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Projet type de la société paianet: diagnostic hospitalier
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Diagnos(c hospitalier Priorisa(on des sujets clés pour la Direc(on Illustra(ons exemplaires à l’aide d’extraits de projets réels.
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Trois objec(ves principaux font par(e du Diagnos(c Hospitalier
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Structure du mandat « Diagnos(c Hospitalier »
Il s’agit
1. d’iden(fier et de catégoriser selon leur cri(cité et complexité tous les sujets liés aux SwissDRG, que ce soit dans le domaine administra(f, médical ou les deux,
2. d’iden(fier des risques et opportunités majeures spécifiques à L'Hôpital permeHant à la Direc(on de réduire les risques financiers mais également de bénéficier des avantages du nouveau système de factura(on,
3. de créer une base de décision permeHant de prioriser les projets éventuels et d’approfondir les es(ma(ons financières.
Objec(ves
Iden(fica(on des sujets (checklist)
Choix et priorisa(on des projets
de prépar(on
Lancment de projets
individuels
Suivi et coordina(on des projets
de prépara(on
Valida(on des résultats
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Le monde entrepreneurial du marché libre demande une ges(on d’entreprise équivalente à une société privée
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Source: Verne Harnish, Gazelles Interna(onal
Chaque ma(n une gazelle se réveille en Afrique. Elle sait qu’elle doit courrir plus vite que le lion le plus rapide pour ne pas être tuée. Chaque ma(n, un lion se réveille en Afrique. Il sait qu’il doit courrir plus vite que la gazelle la plus lente pour ne pas mourir de faim. Il n’est pas important si vous êtes une gazelle ou un lion. Quand le soleil se lève, vaut mieux courrir vite.
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A l’introduc(on des DRG en Allemagne, nous avons pu observer deux évolu(ons types
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Evolu(ons du résultat financier après l’introduc(on des G-‐DRG
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Perte mul(pliée par 10
Perte divisée par 10
Source: Projet de restructura(on réalisé en Allemagne EKH (CHU de Hambourg); source: rapports annuels
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La pression des DRG peut être énorme. L’hôpital doit agir pour assurer son avenir.
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Résultats historiques: rapports annuels; Prévisions: simula(ons du diagnos(c hospitalier
Effet ciseaux
Coûts
Base rate
pertes
Résultat financer
x10
en 8 ans
Ce cas a été bien réel pour beaucoup d’établissements: è 10% des hôpitaux aigus ont fermé depuis 2004.
L’hôpital doit réagir vite pour éviter l’effet ciseaux.
06 07 08 09 10 11 12e 13e 14e 15e
Simula(on Résultat annuel
Conséquences en Allemagne Situa(on de votre maison (exemple réel type)
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Comment s’y prendre? – La synthèse du succès de John D. Rockefeller a permis de développer des ou(ls de ges(on puissants
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Ou(l de référence du diagnos(c hospitalier
4 leviers clés § People (équipe) § Strategy (stratégie) § Execu(on (execu(on) § Cash (trésorerie)
Source: Verne Harnish, Gazelles Interna(onal
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L’hôpital doit commencer à exploiter les 4 leviers dès aujourd’hui
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Les quatre leviers de Rockefeller
Equipe disciplinée
Réflexions disciplinées
Ac(ons disciplinées
PEOPLE STRATEGY EXECUTION CASH
Source: Gazelles Interna(onal, Verne Harnish
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Il est essen(el que tous les collaborateurs connaissent la situa(on et l’objec(f commun
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Plan de situa(on
§ Situa(on générale commune à tout le monde
§ Objec(fs de l’équipe clairs pour et compris par chacun
§ Par(cipa(on / implica(on pas remise en ques(on
§ Créa(on de confiance primordiale pour l’exécu(on des ordres
