Upload
thomas-bustomi
View
54
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
KOORDINASIKONSEP DAN APLIKASI
RAPAT KOORDINASI
LURAH DAN SEKRETARIS KELURAHAN
KOTA BEKASI 9 FEBRUARI 2015
Thomas Bustomi NatawiriaPascasarjana UNPAS Bandung
Thomas Bustomi Natawiria
• LEKTOR KEPALA, • Sekretaris Program Magister Ilmu Administrasi
Pascasarjana Universitas Pasundan• Asessor, Badan Akreditasi Nasional DIKTI
KEMENDIKNAS• Konsultan : Otonomi Daerah.
Pembangunan Daerah
• Sosial
• Budaya
• Ekonomi
• Pemerintahan
• Lain-lain
• Tata ruang
• Lingkungan
Hidup
• Regional
BerlokasiBerdampakMemerlukan
SEKTORAL SPASIAL
JENIS PERENCANAAN
NASIONALNASIONAL DAERAHDAERAH
Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Panjang NasionalPanjang Nasional
Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Panjang DaerahPanjang Daerah
Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Menengah NasionalMenengah Nasional
Rencana Pembangunan Jangka Rencana Pembangunan Jangka Menengah DaerahMenengah Daerah
Rencana Strategis Rencana Strategis Kementerian / LembagaKementerian / Lembaga
Rencana Strategis Satuan Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat DaerahKerja Perangkat Daerah
Rencana Kerja PemerintahRencana Kerja Pemerintah Rencana Kerja Pemerintah Rencana Kerja Pemerintah DaerahDaerah
Rencana Kerja Kementerian / Rencana Kerja Kementerian / LembagaLembaga
Rencana Kerja Satuan Kerja Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat DaerahPerangkat Daerah
Alur Perencanaan dan Penganggaran
RPJM Daerah
RPJP Daerah
RKP RPJM Nasional
RPJP Nasional
RKP Daerah
Renstra KL
Renja - KL
Renstra SKPD
Renja - SKPD
RAPBN
RAPBD
RKA-KL
RKA - SKPD
APBN
Rincian APBN
APBD
Rincian APBD
Diacu
PedomanDijabar
kan Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Diperhatikan
Dijabar kan
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Pedoman
Diacu
Diacu
Diserasikan melalui Musrenbang
UU SPPN
Pemerin tah
PusatPem
erin tah D
aerah
UU KN
Persoalan Ekonomi Riil
Bagaimana agar :• Tumbuh (Pro Growth);• Sediakan lapangan kerja (Pro
Job);• Hapus kemiskinan (Pro Poor);• Berdayakan Daerah (Pro
Pemda).
Primer
• Pertanian• Perkebunan• Peternakan• Perikanan tangkap• Kehutanan• ESDM
Sekunder
• Industri Agro• Industri Hasil Laut• Industri Hasil Hutan• Industri Hasil ESDM• Industri Konstruksi• Industri Hasil Angkutan
Tersier
• Perdagangan• Transportasi• Keuangan• Pariwisata• Jasa2 Profesional• Jasa2 Personal
Stratifikasi Kebijakan
PER UU LINGKUP MANAJEMEN
UUD
UUUU
PPPP
PerpresPerpres
Nasional
ProvinsiProvinsi
Kab/Kota
DesaDesa
Strategis
Operasional
Mind Mapping
Nilai organisasi publik telah bergeser dari tangible assets ke intangible assets
Faktor yang mempengaruhi nilai organisasi…
Intangible Assets
Tangible Assets
62%
85%
38%
15%
1997 20071 20112
1. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
62%
38%
UNSUR-UNSUR MANAJEMEN
6 M TERBATAS M
MASUKAN MASUKAN KELUARAN
NORMATIF,
KEBIJAKAN,
SDM
PERENCANAAN
PENGORGANISASIAN
MENGGERAKKAN
PENGAWASAN
KO
OR
DIN
AS
I
KOMPARASI AKTIVITAS ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN
ORGANIZATIONAL GOALS DEPARTMENTATION GOALS
ADMINISTRASI
MERUMUSKAN
GENERAL POLICIES OPERASIONAL POLICIES
MELAKSANAKAN
MANAJEMEN
Pusat
Propinsi
Kab/Kota
Sebelum
UU Baru > Perubahan Kewenangan dan tanggungjawab
Isu str
ategis +
Controllin
g
Management
Dan eksekusi
Sesudah
Sebelumnya
Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah
KlienKebijakan
pelaksana
Sesudah
Pemerintah Pusat Pemerintah Daerah
KlienKebijakan Umum
Kebijakan lokal dan pelaksana
Sesudah
Kec.. A
Kec. C
Kec. B
sebelum
Kec. A
Kec. C
Kec. B
Wilayah Adminstratif Prasarana dan Sarana Wilayah
Tidak ada masalah seriusSemuanya bisa dikelola dengan kewenangan pemerintah yg tersentralisir.
