Generación de capacidades y

participación en el desarrollo local

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Alfonso Nino, Esperanza Lara,

Jorge Vélez, Hugo De La Cruz.

“Generación de capacidades y participación en el desarrollo local Una Guía de orientación para el Trabajo Comunitario” Autores:

Alfonso Nino Esperanza Lara Hugo De La Cruz Jorge Vélez

G&C Salud y Ambiente Av. Petit Thouars 3935 – San Isidro Telef.: 051.4224508 www.gycperu.com

INTRODUCCIÓN

El desarrollo en manos de los propios actores

comunitarios exige un esfuerzo dirigido al fortalecimiento y desarrollo de sus capacidades. El documento que se presenta es producto de la sistematización de largos años de experiencia en el campo de la promoción del desarrollo, de la salud y de la educación desde una perspectiva integral. A partir de la experiencia se hacer una reflexión sobre la misma para llegar a proposiciones que dan sustento a los desarrollos conceptuales y metodológicos que aquí se presentan. Seguramente que mucho de lo que se encuentre en este texto no será novedoso, lo que realmente se propone es entregar un documento que presente conceptos y orientaciones metodológicas basadas en la práctica y que por tanto sean muy útiles para quienes se encuentren en el campo de acción de la promoción de la salud y del desarrollo deseen una enfoque integral de ambos. Es así que se encontrará que el eje de conducción del texto lo constituye los pasos metodológicos para una acción de promoción del desarrollo desde la perspectiva de la inducción al cambio, como se puede apreciar fácilmente el punto de partida de este enfoque de la promoción es que siempre lo que se impulsa es un cambio positivo y favorable al grupos social al cual va dirigido. El otro elemento es que cada paso metodológico es acompañado de un ejemplo o ejemplos reales en las que participaron los autores y que dan cuenta de la forma de ejecución en la práctica misma.

El objetivo del documento es aportar a la construcción colectiva de una metodología básicamente participativa, que genere en los actores o grupo de actores la capacidad de construcción de su visión real y factible de acuerdo con sus capacidades, contexto e identidad cultural. El enfoque ubica al hombre y la mujer en el centro de la acción de promoción. Por tanto, busca centralizar la intervención en el desarrollo de capacidades para que los actores tomen sus propias decisiones, teniendo como referencia los factores determinantes de la salud, y tomando en cuenta que hay en las personas, comunidades e instituciones estadios diferentes de desarrollo. Se promoverá el involucramiento consciente en la toma de decisiones, que permita, emitir juicios, compartir la responsabilidad sobre la decisión; lo que implica asumir con mayor convicción la ejecución de las acciones que le competen. De otro lado, este enfoque cuestiona la validez de paquetes únicos, de propuestas homogéneas y centralistas, valora y promueve las vías de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y una asistencia lateral de los inductores o facilitadores de los procesos de cambio para el desarrollo. Metodológicamente tiene como punto de partida más que el problema percibido, el desafío por el cambio, la mirada hacia delante, es decir está basada en la evidencia de que es necesario y posible el cambio. Toma en cuenta las tendencias sociales en curso, promueve el aprovechamiento de oportunidades, utiliza la situación de insatisfacción como dinamizadora de la creatividad y la acción y encuentra en la diferencia de las personas y sus visiones una fortaleza antes que una limitación Se ha identificado seis momentos para el desarrollo de la propuesta:

1. La necesidad de cambiar. 2. Valoración de capacidades 3. Fortalecimiento de capacidades 4. Identificación de acciones o posibilidades de cambio 5. Ejecución de acciones de cambio 6. Medición del cambio (impacto)