Source: Forma(on d’officiers de l’OTAN ‘’Diese Richtung wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer
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C’est le levier STRATEGY qui perme_ra de générer l’objec(f commun: il est composé de quatre éléments
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STRATEGY : éléments à considérer et a élaborer
Mission Pourquoi nous sommes ici
Vision Quoi: ce que nous voulons aHeindre /créer
Valeurs Comment: quelles règles vont nous guider
Stratégie opéra(onnelle
Par quelles étapes allons nous y arriver
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La mission définit l’idée principale de l’ac(vité pour afrer les personnes qui y adhèrent
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Mission: Exemples
At St. Michael's Hospital we recognize the value of every person and are guided by our commitment to excellence and leadership. We demonstrate this by: • Providing exemplary physical, emo(onal and spiritual care for each of our pa(ents and their families • Balancing the con(nued commitment to the care of the poor and those most in need with the
provision of highly specialized services to a broader community • Building a work environment where each person is valued, respected and has an opportunity for personal
and professional growth … (St Michael’s Hospital, Ontario)
To provide excellent family centered health care to children in an academic environment that meets or exceeds the expecta(ons of those we serve and educate. To collaborate with others in our community to improve the health status of children. (Miami Children’s Hospital, Florida)
The mission of Sibley Memorial Hospital is to provide quality health services and facili(es for the community, to promote wellness, to relieve suffering, and to restore health as swiyly, safely, and humanely as it can be done, consistent with the best service we can give at the highest value for all concerned. (Sibley Memorial Hospital, Washington DC)
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Mission: Exemple
Statuts de Johns Hopkins Hospital, Août 2011
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Dans la prochaine étape, il est nécessaire de visualiser l’objec(f et également la manière de l’a_eindre – créer une vision TANGIBLE
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Vision (exemple scénario 1)
HOPITAL
ORGANISA -‐TION / STRUCTURE
Dans 10 ans
§ 1 site aigu hospitalier et 1 centre d’interven(on ambulatoire
Dans 5 ans
§ Encore 3 en(tés § Transforma(ons et
rénova(ons en cours
§ Fonc(onner comme une seule en(té
§ Intégrer 2 à 6 sites (y inclus clinique adjointe, EMS privés) et cabinets
§ Structure juridique commune
§ Fonc(onner comme une en(té mais avec une structure et des direc(ons encore séparées
§ Premiers sites intégrés, négocia(on avec les autres en cours
§ Comment devrait-‐on structurer un réseau pour servir toute la région?
§ Quelle région?
à clarifier (pour permeHre planifica(on plus détaillée)
§ Comment définir une vision commune permeHant à tout le monde d’y adhérer?
§ Quelles conséquences pour les projets en cours?
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La stratégie opéra(onnelle donne les étapes concrètes – c’est le chemin pour a_eindre la vision
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Stratégie opéra(onnelle : la feuille de route pour chacun
Inspiré par: Source: Gazelles Interna(onal, Verne Harnish
Objec(f dans 10 ans
Objec(f dans 5 ans
Objec(f dans 3 ans Objec(f dans 1 an
Ac(ons pour le prochain trimestre (90 jours)
Responsabilité personnelle pour trimestre (90jours)
Vision: § … § … § …
Vision: § … § … § …
Vision: § … § … § …
Objec(f commun: § … § … § …
Priorités Priorités personnelles 1. … 2. … 3. … 4. … 5. …
Structure: § … § … § …
Objec(f par département: § … § … § …
Objec(f par département: § … § … § …
Objec(f par département et par service: § … § … § …
Partenaires : § … § … § …
Indicateurs de succès § Par service § 1 par objec(f § …
Indicateur de succès: § par service
Indicateur :
Compétences clés: § … § … § …
Objec(f par service: § … § … § …
quoi qui quand
1.
2.
3.
4.
5.
Variable valeurs
1.
2.
3.