Dampak dari desentralisasi yang baru, pemerintah daerah melalui OPD beorientasi pada:
•Diri sendiri•Proteksi yang berlebihan•Euphoria otonomi
Kerangka
Regulasi
Kondisi Lingkungan Strategis
Kebutuhan Objektif
SIKLUSPENGUKURAN KERJASAMA
PERTIMBANGAN• KOMPENSASI• POSISI STAF• PERENCANAAN SUKSESI• PROMOSI• PELEPASAN
PENILAIAN
REVIEW
PENGARAHAN :•PENGEMBANGAN STAF•MENTORING•CAPAIAN OUTPUT•PENGAKUAN KINERJA STAF
PEMBAHARUANKINERJA
KINERJA(Mahmudi, 2006)
MOTIVATION
FUNGSI
KNOWLEDGE
SKILL
Persepsi
PERSEPSI
DISAIN ORGANISASI
MASA LALU
MASA KINI PROSES PERSEPSI
DISTORSI
• SELF CONCEPT
• STERO TYPE
• SELF CONCEPT
• STERO TYPE
KARAKTER MANUSIA BERSUMBER DAYA
ETHOSKERJA
WAWASANASPIRATIF
SEMANGATKOLEKTIF
KARAKTER
SEMANGATBELAJARINOVATIF
WAWASANETIKAL
RASAKOMPETEN
INTELEGENSIA EMOSIONAL
INTELEGENSIA SPIRITUAL
Luthans,2006
HAKEKAT KOMPETENSI MANUSIA
KEMAMPUANFISIK & MENTAL
PENGETAHUANSUBSTANSIAL
KETERAMPILANMANUAL
KOMPETENSI
PERGAULAN
PENGETAHUANKONTEKSTUAL
PENGALAMANPROFESIONAL
INTELEGENSIA INTELEKTUALLuthans,2006
KAPABILITAS adalah KARAKTER X KOMPETENSI
KARAKTER KAPABILITAS KOMPETENSI
MANUSIA BERSUMBER DAYAMANUSIA BERSUMBER DAYA
KAPABILITAS
Schermerhorn, 2009
ReformasiKerjasama Kelembagaan
Terjadinya perubahan atas perubahan:Terjadinya perubahan atas perubahan:
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
PerubahanPerubahan
Vision Values Strategy Process System Structure
Vision
Vision
Vision
Vision
Vision
Values
Values
Values
Values
Values Strategy
Strategy
Strategy
Strategy
Strategy
Process
Process
Process
Process
Process
System
System
System
System
System
Structure
Structure
Structure
Structure
Structure
Result
Confuse
Frustration
False Start
In-efficient
Wrong way
Crowded
Menyelaraskan of Supra-structure and Infra-structure organisasi
PETA ORGANISASI
FasilitasiFasilitasi
Sarana KoordinasiSarana Koordinasi(RAPAT, FORUM & LOBBY)(RAPAT, FORUM & LOBBY)
Individu & kepribadian yang ia
bawa kepadanya
Status & pola peranan yang menghasilkan pengharapan
Pola interaksi informal di antara individu-individu
Organisasi formal / pola pekerjaan yang saling berhubungan
Keadaan fisik dalam mana pekerjaan dilakukan
Bagian-bagian Suatu Sistem Organisasi
• HUBUNGAN KERJA DAN KOORDINASI MERUPAKAN DUA HAL YANG TIDAK IDENTIK NAMUN SULIT UNTUK DIBEDAKAN
