Gestão de Pessoas

Trilha do Conhecimento

Gestão Organizacional e de Pessoas

17 de Fevereiro de 2016

Agenda

1

2. Visão integrada sobre gestão organizacional e de pessoas“Tópicos, temas e enfoques...”

1. Tendências, novos paradigmas e desafios em gestão organizacional e de pessoas no setor de saúde“O contexto do setor, as novas exigências e demandas internas e externas, os desafios a serem trabalhados...”

3. Trabalhando a cultura organizacional dentro das organizações de saúde“O que é, a importância do tema, os pilares de sustentação a serem trabalhados...”

4. O papel da liderança na gestão organizacional e de pessoas“O que e como fazer, o perfil exigido, o reposicionamento da atuação...”

5. Recursos humanos como protagonista na agregação de valor ao negócio“O que fazer...”

A realidade vista no mercado

2

Pouco planejamento: de curto e de longo prazo

Baixa orientação para resultados e visão empresarial

Nenhum ou pouco uso de indicadores de resultados/desempenho

Qualidade de informações comprometida

Baixo uso de ferramentas de gestão orçamentária e de custos

Processos desalinhados e não integrados

Baixa automatização(principalmente no back-office)

Escassez de mão-de-obra qualificada

60% de reprovação de candidatos de enfermagem e 20% desistência em até 3 meses (Fonte: Anahp)

Margens negativas ou comprimidas

A realidade vista no mercado

3

Back-office “pesado” e/ou mau utilizado

Quadro de pessoal nem sempre dimensionado (incluindo nas áreas assistenciais)

Controles vulneráveis ou não estruturados

Perdas financeiras expressivas (improdutividade, glosas, desvios materiais/insumos...)

Baixa orientação para gestão de pessoas

Uso reduzido da capacidade instalada(conhecimento, gente, instalações, equipamentos...)

Estrutura organizacional mau dimensionada e/ou desalinhada com a estratégia

Desalinhamento e/ou baixa clareza de papéis organizacionais

Alto turnover e absenteísmo

Principais desafios do setor, no ponto de vista dos executivos

Fonte: KPMG | 2016

“Gerenciar pessoas (qualificação, capacitação,

reconhecimento, retenção etc.)”

“Crise política e financeira do País e

incapacidade ou dificuldade em fazer planos

de médio e longo prazos em razão das

incertezas econômicas”

“Investimentos e utilização de novas tecnologias”

“ Pesquisa, desenvolvimento e novos produtos e

serviços”

“ Melhoria na gestão e na rentabilidade diante da atual

situação econômica do País”

A percepção dos colaboradores no setor“Gestão de Clima Organizacional”

5

Clareza e Direcionamento

Comunicação

Imagem da Organização

Liderança

Oportunidades de Desenvolvimento

Qualidade e Foco no Paciente

Remuneração e Benefícios

ENGAJAMENTOComprometimentoEsforço discricionário

EFETIVIDADE DOS COLABORADORES

SUPORTE ORGANIZACIONALEfetividade do papel e ambiente de suporte

Desempenho financeiro

Satisfação de clientes

Resultados de negócios

Atração e retenção de

talentos

Desempenho das equipes

Com base nas dimensões da metodologia, há fatores que levam ao engajamento e fatores que

levam à percepção de suporte organizacional, chamados direcionadores.

Fonte: Anaph | 2016

DIRECIONADORES

Autonomia e Empowerment

Cooperação

Gestão do Desempenho

Recursos

Segurança

Trabalho, Estrutura e Processo

Treinamento

6

GAP COM 2014 8 6 7 8 6 11 9 10 6 8 7 8 7 8 5 6

Percentual de Favorabilidade 2016: 68%

Fonte: Anaph | 2016


7

São os colaboradores que estãoengajados com o hospital, estãodispostos a ir além de suasresponsabilidades, porém nãorecebem o suporte organizacionalnecessário. Isso gera frustação edesmotivação.

Esses são os colaboradores queestão desmotivados no hospital etambém não reconhecem que têmo suporte que precisam para fazerbem o seu trabalho.