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Basée sur la stratégie bien définie, l’exécu(on structurée à travers le cycle des ac(vités perme_ra de fixer et d’a_eindre les objec(fs détaillés
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Le cycle des ac(vités
Business plan 3-‐5 ans
B Comptabilité analy(que par service
C Objec(fs annuels par service et incen(ves
D
Suivi de l’exécu(on
I Objec(f trimes-‐triels et indica-‐teurs mensuels
E
Indicateurs par projet
H Projet par service (boite à ou(ls)
G Benchmarking et références externes
F
EXECUTION
STRATEGY Mission Vision Valeurs Stratégie opéra(onnelle Posi(onnement
A
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Comptabilité analy(que par service
Objec(fs annuels par service et incen(ves
Suivi de l’exécu(on
Objec(f trimes-‐triels et indica-‐teurs mensuels
Indicateurs par projet
Projet par service (boite à ou(ls)
Benchmarking et références externes
Dans le diagnos(c, nous évaluons la situa(on de l’hôpital par rapport à chaque étape du cycle des ac(vités
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EXECUTION : le cycle des ac(vités
Business plan 3-‐5 ans
B C D
I E
H G F
Execu(on
Strategy Mission Vision Valeurs Stratégie opéra(onnelle Posi(onnement
A
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Comptabilité analy(que par service
Objec(fs annuels par service et incen(ves
Suivi de l’exécu(on
Objec(f trimes-‐triels et indica-‐teurs mensuels
Indicateurs par projet
Projet par service (boite à ou(ls)
Benchmarking et références externes
L’existance et le lancement de projets d’améliora(on est une ac(vité centrale de l’analyse et nous développons des proposi(ons concrètes
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EXECUTION : le cycle des ac(vités
Business plan 3-‐5 ans
B C D
I E
H G F
Execu(on
Strategy Mission Vision Valeurs Stratégie opéra(onnelle Posi(onnement
A
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Notre boîte à ou(ls est structurée selon les éléments qui doivent être pris en considéra(on pour obtenir un code DRG
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Eléments déterminants du forfait par cas à facturer
Modifié de “SwissDRG AG”
Données codées
Forfait du cas SwissDRG
Diagnos(c principal CIM -‐10
Diagnos(cs secondaires CIM -‐10
Procédures opératoires CHOP
Données administra(ves § âge § sexe
§ …
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Le résultat financier dépendra de la factura(on des DRG, mais aussi d’autres éléments influençant les produits et les charges
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Détermina(on du forfait à facturer
Structure de base par « SwissDRG AG »; représenta(on graphique simplifiée
Suivi détaillé de l’interven(on Dossier médical
Dossier médical complet
Codage
Grouper
Données codées
Forfait du cas SwissDRG
Résultat financier
Valeur du point
Données administra(ves
Diagnos(c principal
Diagnos(cs secondaires
Procédures opératoires
§ âge § sexe CIM -‐10 CIM -‐10 CHOP
§ …
Complexité des cas
Nombre de cas
Charges
Stratégie Culture
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14 catégories perme_ent de parcourir la totalité des sujets de prépara(on et des leviers d’op(misa(on u(lisés dans le diagnos(c
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Détermina(on du forfait à facturer
Suivi détaillé de l’interven(on Dossier médical
Dossier médical complet
Codage
Grouper
Données codées
Forfait du cas SwissDRG
Résultat financier
Valeur du point
Données administra(ves
Diagnos(c principal
Diagnos(cs secondaires
Procédures opératoires
§ âge § sexe CIM -‐10 CIM -‐10 CHOP
§ …
Complexité des cas
Nombre de cas
Charges
5 6 7
8
9
14
2
3
10
4
Stratégie Culture
1
11 12 13
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L’améliora(on des produits doit viser une augmenta(on du revenu par op(misa(on ou par croissance du volume
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Ou(ls pour: Produits sta(onnaires; Produits ambulatoires Augmenta(on du débit § plus de pa(ents avec le même budget de frais § accéléra(on des processus
§ « process reengineering » (admission, diagnos(que, opéra(on, soins intensifs, ICU, IMC, PACU...)
