CASO ATLÁNTICO Autor Juan Candela  

Noviembre 2014 

 

 Un sábado por la mañana, mientras consume un capuchino en la terraza de un bar,                             Ana coge su Smartphone con la intención de, entre sorbo y sorbo, echar un ojo a la                                 actualidad. Desbloquea el móvil y se queda, pensativa, mirando los iconos de las apps                           de los medios que tiene en la pantalla, decidiendo cuál de ellos pulsa.  Le gustan las noticias económicas y financieras y especialmente del sector tecnológico                       que es en el que ella trabajaba hasta hace unos meses. Tras unos segundos pensativa                             Business Insider es su elección. En este momento le asalta una pregunta ¿dónde acuden los usuarios con una                         cualificación profesional medio­alta, con sus mismas necesidades de conocer en                   profundidad lo qué está ocurriendo en el mercado global de habla hispana?  ¿Dónde ha acabado ella en su smartphone? En www.businessinsider.com Quizá,                   piensa, porque no existe una alternativa en castellano. En tal caso, esa hubiera sido su                             primera elección. Ana piensa más detenidamente en ello ¿qué medio de cobertura global satisface                       actualmente la necesidad de información económica / tecnológica de los más de 400                         millones de hispanohablantes en el mundo? No hablamos ya sólo de los 42 millones                           que viven en España sino de los 300 millones de habitantes de Latinoamérica e incluso                             de los 35 millones de hispanos de la propia EEUU. Quién es el líder, el referente. Está claro ­piensa­ que existe una necesidad creciente de información relevante y                       cualificada y de la cual no parece existir un referente actual en el mercado global en                               castellano. Puede haber una oportunidad de crear el medio online de referencia en la                           temática Bussiness­Tech del mercado de habla hispana. Es decir: el Business Insider                       del idioma español. Sí, sin duda parece haber una oportunidad ahí. A la mañana siguiente Ana invita a un café a Sérvulo, un consultor que lleva años en el                                   sector Media, y le pregunta qué le parece el modelo Business Insider.  ­Sérvulo ¿qué te parece el modelo? ¿lo ves interesante? Como me avisaste ayer, estuve repasando sus datos. Es un interesante site de                         información económico­financiera pero no elitista, sino enfocado al gran consumo.                   Quiero decir que no es el modelo Financial Times o Wall Street Journal. Business                           Insider utiliza una estrategia muy agresiva de agregación de contenidos y SEO                       mezclado con contenidos/análisis de prescriptores de primer nivel (grandes historias en                     exclusiva) que no tiene nada que ver con FT o WSJ que tienen muros de pago puros. 

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Crean un contenido nativo digital, diseñado para una distribución multisoporte, creo                     recordar que tienen una audiencia proveniente de smartphones superior a la media.                       Tienen un tráfico mundial de 18 millones de usuarios únicos, 62 millones de páginas                           vistas según comScore. Con estas cifras logra una facturación de 20 millones de euros                           con una plantilla de 100 personas de las cuales 50 componen la redacción y las otras                               50 áreas tecnológica y comercial. Un ratio de productividad muy interesante porque                       cada redactor genera casi 180.000 lectores, cifra muy superior a sus competidores                       (según afirman el siguiente es Forbes.com con algo menos de 60.000 lectores por                         redactor y NYT Digital con menos de 20.000 lectores por periodista [WSJ no llega a                             5.000]. Una web muy enfocada al SEO, que recibe más del 60% de su tráfico de                               Google y Redes Sociales. Tiene un modelo mixto de ingresos porque aparte de la                           publicidad tiene un servicio Premium de suscripción BI Intelligence con una tarifa de                         $995 anuales.  La verdad es que tiene muy buena pinta. Rechazaron una oferta de compra por valor                             de 100 millones de dólares ¿qué te parece? ¿Montamos uno en España Ana? JAJA Cuando Ana llega a casa, abre la web de comScore y comprueba que el universo en la                                 categoría Business/Finance News/Research es de 561,3 millones de UU en el mundo.                       Teniendo en cuenta que business Insider tuvo en marzo de 2014 18,4 millones de                           usuarios únicos esto supone un 3,2% de share de la categoría. En español,                         Eleconomista.com tiene 6,2 millones de UU seguido de Expansión 2,9 millones,                     cincodias con1,4 millones CNN con apenas un millón y Rankia con un millón también.                           Pensar en que Atlántico lograra 7 millones de UU, un 1,2% de share no parece algo                               descabellado. Por otra parte estos medios son extensiones del producto papel, no tienen una agenda                           propia. Ella piensa en una agenda propia muy marcada con información, análisis y                         opinión como pilares del medio. Ana empieza a darle vueltas al análisis que viene haciendo. Parece claro que hay un                             hueco en ese nicho y el hispano es un mercado bastante grande, internacional pero                           unido por el mismo idioma. Un mercado con unos intereses económicos enormes y en                           el que aportar una agenda propia es un valor indiscutible. Los medios anglosajones                         tienen una competencia encarnizada pero en español parece haber una oportunidad. Pensando en términos de negocio los retos son dos: por un lado alcanzar la audiencia                             que nos marquemos como objetivo y por otro lograr monetizarla. Son dos retos igual de                             importantes. Ana piensa que el reto de la audiencia pasa por seguir una estrategia de                             posicionamiento orgánico en buscadores exitosa así como redes sociales. No obstante                     esto se traduce en conseguir un coste razonable por el contenido que le permita ser                             competitiva. Necesita una masa crítica mínima de contenido indexado y para                     conseguirlo probablemente sea más inteligente tener una red de colaboradores de                     pago extensa.  Una redacción con agenda y análisis de valor añadido junto a una red de colaboradores                             en red. El paradigma de esta red lo consiguió Ariadna Huffington con sus blogueros                           