São os colaboradores que, apesar dereconhecerem que possuem todo osuporte do hospital para fazer seutrabalho da melhor forma, não estãomotivados e engajados para ir além doseu papel formal se necessário.

São os colaboradores que têm clareza sobre acontribuição do seu trabalho para os resultados.Reconhecem o ambiente como de alto desempenho.Afirma que o setor tem o paciente como foco principal.Reconhecem que o setor investe em inovação.Percebem que são desenvolvidos. Têm orgulho empertencer ao hospital.

53% Remando a todo o vapor 10% Remando sem o remo 27% Afundando o barco

10% Apreciando a vista

47% colaboradores com espaço para serem

mais efetivos e contribuírem mais com

os resultados dos hospitais.

Fonte: Anaph | 2016


8

Fonte: Anaph | 2016

GESTÃO DE DESEMPENHO E CONSEQUÊNCIA

Alguns temas importantes precisam de mais foco ao longo dos próximosanos, pois são fundamentais para transformar os quase 50% de colaboradores

não efetivos em colaboradores engajados e motivados no trabalho:

GOVERNANÇA EFICIÊNCIA


9

CATALISADOR

VIABILIZADOR

GOVERNANÇA

O que éliderança

Quem são e comoestão nossos líderes

Transformaçãoto Down

Sentido de Justiça

Gestão de Desempenho

e Consequência

Remuneração

Ouvir aspessoas

Mapear e modificarcomportamentos

TransformaçãoCultural

Restabelecer elode confiança Fonte: Anaph | 2016


Visão Integrada de Gestão de Pessoas

10

Gestão do ambiente e engajamento

Estratégia de gestão organizacional e de pessoas

Estratégia empresarial

Clarificação

Cultura

Ambiente

Processos

Efetividade dos resultados

Efetividade de políticas

Capacidades organizacionais

Modelo de gestão

Imagem interna e externa

Competitividade da remuneração

Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento humano

Decodificação

da estratégia

Modelo organizacional e governança

Processos, indicadores de desempenho,

workforceplanning

Assessment

Planos de desenvolvi-

mento e capacitação

Educação corporativa

Comunicação corporativa

Competências

e sistema de

desempenho

Cargos, carreiras, posições-

chave

Estrutura de remuneração e planos de incentivo

Aconselha-mento e coaching

Gestão de talentos e sucessão

Workforcemanagement

Resultados do negócio

Modelagem Organizacional

11

Exemplo

12

Un. 3

Un. 2

Un. IIUn. IIUn. II

Un. II

CEO

Diretoria

Administrativa

Spte Técnico Médico

Spte Hospital S.José

Spte Mkt e SADT

Spte Hospital S.Antonio

SpteInfraestrutura

SpteComercial

SpteHotelaria

SpteCorporativo

Ger. Médico Operac.

Ger. CCH e Qualidade

Ger. PCR

Ger. Enfermagem

Ger. Enf. Un. 1

SPV Fisioterapia

SPV Farmácia

Ger. Médico

Ger. Enferm.

Coord. Farma OPME

Ger. Engenh. eObras

Ger. Manut. Instalações

Ger. Engenh. Clínica

Ger. Educ. Continuad.

Ger. Filantropia

Ger. Qualidade

Ger. Suprimentos

Ger. Regul. Médica

Ger. Adm. PA

Ger. Farmácia

SPV E&P

Ger. Enfermagem

Ger. Enf.Un. I

Ger. Enf. Un. 2

Ger. Onco -BOG

Coord. Hotelaria

Coord. SND

Coord. Manut. Eng. Clínica

SPV Adm.

SPV Un. 1

Ger. CallCenter e Tel.

Ger. Comun.

Coord. SAM

Ger. Marcas

Ger. SADT

Ger. Centro Diag.

Ger. Métodos Gráficos

Coord. Laboratório

+ 30 SPVs / Coord.

Ger. Comercial

Ger. Oper. Backoffice

Ger. Regulação

Coord. Pricing

SPV Faturam.

SPV Autorização

SPV AuditMédica

Ger. Internaç e Hosp. S.Jq.

Ger. Nutrição S.Jq.