§ « case management »
§ « clinical pathways »
Source: Expérience des projets de l’équipe Paianet
Op(misa(on des cas et des factures § ciblage des pa(ents à marge élevée § modifica(on des soins offerts § op(misa(on de la factura(on et de la documenta(on
§ iden(fica(on des objec(fs et des forces § codifica(on et documenta(on (centralisé et décentralisé)
Augmenta(on du nombre de pa(ents § posi(onnement sur le marché § ges(on de la chaîne de valeurs § renforcement du lien avec les médecins locaux
§ posi(onnement
§ communica(on
§ ges(on des médecins importants
2 Nombre de cas 3 Complexité et type de cas
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L’op(misa(on des frais: augmenter « la produc(on » plutôt que réduire le personnel
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Ou(ls pour: Charges médicales directes (personnel, matériel)
Op(misa(on des frais salariaux § lissage des besoins de ressources § améliora(on des shiys et des gardes du personnel médical
§ déléga(on des tâches à travers les différents mé(ers (« glissement de tâches »)
§ adapta(on des horaires et tâches du personnel non-‐médical
§ « pooling » du personnel soignant § management du déroulement de la journée
§ horaires du personnel non-‐médical § remise en ques(on de l’aHribu(on des tâches à des mé(ers spécifiques
Source: Expérience des projets de l’équipe Paianet
Réduc(on des frais de matériel et de médica(on
§ standardisa(on du matériel médical § standardisa(on des médicaments § processus de commande § coopéra(ves d’achat
§ SOPs § « clinical pathways » § accord sur produits § systèmes de commande et d’achat
10 Charges médicales directes
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En plus de la réduc(on de la demande, il est nécessaire de vérifier le prix des presta(ons internes et externes
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Ou(ls pour: Charges médicales indirectes (radiologie, pathologie, laboratoires..)
Réduc(on de la demande de services § radiologie (IRM/RMN, CT/scanographie, radiographie..)
§ laboratoires (chimie clinique, virologie, microbiologie..)
§ pathologie (histologie..) § demandes d’interven(ons d’autres services médicaux (médecins d’autres spécialisa(ons)
§ SOPs § « clinical pathways » § documenta(on et factura(on interne
§ aHribu(on des prix § forma(ons internes, aides à la décision
§ benchmarking externe des demandes
Source: Expérience des projets de l’équipe Paianet
Op(misa(on des services
§ benchmarking externe des frais
§ op(misa(on des laboratoires et ins(tuts
11 Charges médicales indirectes
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Les services non-‐médicaux peuvent être comparés facilement à d’autres services du marché
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Ou(ls pour: Charges non-‐médicales directes (infrastructures, neHoyage..)
Réduc(on de la demande § structures de commande § standards du niveau de service (réac(on de l’interven(on, processus/fréquence de neHoyage
§ SLA (service level aggreements) convenus avec tous les par(cipants
§ SOPs § repas supplémentaires
Source: Expérience des projets de l’équipe Paianet
Op(misa(on des coûts § analyse de rentabilité de chaque service (logis(que externe et transports internes, services techniques, neHoyage, planifica(on et construc(on, infrastructures médicales, IT...)
§ analyse de structures alterna(ves et des améliora(ons économiques poten(elles liées
§ benchmarking externe § révision des processus § coopéra(ves d’achat et de logis(que § analyse détaillée des services § outsourcing § contrat de management externe § joint-‐ventures / partenariats
12 Charges non-‐médicales directes
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L’administra(on doit également être revue et comparée au marché externe
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Ou(ls pour: Charges non-‐médicales indirectes (administra(on centrale..)
