Rework : minder is meer

jason Fried & David Heinemeier Hansson

Inleiding

We hebben iets nieuws te vertellen over het opstarten, beheren en verder ontwikkelen (of juist niet verder ontwikkelen) van een onderneming. (p. 11)

Plannen is gissenTenzij je helderziende bent, is langetermijnplanning een illusie. Er zijn gewoon te veel factoren waarop je geen vat hebt

() Waarom noemen we plannen niet simpelweg wat ze feitelijk zijn: gissingen, vermoedens. Noem voortaan je bedrijfsplannen bedrijfsvermoedens, je financiële plannen financiële vermoedens, je strategische plannen strategische vermoedens. Dan hoef je er niet langer over te piekeren. Ze zijn al die stress niet waard.

Plannen is gissen (2)Zodra je vermoedens omzet in plannen, betreed je de gevarenzone. Planning maakt het verleden tot bestuurder van de toekomst. Je krijgt oogkleppen op: ‘Daar gaan we heen, omdat we … eh … hadden gezegd dat we daarheen gingen.’ En daar ligt het probleem: planning is onverenigbaar met improvisatie.

En improviseren moet mogelijk blijven. Je moet in staat zijn elke gelegenheid aan te grijpen die zich voordoet. Soms moet je kunnen zeggen: ‘We slaan een nieuwe richting in, omdat die vandaag zinnig is.’ (p. 27)

Plannen is gissen (3)Vertrouw niet langer op giswerk. Beslis wat je deze week gaat doen, maar niet dit jaar. Bedenk wat de eerstvolgende prioriteit is en voer die uit. Neem beslissingen vlak voordat je iets doet, niet ver van tevoren.

Iets doen op goed geluk is niet verkeerd. Stap in het vliegtuig en vertrek. Dat nette overhemd, die scheerzeep en een tandenborstel kun je altijd nog kopen zodra je bent aangekomen.

Misschien lijkt werken zonder planning je eng. Maar blindelings een plan volgen zonder voeling met de werkelijkheid te houden is nog veel erger. (p. 28)

Maak het verschilOm goed te kunnen werken moet je het gevoel hebben dat het iets uitmaakt wat je doet. Dat je een zinvolle bijdrage levert aan de wereld. Dat je deel uitmaakt van iets belangrijks. (p 39)

Waar het jeukt moet je krabbenDe makkelijkste en meest directe manier om een echt goed product of een echt goede dienst te ontwikkelen is iets maken wat je zélf wilt gebruiken. Dan ontwerp je op vertrouwd terrein – en zul je onmiddellijk ervaren of wat je aan het maken bent deugt of niet. (p. 42)

Ga iets maken

Het gaat erom wat je dóét, niet wat je denkt of zegt of overweegt. (p. 46)

Geen tijd is geen excuusIn plaats van naar de televisie te kijken of World of Warcraft te spelen, werk je jouw ideeën uit. Ga om elf uur naar bed in plaats van om tien uur. We hebben het niet over nachtenlang doorhalen of werkdagen van zestien uur – we hebben het over een paar extra uurtjes per week. Dat is genoeg om iets op te starten. (p. 48)

Trek een streep in het zandUitgesproken meningen hebben een prijs. Sommigen zullen erop afknappen. Ze zullen je arrogant of afstandelijk noemen. Zo gaat dat nu eenmaal in het leven. Voor ieder mens dat dol op je is, zullen er anderen zijn die jou niet kunnen luchten of zien. Als niemand aanstoot neemt aan wat je zegt, ben je waarschijnlijk niet duidelijk genoeg. (En hoogstwaarschijnlijk ook nog eens saai.) (p. 51)

Mission Statement ImpossibleVerlies nooit uit het oog dat er een wereld van verschil is tussen daadwerkelijk voor iets staan en een doelstelling hebben die alleen beweert dat je ergens voor staat. Iedereen kent wel de ‘wij geven de best denkbare service’-posters die uitsluitend zijn bedoeld om aan een muur te hangen. Die vals en bezijden de werkelijkheid klinken. Die meer lijken op een persbericht dan op een reële beleidslijn. (p. 54)