SPV Higieniz. Limpeza S.Jq.

SPV Lavand. S.Jq.

SPV Patrim. S.Jq.

SPV Hospital. S.José

SPV SND S.José

+ 12 SPVs / Coord.

SPV JurídicoGer. Banco

Sangue

Ger. Fisioterapia

SPV Logística

SPV Farmácia

SPV Materiais

Coord. Compras

Coord Mat. Especiais

SpteFinanceiro

Ger. Contabil.

Ger. Estudos Econômicos

Ger. Controladoria

Ger. Finanças

Ger Inst. Fígado

Ger Custos e Orçamento

SPV Epidem.

SPV Doc. Clínica

+ 17 SPVs / Coord.

Spte SAS

Spte Centro Oncológico

Spte TI

Ger. DO

Ger.Auditoria

Ger. Sistemas

Ger. Suporte TI

+ 4 SPVs / Coord.

Ger. RH

+ 7 SPVs / Coord.

Modelagem Organizacional - Estrutura anterior

Exemplo

13

Spte. Exec. Médico e Des.

Técnico

Spte. Exec. Comercial

CEO

Spte. Exec. Operação e

Facility

Spt. Exec.RH

Conselho

Administração

Spte. Exec. Finanças

Spte. Exec. UN. Hospitalar Governo

Spte. Exec. UN. Serviços Médicos

Spte. Exec. Gestão

Estratégica

Comitê Finanças e Compliance Comitê Patrimônio

Ger. Práticas Médicas

Ger. Práticas Assistenciais

Ger. Ensino e Pesquisa

Ger. Comercial

Ger. Marketing

Ger. Comunicação

Ger. Relac. Clientes (PAM)

Ger. Hotelaria

Ger. Eng. Hosp. E Manut.

Ger. Regulação

GerSADT

Ger.Centro Médico

Ger.Centro Onco

Ger. Suprimentos

Ger.Finanças

Ger. Eng & Obras

Ger. Controladoria

Ger. Produto e Precificação

PAM – Particulares, Associados e Médicos

Ger. Gestão Estratégica

Ger. Gestão Projetos

Ger. Qual. & Processos

Spt. TI

Ger.Sistemas

Ger.Infraestrut.

Ger. Des. RH

Ger. Remuneração

Ger. Adm. Pessoal RH UNs.

Hosp.

Spte. Exec. Marketing

Ger. Gestão Patrimônio

Ger.Gestão Risco e Auditoria

Spte SAS

Ger. Jurídico

Spte. Hosp. S.Joaquim

Spte. Hosp. S.José

Ger. Rel. Sindicais

Ger. Educ. Continuada

Ger. Captação Rec. Filantrop

Coord. SAM

Ger. Logística

Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013)

Exemplo

Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013)

14

Exemplo

Modelagem Organizacional - KPI’s

15

Exemplo

Dimensionamento de Processos e Headcount

16

25% das horas são utilizadas

para retrabalho

30% do tempo de

profissionais de gestão édedicado a atividades

administrativase operacionais

Entre

30% e 40%das atividades de áreas técnicascorporativas são de natureza

transacional

é o potencial saving financeiro em uma

revisão de processos e do uso da força detrabalho

20%

18%Sobreposições de

funções aumentamo headcount em até


17

Rightsizing: adequação e harmonização de recursos e processos: estrutura certa, tamanho correto, papéis e

trabalhos bem atribuídos/alocados e dimensionados

Exemplo


18

ANL II ANL II

ANL III

ANL II

Exemplo

Cargos e Salários - Visão Geral

19

1- Análise e Estruturação de Cargos e Carreiras 2- Descrição de CargosExemplo


20

Salário BaseIncentivos de

Curto PrazoBenefícios

Incentivos de

Longo Prazo

Presidente / VP l l l l

Diretor l l l l

Gerente l l l l

Coordenador /

Especialistal l l

Analista l l l

Assistente /

Técnico l l l

Auxiliar l l l

5 - Estratégia Remuneração

4- Pesquisa Salarial

PráticaQ3

Média

Q1

Pontos Idee

$50.000

$100.000

$150.000

$200.000

$250.000

100 200 300 400 500 600 700

17161514131211

3- Avaliação de Cargos

6- Tabela Salarial

l Acima do mercado l Dentro do mercado l Abaixo do Mercado

TERCEIRO QUARTIL MEDIANA PRIMEIRO QUARTIL

Exemplo


21

6 - Tabela Salarial Exemplo

22

Requisitos Funcionais:Responsabilidades e Competências diferenciadas aplicada a cada nível (Habilitadores para encarreiramento – Evolução Vertical)