• KOORDINASI BERSIFAT HUBUNGAN KERJA NAMUN HUBUNGAN KERJA TIDAK SELALU BERSIFAT KOORDIANTIF KARENA HUBUNGAN KERJA DAPAT PULA BERSIFAT KONSULTATIF DAN INFORMATIF
KOORDINASI MANAJEMEN
UPAYA MEMADUKAN (MENGINTEGRASIKAN), MENYERASIKAN DAN MENYELARASKAN BERBAGAI KEPENTINGAN DAN KEGIATAN YANG SALING BERKAITAN BESERTA SEGENAP GERAK, LANGKAH DAN WAKTUNYA DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN DAN SASARAN BERSAMA. (LAN Adm. Negara RI, 1997)
PROSES PEMADUAN SASARAN DAN KEGIATAN DARI UNIT-UNIT KERJA (BAGIAN-BAGIAN ATAU BIDANG FUNGSIONAL) YANG TERPISAH UNTUK DAPAT MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI SECARA EFEKTIF (James AF Stoner, Manajemen, 1994).
“THE CENTRAL CORE OF MANAGEMENT”. INTINYA DARI MANAJEMEN (MARY PARKER FOLLET) SEMUA TUGAS MANAJER PADA DASARNYA TERTUJU PADA MENCIPTAKAN KOORDINASI.
SYARAT KOORDINASI
ADA KESADARAN DAN KESEDIAAN SUKARELA DARI SEMUA ANGGOTA
ORGANISASI/PIMPINAN UNTUK KERJASAMA ANTARA INSTANSI KE DALAM PROSES PELAKSANAAN KERJA DI BAWAH
PENGARAHAN SESEORANG YANG MEMPUNYAI KEWENANGAN. (KOORDINASI MENUNTUT SIKAP SALING PENGERTIAN)
HUBUNGAN KERJADALAM KONTEKS ORGANISASI
HUBUNGAN YANG TERJADI ANTARA BAGIAN-BAGIAN ATAU INDIVIDU-INDIVIDU, BAIK ANTAR MEREKA DI DALAM ORGANISASI MAUPUN ANTAR
MEREKA DENGAN PIHAK LUAR ORGANISASI SEBAGAI AKIBAT PENYELENGGARAAN TUGAS
DAN FUNGSI MASING-MASING DALAM MENCAPAI SASARAN DAN TUJUAN ORGANISASI.
MACAM-MACAM HUBUNGAN KERJA
• VERTIKAL(Pimpinan dan bawahan)
• HORIZONTAL(antar pejabat pada tingkat/Eselon yang sama)
• DIAGONAL(antar pejabat yang berbeda induk unit kerjanya dan tingkat eselonnya)
• FUNGSIONAL(antar unit/pejabat yang tingkat eselonnya sama/tidak sama yang mempunyai bidang kerjasama)
• INFORMATIF(antar unit/pejabat dengan tingkat/bidang apapun untuk saling memberikan/ memperoleh keterangan)
• KONSULTATIF(antar pejabat yang karena jabatannya berkepentingan melakukan konsultasi antar satu dengan yang lainnya)
• DIREKTIF(wewenang dan berkewajiban untuk memberikan bimbingan, pengarahan, pertimbangan, saran atau nasehat)
• KOORDINATIF(untuk mengintegrasikan, menyerasikan dan menyelaraskan berbagai kepentingan dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran bersama).