CONTENIDO

1. La necesidad de cambiar

2. La valoración de capacidades

3. El fortalecimiento de capacidades

4. Identificación de acciones de cambio

5. Ejecución de las acciones de cambio

6. La vigilancia y la medición del cambio

7. Bibliografía

La

necesidad

de cambiar

El elemento dinamizador interno del cambio es la

percepción personal o grupal de que hay algo que se necesita cambiar, algo que no está bien, o que estando bien puede ser mejor. Para que esta necesidad de cambio encuentre un espacio colectivo de realización es necesario que exista un grupo o un número significativo de miembros de la comunidad que estén interesados en cambiar o mejorar. En muchos casos, además, es necesario el encuentro con instituciones o agentes externos que estén en condiciones de proporcionar algún soporte para el cambio. La propuesta que se presenta es una nueva forma de asumir el encuentro entre una institución que está en condiciones de apoyar o facilitar el cambio, con un equipo comunal que quiere o está interesado en cambiar su comunidad Un primer paso de este momento será la conformación de un equipo comunal (promotor, autoridad, dirigente, otro) que inducirá progresivamente el cambio, para lo cual contará con el apoyo y asesoramiento del equipo de la institución asesora o facilitadora. La experiencia muestra

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que se obtiene mejores resultados y se contribuye al fortalecimiento de la unidad y la organización comunal cuando este equipo es conformado por representantes de organizaciones comunales existentes y lideres reconocidos de la comunidad, no es conveniente persistir en la conformación de comités que se constituyan en nuevas organizaciones de la comunidad.

Este equipo es el que asumirá la responsabilidad directa de inducir el cambio en la comunidad. Serán los inductores internos. Para la precisión en la identificación de las necesidades de cambio es recomendable no partir sólo de problemas, si no de las percepciones de insatisfacción de las personas que apunten a un proceso de cambio y se propongan el logro de propósitos o metas. Esto dependerá de la percepción que tengan los actores de su vida y su entorno (cosmovisión), de su expectativa sobre lo que debe ser la vida para ellos y qué cambios necesita para tener este tipo de vida. Esto implica entender que cada persona tiene su propia lectura de la realidad y tiene su propio proceso de cambio, su propia dinámica. Sin embargo, no todos pueden estar en capacidad de leer la realidad de la misma manera, para una interpretación consensuada del contexto se hace necesario el apoyo de inductores externos que apoyen a identificar las necesidad de cambio, el estadio en cuanto a desarrollo que se encuentra la comunidad, los escenarios externos favorables o desfavorables que existen, como la descentralización que favorecen la visión de autonomía, el empoderamiento y la importancia de lo local y la globalización. En resumen estos serán los pasos:

Identificación de una insatisfacción

Conformar un núcleo

Construir la propuesta de cambio, aceptar el desafío de cambiar

Tener una lectura de la realidad que permita identificar, no sólo los problemas, sino también las oportunidades, tendencias y socios en el cambio,

El Promotor u asesor apoyara a los actores locales en el proceso de construcción de su propio paquete de alternativas de solución para el cambio

Facilitar y acompañar los procesos, dejar que el proceso se estructure.

Será necesario la construcción colectiva de una Línea de base o situación inicial de la insatisfacción. A partir de ello los propios actores monitorearían la evolución del cambio.

Será necesario identificar algunas variables de la insatisfacción para poder tener el horizonte de solución.

Este paso nos dará la evidencia que los puntos de partida de cada comunidad o familia son diferentes.

Ejemplo.- La implementación de los sistemas de agua en las comunidades de la sierra parten de percepciones iníciales muy diversas, muchas veces pensamos que el no poder consumir agua potable es una necesidad de cambio, pero en la mayoría de veces nos encontramos que ésta es una percepción mas desde los promotores externos a la comunidad, sin embargo existe una percepción comunal frente a la posibilidad del agua cerca de la casa, al prestigio que significa para la familia y la comunidad de contar con instalaciones intra domiciliarias de agua, etc. Es desde esta percepción que se debe buscar la sensación de insatisfacción que nos provoca una decisión de cambio. Muchas veces con la mejor intención los promotores de los sistemas de agua Potable parten de la necesidad de agua para evitar las enfermedades y nos encontramos con poca respuesta comunal, dificultades en la organización, y en poder establecer una dinámica de cambio a partir del sistema de agua. Esta propuesta de partir de la percepción de que algo en nuestra vida no está bien y que nos gustaría una vivienda con su agua, su desagüe, su cocina, una vivienda que de un mejor estatus de familia nos ha llevado a una mayor movilización de las familias encontrando una mayor corresponsabilidad entre todos los miembros de la familia y la comunidad. Esta decisión de cambiar nos lleva a que planteemos organizaciones para el cambio con el involucramiento de todos los miembros de la familia. En nuestra experiencia las familias se organizan cuando sienten que sus insatisfacciones serán resueltas , por lo tanto exige una mirada más integral frente a la intervención , no limitarla solo a la implementación del sistema de agua potable , sino a la posibilidad de crear oportunidades para una mejor vivienda, valoración de la propiedad, facilidad en las tareas, etc.. En esta tarea el promotor puede definir con la familia, un conjunto de mejoras que quiere impulsar como mejorar la cocina, arreglar la vivienda, construir patios y jardines. etc. .