Requisitos Incrementais: Remuneração flexível – trabalho realizado

Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica

Exemplo

23


Requisito INCREMENTAL

Requisito FUNCIONAL

Exemplo


24

Exemplo

Cargos e Salários - Análise de Mercado

25

61%

Base: Banco de Dados Idee – Estudo 2015

Cargos e Salários - Análise de Mercado

26

Remuneração Variável do Setor = 54% abaixo do praticado pelo

Mercado Geral Idee.

Gestão de Desempenho - Visão Geral

27

1. Modelo de Competências

FOCO COMPETÊNCIA

NEGÓCIOSFoco do Cliente

Gestão de Negócios

RELACIONAMENTOSComunicação

Trabalho em Equipe

DESENVOLVIMENTOAutodesenvolvimento

Gestão de Pessoas

2. Mapa de Competências

FuncionárioFoco

ClienteGestão

Neg.Comun.

Trab. Equipe

Média Status

Lia 4 3,9 3,9 4 4 Muito Alto

Maria 2,8 3,6 4 1,7 3 Alto

Beth 2,1 2,2 2,3 2,4 2,3 Moderado

José 1,5 2,3 1,2 3 2 Moderado

Antônio 1,1 1,1 1 1 1,1 Baixo

3. Análise das Competências

Competências Médias Gerais

Gestão Negócios 2,93

Comunicação 2,76

Trabalho Equipe 2,63

Autodesenvolvimento 2,54

Foco do Cliente 2,45

Gestão Pessoas 2,320%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

% Pessoas

20%

30%

36%

14%

1 - Baixo

2 - Moderado

3 - Alto

4 - Muito Alto

Exemplo


28

5. Mapa de Potencial4. Matriz Desempenho

6. Análise de Potencial, Disponibilidade e Prontidão

Car

go-C

arre

ira

Artur Ricardo Carlos

Artur Ricardo Carlos

Ana João Max

Exemplo


29

7. Workforce Management: Plano Sucessão

Área / Processo Posição Chave Pessoa-Chave Sucessão Assessment Plano de Ação

Área 1 Diretor 1 Artur João Reter / Desenvolver

Subprocesso A Gerente X João √ Mapear sucessor

Subprocesso A Coordenador X Claudio √ Desenvolver

Subprocesso B Gerente Y Ana √ Reter / Desenvolver

Subprocesso B Coordenador Y Ricardo √ Avaliar movimentação

Subprocesso B Especialista Y Ricardo Reter / Desenvolver

Subprocesso C Claudio √ Avaliar movimentação

Subprocesso D Gerente Z Contratar / Desenvolver

Exemplo

A Cultura Organizacional como Alavanca das Mudanças

30

Visão

Estratégia

ObjetivosProcessos

GovernançaPolíticas

Modelo Negócios

Cultura Organizacional Visível:Mais concretoMais fácil de mudar! “Nossa forma de dizer

que fazemos as coisas”

Cultura Organizacional InvisívelMenos concretoMais difícil de mudar!

CrençasHábitos

Percepções

Traços

Valores

Práticas Informais

Histórias

Sentimentos

Atitudes“A maneira que nós

realmente fazemos as coisas”

“Cultura é a personalidade de uma empresa”

Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados

31


32

Esses pilares foram definidos por acionistas, CEO’s e alto executivos do setor de saúde no Healthers Inspirit de

2015 (Orlando, EUA), em mesas de discussões sobre o tema

cultura organizacional.


