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LE PARTENARIAT AVEC LES PATIENTSDANS LES DÉMARCHES D’AMÉLIORATION CONTINUE DES SOINS ET SERVICES DE SANTÉ

Alexandre Berkesse

Direction Collaboration et Partenariat PatientFaculté de médecine - Université de Montréal

24 novembre 2015

Jean-Guillaume Marquis

Chef de service expérience usagers, soins spirituels et ressources bénévolesCIUSSS de l’Estrie-CHUS

Construire ensemble les milieux de soins de demain

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CONTEXTE

� Mouvement sociétal (légitimation du pouvoir) : inclusion des parties prenantes et pris en compte des besoins populationnels en matière de santé.

� Innovations dans les pratiques de gestion (limite des modèles normatifs et nouveaux moyens TIC) : externalisation ouverte, production participative, etc.

� Économisme et rationalisation: recherche de gains d’efficience et de performance favorisant le choix d’outils tels que le Lean connus pour leur efficacité à remplir cette mission.

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CONTEXTE

� Positionnement du ministère de la santé et des services sociaux du Québec :

� Phases I de la subvention Lean Santé : des résultats non-optimaux liés à la faible présence de cliniciens et de patients

� Phase II de la subvention Lean Santé : analyse diagnostique des soumissions par la DCPP et accompagnement de 13 établissements volontaires (sur 19 au total)

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LÉGITIMATION DU PARTENARIAT

AVEC LES PATIENTS

� Lean management : système d’organisation du travail qui repose sur la reconnaissance des savoirs expérientiels des acteurs de la chaine de valeur (ici, les soins et services de santé) pour garantir l’amélioration continue et la performance des organisations.

� Comment identifier les éléments de la chaine de valeur qui ont le plus d’impact sur l’expérience patient au sein de l’établissement? (ex: la salle d’attente)

� Comment augmenter la pertinence dans le choix des actions lean prioritaires suite aux ateliers Kaizen?

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LÉGITIMATION DU PARTENARIAT

AVEC LES PATIENTS

� Cohérence naturelle entre l’application de Lean Santé et

l’implication des patients comme acteurs centraux de la chaîne

de valeur dans certains projets

� Dissonance entre l’identification des besoins des patients

(sondages, focus-group, etc.) et leur représentation dans les

instances décisionnelles et les projets (comité directeur,

kaizen, etc.)

� Vie avec la maladie (en particulier maladies chroniques)

� = vision systémique du système de santé

� = milliers d’heures d’expérience de la vie avec la maladie

� = source d’innovation et de créativité incontournable

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UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE

STRUCTURATION de l’engagement des patients

dans l’encadrement des projets LS

PRATIQUES de partenariat dans la

réalisation des projets LS

VISIONdu partenariat dans la gestion des projets LS

Si nous voulons garantir l’accès et une contribution optimale des patients dans les projets Lean Santé, quelles conditions gagnantes devrions-nous mettre en place dans l’établissement?

Si nous voulons habiliter les participants aux projets Lean Santé à travailler en partenariat avec les patients et à construire ensemble, quelles actions devrions-nous réaliser?

S’il y a une vision du partenariat patient dans l’établissement, comment se matérialise-t-elle dans les projets Lean Santé?

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UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE

Formation initiale des participants au

partenariat patient et au construire ensemble

Animation des kaizen dans une perspective du

construire ensemble

Coaching continu des participants

Impliquer 2 patients par kaizen

Pratiques de recrutement et de

sélection

Accès à une personne ressource

Formation des patients ressources

Reconnaissance de la contribution

Vision et leadership partenariat patient

clair et visible

Partenariat patient de l’identification des projets à leur suivi

Représentativité sur le comité directeur et le

comité tactique

Porteur officiel du partenariat patient

(externe aux projets)

STRUCTURATION de l’engagement des patients

dans l’encadrement des projets LS

PRATIQUES de partenariat dans la

réalisation des projets LS

VISIONdu partenariat dans la gestion des projets LS

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UNE STRATÉGIE INTÉGRÉE

GOUVERNANCESTRATÉGIQUE DE L’APPROCHE

LEAN SANTÉ

GESTION TACTIQUEDES PROJETS LEAN SANTÉ

ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES LEAN SANTÉ :KAIZEN, GEMBA, IAC, PPS, etc.

