10 november 2009

Seminar sturen op doorstroom met

ToC

4 november 2009

&

TOC in een ziekenhuis

Ervaringen uit de praktijk

Simulatie doorstroom patiënten

Inleiding

Even voorstellen…

Linked in

• Nieuwe groep gestart: patiëntenlogistiek

• Doel: delen van kennis patiëntenlogistiek

Partnering

• Coppa en InnoQare hebben hun krachten gebundeld bij de implementatie van TOC.

• Implementatieteam bestaat uit adviseurs van beide organisaties;

• InnoQare is leverancier van ICT oplossing Qarina.

TOC in een ziekenhuis

Ervaringen uit de praktijk

Simulatie doorstroom patiënten

Inleiding

Even voorstellen…

Theory of Constraints (ToC)• Theory of Constraints (Theorie van de belemmeringen);

• Managementfilosofie ontwikkeld in de jaren tachtig door Eli Goldratt; andere manier van aansturen van organisaties;

• Sinds jaren tachtig veel toegepast in industrie;

• In Engeland al ruime tijd toegepast in de zorg;

• Sinds enige jaren ook in Nederland:Antonius Ziekenhuis Nieuwegein;Sint Fransiscus Gasthuis;Maasstad Ziekenhuis;Groene Hart Ziekenhuis Gouda;Ziekenhuis Amstelland.

TOC toegepast in de zorg

Doel van TOC in de zorg:

“De juiste zorg op het juiste moment”

Met als effect:• Verhoging van de doorstroming;• Verkorting van de ligduur;• Verhoging kwaliteit van de zorg.

Door extra (veilige) capaciteit:• Extra opnames/omzet;• Minder logees;• Minder geweigerde patiënten.

Wat doet ToC?

• ToC richt zich op het verbeteren van doorstroom van (patiënt)processen;

• ToC is erop gericht een doorbraak te realiseren op korte termijn, zonder inzet van extra middelen;

• ToC is gericht op het borgen van continue verbetering;

• Binnen Nederland hebben al enkele ziekenhuizen snel grote resultaten geboekt in termen van kwaliteit van zorg en ligduurverkorting.

Nederlands ziekenhuis past als eerste de Theory of Constraints (ToC) toe. St. Antonius ziekenhuis verkort verpleegduur met percentages tot 34%.

Bron: www.procesverbeteren.nl

Uitgangspunten ToC

• Er is in elk systeem, per definitie, één zwakste schakel;

• De zwakste schakel bepaalt de capaciteit van het hele systeem.

Polikliniek

125

OK

75

Kliniek

100

50

75

Patiënten die wachten in het systeem

Output is gelijk aan capaciteit

van de zwakste schakel

Doorlopen van een standaard proces

PoliPoli KliniekKliniekOKOKDiagDiag

MinutenMinuten DagenDagen MinutenMinuten

DagenDagen DagenDagen DagenDagen DagenDagen

HuisHuis VVTVVT

VerwijzerVerwijzer

TouchtimeTouchtime

LeadtimeLeadtime

SEHSEH

Welk (hulp)middel of beleid

veroorzaakt in DE MEESTE

gevallen DE MEESTE vertraging

bij DE MEESTE patiënten binnen

het SYSTEEM ALS GEHEEL?

Waar wachten jullie op?

Wachten…

• Huidige ligduur vaak langer dan medisch en verpleegkundig nodig;

• Onduidelijk wie en wat de gemiddelde ligduur bepaalt;

• Wachtlijst/opnames verkeerde afdeling;

• Hoeveel vertraagde ligdagen?

TOC in een ziekenhuis

Ervaringen uit de praktijk

Simulatie doorstroom patiënten

Inleiding

Even voorstellen…

Dobbelen voor de doorstroming

Doel: ervaren van de complexiteit en inzicht krijgen in logistiek en de doorstroom van cliënten.

Aandacht voor:KettingreactiesVariatie in aanbodHuidige management(stijlen)BottleneckTOC principes

5 Focus stappen

1. Vind de bottleneck;2. Benut de bottleneck maximaal;3. Stel alles in dienst van de bottleneck;4. Indien nodig: voeg capaciteit toe;5. Als de bottleneck is opgeheven: ga terug naar stap 1.