33

Exercício Prático:

Um grupo para cada pilar = 7 equipes

Discutir, alinhar e propor ações prioritárias para cada pilar, em linha com o contexto de mercado e abordagens de Gestão Organizacional e Pessoas

Tempo de exercício: 20 minutos

Tempo de apresentação: 5 minutos cada grupo


34

1. Objetivos e Propósitos

Ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais que reforcem a cultura de servir;

Esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os seus colaboradores;

Ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da organização para o bem comum de seus acionistas, colaboradores, pacientes e clientes.

Construir e manter uma cultura comum;


35

2. Comunicação

Traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos organizacionais;

Criar ou potencializar os meios internos de comunicação;

Minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente;

Reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e os bons exemplos;

Quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e demais colaboradores.


36

3. Liderança

Ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar uma cultura de feedback;

Ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se propõem a fazer.


37

4. Processos

Implementar um modelo e cultura de qualidade total;

Sempre buscar a eficiência e novas formas de se fazer as coisas, com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de vida aos pacientes e familiares;

Minimizar o tempo de resposta, considerando-se que é um trabalho que envolve vidas e sentimento humano.

Ter um alinhamento e sinergia entre os processos e fluxos internos;


38

5. Engajamento

Ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem orgulho de pertencer e de servir;

Querer participar na melhoria continua e na construção de uma empresa melhor.

Criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de cooperação;

Minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos colaboradores;

Entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores, com a participação coletiva e o reconhecimento da performance;


39

6. Meritocracia

Ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de pessoas e equipes, e de reconhecimento-recompensa aos resultados

Promover continuamente a cultura de performance e de realização de objetivos

Ter métricas claras de desempenho nas quais todos confiem.


40

7. Educação Continuada

Ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de pessoas das áreas assistencial e corporativa;

Promover, através da qualificação dos colaboradores, um diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa.

Proporcionar meios de aquisição, incorporação e compartilhamento de conhecimento dentro da organização;

Capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados internamente;


41

8. Retroalimentação

Ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.

O Papel da Liderança na Gestão Organizacional e de Pessoas

42

Frente a todos os desafios ainda existentes no setor, o principal agente de mudança e

catalisador para as transformações necessárias é a liderança.

LIDERANÇA70% Impactono Clima da

Equipe

CLIMA DE EQUIPE30% Impactoem resultadosde negócios

Incentivar acolaboração,

troca de ideias erecursos entre as

equipes

Fonte: Anaph

Aceitar e estimular novasideias e tentamcolocá-las em

prática

Priorizar e fornecer clareza

de papéis edirecionamento

Ser agente inspirador para

a equipe

Fazer gestão deconsequência

Reconhecercomportamentos

e resultados diferenciados

Oferecerfeedback claro

constantementepara a equipe

O que eu, como RH, devo fazer?

43

Ser protagonista, antecipar-se, mostrar a sua contribuição

Demonstrar que é possível mensurar e monetizar os resultados gerados pelas iniciativas de RH

Ocupar seu espaço nas discussões estratégicas do negócio

Repensar o atual modus operandi de RH

Dar enfoque estratégico as ações e projetos de gestão de pessoas

Ter um plano estratégico e integrado de gestão de pessoas, com

enfoque em eficiência organizacional.

A Idee

44

8 anos no mercado;

Foco em soluções integradas em Gestão de Pessoas e Organização;

20 colaboradores, sendo 16 deles consultores com dedicação integral a Idee;

200 clientes atendidos e mais de 260 projetos desenvolvidos;

6 estudos anuais de remuneração e benefícios realizados, sendo o último com 335 participantes e uma frequência com mais de 1,2 milhões de linhas processadas (entre os 4 maiores do mercado);

Banco de dados de remuneração com mais de 500 empresas e

mais de 1 milhão de informações;

Plataforma Web para pesquisas salariais, pesquisa de engajamento e clima organizacional, pesquisa de cultura organizacional, diagnóstico de processos e headcount, etc.

Rua Domingos Lopes da Silva, 890 - Conj. 1202 / 1203

Morumbi | São Paulo-SP | Brasil | CEP 05641-030

Tel. +55 (11) 2548-2320 | www.ideeconsult.com.br

Obrigado!

Dorailson Pereira de Andrade [email protected]

Health & Medicine

Gestão de Pessoas