Upload
rindhamareta
View
231
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
TUGAS 1
KULIAH ORGANISASI DAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN
BALANCED SCORE CARD
RINDHA MARETA KUSUMAWATI (101414453051)
RIA NILA BAWATI (101414453039)
MINAT STUDI MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2014
ii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................ i
DAFTAR ISI ....................................................................................... ii
BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................... 1
1.1 LatarBelakang .................................................................. 1
1.2 Tujuan .............................................................................. 3
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ........................................................... 4
2.1 DefinisiBalanced Scorecard ............................................. 4
2.2 PerspektifdalamBalanced Scorecard ............................... 6
2.3 KeunggulanBalanced Scorecard ..................................... 10
2.4 Proses Balanced Scorecard ............................................ 12
BAB 3 KESIMPULAN ........................................................................ 18
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................... 19
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan pada awal tahun
1990-an oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David
Norton.Pemunculan BSC dilatarbelakangi oleh kondisi persaingan pasar
yang semakin kompleks.Dengan adanya tekanan globalisasi yang
membuka pintu perdagangan bagi perusahaan-perusahaan asing untuk
berkompetisi di dalam negeri, informasi finansial (sistem tradisional)
menjadi tidak cukup untuk memampukan perusahaan menghadapi
persaingan yang ada.Saat ini perusahaan juga membutuhkan informasi
non-finansial untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan serta
memfasilitasi evaluasi dan kontrol terhadap kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
Selain itu permasalahan lain yang ditemui perusahaan adalah
tidak terimplementasinya strategi yang ditetapkan dalam kegiatan
operasional perusahaan sehari-hari (Paul Niven, 2002). Hal ini menjadi
penghambat kinerja perusahaan karena untuk bertahan dan bertumbuh
dibutuhkan alignment dan fokus antara strategi yang dijalankan
perusahaan dengan kegiatan sehari-hari.
Perusahaan-perusahaan berlomba melakukan penciptaan nilai
melalui berbagai diversifikasi produk yang tak terhitung variannya.
Kemungkinan bagi perusahaan untuk menciptakan nilai di masa-masa
mendatang telah bergeser dari pengelolaan ‘aktiva berwujud’ (tangible
2
assets) ke pengelolaan berbagai strategi berbasis pengetahuan dengan
menggali aktiva tak berwujud perusahaan (intangible assets), seperti :
a. Menciptakan hubungan yang harmonis dan langgeng dengan
pelanggan
b. Mengarahkan produk dan jasa yang inovatif dan kompetitif
c. Meniti teknologi informasi dan komunikasi yang canggih
d. Menstimuli keterampilan dan motivasi karyawan
Jika kita melihat ke belakang, kita telah melewati tiga era revolusi
dengan cirri khasnya masing-masing :
a. Revolusi pertanian
Ciri era revolusi adalah penciptaan nilai tambahnya (value added)
yang dicapai dengan menggunakan otot manusia dan hewan.
b. Revolusi industri
Ciri era revolusi adalah penciptaan nilai tambahnya yang dicapai
dengan menggunakan sumber daya mesin dan bahan bakar
minyak, basis persaingannya adalah efisiensi dalam alokasi
finansial dan physical/visible/tangible assets yang mudah
dijabarkan dalam dimensi keuangan.
c. Revolusi informasi
Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai tambah yang dicapai
dengan menggunakan kemampuan otak manusia, basis
persaingannya adalah dalam hal mobilisasi dan eksploitasi
invisible/intangible assets yang tidak mudah dijabarkan dalam
dimensi keuangan.
3
1.2 Tujuan
Tujuan dari Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Mengadakan pengukuran untuk semua kegiatan yang bersifat kritis.
2. Menyediakan system manajemen strategis yang dapat memantau
implementasi perencanaan strategis.
3. Memfasilitasi komunikasi kepada semua stakeholder khususnya
kepada karyawan.
4
BAB 2
BALANCE SCORECARD
2.1 Definisi Balanced Scorecard
Menurut Olve, dkk kata benda score merujuk pada makna
penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan (seperti dalam permainan).