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gratuitos aunque estos mismos se rebelaron y le pidieron una indemnización cuando                       vendió en 2011 el medio a AOL por 230 millones de dólares. En este punto Ana se pone a hacer los números. Lo primero es marcarse un objetivo                               de audiencia pero para hacerlo duda en base a qué calcularlo. Lo piensa fríamente y                             comprende que para que el proyecto sea sostenible debe marcarse un objetivo de                         usuarios únicos y páginas vistas que le permita, al menos pagar los gastos. Por tanto                             primero ha de estimar cuantos gastos va a tener y luego calcular la audiencia que                             necesita para ingresar esa cifra. [*] Hay que saber cuánto gasto supondría tener en el                             año 5 una plantilla similar a la del Business Insider.  Por tanto la redacción, aunque de gran valor, ha de ser mínima y eficiente y la red de                                   contenidos tan amplia como sea posible. Pero la parte de la audiencia no es la única                               dificultad. Por otra parte debe monetizarla dicho tráfico. Esto significa que debe ser                         capaz de vender los impactos generados a un CPM suficiente y, probablemente, que                         debe intentar encontrar otra vía de ingresos vía suscripción.  Para lograr contenidos por consumo de contenidos, los dos métodos clásicos son el                         paywall metered (como el del NYT, el usuario ve gratuitas hasta 10 noticias finales y la                               undécima ya le exige pagar) o el modelo de cerrar totalmente ciertos contenidos                         premium y sólo liberarlos bajo suscripción (como FT o WSJ).  Ambos son modelos difíciles para alguien que empieza de cero y Ana no acaba de ver                               ninguno con la suficiente claridad como para que le ayude a sacar las cuentas. Ana olvida por unos días el asunto pero, una mañana, leyendo un artículo sobre                           crowfunding, se le ocurre que un medio de comunicación es un tipo de empresa                           especial, que tiene en su haber un indiscutido servicio a la sociedad. Se le ocurre ¿y si                                 ofrecemos a los usuarios “de pago” que sean, por ello, editores del diario,                         copropietarios? Quizá esa labor social de la prensa pueda atraer a un cierto número de                             usuarios que quieran apoyar económicamente el sostenimiento de un medio de                     comunicación por el simple hecho de contribuir a una sociedad mejor. Estos usuarios                         compondrían un consejo editorial con ciertas atribuciones sobre la línea editorial del                       medio. Habría que definir que supone ese “derecho a la participación” en la labor                           editorial y cómo integrarlo en la plataforma. Ana le da una vuelta al tema pero sospecha que no puede ofrecer acciones propiamente dichas a dichos usuarios premium­editores. Eso tiene pinta de follón societario que podría hacer ingobernable la sociedad así que olvida la idea por el momento.   Al llegar a casa le comenta el tema a su marido, que es abogado y este le habla de una empresa que conoce, Bewa7er, una plataforma de compraventa de derechos económicos en startups. Se basa en un concepto llamado contrato de cuentas en participación un contrato por el cual se pueden ceder derechos económicos de unas participaciones de una empresa.   