TOC in een ziekenhuis

Ervaringen uit de praktijk

Simulatie doorstroom patiënten

Inleiding

Even voorstellen…

De patiënt anders benaderd

• Er is een begin en een verwachte eindtijd;

• Elke patiënt heeft een unieke zorgbehoefte (zorgproject);

• Er is een variërende mate van onzekerheid;

• Er is een noodzaak om op tijd te werken, binnen een budget en binnen zorg- of productieafspraken;

• Elke patiënt maakt gebruik van een verschillend aantal resources (mensen en middelen).

Dagelijks sturen: patiënt als proces• Bij begin opname: wat is de verwachte ontslagdatum?• Waarom is de patiënt nú in het ziekenhuis?• Hoe lang heeft de patiënt daar nog voor nodig? (resterende duur

gebaseerd op wenselijkheid)

Diagnose Medicatie instellen

Consult

Controle

Verpleeghuis regelen

Mobiliseren

Opname Ontslag

Sturing op 2 niveausDagelijks sturing op de patiënt:• Iedere patiënt wordt als individueel project beschouwd;• Alles is erop gericht dat deze patiënt de juiste zorg op het juiste

moment krijgt en niet vertraagt;• Als patiënt toch vertraagt; reden van vertraging registreren.

Structureel oplossen van grootste vertragende factor in deorganisatie:• Redenen van vertraging van alle patiënten bij elkaar opgeteld

identificeert de grootste reden van vertraging;• Focus op het oplossen van de grootste reden van

vertraging.

Overzicht patiënten

Taken definiëren

Reden van vertraging

Rapportage Reden van Vertraging

Informatie achter Reden van Vertraging

Informatie achter Reden van Vertraging• Met de informatie wordt een praktische oplossing gezocht voor het

probleem, die op korte termijn resultaat kan hebben

• In het geval van het voorbeeld op de vorige sheet kunnen er bijvoorbeeld andere afspraken gemaakt worden met ziekenhuizen over het de termijn van het uitvoeren van de CABG behandeling

Sturingsmodel; borging

• Het sturingsmodel is bedoeld om op alle lagen in de organisatie te sturen op doorstroom:

Dagelijks op patiëntniveau;Op structurele basis oplossen van de grootste reden van vertraging.

• Implementatie van het sturingsmodel zorgt voor borging bij alle lagen van de organisatie

• Uitgangspunten bij escalatie:Eerst: wat kan ik zelf doen? Pas dan: kun jij mij helpen?Zowel haal- als brengplicht;Gezamenlijk naar win-win situaties zoeken.

2

11

3

Dagelijks overleg bij overdrachtDagelijks overleg bij overdracht

Dagelijkse visiteDagelijkse visite

buffermanagement meeting(minimaal 1x per 2 wkn)buffermanagement meeting(minimaal 1x per 2 wkn)

Iedere 4 weken Cross Buffer MeetingIedere 4 weken Cross Buffer Meeting

Verpleegkundig teamVerpleegkundig team

Manager, mentor, verpleegkundige,arts assistenten, specialist en anderevoor de afd. relevante disciplines

Manager, mentor, verpleegkundige,arts assistenten, specialist en anderevoor de afd. relevante disciplines

verpleegkundigen, artsassistenten, specialist per afdeling tebepalen paramedische disciplines

verpleegkundigen, artsassistenten, specialist per afdeling tebepalen paramedische disciplines

Directie / hoofden van dienstspecialist snijdend en beschouwendop afroep

Directie / hoofden van dienstspecialist snijdend en beschouwendop afroep

Directors lijst20 meest vertraagde CliëntenDirectors lijst20 meest vertraagde Cliënten

VerpleegkundigeArts assistantEvt specialist

VerpleegkundigeArts assistantEvt specialist

Grote visite/multidisciplinairoverleg (freg per afd bepaald)Grote visite/multidisciplinairoverleg (freg per afd bepaald)

Directeur zorgDirecteur zorg

Prioriteer in zorglogistiek van Cliënten en in ontslagbepalende taken om de VOD tehalen

Prioriteer in zorglogistiek van Cliënten en in ontslagbepalende taken om de VOD tehalen

