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Leticia Jaimes Diaz
GESTION POR
PROCESOS
QUE ES UN PROCESO?
CONJUNTO DE ACTUACIONES, DECISIONES, ACTIVIDADES Y
TAREAS QUE SE ENCADENAN DE FORMA SECUENCIAL Y ORDENADA PARA CONSEGUIR UN RESULTADO QUE SATISFAGA PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE AL
QUE VA DIRIGIDO
ES LA MODELIZACIÓN DE LOS SISTEMAS COMO UN CONJUNTO
DE PROCESOS INTERRELACIONADOS MEDIANTE
VÍNCULOS CAUSA-EFECTO.
EL PROPÓSITO FINAL DE LA GESTIÓN
POR PROCESOS ES ASEGURAR QUE TODOS LOS PROCESOS DE UNA
ORGANIZACIÓN SE DESARROLLAN DE FORMA COORDINADA, MEJORANDO LA
EFECTIVIDAD Y LA SATISFACCIÓN DE TODAS LAS PARTES INTERESADAS
(CLIENTES, ACCIONISTAS, PERSONAL, PROVEEDORES, SOCIEDAD EN GENERAL).”
PARA QUÉ LA GESTIÓN POR
PROCESOS
MEJORA CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS
REDUCIR LA VARIABILIDAD INNECESARIA
ELIMINAR LAS INEFICIENCIAS ASOCIADAS A LA REPETITIVIDAD DE LAS ACTIVIDADES
OPTIMIZAR EL EMPLEO DE LOS RECURSOS
POR QUE LA GESTION POR PROCESOS
PORQUE LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS REVELAN QUE TAN EFICIENTE ES LA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN.
LA MAYORÍA DE ESTAS EMPRESAS, ESTAN DISMINUYEDO LA INEFICIENCIA
Y POTENCIANDO EL CONCEPTO DEL PROCESO Y TRABAJANDO CON UNA VISIÓN DE OBJETIVO EN EL CLIENTE.
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
MACRO-PROCESOS
MICRO-PROCESOS
MACROPROCESOS PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS
PRIMARIOS U OPERATIVOS
Son aquellos que impactan
directamente sobre la satisfacción del
cliente y cualquier otro aspecto de la
misión de la empresa.
PROCESOS DE SOPORTE
Son procesos que no están
directamente ligados a la misión
pero resultan necesarios para
que los procesos primarios y
estratégicos cumplan sus
objetivos
MICRO PROCESOS
Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y actividades detalladas.
Podría ser llevado a cabo por una sola persona.
Un micro proceso puede convertirse
en un subproceso de un macro proceso
QUE PERMITE EL ANALISIS DE LOS PROCESOS
Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos) Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
Evita la “Departamentalización” de la empresa.
Facilita la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
Simplifica la documentación de los sistemas de gestión.
Evita despilfarros de todo tipo.
Facilita la Integración de los diferentes sistemas de gestión
PASOS PARA LA GESTION POR PROCESOS
IDENTIFICAR CLIENTES Y SUS NECESIDADES DEFINIR SERVICIOS/PRODUCTOS DESARROLLAR EL MAPA DE PROCESOS DESCRIBIR PROCESOS
QUE CARACTERISTICAS DEBE TENER UN PROCESO?
OBJETIVO
PROPOSITO DEL PROCESO
RESPONSABLE
PERSONA QUE ORIENTA EL PROCESO
ALCANCE
DETERMINA EL INICIO Y EL FIN DEL
PROCESO
INSUMOS
TODO LO QUE REQUIERE DE
MATERIA PRIMA PARA EL DESARROLLO
DEL PRODUCTO
PRODUCTO
TODO LO QUE ENTREGA EL
PROCESO PARA UN CLIENTE
RECURSOS
TODO LO QUE PERMITE TRANSFORMAR LOS
INSUMOS EN PRODUCTO
QUE CARACTERISTICAS DEBE TENER UN PROCESO?