Voor iets staan houdt meer in dan het alleen maar opschrijven. Je moet erin geloven en ernaar handelen. (p. 55)

Begin bij het epicentrumAls je bijvoorbeeld een hotdogkraam wilt openen, kun je je druk maken over het garnituur, over het karretje, de naam of de beschildering. Maar je eerste punt van aandacht moet zijn: de hotdog. De worstjes zijn het epicentrum. Al het andere is bijkomstig. (p. 78)

Eerst nog geen detailsDetails maken het verschil. Maar als je je te snel verliest in details, komen er onenigheid, oeverloze discussies en vergaderingen. Je raakt verdwaald in zaken die niet echt van belang zijn. Je verspilt tijd aan besluiten waar je toch weer op zult terugkomen. Dus denk voorlopig niet in details. Bepaal je tot de hoofdzaken, de specifieke zorgen komen later wel. (p. 80)

De knoop doorhakken is ervoor gaanAls je beslissingen uitstelt in de hoop dat je nog een volmaakt antwoord zult vinden, kom je in de problemen. Dat antwoord komt nooit. De kans dat je de knoop kunt doorhakken is morgen echt niet groter dan vandaag. (p. 83)

Een probleem kan toe met minderWanneer de zaken niet goed gaan, is iedereen geneigd om het probleem aan te pakken met méér. Meer mensen, meer tijd, meer geld. Het enige waartoe dat leidt is nog meer problemen. Je kunt veel beter het tegendeel doen: minderen.

Doe dus minder. Je hoeft echt niet bang te zijn dat je projecten eronder zullen lijden. Er bestaat zelfs een goede kans dat ze beter worden. (p. 89)

De klank komt uit je vingersGitaargoeroes stellen: ‘De klank komt uit je vingers.’Ook al schaf je hetzelfde merk gitaar, effectpedalen en amplifier aan als Eddie Vedder heeft, daarmee zul je nog steeds klinken als jezelf.

() In zaken wordt te veel aandacht besteed aan frutsels, softwarefuncties, imposante afmetingen, riante kantooruimtes, protserig meubilair of andere frivoliteiten, en te weinig aan dingen die er echt toe doen. (p. 94-95)

Lanceer nuWanneer is je product of dienst klaar? Wanneer moet je die op de markt brengen? Wanneer kunnen mensen het veilig gebruiken? Waarschijnlijk veel eerder dan goed voelt voor jou. Zodra je product kan wat het hoort te doen, gooi het op de markt!

Dat jij een hele lijst hebt van zaken die nog gedaan moeten worden, wil niet zeggen dat het niet af is. Vertraag niet alles vanwege een paar losse eindjes. Die werk je later wel weg. En iets wat je later doet, doe je wellicht nog beter ook. (p. 100)

Redenen om af te hakenJe hoofd laten hangen en gewoon maar doorgaan met wat je veronderstelt wat gedaan moet worden, is makkelijk. Met geheven hoofd vragen waarom iets gedaan moet worden is een stuk lastiger. Hier zijn enkele belangrijke vragen om te achterhalen of het werk dat je doet echt van belang is:

Redenen om af te haken (2) Waarom doe je dit?

Welk probleem los je op?

Wat is hier het nut van?

Wat voeg je toe?

Wat zal het veranderen?

Kan het makkelijker?

Redenen om af te haken (3)Wat zou je in plaats hiervan kunnen doen?

Is het echt de moeite waard?

Blijf jezelf bovenstaande vragen steeds opnieuw stellen (en stel ze ook aan anderen). Je hoeft daar geen must van te maken, maar laat het ook niet versloffen.

En ga vooral resoluut om met je conclusies. Soms kan stoppen met een klus de best denkbare zet blijken, ook al heb je er nog zoveel moeite in gestopt. Vergooi nooit goede tijd aan slecht werk. (p. 108-110)

Onderbrekingen bedreigen de productiviteitDenk eens na: wanneer werk jij het hardst? Tenzij je anders bent dan de meeste mensen, is dat ’s avonds of ’s ochtends vroeg. Het is geen toeval dat dit tijden zijn waarop er niemand in de buurt is.