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 La principal ventaja de los CPP’s sobre la propiedad directa de las participaciones es que estos contratos son libremente transmisibles y ofrecen por ello una potencial mayor liquidez al inversor. Muy interesante porque entonces la empresa puede emitir a los crow­editores unos derechos [económicos] que pueden hacer muy atractiva su adquisición. Parece que las cosas le van encajando. El plan es crear con una redacción de alto                               valor y una extensa red de colaboradores complementaria, una masa crítica de                       contenido indexado que le permita alcanzar el objetivo de audiencia. Esta audiencia se                         monetizaría y por un modelo de suscripción Premium que convierte al usuario en Editor                           del medio, es decir: por un lado tiene una participación económica sobre él que además                             es transmisible a un tercero, y por otro tiene ciertos privilegios editoriales: se le pide                             opinión sobre línea editorial y otras prebendas que habría que definir. Añadir una línea de negocio por suscripción significa diseñar una campaña de                       captación sobre nuestros lectores con el objetivo de transformar los lectores gratuitos                       en lectores de pago. Nuestra protagonista repasa los últimos apuntes que tomó en                         Londres en la última conferencia de WAN IFRA en Abril de 2014 sobre modelos de                             paywall [muros de pago]. Según la consultora Mather Economics, sólo el 3% de los                           usuarios son intensivos en el consumo de contenidos, generando entre el 50% y el                           60% de las páginas vistas. Muy habitualmente, cada usuario intensivo es fiel a máximo                           2 secciones de contenido. Esto significa que más del 90% de la audiencia consume                           sólo menos de 5 páginas por visita. A la vista de estos datos Ana ve claramente que los                                   únicos capaces de pagar o comprometerse con el diario son los usuarios más fieles, es                             decir, aproximadamente el 3% del total de la audiencia. Ana coge lápiz, papel y abre la calculadora del móvil. Si mi público objetivo son el 3%                                 de los usuarios del site (los fans), mi objetivo ha de ser convertir en suscriptores­                             editores (de pago) a un, pongamos 13% de los mismos y posteriormente lograr una                           tasa de fidelización del 50%.  Ana comienza a hacer estos números para ver qué sale. [**] La parte positiva de esta                               estrategia de captación es que va a actuar sobre usuarios que ya tiene, los de su site, y                                   por tanto el alto coste de impactarles en otros soportes (SEM, Display o                         Email­marketing) se lo ahorra. Debe pensar también en la plataforma tecnológica tanto para web como para móvil.                         Respecto al producto Desktop [PC] le da miedo empezar con algo sencillo como                         Wordpress y, si la empresa funciona, cuando escale a grandes audiencias, tener que                         cambiar el CMS y enfrentarse a una temible migración del contenido que pueda afectar                           gravemente al posicionamiento SEO. Ana acuerda hablar con Raúl, un webmaster                     experimentado, bastante versado en gestores de contenido. Además debe decidir la                     estrategia para las APPs. La audiencia móvil y tablet es una decisión estratégica                         esencial en la que Ana sabe que no puede fallar. 

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Ha oído que debe diseñar APPs nativas en IOS y ANDROID y dejarse de                           encapsulados. Tiene que pedir presupuesto para ambas plataformas y además ha de                       asignar un presupuesto de marketing a la adquisición de usuarios para las                       aplicaciones.[***] Queda también la cuestión técnica de cómo gestionar la publicidad. Cómo ofrecer al                         anunciante la seguridad de que su publicidad se está entregando tal y como se ha                             contratado, la generación de informes de impresiones y clics, etc. El software que                         soluciona esta necesidad se llama Adserver y en este caso no parece un problema                           porque Google tiene una versión de su software DFP [Doubleclick for Publishers Smart                         Business] en el modelo “pago por consumo” que le permite utilizar el software líder del                             mercado y absolutamente escalable. Y cómo llamar al proyecto. Encontrar un dominio no es fácil. A Ana le gustaría que se                                 llamara Atlántico. Pero no sabe si es posible. Ha de mirar si está registrado. Se lo                               apunta en el móvil para mirarlo más tarde.  Ana queda con Cayetano, un Business Angel antiguo compañero de clase del CEU                         para contarle el proyecto. Quedan en una cafetería de la calle Don Juan de Austria y                               durante 40 minutos Ana le cuenta a Cayetano el proyecto tal y como lo tiene en la                                 cabeza. Cayetano le hace preguntas constantemente pero Ana no acierta a adivinar si                         lo ve viable o no. Al acabar Cayetano le confirma que está interesado, que el proyecto                               puede encajar con la línea de su fondo de inversión pero necesita “ver los números” en                               profundidad. Le confirma que si los números le gustan podría entrar en el proyecto con                             una inversión de hasta 500.000 euros para iniciar el proyecto.  “Si te parece Ana, nos vemos el jueves para ver los números”.  Ana asiente. Vuelve a casa conduciendo en silencio. Llena una taza de café cargado,                           se sienta, coge un folio y escribe en letras mayúsculas:  PLAN PARA CREAR EL MEDIO DIGITAL ECONÓMICO LÍDER DEL MERCADO HISPANO 

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OBJETIVOS DEL EJERCICIO  

­Enfrentar al alumno con la complejidad de un caso práctico  ­Identificar los problemas inherentes al caso ­Analizar las posibles soluciones a dichos problemas ­Escoger una de ellas como la más adecuada 

RESOLUCIÓN DEL CASO. ESTRUCTURA DE LA SESIÓN 

­Lectura y análisis individual del caso ­Discusión en cada grupo ­Puesta en común general  ANÁLISIS PREVIO  

­Breve descripción del proyecto abordado en el caso ­¿Cuál es el público objetivo al que va dirigido? ­¿Qué productos o servicios ofrece? ­¿Qué problema resuelve? ­¿Qué mercado ataca y cuál es su tamaño? ¿Cuál es su audiencia potencial? ­¿Quiénes son los competidores? ­¿Qué vías de ingresos vas a tener? ¿Qué estructura de costes? ­¿Qué canales vas a usar [web, Mobile, tablet] y cuáles vas a priorizar? ­¿Qué tecnología vas a usar? ­Define el equipo humano que vas a necesitar 

PUESTA EN COMÚN FINAL 

­Identificar cuáles son los principales objetivo de Ana  ­Identificar los obstáculos que Ana ha de solucionar para alcanzar sus objetivos ­Desarrollar una estrategia para lograr cada objetivo ­Descomponer cada estrategia en sus correspondientes planes 

 

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