DURACION
TIEMPO DEL CICLO DE INICIO AL FIN
CAPACIDAD
LO QUE EL PROCESO PUEDE ENTREGAR EN EL
TIEMPO DETERMINADO
EN QUE SE DOCUMENTAN LOS PROCESOS
MANUAL DEL
SISTEMA
PROCESOS CARACTERIZADOS.
DOCUMENTOS
COMO SE ESQUEMATIZA UN PROCESO?
Métodos/ Procedimientos
Requisitos
Recursos: humanos y materiales
Salida: resultados
CLIENTE PROCESO
CLIENTE: Es la razón de ser del proceso. “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”.. REQUISITOS: Condicionantes que limitan nuestra capacidad de acción, que pueden ser legales, estratégicas, medioambientales, etc. RECURSOS: Son de tipo humano, material, técnico. METODOS/PROCEDIMIENTOS: Conocimiento sobre la forma de actuar. SALIDA: La aplicación del proceso sobre los recursos genera una salida.
HERRAMIENTAS UTILES PARA LA GERENCIA DE PROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJO
ES UNA HERRAMIENTA DE REPRESENTACIÓN GRÁFICA, DE FÁCIL APLICACIÓN A CUALQUIER SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE FORMAN PARTE DE UN PROCESO Y QUE SE REPITEN CÍCLICAMENTE. DEBE SER FLEXIBLE Y SENCILLO.
UTLIDADES DEL FLUJOGRAMA
Comprender un proceso. Conocer las responsabilidades de cada persona Instruir a las personas Recordatorio Identificar problemas y oportunidades para la mejora de los procesos Clarificar la relación cliente – proveedor
SÍMBOLOS PARA DIAGRAMAR Inicio y final
del proceso
Actividad o
paso individual
Punto de
decisión
Conector
Medición
Documento
Datos
almacenados
TRANSPORTE
SENTIDO DE FLUJO
TRANSMISION ELECTRONICA DE
DATOS
EJEMPLOS
EJEMPLO
HISTOGRAMA
EL HISTOGRAMA ES UNA GRÁFICA DE BARRAS QUE PERMITE
DESCRIBIR EL COMPORTAMIENTO DE UN CONJUNTO DE DATOS EN
CUANTO A SU TENDENCIA CENTRAL
UTILIDADES DEL HISTOGRAMA
EL HISTOGRAMA PERMITE QUE DE UN VISTAZO SE PUEDA TENER UNA IDEA
OBJETIVA SOBRE:
LA CALIDAD DE UN PRODUCTO
EL DESEMPEÑO DE UN PROCESO
EL IMPACTO DE UNA ACCIÓN DE MEJORA.
EJEMPLOS
DIAGRAMA DE PARETO
LA GRÁFICA DE PARETO ES UNA HERRAMIENTA SENCILLA. QUE PERMITE IDENTIFICAR
VISUALMENTE EN UNA SOLA REVISIÓN LAS MINORÍAS DE CARACTERÍSTICAS VITALES QUE SON IMPORTANTES PARA LLEVAR A CABO UNA ACCIÓN DE MEJORA YA QUE CON EL ANÁLISIS
DESCARTAMOS LAS MAYORÍAS TRIVIALES.
UTILIDADES DEL DIAGRAMA DE PARETO
PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y CAUSAS DE UN MANERA SISTEMATICA
PARA ESTABLECER LA PRIORIDAD DE LAS SOLUCIONES
PARA EVALUAR LOS RESULTADOS DE CAMBIOS EFECTUADOS EN UN PROCESO.
EJEMPLO
DIAGRAMA CAUSA
EFECTO/ISHIKAWA/ESPINA DE PESCADO
Es una herramienta de análisis que nos
permite obtener un cuadro, detallado y de fácil visualización, de las diversas causas que
pueden originar un determinado efecto o problema.
UTILIDADES DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se aplica a la investigación de las causas de un problema.
Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.
Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas (especialmente si
se identifican las causas principales). Fomenta el pensamiento creativo.
EJEMPLO
ARBOL DE PROBLEMAS
El árbol de problemas ayuda a analizar una situación existente, mediante la identificación de los
problemas y sus relaciones con las causas principales.
UTILIDADES DEL ARBOL DE PROBLEMAS
Esta herramienta que ayuda a entender:
el contexto de un problema
la interrelación de los problemas
las posibles repercusiones del problema.
PASOS PARA LA ELABORACION DEL ARBOL DE PROBLEMAS
1.Formular el Problema Central
2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),
3. Analizar las interrelaciones de los efectos
4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones
5. Diagramar el Árbol de Problemas y verificar la estructura causal.
PROBLEMA
COMO SE
MANIFIESTA?
CAUSAS EFECTO
ORIGEN DEL PROBLEMA
HECHOS SITUACIONES FACTORES
IMPACTO QUE GENERA EL PROBLEMA
RATIFICA Y VALIDA LA IMPORTANCIA DEL MISMO
IMPORTANTE TENER EN CUENTA
PARA LA REDACCION DE LAS
CAUSAS DEBEN EVITAR ESCRIBIR:
NO HAY
FALTA
NO TIENE
NO EXISTE
SE RECOMIENDA USAR LAS SIGUIENTES
PALABRAS:
• LIMITADO
• CARENCIA
• ESCASEZ
• DEFICIENTE
• AUMENTO
• ETC.
DIFERENCIA DE ENFOQUE DE
EMPRESA TRADICIONAL VERSUS POR PROCESOS
GESTION POR FUNCIONES
• Departamentos especializaos
• Departamentos forma organizativa
• Jefes funcionales
• Jerarquía-control
• Burocracia-formalismo
• Toma de decisiones centralizada.
• Información jerárquica.
• Jerarquía para coordinar.
• GESTION POR PROCESOS
• Procesos valor añadido. • Forma natural de
organizar el trabajo. • Responsables de los
procesos. • Autonomía-autocontrol. • Flexibilidad-cambio-
innovación. • Es parte del trabajo de
todos. • Información
compartida.
Cumplimiento de desempeño Eficiencia: Productividad.
Como hacer mejor las tareas. Mejoras de alcance limitado.
• Coordinación de equipo
• Compromiso con resultados
• Eficacia: Competitividad
• Qué tareas hacer y para qué?
• Alcance amplio y transfuncional.
ANÁLISIS DE DATOS
En esta etapa el objetivo es identificar las causas de raíz que están generando el problema que se quiere reducir o eliminar.
DESARROLLAR
criterios, indicadores y estándares
CRITERIO
Aspecto medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a evaluar del proceso. Por ejemplo: Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos.
INDICADOR
Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto
evaluar su calidad.
Por ejemplo: Porcentaje de pacientes que esperan más de 10 minutos.
ESTÁNDAR
Es el grado de cumplimiento del criterio de calidad.
Por ejemplo: 90% del total de pacientes deberán esperar menos de 10 minutos para cumplir con el estándar.
MEJORA DE PROCESOS
Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia. Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una modificación del proceso.
BIBLIOGRAFIA
HEIZER Jay; RENDER Barry; “Dirección de la Producción”; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edición; 2001; 450 p.; pag. 160 – 161 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; “Gestión de procesos”; Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pág. 73.
•DAVILA, Carlos. Teorías Organizacionales y Administración: enfoque crítico Bogotá: Mc Graw Hill. Segunda Edición; 2001. •HODGE, B, ANTHONY, William y GALES, Lawrence. Teoría de la Organización: un enfoque estratégico. Madrid: Prentice Hall. Sexta Edición 2005. •Agudelo, Luis Fernando y Escobar, Jorge, Importancia de los procesos y su aplicación en las organizaciones. 4 edición.2007, pág, 27-50.