Administra(on centrale (départements des ressources humaines, des finances et de la comptabilité, le service juridique, la direc(on)
§ organisa(on § processus § tâches
§ benchmarking interne
§ benchmarking externe santé
§ benchmarking externe non-‐santé
§ améliora(on des processus
§ adapta(on des ou(ls de ges(on § outsourcing poten(el
Source: Expérience des projets de l’équipe Paianet
13 Charges non-‐médicales indirectes
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Le rendu final du diagnos(c hospitalier afre l’a_en(on de la direc(on aux sujets prioritaires des prochains 12 mois et propose des ac(ons
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Extrait du rendu final Catégorie Sujet PrioritéDossier administratif Gestion informatique du processus administratif entier sans rupture de support
Coordination des réservations pour optimiser l'utilisation (bloc et lits)Implication des médecins dans le processus administratif (incitation pour réduction d'interactions)Exploitation maximale des données disponibles
Dossier médical Déclaration complète du diagnostique principal et de l'intervention prévue !Participation active des médecins traitants au codage (réduction erreurs et interactions)
Dossier médical complet Validation du codage déclaré par d'autres sources (ex. dossiers soins)Validation du codage final par le médecin traitant !Accès au dossier complet pour codage et validation eff icientsIntégration des données statistiques et organissasionnelles dans un outil centralIntégration des données obligatoires dans les outils utiles
Procédures opératoires Pré-codage automatiqueCodage au bloc !Validation du codage fait au blocImplication du médecin dans le codage optimalInformatisation de la gestion du matériel médical
Codage Achat et mise en route du logiciel; création des interfaces nécessairesDéfinition de la structure optimale (centralisée, décentralisée, case management) !Optimisation du logiciel selon la structure choisie
Grouper Achat et mise en route du logiciel; création des interfaces nécessairesTest de fonction; intégration dans les outils de travail existants
Coûts (1: charges médicales directes) Répartition optimale des tâches (nettoyage lits par les infirmières, etc.)Lissage des besoins de ressources (matinées très chargées aux soins)Facilitation des processus administratifs et organisationnels des soinsNégociation de contrats avec les médecins !
Coûts (2: charges médicales indirectes) Standardisation des produits (ex. médicaments et matériel médical)Validation régulière des services internes et externes (laboratoire, radiologie, etc.)
Coûts (3+4: charges non-médicales) Optimisation du nettoyage (en particulier grandes surfaces)Coordination des achats (internes + externes)Optimisation des procédures logistiques (nombre de commandes internes)
Valeur du point Simulation des résultats sur la base d'un échantillon de données (ex. 2010) !Coordination des négociations avec d'autres établissementsPréparation des négociations avec les partenaires tarifaires
Nombre de cas Elaboration de leviers !Identif ication des limitations de débit et définition des mesures à prendreInformation aux médecins; implication des médecinsAugmentation du débit (process reeingeneering, clinical pathw ays, case management)
Complèxité des cas Elaboration de leviersOptimisation des cas et des factures (ciblage des patients, identif ication des forces)
Gestion Identif ication des KPIs opérationnels pour chaque département et convention d'objectifsGestion centrale des projets (ressources vs rendement) !Disaster Recovery Plan (informatique) !Création des centres de profits (refacturation interne, etc.)Analyse de portefeuille et objectifs stratégiques !Identif ication des cas intéressants et des objectifs souhaités
§ Synthèse des poten(els d’améliora(on et d’op(misa(on
§ Comparaison de la situa(on de l’hôpital comparé à celle d’autres établissements semblables en Suisse et à l’étranger
§ Iden(fica(on des risques sur les prochaines années
§ Priorisa(on des sujets selon importance/impact (inclus « quickwins » et changements structurels à moyen-‐/long-‐terme)
§ Survol/évalua(on de l’ensemble des services clés
§ Plan d’ac(on avec u(lité immédiate pour la Direc(on
Livrable
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
I24Z I47Z I76B I43B C20B I53Z I20E I23A I29Z I74C F39B I75B I27C I32E I12C I30Z B05Z I08D J10B