() Wanneer je langere tijd alleen kunt zijn, ben je het productiefst. Als je je gedachten niet hoeft te verdelen over allerlei verschillende klussen, kun je enorm veel tot stand brengen. (p. 112)

Wees geen heldVergeet nooit dat afhaken soms de enig juiste oplossing kan zijn. Afhaken wordt automatisch geassocieerd met mislukken, maar soms is het het uitgerekend dát wat je moet doen. Wanneer je te veel tijd hebt besteed aan iets wat niet loont, hou er dan mee op. Die tijd zul je nooit terugkrijgen. Maar nog meer tijd verspillen is het allerslechtste wat je kunt doen. (p. 124-125)

Je schattingen deugen nietWe zijn allemaal beroerd in schatten. We nemen aan dat we kunnen raden hoeveel tijd ergens voor nodig is, terwijl we eigenlijk geen benul hebben.

() Daarom zijn toekomstprognoses voor weken, maanden of jaren een fantasie. Feit is dat je zo ver van tevoren gewoon niet kunt weten wat er zal gebeuren.

() De oplossing: splits het grote plan op in kleinere plannetjes. Hoe kleiner het plan, hoe gemakkelijker er valt te schatten.

() Breek je tijdschema’s steeds op in kleinere segmenten. Maak van een twaalfwekenproject twaalf eenweekprojecten. (p. 130-131)

Lange lijsten komen niet afBegin ook kortere lijsten te maken van wat je moet doen. Op lange lijsten komt snel stof. Wanneer heb je voor het laatst een lange lijst volledig afgewerkt? () Lange lijsten leiden tot schuldgevoel. Hoe langer de lijst met onvoltooide items, hoe schuldiger je je voelt. (p. 133)

Neem kleine besluitenEr bestaat geen beter doel dan een haalbaar doel. Een doel dat je daadwerkelijk kunt bereiken en waar je op door kunt borduren. Je mag zeggen: ‘Het is gelukt! Het is voor de bakker!’ En daarna ga je door naar je volgende doel. Dat is heel wat bevredigender dan wanneer de eindbestemming een of ander luchtkasteel is waar je nooit zult arriveren. (p. 137)

Geen namaak

Je moet begrijpen waarom iets functioneert en waarom iets is zoals het is. Met kopiëren en plakken krijg je dat niet. Je neemt alleen de buitenste laag over, zonder dat je alle onderliggende lagen doorziet.

() Bovendien kun je als na-aper nooit overeind blijven. Je zit altijd in een passieve positie. Je kunt niet vooroplopen, je bent altijd aan het volgen.

() Laat je beïnvloeden, maar steel niet. (p. 141-142)

Pas je product niet aan aan de markt

Pas je product niet aan de markt. Maak iets wat niemand anders kan produceren. (p. 144)

Enthousiasme is nog geen prioriteit We hebben voortdurend ideeën … ()

Dus kun je beter je laatste geweldige idee eerst een tijdje laten bezinken. Natuurlijk moet je zo veel mogelijk nieuwe ideeën hebben. Wordt daar maar hyper en opgewonden van. Ga alleen niet over tot actie in de bevlogenheid van het moment. Schrijf je ideeën eerst op en berg ze dan een paar dagen weg. Daarna kun je in alle kalmte hun feitelijke prioriteit afwegen. (p. 163)

Zorg voor een publiekHet gezegde luidt: ‘De helft van je advertentiebudget is verspilling – je weet alleen niet welke helft.’

De slimste bedrijven weten tegenwoordig wel beter. In plaats van eropuit te gaan om mensen te bereiken, wil je dat de mensen naar jou toe komen. Publiek komt vaak terug – uit eigen beweging – om te zien wat je te zeggen hebt. Een ontvankelijker groep klanten en potentiële klanten zul je nooit krijgen.