MAKSUD KOORDINASI
DI DALAM ORGANISASI, UNIT YANG SATU TIDAK MELEPASKAN DIRI DARI UNIT YANG LAIN
SETIAP UNIT MENDAPAT BANTUAN TEPAT WAKTU DAN SESUAI DENGAN KEPERLUANNYA
GERAK SEMUA UNIT DAPAT SERASI TIDAK SALING MENGHAMBAT
TIDAK TERJADI REBUTAN TUGAS DAN WEWENANG ANTAR UNIT
TIDAK TERJADI PERTUMBUHAN DAN DUPLIKASI KERJA YANG MERUGIKAN
TUJUAN KOORDINASI
TERCIPTANYA EFISIENSI ORGANISASI DALAM PENCAPAIAN TUJUAN TERCIPTANYA SINERGI ANTAR UNIT KERJA SEHINGGA MENGHASILKAN
DAMPAK SINERGI TERWUJUDNYA KETERPADUAN DAN MENINGKATKAN KERJASAMA ANTAR
ATASAN DAN BAWAHAN DAN ANTAR SESAMA ANGGOTA ORGANISASI BERSIKAP TANGGAP TERHADAP SETIAP INFORMASI YANG DITERIMA DAN
MENOLAK BERBAGAI MASALAH YANG DIHADAPI MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM MERUMUSKAN KEBIJAKSANAAN
DALAM RUANG LINGKUP TUGASNYA MENCIPTAKAN KONDISI ORGANISASI YANG LEBIH BAIK MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIFITAS DAN PRODUKTIVITAS KERJA
YANG TINGGI MEMPERBAIKI KEKURANGAN DAN MEMBERIKAN PERHATIAN KEPADA
INDIVIDU DAN KELOMPOK ORGANISASI MENGINTEGRASIKAN TERCAPAINYA TUJUAN PRIBADI DAN ORGANISASI
PRINSIP-PRINSIP KOORDINASI
ADANYA WEWENANG FORMAL DARI KOORDINATOR SALING MENGHORMATI WEWENANG ANTARA PEMIMPIN UNIT
DENGAN KOORDINASI SERTA ANTAR MANAGER YANG MEMELUKAN KERJASAMA SECARA TERKOORDINASI
KOORDINASI HARUS DIMULAI SEJAK AWAL MULAI DARI PENETAPAN SASARAN, PENENTUAN KEBIJAKAN, PERENCANAAN MAUPUN PENJADWALAN PELAKSANAAN DENGAN MENGAJAK SEMUA PIHAK UNTUK MENELAAH BERSAMA SERTA MENYESUAIKAN PELAKSANAAN RENCANA DENGAN UNITNYA MASING-MASING
TERBUKA, SALING BERKOMUNIKASI DALAM MENYAMPAIKAN DAN MENERIMA INFORMASI YANG BERKAITAN DENGAN PELAKSANAAN RENCANA TERMASUK MASALAH-MASALAH YANG ADA UNTUK DITANGANI BERSAMA
JENIS-JENIS KOORDINASI
• KOORDINASI HIERARKIS (KOORDINASI VERTIKAL) Pimpinan kepada bawahannya• KOORDINASI FUNGSIONAL
Pejabat/instansi yang tugasnya saling berkaitan berdasarkan azas fungsional
a. Koordinasi Fungsional Horizontal (pejabat/instansi lain yang setingkat)
b. Koordinasi Fungsional Diagonal (pejabat/instansi yang lebih rendah tingkatannya tetapi bukan bawahannya) (BKN mengkoordinasikan Biro-biro Kepegawaian pada instansi lainnya Bidang Administrasi Kepegawaian)
c. Koordinasi Fungsional Teritorial (Berada dalam wilayah teritorial yang menjadi tanggungjawabnya) (Koordinasi yang dilakukan oleh pembina lokasi transmigrasi yang
belum diserahkan kepada pemerintah daerah)
INDIKATOR-INDIKATOR TERJADINYA KOORDINASI
• PEJABAT MENGETAHUI DENGAN JELAS APA YANG MENJADI TUGAS DAN TANGGUNGJAWAB INSTANSINYA
(Siapa mengerjakan apa)• JELAS TUGAS POKOK DAN FUNGSINYA• HARMONISASI HUBUNGAN INTER DAN
ANTAR ORGANISASI
KEUNTUNGAN KOORDINASI
• TERCIPTANYA SINERGI YAITU DIPEROLEHNYA HASIL KERJASAMA YANG LEBIH BESAR DARI JUMLAH HASIL INDIVIDU YANG BEKERJA SENDIRI-SENDIRI
• TERCIPTANYA SINERGI/PERPADUAN USAHA DARI BERBAGAI ORANG, UNIT/ORGANISASI YANG MENGHASILKAN OUTPUT YANG LEBIH BESAR DIBANDING DENGAN JUMLAH OUTPUT MASING-MASING UNIT.