Vaststellen van acties voor alle Cliëntenvoor het oplossen van de vertragingVaststellen van acties voor alle Cliëntenvoor het oplossen van de vertraging

Vaststellen redenen van vertraging vooroplossing op afdelingsniveau met toewijzing aan taakmanagers

Vaststellen redenen van vertraging vooroplossing op afdelingsniveau met toewijzing aan taakmanagers

Acties uitzetten die vertragingen oplossendie over het gehele ziekenhuis gaanActies uitzetten die vertragingen oplossendie over het gehele ziekenhuis gaan

Toets en bepaal ontslagbepalende taken incl doorlooptijd en VOD. Zet acties uit omvertragingen op te lossen bij rode en blauwe Cliënten

Toets en bepaal ontslagbepalende taken incl doorlooptijd en VOD. Zet acties uit omvertragingen op te lossen bij rode en blauwe Cliënten

Ondernemen van acties voor top 20 meest vertraagde Cliënten voor het direct oplossen van de vertraging

Ondernemen van acties voor top 20 meest vertraagde Cliënten voor het direct oplossen van de vertraging

4 Iedere… weken Executive Cross Buffer MeetingIedere… weken Executive Cross Buffer Meeting

RvB/ Directie samen met andereinstellingen en organisatiesRvB/ Directie samen met andereinstellingen en organisaties Acties uitzetten die vertragingen oplossen

die buiten het ziekenhuis liggenActies uitzetten die vertragingen oplossendie buiten het ziekenhuis liggen

27

Effecten

• Door andere benadering zorg krijgt verpleegkundige de regierol

• Management krijgt grip op besturing; alles komt boven tafel en zicht op waar bijsturing nodig is

• Afdeling en ziekenhuis krijgen focus op de verandering die het meeste oplevert in termen van doorstroom

TOC in een ziekenhuis

Ervaringen uit de praktijk

Simulatie doorstroom patiënten

Inleiding

Even voorstellen…

Mario Baltes,

manager Klinische Zorg Ziekenhuis Amstelland.

Arnhem, 4 november 2009

255 erkende bedden

Alle basis specialisme vertegenwoordigd

+/- 700 medewerkers

9000 opnames per jaar

Ziekenhuis met Joodse identiteit

Tussen AMC en VUmc in

Openen van een SEH per 1 april 2010

Blijft groeien en patiënten aantrekken

Ziekenhuis Amstelland en TOC Theory of Constraints (bottleneck theorie)

•Contact via netwerk voorjaar 2008

•Voorstel en kennismaken

•Medio 2008 presentatie in MT

•Eind 2008 contract en start per januari 2009

Aanleiding voor TOC:

•Creëren extra beddencapaciteit

•20% ligduur verkorting!

•Proces optimalisatie

•Praktische aanpak, past bij zorg

En dan…………………….?

•Zoeken goede projectleider

•Opstellen projectplan

•Organiseren (in korte tijd)

•Scholen medewerkers

•Hardware, etc.

•Start op afdelingen

•Gewoon beginnen dus!

Wat kom je tegen?

•Enthousiasme

•Weerstand

•Agenda problemen

•Geen tijd of geen prioriteit

•Verborgen agenda’s

Resultaten:

•Aandacht geeft al resultaat

•Inzicht in bottleneck, soms anders dan verwacht

•Inzicht in vertragende factoren

•Vaststellen probleem en komen tot actie en oplossing

•Actieve aanpak geeft effect

•Succes benoemen

Resultaat na enkele maanden:

•10% meer opnames

•Ligduur van gemiddeld 6.2 naar 5.5

Belangrijk:• Komen tot gedragsverandering

• Borging opleiden

• Voorkom schizofrenie, breed implementeren

• TOC, every day a better day!

Let OP!!

• Spreek goed de uitgangspunten en doelstelling af

• Maak goed projectplan

• Vooraf (extra) kosten inzicht

• Zorg voor enthousiaste trekker(s)

En…………………………………..

• Geloof er in, het werkt echt!

Ook toepasbaar op:je relatie, kinderen, huiswerk, verenigingen,

persoonlijke effectiviteit, etc.!

Dank voor uw aandacht!