Dalam konteks kata kerjascore berarti memberi angka. Dengan makna
yang lebih bebas scorecard berarti sutau keadaan di mana segala
sesuatu perlu diukur. Ketika kita bicara tentang Balanced Scorecard
dimana terdapat tambahan kata balanced di depan kata score
maksudnya adalah bahwa angka atau score tersebut harus
mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting
dalam kinerja. (Yuwono, 2002)
Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan
Balanced Score cardsebagai : “a measurement and management system
that views a business unit’s performance from fourperspectives : financial,
customer, internal business process and learning and growth.”
Dengan demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem
manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat,
dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer
tentang performance bisnis.
Kaplan and Norton introduced the concept as follow the Balanced
Scorecard translates an organization's mission and strategy into a
comprehensive set of performance measures that provides the framework
5
for a strategic measurement and management system. the scorecard
measures organizational performance across four linked perspectives;
financial, customer, internal business process and learning and
growth(Armstrong, 2001).
Menurut Kaplan dan Norton definisi Balanced Scorecard adalah
sebuah misi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja
yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem
manajemen strategis.Balance Scorecard diukur dalam 4 perspektif yaitu;
keuangan, customers, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Niven (2011) describes the Balance Scorecard as a carefully set of
measures derived from an organization strategy, the measures selected
for the scorecard represent a tool for leaders to use in communicating to
employees and external stakeholders the outcomes and performance
drivers by which the organization will achieve its mission and strategic
objectives(Niven, 2011).
Menurut Niven, Balanced Scorecard sebagai langkah sebuah
organisasisebagai hati-hati mengatur langkah-langkah yang berasal dari
strategi organisasi, langkah-langkah yang dipilih untuk scorecard
mewakili alat bagi para pemimpin untuk digunakan dalam berkomunikasi
dengan karyawan dan stakeholder eksternal hasil dan faktor pendorong
kinerja dimana organisasi akan mencapai misi dan tujuan strategis
Berdasarkan definisi – definisi dan pemahaman yang telah
diutarakan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa BSC adalah suatu
system management strategic yang mengomunikasikan strategi
6
perusahaan ke dalam perspektif finansial dan non-finansial untuk
menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan
strateginya.
2.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun kaitan masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai
berikut
1) Perspektif financial (keuangan).
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan
yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Pengukuran kinerja
keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan
memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan
dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara
signifikan memliki potensi pertumbuhan terbaik.
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan
masihmelakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan
tingkat pengembalian terbaik.
Harvest adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-
benarmemanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
7
Perspektif ini menjadi perhatian dalam Balanced(Rangkuti,
2011) Scorecard karena ukuran keuangan merupakan konsekuensi
ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.
Menurut Rangkuti (2011) kinerja pada perspektif keuangan
diukur dengan menggunakan ukuran:
a. Laba Investasi (Return On Investment)(ROI)
b. Peningkatan penjualan
c. Bauran pendapatan (revenue mix)
d. Pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset turn over)
e. Efisiensi biaya
Ukuran dari perspektif keuangan akan terlihat dari pencapaian
ROE dan ROI, marjin laba serta efisiensi niaya yang semakin
meningkat sehingga perusahaan dapat menguasai pasar dan lebih
baik dibandingkan pesaing.
2) Perspektif costumers (pelanggan).
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan
pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer
satisfication. Jadi jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari
produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja
yang buruk dari perspektif pelanggan akan menurunkan jumlah
pelanggandi masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan
terlihat baik.
Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata
pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat
perusahaan dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa,
8
dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh
pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya
akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh
pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula
nilai korporasi dimata pelanggan.
Kinerja pada perspektif pelanggan diukur melalui:
a. Jumlah pelanggan baru
b. Jumlah pelanggan yang membeli kembali
c. Loyalitas pelanggan
Ukuran dari perspektif pelanggan akan terlihat dari pencapaian
(pangsa pasar), kemampuan mempertahankan pelanggan,
kemampuan meningkatkan jumlah pelanggan loyal, tingkat
kepuasan pelanggan tingkat profitabilitas.