Gráfico N° 01 La necesidad de cambiar

Percepción de algo que no está bien

Percepción de algo que está bien pero que puede ser mejor

Sensación de insatisfacción

Decisión de necesidad de cambio

Propuesta de una nueva situación que se considera satisfactoria

REFERENTES

Valoración

de

capacidades

Este momento se sustenta en el reconocimiento de los

saberes previos de las personas, las familias y las comunidades, como producto de sus experiencias para afrontar situaciones identificadas como insatisfactorias. Muchas de estas iniciativas han sido propias, generadas por liderazgos internos y no siempre han sido respuestas a una inducción externa. Es importante partir de lo que ellos saben: sobre la historia de su comunidad, de sus experiencias para afrontar alguna situación no deseada (v. gr. la epidemia del cólera), de la valoración de los buenos y los malos momentos. También es posible abordar la construcción de conceptos con la comunidad, qué lo que es salud, qué es enfermedad, comunidades saludables, bienestar, desarrollo, educación, cómo definen su situación, cuando consideran una situación insatisfactoria que quisieren cambiar. Estos conceptos pueden cambiar con el tiempo, se pueden mejorar, reformularlos en base al avance de la experiencia, la definición se enriquece por la información, la comunicación o por el conocimiento de experiencias

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similares. La práctica también debe intervenir en la redefinición del concepto. Debemos, respetar los saberes de las personas, tratar de entenderlos y explicar sus comportamientos y pensamientos, lo que nos puede llevar a entender, por ejemplo, que los factores de riesgo pueden ser diferentes para ellos y para nosotros.

No diferenciar lo que es un conocimiento, una experiencia objetiva o subjetiva genera una actitud, Ejemplo del “INAMI” como el arco iris asociado con el manantial o puquio pueden generar riesgo para una embarazada, ante este hecho subjetivo se genera una actitud de preocupación que termina en una acción. La racionalidad occidental o profesional es diferente a la racionalidad propia de una comunidad. Las percepciones subjetivas de las personas juegan un rol fundamental y pueden seleccionar un camino de solución diferente. En resumen estos serán los pasos:

Generar un ambiente de confianza

Buscar un equilibrio de poderes y evitar el concepto de “yo no sé” “tú eres el que sabe” que genera un desbalance en la percepción de poder.

Compartir información pertinente.

Ejemplo.-

En el trabajo con las familias para la implementación de sistemas de agua y desagüe en los asentamiento humanos de Lima se evidencia un fuerza muy importante cuando las familias reconocen todos sus esfuerzos realizados hasta llegar a sus situación actual, así mismo en las comunidades de la selva, la recuperación de su historia sus esfuerzos para poder vivir en una comunidad limpia, despejada, es una fuerza movilizadora, en las zonas de violencia los esfuerzos para mantenerse unidos y haber sobrevivido. Sin embargo los agentes externos (nosotros) sin considerar esta identificación de capacidades provocan, sin querer, una situación de dependencia y pasividad muy peligrosa en la comunidad. En el primer caso de los asentamientos humanos es notoria la actitud que muchas veces se presenta, cuando se ponen en la relación , “gracias a ustedes salvadores, todo va a cambiar, entonces denme todo, porque yo no puedo” , muy