Zorg voor een publiek (2)() Zorg dus voor een publiek. Spreek, schrijf, blog, twitter, maak video’s – het maakt niet uit. Als je waardevolle informatie deelt met anderen, bouw je langzaam maar zeker een trouw publiek op. Wanneer het dan nodig is om iets aan te kondigen, hebben de juiste mensen bij voorbaat een bereidwillig oor. (p. 174-175)

Persberichten zijn spamAls jij iemands aandacht wilt, is het stom om precies hetzelfde te doen als alle anderen. Je moet je onderscheiden. Dus waarom een persbericht rondsturen, als iedereen dat al doet? Waarom journalisten spammen, wanneer hun mailbox al uitpuilt met spam van anderen?

Persberichten zijn spam (2)Een persbericht is bovendien onpersoonlijk. Je schrijft het één keer en stuurt het naar tig verslaggevers – mensen die jij niet kent en die jou niet kennen. () Bel liever iemand op. Schrijf een persoonlijk briefje. () Doe iets betekenisvol. Wees opmerkelijk. Val op. Wees onvergetelijk. (p. 189-190)

Marketing is geen afdelingHeb jij een marketingafdeling? Zo niet, des te beter. Heb je er wel een, dan moet je niet denken dat daar de enige verantwoordelijken voor marketing werken. De boekhouding is een afdeling. Marketing niet. Marketing is waar iedereen in je bedrijf vierentwintig uur per dag mee bezig is.

() Marketing is meer dan een paar afzonderlijke evenementen. Het is de optelsom van alles wat je doet. (p. 197)

Iedereen moet werkenIn een klein team heb je mensen nodig die werk verrichten, geen mensen die werk delegeren. Iedereen moet productief zijn. Niemand is te goed om te werken.

Dat betekent dat je moet vermijden om delegeerders aan te nemen, de lieden die zo graag anderen vertellen wat ze moeten doen. In een klein team zijn mensen die delegeren een blok aan je been. Voor anderen laten ze de boel stagneren met drukdoenerij. En wanneer er geen taken meer toe te bedelen vallen, verzinnen ze er nog een paar bij – ongeacht of ze nut hebben.

Iedereen moet werken (2)Delegeerders laten mensen ook graag vergaderen. Vergaderingen zijn hun beste vriend. Daar kunnen zij zich gewichtig voelen. En ondertussen worden alle anderen afgehouden van het echte werk. (p. 220)

Zoek eenpersoonmanagersEenpersoonsmanagers zijn mensen die zich een doel stellen en dat bereiken. Ze hebben geen strenge leiding nodig. Ze hoeven niet dagelijks gecontroleerd te worden. Ze doen wat een manager doet – de toon aangeven, taken verdelen, bepalen wat er gedaan moet worden -, maar ze doen dat uit zichzelf en voor zichzelf.

Zoek eenpersoonmanagers (2)Zulke mensen kunnen zonder jouw toezicht. Ze bepalen hun eigen richting. Als je hen met rust laat, zul je versteld staan hoeveel ze tot stand brengen. Ze hoeven niet steeds bij de hand te worden genomen of in de gaten te worden gehouden.

() Je wilt iemand die in staat is om iets met niets te beginnen en dat weet door te zetten. Als je zulke mensen vindt, ontlast je de rest van je team zodat het meer kan werken en minder hoeft te managen. (p. 222)

Zoek goed schrijversAls je voor een bepaalde functie uit meerdere mensen de beste probeert te kiezen, neem dan de beste schrijver. Het maakt niet uit of die persoon voor de marketing is, de verkoop, de vormgeving of de programmering, iemand die kan schrijven is altijd lonend.

Zoek goed schrijvers (2)Omdat een goede schrijver zijn meer behelst dan alleen schrijven. Helder schrijven is een teken van helder denken. Goede schrijvers kunnen communiceren. Ze kunnen zaken begrijpelijk maken. Ze kunnen zich in een ander verplaatsen. Ze weten wat ze moeten weglaten. Dergelijke kwaliteiten wil je van iedere kandidaat. (p. 224)

Test werknemersSollicitatiegesprekken hebben maar beperkte waarde. Sommige mensen klinken professioneel, maar werken niet professioneel. Je moet het werk beoordelen dat ze kunnen doen, niet het werk dat ze beweren vroeger gedaan te hebben.