3) Perspektif internal business process (proses bisnis internal).
Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan analisis value chain. Di sini manajemen
mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus
diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini
memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis
mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai
dengan spesifikasi pelanggan.
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam
inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
1) Proses inovasi
9
Dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk
dan jasa yang mereka butuhkan.
2) Proses operasi
Aktifitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua
bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses
penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja
yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada
waktu, kualitas, dan biaya.
3) Proses pelayanan purna jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan
setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktifitas
yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan
garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan
yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran
pelanggan.
Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi suatu
perusahaan. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan
tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya
menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan (Dr. Johannes, 2009).
Kinerja pada perspektif internal proses diukur dengan
menggunakan ukuran:
a. Waktu proses
b. Pengiriman tepat waktu
10
c. Efektivitas proses
Ukuran dari perspektif internal proses bisnis akan terlihat dari
pencapaian tingkat inovasi (munculnya produk baru), operasional,
dan produksi yang semakin serta layanan purnajual.
4) Perspektif learning and growth (pembelajar dan pertumbuhan).
Perspektif ini menunjukkan bersumber dari tiga prinsip yaitu,
people (kemampuan pekerja), system (kemampuan system
informasi), dan organizational procedure (motivasi, pemberdayaan
dan pensejajaran) (Tanone, 2013).
Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
diukur dengan menggunakan ukuran:
1. Tingkat keahlian SDM
2. Komitmen SDM
3. Suasana kerja
Ukuran dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan
terlihat dari pencapaian: peningkatan keahlian SDM, kemampuan
system informasi, tingkat komitmen dan motivasi SDM.
2.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan system
manajemen startegik sekarang berbeda dengan manajemen strategic
dalam manajemen tradisional.
Tabel 1.Beda Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional dengan Sistem
Manajemen Strategik dalam Manajemen Kotemporer
11
Sistem Manajemen Strategik
dalam Manajemen Tradisional
Sistem Manajemen Strategik
dalam Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif
keuangan
Mencakup perspektif yang
komprehensif : keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan
pertumbuhan
Tidak Koheran Koheran
Seimbang
Terukur
Sumber :(Mulyadi, 2001)
Keunggulan Balanced Scorecard dalam system perencanaan
stategik adalah mampu menghasilkan rencana stategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut :
1. Komprehensif
Memberikan informasi manajerial secara
komprehensif.Balanced Scorecard memperluas perspektif yang
dicakup, sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan
sekarang meluas ke tiga perspektif yang lain; customers, proses
bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif ke perspektif non keuangan menghasilkan manfaat
sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berjangka panjang
12
b. Perusahaan mampu untuk masuk ke dalam lingkungan bisnis
yang lebih kompleks.
2. Koheran
Balanced Scorecard mewajibkan untuk membangun hubungan
sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik supaya dapat memotivasi karyawan
untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang
bermanfaat dan membangun relationship visi, misi, tujuan ke
dalam sasaran startegis.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja
keuangan dan kinerja non keuangan yang berjangka panjang
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh system
perencanaan strategik menjajikan ketercapaian berbagai sasaran
strategic yang dihasilkan oleh system tersebut.(Mulyadi, 2001)
2.4 Proses Balanced Scorecard
Langkah mudah penyusunan Balanced Scorecard:
1. Melakukan proses input untuk menyusun SWOT Balance
Scorecard
Tujuannya untuk mengetahui informasi strategis apa saja yang
harus dikumpulkan sebelum menyusun SWOT Balance Scorecard.
13
Berdasarkan analisis SWOT, ukuran dari 4 perspektif dapat
diklasifikasi menjadi empat, yaitu :
a. Kekuatan
b. Kelemahan
c. Peluang
d. Ancaman
2. Mengembangkan timeline (ketepatan waktu)
Tujuannya adalah untuk menentukan target berapa lama
penyusunan SWOT Balance Scorecard ini dibutuhkan sampai selesai.