diferente a una relación donde la población reconoce que ellos hicieron el acondicionamiento de sus espacios, sus calles sus gradas , los cimientos de sus casas , la organización de sus gestiones, se da entonces una aceptación de si mimos como capaces “Nosotros hicimos este AAHH, construimos la posibilidad de que sea habitable, por eso con su ayuda podemos hacerlo mejor”. Esta misma situación es muy frecuente con las comunidades mestizas de la selva donde es muy frecuente que los pobladores se pongan en una actitud dependiente , eso garantiza poder conseguir mayores benéficos, sin embargo cuando reconocen que lo que han sido capaces de realizar , el despeje de sus caminos, la limpieza de su comunidad , la organización de sus viviendas, entonces este reconocimiento de lo que hacen, les permite reconocer y definir el desarrollo y la visión que tienen de su comunidad. Por ello cuando partimos del “problema que vamos a resolver” en la mayoría de veces caemos en una actitud de dependencia, sin embargo cuando partimos del reconocimiento de la capacidad de cómo se han ido resolviendo las diversas insatisfacciones en su vida, son capaces de comprometerse para otros cambios.

Fortalecimi

ento de

capacidades

Valoro lo que yo sé, parto de lo que yo sé, fortalezco lo que se

Este fortalecimiento de capacidades se inicia con el

equipo inductor comunal y con, o a través de él, se desarrolla el proceso con el conjunto de la comunidad. El equipo comunal debe desarrollar sus capacidades, tanto para los aspectos específicos del cambio, como para la inducción. Para desarrollar la propuesta de cambio, se parte de la valoración de los conocimientos previos sin embargo se debe reconocer que estos conocimientos no son suficientes y que es necesario adquirir otros conocimientos (nuevos), esto implica un proceso de autovaloración de sus propias capacidades: (potencialidades de las personas) y preguntarse ¿qué me falta? Estos nuevos conocimientos a adquirir generalmente están relacionados a una nueva información, a una variación o lectura diferente del contexto o al conocimiento de una experiencia diferente.

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Fortalecer los conocimientos previos supone reconocer: primero, que el conocimiento previo tiene utilidad, y segundo que este conocimiento responde a una racionalidad de la comunidad (que puede ser diferente de la de los agentes externos).

No es posible que alguien pueda fortalecer un conocimiento si no lo reconoce antes como válido.

La generación de un nuevo conocimiento se facilita con la existencia de una experiencia que se convierta en referente, como fuente y como evidencia del nuevo conocimiento y de su utilidad, de allí la necesidad de sistematizar experiencias como nuevas fuentes de conocimientos. Desde los saberes previos es necesario identificar “conocimientos puente” que pueden ayudar a facilitar la intervención, será necesario contrastar estos saberes, no para desecharlos, si no para que se conviertan en puntos de partida o elementos de orientación para la estrategia u acción que se quiere implementar. Identificados estos “conocimientos puente” son los que primero se fortalecen y se convierten en la línea de entrada para la acción concreta. La Valoración del conocimiento no será sólo como un saber occidental, si no como experiencia, vivencia personal o grupal, también por su cercanía al conocimiento occidental; por ejemplo, la relación entre desnutrición y susto, para esto será necesario establecer un nivel de confianza que facilite contar la experiencia que ha llevado a un conocimiento, aprendiendo uno del otro, intercambiando. En resumen estos serán los pasos:

Partir de saberes previos

Fortalecer las capacidades del núcleo

Utilizar técnicas vivenciales

Identificar conocimientos “puente”

Conocimiento de necesidad de actuar frente al problema

Conciencia que ayude a actuar

Fortalecimiento de capacidades

Ejemplo.- Las comunidades reconocen que han sido capaces de cambiar su situación, este ejercicio se realiza con la misma comunidad, en la experiencia de trabajo con promotores de salud, se veía como una gran dificultad el reconocimiento el promotor en su comunidad, al hacer la identificación de las capacidades de una comunidad en la selva. En estas comunidades se realizaron reuniones comunales para analizar la historia de la comunidad, identificando sus capacidades, en ellas se encontró que una capacidad de la comunidad era los esfuerzos que había realizado para la gestión de sus servicios comunales, de educación, de trasporte, se daban cuenta que habían logrado varios servicios en la comunidad, sus autoridades tocaban todas las puertas posibles para conseguir aquello que se proponían, sin embargo se daban cuenta que les faltaba capacidades como para hacer un documento, para hacer un plan o un proyecto. A partir de ésta constatación se ve la necesidad de que el promotor de salud pueda desarrollar estas capacidades y aportar a la gestión de las autoridades, este fue un nuevo rol que encontraron en el promotor de salud. En la experiencia de la comunidad se ha logrado que el promotor sea reconocido como autoridad y con ello logra compartir con la comunidad y fortalecer las capacidades de gestión y también de promoción de la salud.