MAKSUDHUBUNGAN KERJA
MEMBANGKITKAN KESADARAN PADA SETIAP ORANG BAHWA KEDUDUKAN, FUNGSI DAN PEKERJAANNYA TIDAK LEPAS DAN SELALU BERKAITAN DENGAN YANG LAIN;
MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING PENGERTIAN DI ANTARA PARA PEJABAT SEHINGGA MENUMBUHKAN KESADARAN BAHWA DIRINYA MEMERLUKAN ORANG LAIN SERTA TIMBUL SEMANGAT BEKERJASAMA DALAM MELAKSANAKAN TUGAS;
MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SEMANGAT PERSATUAN;
MENUMBUHKAN SIKAP PARA PELAKSANA UNTUK MEMATUHI PERATURAN.
TUJUANHUBUNGAN KERJA
1. TERWUJUDNYA KETERPADUAN DAN MENINGKATKAN KERJASAMA ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN
2. BERSIKAP TANGGAP TERHADAP SETIAP INFORMASI YANG DITERIMA DAN MENOLAK BERBAGAI MASALAH YANG DIHADAPI
3. MENINGKATKAN PARTISIPASI DALAM MERUMUSKAN KEBIJAKSANAAN DALAM RUANG LINGKUP KERJANYA
4. MENCIPTAKAN KONDISI ORGANISASI YANG LEBIH BAIK5. MENINGKATKAN EFISIENSI, EFEKTIVITAS DAN PRODUKTIVITAS
KERJA YANG TINGGI6. MEMPERBAIKI KEKURANGAN DAN MEMBERIKAN PERHATIAN
KEPADA INDIVIDU DAN KELOMPOK ORGANISASI7. MENGINTEGRASIKAN TERCAPAINYA TUJUAN PRIBADI DAN
ORGANISASI
PRINSIP-PRINSIP HUBUNGAN KERJA
1. SPESIALISASI TUGAS DAN KERJA YANG JELAS DARI SETIAP ORANG DAN UNIT;
2. PENGENALAN SPESIALISASI TUGAS OLEH SETIAP PIHAK SEHINGGA MASING-MASING MENGETAHUI DENGAN SIAPA DIRINYA HARUS MELAKUKAN HUBUNGAN UNTUK MEMBANTU ATAU MINTA DIBANTU;
3. SALING PENGERTIAN ANTAR UNIT KERJA4. SEMANGAT KERJASAMA ANTAR UNIT5. DISIPLIN TERHADAP PERATURAN
H indarkan sifat egoisme agar kondusif dalam melakukan hubunganU raian pekerjaan harus jelas secara tertulis sebagai pedoman
hubunganB angkitkan semangat kerjasama antar orang dan antar unit kerjaU ukuran tingkat kinerja individu maupun kelompok harus ditetapkanN orma-norma kerja harus dipatuhi semua pihakG unakan semua sumber sesuai standar pemanfaatannya agar efisienA ntisipasi semua hambatan yang mungkin timbul dalam hubunganN on kompromis dengan masalah yang menghambat hubungan kerja
K inerja standar harus sesuai dengan kemampuan orang dan sumberE valuasi secara berkala pelaksanaan hubungan kerja antar pegawaiR otasi dapat dilakukan bila hubungan kerja selalu terganggu oleh
ulah pegawaiJ elas tuntutan disiplin orang terhadap aturan formal organisasiA atur spesialisasi dan uraian pekerjaan ke dalam bentuk tertulis
PENTINGNYA KOORDINASI DAN HUBUNGAN KERJA
• MEMASTIKAN ADANYA KESATUAN GERAK DALAM ORGANISASI• SALING BERKOMUNIKASI DAN BANTU MEMBANTU ANTAR
PEJABAT/UNIT• MENJAMIN KESATUAN KEBIJAKSANAAN UNTUK HAL-HAL YANG