Penyusunan SWOT Balanced Scorecard membutuhkan waktu sekitar
12 minggu dari (1) Melakukan analisis SWOT, (2) Menyusun formulasi
strategis, tema strategis dan strategis map, (3) Merumuskan inisiatif
strategis dan KPI, (4) Pemberian bobot dan nilai, (5) Melakuakan
cascading SWOT dan Balanced Scorecard, (6) Menyusun program
rencana kerja dan budget, (7) Menyusun rencana implementasi
sekaligus membuat model keuangan.
3. Membentuk teamwork berdasarkan metode OCAI
Tujuannya adalah menentukan isu penting yang harus dimiliki oleh
setiap anggota dalam teamwork sesuai dengan nilai-nilai budaya
organisasi yang sesuai dan tepat.Nilai-nilai budaya ini dapat diukur
dengan menggunakan metpde Organizational Culture Assessment
Intrument (OCAI).
Menurut Cameron dan Quinn, terdapat model pengukuran dan
diagnosis budaya organisasi berdasarkan kerangka persaingan nilai.
Model ini membagi budaya organisasi ke dalam empat tipe budaya:
14
a. Clan Culture
Adalahn budaya perusahaan yang memiliki karakter kekeluargaan,
dimana terdapat lingkungan yang dpat mengatur dengan baik
perusahaan melalui teamwork, pengembangan SDM serta
memperlakukan konsumen sebagai rekanan.
b. Adhorcary Culture
Adalah budaya perusahaan yang menuntut inovasi dan inisiatif
serta menciptakan produk baru dan jasa untuk mengantisipasi dan
persiapan kebutuhan di masa depan.
c. Market Culture
Adalah budaya perusahaan yang memiliki asumsi budaya pasar
yang tidak ramah, kompetitif, serta perilaku konsumen cenderung
memilih dan tertarik pada nilai-nilai sehingga menempatkan
organisasi pada bisnis yang selalu berusaha meningkatkan
persaingan.
d. Hierarchy Culture
Adalah budaya perusahaan yang ditandai dengan bentuk
perusahaan yang resmi dan terstruktur.
OCAI dapat dilakukan dengan menggunakan metode-metode
survey menggunakan kuisioner yang ditunjukkan kepada semua
orang di dalam suatu organisasi.
4. Kuesioner riset SWOT
Tujuannya adalah untuk menyusun formulasi strategis,
berdasarkan faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) serta
faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman).
15
5. Identifikasi penyebab masalah
Tujuannya adalah untuk menemukan masalah yang sebenarnya
dan tidak terjebak dengan fenomena.
6. Menentukan tujuan dan sasaran strategis
Tujuannya adalah untuk menentukan tujuan strategis berikut
sasaran strategis secara tepat, sehingga dapat mengatasi masalah
yang sedang dan akan dihadapi perusahaan.
Tujuan strategis adalah pernyataan tentang apa yang akan
diwujudkan sebagai penjabaran visi dan misi organisasi.Tujuan
strategis harus dinyatakan dalam bentuk SMART yaitu Spesifik, dapat
diukur (Measurable), dapat dicapai (Attaibnable), berorientasi pada
hasil (Realistic), serta memiliki batas waktu pencapaian (Timely).
Sasaran bersifat lebih rinci dan mengandung langkah-langkah
yang lebih konkret untuk mencapai tujuan strategis.Jadi, sasaran
dibuat lebih rinci dan terukur untuk mencapai tujuan strategis.Alat
untuk mengukur sasaran terdiri dari ada dua, yaitu tolok ukur hasil (lag
indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator).Kedua tolok
ukur ini merupakan Key Performance Indicators.
7. Menyusun isu strategis, formulasi strategis, tema strategis dan
pemetaan strategis
Tujuannya adalah pengujian apakah isu strategis dan tema
strategis yang akan dipakai dalam Balanced Scorecard sudah cukup
baik dan mendukung pencapaian visi dan misi perusahaan.