Identificación

de

posibilidades

de cambio

Para que el cambio sea posible y que las acciones de

cambio sean viables hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Niveles del cambio: En la promoción social debe tomarse en cuenta que hay dos niveles del cambio: uno individual y otro colectivo. Toda inducción al cambio debe ubicarse en estos dos niveles, trabajar sólo sobre uno de ellos no producirá el cambio esperado. El cambio tiene raíces y mecanismos en estos dos niveles. El cambio de individuos no es un cambio sostenible desde el punto de vista social, desde el enfoque de la promoción del desarrollo los cambios en los individuos, deben formar parte de una perspectiva compartida por los actores que direcciona u orienta sus acciones individuales, sus objetivos sociales, y si la perspectiva de cambio fue socialmente construida tendrá mejores posibilidades de ser sostenible.

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Pongamos un ejemplo, un proyecto de promoción del emprendimiento en jóvenes de sectores urbano popular, los jóvenes pueden desarrollar o fortalecer sus capacidades para ser cada vez más emprendedores, pero ¿será eso suficiente para que se produzca un cambio en la situación de pobreza del distrito o barrio en que viven? No hablemos del nivel nacional. ¿Podrán los cambios en personas que paulatinamente van fortaleciendo sus capacidades como emprendedoras lograr el cambio de la situación de desempleo y pobreza de su distrito, provincia o localidad?

Sin duda, las nuevas herramientas les serán útiles al nivel personal y familiar, pero se requerirán otras acciones más allá de la promoción del emprendimiento en individuos que apunten a un cambio en el pensamiento y objetivos colectivos para que el impacto se abra más allá del plano individual y comience a tener una dimensión social.

Siguiendo con nuestro ejemplo, los jóvenes emprendedores van a necesitar un cambio colectivo o social en el que su espíritu emprendedor pueda efectivamente realizarse.

Actores y dimensiones del cambio De otro lado, los actores que inducen el cambio y quienes van a cambiar necesitan sentirse lo suficientemente fuertes para inducir el cambio o para cambiar. Esta fortaleza les viene de contar con nuevos conocimientos o conocimientos fortalecidos (plano cognitivo), estar sensibilizado al punto de considerar necesario el cambio (plano afectivo) y con la convicción o voluntad de llevar adelante el cambio (plano volitivo o conductual). Los inductores del cambio se sentirán aún más fortalecidos si cuentan, además, con un reconocimiento institucional y social que los respalde como inductores de cambio.

También deben contar con metodologías y materiales que le permitan abordar el trabajo con los actores involucrados, en los tres campos: cognitivo, afectivo y volitivo; respecto de la situación que buscan cambiar. Otro plano a considerar es el circuito de los intereses; todo cambio siempre va a tener resistencias, la que en gran medida se explica por los intereses diversos de los actores involucrados; hay intereses

individuales, familiares, colectivos (comunales) e institucionales o corporativos. Para identificar estos intereses y definir estrategias seria interesante trabajar con herramientas como el análisis de involucrados.

Si actuamos en los planos afectivo, volitivo y de los intereses estamos trabajando para el cambio actitudinal. De otro lado, hay que desterrar progresivamente el concepto de manual, guía o modelos de aplicación nacional, se trata de facilitar la construcción de caminos por los actores locales; los agentes externos sólo pueden dar, orientaciones, asesorar y especialmente acompañar procesos, para lo cual es necesario dotar a los inductores de metodologías y herramientas para tal fin. Algunas de las herramientas para el cambio se relacionan con el fortalecimiento de la autoestima, el rescate de sus conocimientos, sus prácticas tradicionales y sus valores. Así como hay que identificar las acciones del cambio habría que identificar los actores que se oponen y aquellos que son indiferentes al cambio, habrá que conocer las razones de su oposición o indiferencia

El cambio es una decisión individual y grupal, que involucra dos campos: el campo racional influenciado, por la información y el conocimiento; y el campo subjetivo, influenciado por los intereses, la cultura y los valores. Los actores involucrados no sólo son los actores internos de una comunidad, también pueden serlo actores externos a ella; de hecho, muchos proyectos de promoción del desarrollo que promueven un cambio responden a intereses externos soslayados.