SAMA• MENGHINDARI KECENDERUNGAN MERASA “PALING PENTING”
DALAM ORGANISASI• MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING PENGERTIAN DI
ANTARA PARA PELAKSANA• MEMELIHARA DAN MENGEMBANGKAN SALING MEMENUHI,
SEHINGGA TERJADI KONTAK ATAS DASAR KEBIJAKSANAAN DAN SALING MEMBANTU
• MENUMBUHKAN SIKAP PARA PELAKSANA UNTUK MEMATUHI PERATURAN YANG MENGATUR HUBUNGAN KERJA ANTAR INSTANSI
PRINSIP-PRINSIP KOORDINASI DAN HUBUNGAN KERJA
• HARUS BERPEGANG PADA WEWENANG FORMAL DAN DIDUKUNG DENGAN KEMAUAN DARI SEMUA PIHAK
• KOORDINASI DIMULAI DARI TAHAP DINI YAITU SEBELUM PERUMUSAN KEBIJAKAN
• HARUS TERJADI KOMUNIKASI TIMBAL BALIK• HARUS MEMPENGARUHI FAKTOR-FAKTOR YANG
MEMPENGARUHI KOORDINASI• KOORDINASI HARUS DILAKUKAN TERUS MENERUS• TENTUKAN BENTUK YANG DIGUNAKAN• ADANYA PEDOMAN ATAU PETUNJUK UNTUK PELAKSANAAN
DU
PLIC
ATI
ON
SOCIETY
FELLO
WS
HIP
TEAM
5
TRANSFORMATION
ORGANIZATION
CO
PY
RIG
HT
© 2
003
AR
IBO
WO
PR
IJO
SA
KS
ON
O
KESUKSESAN DITENTUKAN OLEH KEMAMPUAN KITA BEKERJA SAMA SECARA SINERGIS DAN KREATIF DENGAN ORANG LAIN DALAM ORGANISASI
TRUST
COMMITMENTENTHUSIASM
Why do we NEED a team?
Why do we need a team ?
–Because you just can’t live alone
–Different people give different value
–Maximize your strength , minimize your weakness
Direction of action•It has a clear purpose and it is a purpose which is shared by its members. •A Group can exist and yet not achieve much•A team, on the other hand, is ACTION
ORIENTED.
• EgoEgo
• Afraid of othersAfraid of others
• High temperHigh temper
What are the barriers?
80 % = 80 % = DELEGASI,DELEGASI,
20% = 20% = INOVASIINOVASI
PETER DRUCKER, 2010
FaktorFaktorTeknologiTeknologi
FaktorFaktorTeknologiTeknologi
Kebutuhan &Kebutuhan &Nilai-nilaiNilai-nilai
kemanusiaankemanusiaan
Kebutuhan &Kebutuhan &Nilai-nilaiNilai-nilai
kemanusiaankemanusiaan
LingkunganLingkungansosialsosial
LingkunganLingkungansosialsosial
LingkunganLingkunganBisnis &Bisnis &EkonomiEkonomi
LingkunganLingkunganBisnis &Bisnis &EkonomiEkonomi
FaktorFaktorOrganisasiOrganisasi
FaktorFaktorOrganisasiOrganisasi
Kekuatan-kekuatan untuk perubahanKekuatan-kekuatan untuk perubahan
sumbersumberdaya midaya mineral neral (5)
2
sumbersumberdaya lahandaya lahan
1
sumbersumberdaya laut daya laut dan pesisirdan pesisir
sumbersumberdaya hutandaya hutan
3
bentang bentang alam/jasa alam/jasa
lingkunganlingkungan
6
sumbersumberdayadayaair air (4)
Sumberdaya Sumberdaya manusiamanusia Sumberdaya Sumberdaya
sosialsosialSumberdaya Sumberdaya finansial dan finansial dan
teknologiteknologi
7 8 9
transformasi ?transformasi ?