Berdasarkan isu strategis dan tema strategis ini disusun pemetaan
strategis.Pemetaan strategis adalah rencana pemetaan strategis ke
16
dalam kerangka empat perspektif Balanced Scorecard, sehingga
semuanya dapat terintegrasi dalam tujuan dan sasaran strategis yang
ingin dicapai perusahaan.
8. Menentukan ukuran yang dipakai dalam SWOT Balanced
Scorecard
Tujuannya adalah menentukan ukuran apa saja yang ingin
dipakai dalam SWOT dan Balanced Scorecard.
9. Merumuskan Strategic Initiatives dan Key Performance Indicators
dalam Bentuk lag dan lead indicator.
Tujuannya adalah untuk merumuskan strategis initiative dan
menyusun Key Performance Indicators dalam bentuk Lag dan Lead
Indicator.
Key Performance Indicators untuk mengukue tingkat
pertumbuhan usaha dan posisi keunggulan bersaing.
10. Memberikan Bobot dan Nilai untuk Mengukur Kinerja
Tujuannya adalah untuk mengkuantifikasi semua persoalan
pengukuran kinerja ke dalam bentuk ukuran yang mudah dipahami.
11. Melakukan Cascading Balanced Scorecard
Tujuannya untuk mengukur objectives (O), cara pengukuran atau
measurement (M), cara menentukan target (T), serta cara
menentukan program (P) yang menjadi prioritas. Selanjutnya OMTP
ini didistribusikan mulai dari tingkat atas, unit bisnis, sampai tingkat
individual dalam bentuk kartu individu.
12. Analisis Risiko Menggunakan Key Risk Indicators
17
Tujuannya adalah untuk mengukur besarnya risiko serta melakukan
antisipasi penanggulangannya.
13. Analisis Anggaran dan Model Keuangan
Tujuannya untuk membuat anggaran berbagai program yang sudah
disusun berikut perkiraan rasio-rasio keuangan yang akan diperoleh
dalam rencana anggaran perusahaan.
14. Analisis Kasus Corporate Strategy Menggunakan SWOT
Balanced Scorecard
Pada bagian ini pembaca akan memperoleh contoh kasus penerapan
SWOT Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, sehingga
mendapat gambaran tentang betapa mudah menerapkan Balance
Scorecard dalam bisnis yang sedang ia jalankan.(Rangkuti, 2011)
Dalam perkembangannya Balanced Scorecard mempunyai
kerangka umum untuk menjelaskan dan mengimplementasikan
strategi sebuah perusahaan.Kerngka tersebut adalag “Strategy Map”
atau biasa disebut dengan peta strategi.Kerangka ini sebagai dasar
batu loncatan dari strategic management system yang baru.(Yuwono,
2002)
Gambar 1. Peta Strategi Balaced Scorecard
18
BAB 3
KESIMPULAN
Balanced Scorecard adalah alat ukur kinerja dalam sebuah organisasi
yang dapat diukur dari visi misi dan stategi sebuah organisasi dengan melihat
4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis/internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan Balanced Scorecard dalam system perencanaan stategik
adalah mampu menghasilkan rencana stategik yang memiliki karakteristik
komprehensif, koheran, seimbang dan terukur.
19
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M., 2001.A Handbook of Management Techniques: The Best
Selling Guide to Modern Management Method. USA: Kogan Page
Publishers.
Dr. Johannes, S.E..M.S., 2009.BALANCED SCORECARD KONSEP DAN
IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN. http
:johannessimatupang.files.wordpress.com.
Mulyadi, 2001.Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untu
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba
Empat.
Niven, P.R., 2011.Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and
Nonprofit Agencies. John Wiley & Sons.
Norton, R.S.K.a.D.P., 1992.The Balanced Scorecard Measures That Drive
Performance. Harvard Business Review.
Rangkuti, F., 2011. SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: Gramedia
Pustaka.
Tanone, R., 2013.Sistem Pemantau Kinerja Berbasis Balanced Scorecard:
Studi Kasus UKSW Dalam Rangkamewujudkan Research University.
Salatiga: Jurnal Dokumentasi dan Informasi.
Yuwono, S., 2002.Petunjuk Teknis Penyusunan Balanced scorecard.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.