Het beste is om ze in actie te zien. Neem ze aan voor een miniproject, al is het maar voor twintig of veertig uur. Dan zie je hoe ze beslissingen nemen. Dan zie je of jullie met elkaar overweg kunnen. Dan merk je welke vragen ze stellen. Dan kun je hen beoordelen op hun daden in plaats van alleen op hun woorden. (p. 229)

Zet iedereen in de vuurlinieIn restaurants is er een wereld van verschil tussen degenen die in de keuken werken en degenen die de gasten bedienen.

() Veel ondernemingen zijn eveneens opgesplitst in voorgevel en achtergevel. Degenen die het product vervaardigen werken in de ‘keuken’, terwijl de service met de klanten omgaat. Helaas houdt dat in dat de chefs van het product nooit rechtstreeks vernemen wat de klanten zeggen. Dat is jammer. Klanten aanhoren is de beste manier om inzicht te verkrijgen in de plus- en minpunten van een product.

)

Zet iedereen in de vuurlinie (2)() Hoe meer mensen er staan tussen dat wat je klanten zeggen en degenen die het werk doen, hoe groter de kans dat de boodschap onderweg verloren gaat of vervormd wordt.

Iedereen in je team hoort in verbinding te staan met je klanten – misschien niet elke dag, maar toch wel meerdere keren per jaar. Alleen op die manier kan je team het aanvoelen wanneer de klanten zich tekortgedaan voelen. (p. 242-243

We zijn geen dertien meerWie zijn mensen behandelt als kinderen, krijgt er kinderarbeid voor terug. Toch is dat de manier waarop veel ondernemingen en directies hun werknemers benaderen. Voor alles wat ze doen moeten die werknemers permissie vragen. Zelfs voor de allerkleinste uitgave is toestemming vereist. Het is nog een wonder dat ze geen pasje nodig hebben om te mogen poepen.

Wanneer er constant voor alles goedkeuring wordt vereist, creëer je een cultuur van niet-denkers. Je creëert een baas-werknemerrelatie die uitstraalt: ‘Ik vertrouw jou niet.’ (p. 256)

Laat je eerste wondje geen litteken wordenZodra er iets misgaat is de aangeboren neiging om meteen een beleid in te voeren. ‘Loopt daar iemand in een korte broek! We hebben een dresscode nodig!’ Welnee, die heb je helemaal niet nodig. Je hoeft alleen maar tegen John te zeggen dat hij voortaan geen korte broek meer moet dragen.

Beleid is het littekenweefsel van een organisatie. Geclassificeerde overreactie op situaties die waarschijnlijk nooit meer zullen voorkomen. Collectieve afstraffing van de misdragingen van één persoon.

Laat je eerste wondje geen litteken worden (2)Op deze manier ontstaan bureaucratieën. Er is niemand die willens en wetens een bureaucratie begint. Die sluipt bijna ongemerkt een onderneming binnen. Geleidelijk, met één beleidsmaatregel – één litteken – per keer.

Laat dus je eerste wondje geen litteken worden. Voer geen beleid in omdat één persoon één keer iets verkeerd heeft gedaan. Beleid is alleen nodig voor gevallen die zich telkens opnieuw voordoen. (p 261)

Inspiratie is beperkt houdbaarIdeeën heeft iedereen. Ideeën zijn onsterfelijk. Ze duren eeuwig. Niet eeuwigdurend is je inspiratie. Inspiratie is als vers fruit of melk: zij heeft een beperkte houdbaarheid.

Inspiratie is beperkt houdbaar (2)Als je iets wilt doen, moet je het nú doen. Je kunt het niet opbergen en twee maanden wachten voor je eraan begint. Je kunt niet zomaar zeggen dat je het later gaat doen. Want later zul je er nooit meer zo vol van zijn.

Inspiratie is beperkt houdbaar (3)() Inspiratie geeft toverkracht, vermenigvuldigt je productiviteit, motiveert. Maar zijn blijft niet op je wachten. Inspiratie is van nu. Als zij je te pakken krijgt, pak haar dan ook meteen beet en laat haar voor je werken. (p. 273)

Jason Fried & David Heinemeier Hansson