronost
Horas
Diferencia
Horas
MPMN MANTENIMIENTO PROGRAMADO MENOR 1127.4 657 470.4
PTRM PUENTE TROLEY 141.9 0.00 141.9
SELM SISTEMA ELECTRICO 160.3 0.00 160.3
CCPA CAMBIO CABLES PASTECA AUXILIAR PM 65.69 48.01 17.68
CCPP CAMBIO DE CABLES PASTECA AUXILIAR NP 57.81 42.3 15.50
RUEM RUEDAS 49.93 0.00 49.93
AGRO REQUERIMIENTO DE GRUA CPS OPERACIONES 34.16 0.00 34.16
ZPZM ZAPATAS Y PORTAZAPATAS 31.51 0.00 31.51
CRIM CAMBIO DE RIELES 21.02 0.00 21.02
VTLM VENTILADOR 5.26 0.00 5.26
GAUM GANCHO AUXILIAR 10.51 0.00 10.51
IGRU IZAMIENTO DE GRUA EN NAVE CPS
MANTENIMIENTO
0.50 0.00 0.50
1705.7 747.31 958.39 h
Tabla 18. Pronóstico de tiempo de paradas de grúas
El mismo proceso de MCC nos indica una disminución de los otros modos de
fallas indicados en la tabla 18, gracias a las estrategias de mantenimiento
sugeridas.
Se espera una reducción de 958.39 horas en los tiempos de paradas de las
grúas, lo que significa un incremento en la Disponibilidad de estos equipos
de 3.5%. Esto nos dará un total en la Disponibilidad de la Grúa del
97.01%.
70
5.2 Comparación Económica
En la tabla 1 (pagina 12) se mostró el cálculo de pérdida de producción en los
CPS a causa de la falta de grúa, este monto asciende a la suma de US$ 3005.17
por hora de parada de grúa.
En el punto 5.1 se menciona una reducción de los tiempos de paradas de grúa
puente de 470.4 horas por concepto de cambios en las frecuencias y duraciones de
los mantenimientos rutinarios. Asimismo se estima un total de 958.39 horas
debido a la implantación de MCC.
Calculando los datos anteriores se tiene:
Causa Reducción de
horas año US$ / hora grúa Total anual (US$)
Cambio de Mantto
Rutinario 470.4 3005.17 1 413,631.97
Total por aplicación MCC 958.39 3005.17 2 880,124.88
Tabla 19. Análisis económico
Por lo tanto, se espera evitar pérdidas de producción en el rango de US$
1 413,631.97– US$ 2 880,124.88 para un período de 1 año.
71
5.3 Conclusiones y Recomendaciones
La implantación de MCC traerá consigo los siguientes beneficios:
Se logra el incremento de Disponibilidad de las Grúas Puente de 93.51% a
97.01 %, con un incremento del 3.5%
Se obtiene el Plan General de Mantenimiento de las Grúas Puente como se
muestra en la pagina # 100
Implantación de un nuevo programa de Mantenimiento Preventivo
(Rutinario). Como se muestra en la pagina # .99
Se Realizar la Jerarquización de los sistemas, mecanismos y equipos de las
Grúas Puente con el fin de optimizar el proceso de asignación de los recursos
económicos, humanos y técnicos. Como se muestra en la pagina # 38
Crear un espíritu altamente crítico en todo el personal (operaciones-
mantenimiento) frente a condiciones de falla y averías de las grúas.
Optimizar la confiabilidad operacional, maximizar la disponibilidad y/o
mejorar la Mantenibilidad de estos equipos.
Distribuir de forma efectiva y racional los recursos económicos asignados al
sector mantenimiento.
Aprovechar al máximo el recurso humano y tecnológico existente para la
realización de actividades de mantenimiento.
Establecer los requerimientos reales de mantenimiento de estos equipos en
su contexto operacional.
Fomentar el trabajo en equipo, convirtiéndolo en algo rutinario.
Incrementar la seguridad operacional y la protección ambiental.
72
Aumentar el conocimiento del personal tanto de operaciones como de
mantenimiento con respecto a los sistemas de las grúas puente y sus efectos
sobre los CPS.
Se está logrando una gran sinergia al interior del equipo natural de trabajo.
La experiencia de trabajar en grupos multidisciplinarios esta ayudando al
personal a comprender y apoyar la labor de su compañero.
73
BIBLIOGRAFÍA
ASME INTERNATIONAL Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Preparado por Ing. Carlos Parra. www.entginzone.com.pe
RELIABILITY CENTER, INC Proceso de Análisis Causa Raíz PROACT
www.reliability.com Representantes de The Reliability Centre y PROACT en México informació[email protected]
EL ANALISIS DE CRITICIDAD, UNA METODOLOGIA PARA
MEJORAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL Autor: Ing. Rosendo Huerta Mendoza
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTA DE PROCESO
Luis Amendola, Ph.D Departamento de Proyectos de Ingeniería Universidad Politécnica de Valencia España
NASA Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral
Equipment