10
TATANAN EKOSISTEM ALAM YANG SALING BERHUBUNGANTATANAN EKOSISTEM ALAM YANG SALING BERHUBUNGANyg harus dipertimbangkan dari hulu ke hiliryg harus dipertimbangkan dari hulu ke hilir
DISAIN ORGANIZATION DISAIN ORGANIZATION
MAXIMIZING VALUE
MAXIMIZING VALUE
KNOWLEDGE & INCENTIVEIN ORGANIZATION
KNOWLEDGE & INCENTIVEIN ORGANIZATION
DECESION AUTHORITY
DECESION AUTHORITY
DECESION AUTHORITY :TASK INTO JOBS &
JOBS INTO BUSINESS UNITS
DECESION AUTHORITY :TASK INTO JOBS &
JOBS INTO BUSINESS UNITS
PERFORMANCE EVALUATIONPERFORMANCE EVALUATION
DIVISIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT
DIVISIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT
COMPENSATIONCOMPENSATION
DES
IGN
ING
ORG
AN
IZA
TIO
NS
TO C
REA
TE V
ALU
E
INCENTIVE COMPENSATION
LEADERSHIP ;INITIATING,MOTIVATING &
MANAGING CHANGE
THE PROCESS OFMANAGEMEMENT INNOVATION
Elemen filosofi :1. Institusional focus 2. System view (memetakan seluruh sistem yang mempengaruhi
variabel)3. Data driven analysis (menganalisa berdasarkan data)4. Solution identification (mencari solusi)5. Implementer improvement (mencoba solusi yg dipilih)6. Proces optimizing (mempercepat proses )7. Continuing Improvement (perbaikan terus menerus)8. Organizational learning (Pembelajaran) dan 9. Knowledge Management (Pengetahuan Manajemen)
PETA JALAN KELEMBAGAAN(KOORDINASI)
VISI
Kesejahteraan Keadilan
Quality of Life Public Service
Pendukung
Management
DiknasDiskesos
Dinas PKLDinas Perindagkop
Kantor Diklatda
Dinas KePublikan
Dinas PU & LHBAPPEDABAWASDA
SetdaSetwan
Kasi PendidikanKasi Kesehatan
Kasi P M DKasi Pemerintahan
Kasi TrantibumSekcam
UNIT ORGANISASI
UNIT ORGANISASIOPERASIONAL
ORGANISASIMISI
ROADMAP CAPACITY BUILDING
“Prinsip Batang – Cabang – Ranting”
PENGELOLAAN KELEMBAGAANPENGELOLAAN KELEMBAGAAN
KANTOR DINASBADAN
SETDA KECAMATAN KELURAHAN
SETDA
55
KELEMBAGAAN VERSUS STRATEJIK
• PERUMUSAN STRATEGI/VISI
• PEMBUATAN KEBIJAKAN& SISTEM-SISTEM
• PERATURAN & PROSEDUR
• TINDAKAN
OPERASIONAL STRATEJIK
Pengembangan KerjasamaKelembagaan
Institusional
FK
FK II
TT
IIFK
FK TT
TIF
K
Transformasi
FASE 1FASE 1 FASE IIIFASE IIIFASE 1IFASE 1I
KETERANGAN FK: FASILITASI & KOORDINASIT : TANGIBLEI : INTANGIBLE
SASARAN INPUT PROSES OUTPUT
DAMPAK AKHIR
HASIL ANTARA
KEBUTUHANMASALAH
TANTANGAN
INSTITUSI
EFISIENSI
EFEKTIVITAS
RELEPANSI
KEBERLANJUTAN MERAIH VISI DAN MISI
MODEL PENGUATAN KELMBAGAAN INPUT - OUTPUT
SELAMAT BERTUGAS“TEUNDEUN HANDEULEUM SIEUM TUNDA HANJUANG SIAM”SAMPAI JUMPA….
HATURNUHUN….