INSTITUTION

DÉPLOYER UNE VISION DU PARTENARIAT DANS LES SOINS

École Partenariat en Santé (EPS)FormationBoîte à outilsTransfert

Projets pilotes

Évaluation desprojets

Suivi et ajustements

PHASE 1 PHASE 2

STRATÉGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PARTENARIAT PATIENT

Intégration des patients à la

gouvernancestratégique et

tactique

Augmentation du bassin de patients

ressources

Mise en place d’un processus de recrutement

Encadrement par un

patient coach

PHASE 3

Sélection des

projets porteurs

ACCOMPAGNEMENTDCPP

TRANSFERTCOMMUNAUTÉDE PRATIQUES

Identifier un TPP

gestionnaire/professionnel

de santé

Identifier un TPP patient

Constituer un noyau dur de

LPP (2-3)

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NATURE ET ENVERGURE

� 8 membres de la DCPP (patients, cliniciens, chercheurs, gestionnaires) qui accompagnent

� 43 patients ressources recrutés et formés pour participer aux activités d’AC

� + 150 professionnels de la santé et gestionnaires ayant fait l’expérience du PP au sein d’une démarche d’AC

� + 500 professionnels de la santé, gestionnaires et représentants des comités des usagers sensibilisés au partenariat avec les patients (assemblées générales annuelles, conseils d’administration, comités de direction, CMDP, etc.)

� 11 professionnels de la santé ou gestionnaires identifiés et formés pour déployer le partenariat avec les patients dans leur établissement

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FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

� Leadership fort de la haute direction (soutien)

� Accord sur la vision sous-jacente (reconnaissance de la complémentarité des expertises + du patient comme acteur de soins à part entière).

� Projet circonscrit (1 à 3 projets Lean) vs. dans tout l’établissement

� Méthodologie rigoureuse de recrutement et de co-construction

� Noyau de patients expérimentés

� Pratiques potentiellement synergiques : PlaneTree, cultures de soins (ex: rétablissement et autodétermination en santé mentale), bonnes relations avec le comité des usagers, etc.

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2008 2010 2012 2015

Focus Group

Questionnaires

Entrevues

Projets variés:

Planification stratégique

Modèle de performance

- Documents aux usagers

- Réaménagements

Cadre participation des usagers

Banque usagers/agents multiplicateurs

Priorités organisationnelles

Comité usagers

- Système de performance

- Sécurité des soins

- Approche adaptée pers. âgée

PERFORMANCE

13Référence : straniska, etc. Source: Dr Foster (2010), The intelligent board

Les usagers/proches disposent d’un savoir et d’un rôle complémentaires que l’organisation doit valoriser davantage pour améliorer sa performance.

PERFORMANCE

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CONSULTER

* Santé Canada

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STRATÉGIE DE PARTICIPATION

Comité directeur

Groupe travail 1 (Delirium)

Comité coordination Groupe vision

Groupe travail 2 (Médication)

Groupe travail 3 (Environnement)

Groupe travail 4 (Syndrome

immobilisation)

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1 membre

comité des usagers

Sondage (n=60)3 patients et proches

Focus group (n=12)

1 membre

comité des usagers

Projet : Approche adaptée à la personne âgée

2. Réalisations

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PORTRAIT INTÉGRÉ

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Utilisation des résultats d’évaluation 2014-15

AMÉLIORATION CONTINUE

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Présence active/régulière d’au moins un usager :

EXEMPLES

• Comité de direction

• Table de concertation en éthique

• Comité directeur Système de performance

• Comité directeur Approche adaptée personne âgée

• Kaizen Conditions d’attente à l’urgence

• Kaizen Accueil/enregistrement cliniques externes

• Groupe de travail Enseignement en laryngectomie

• Comité coordination Trajectoire de cancérologie

1. SE CENTRER DAVANTAGE SUR LES BESOINS DU PATIENT

« depuis qu’un patient s’est joint à notre comité, nous discutons davantage des enjeux directs aux patients / proches »

2. FAVORISER UN CLIMAT D’OUVERTURE

« la présence d’un usager a influencé le climat de travail, comme si elle atténuait certaines tensions, qu‘on avait plus de retenue »

3. FAVORISER L‘INNOVATION

« le patient nous amène à se questionner autrement sur nos façons de faire et envisager des avenues nouvelles »

4. RENFORCER LA PERTINENCE/CRÉDIBILITÉ

« les éléments rapportés par les patients donnent beaucoup de poids à notre message auprès de nos partenaires »

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BÉNÉFICES

Doyle C., A systematic review of evidence between patient experience and clinical safety and effectiveness, BMJ open. 2013

• Performance organisationnelle

• Priorités déjà existantes

• Continuum de participation

• Niveau tactique

• Préparer patients/professionnels (attentes mutuelles)

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APPRENTISSAGES

Participation dans l’organisation soins et services

• Trajectoires de soins

• Agrément Canada

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Participation dans les soins

• Vision à développer avec :

• Plusieurs directions cliniques

• Institut universitaire de première ligne en santé et services sociaux

• Comité des usagers

• Etc.

PERSPECTIVES

MERCI

22chus.qc.ca/experience-patient