Una posición favorable, de indiferencia o de rechazo al cambio deviene de la relación entre estos dos campos; para lograr una actitud favorable al cambio es necesario que este influya favorablemente sobre los intereses de la mayoría o de un número significativo de miembros de la comunidad.

En la promoción del desarrollo, el campo del conocimiento y la información es, por lo general lo más trabajado y desarrollado lo que debe mantenerse como parte del fortalecimiento de la capacidad de control de la población sobre los determinantes de la salud y el logro del cambio o las posibilidades para llegar a él, estará relacionado con el grado de fortalecimiento de capacidades que se haya logrado.

Pero junto a ello no puede dejarse de tomar en cuenta que el trabajo en el campo subjetivo es un elemento clave para garantizar la viabilidad de cualquier emprendimiento hacia el cambio. Sin embargo, es muy poco lo desarrollado para la intervención en el campo subjetivo. En la promoción convencional hasta el momento no se han desarrollado herramientas para trabajar en este aspecto.

Es un reto que habría que comenzar a asumirlo

La factibilidad del cambio Antes de la ejecución de las acciones de promoción del cambio (para el desarrollo) será necesario analizar la factibilidad del mismo, o construir su factibilidad. Para generar el cambio las acciones deben ser conocidas, discutidas y analizadas en sus componentes; tanto de conocimiento e información, como en el campo de los intereses individuales y grupales por los miembros de la comunidad, para luego llegar a un consenso como base y legitimidad del cambio. Otro aspecto importante para la ejecución de las acciones de promoción del cambio es partir de experiencias (fuerzas) positivas individuales y colectivas, en las que se reconoce que los protagonistas ahora “viven” mejor, que tienen “conciencia” y pueden dar testimonio del beneficio del cambio. Es lo que se llama trabajar con referentes individuales y referentes grupales o colectivos. Se debe identificar y sistematizar referentes que apunten a desarrollar afectividad y voluntad.

Mirada a la realidad, para identificar la posibilidad del cambio.

Analizar la factibilidad del cambio

La población identifica cambio que quiere, que espera y que acepta.

Propuestas de cambio que sean viables desde las capacidades internas (comunidades) y las que necesiten apoyo externo (Instituciones)

Compromisos factibles.

Equilibrio entre lo racional y lo subjetivo para abordar y hacer viable el cambio.

Ejemplo.- Tomado nuevamente como referencia las experiencias de promotores de salud, muchos de ellos reconocen la necesidad de cambio. Provocada por la capacitación. Sin embargo, una vez ubicados dentro de su comunidad sus ´posibilidades de incidir frete al cambio son mínimas , se corre el riesgo de no llegar a concretar sus propósitos de cambio identificados durante su formación o en todo caso buscan desligarse de su población, buscando “parecerse” mas a los formadores, asumir sus estilos y sentirse parte de ellos. Esto es una muestra que los cambios no son sostenibles si no hay un respaldo social. En contraposición al caso anterior también nos encontramos con experiencias de las madres de los AAHH que decididas y apoyadas por su organización, emprenden programas de alimentación vinculados a pequeños proyectos productivos. Por ejemplo las mujeres de los Asentamientos de Cajamarca reconocidas por el servicio que ofrecen en el comedor del barrio, conocen la experiencia exitosa de pequeños prestamos rotativos para emprender experiencias productivas que por su carácter son individuales, pero cuentan con el respaldo de la organización , lo que hace que se sientan estimuladas en su trabajo y con ganas de cumplir con el pago de los préstamos , puesto esto garantiza que puedan haber otras beneficiarias, el conocer la experiencia exitosa, y el respaldo de la familia y la organización permiten ver una posibilidad de cambio.

Ejecución

de

acciones

de cambio

Para la ejecución de la propuesta de cambio hay que

elaborar un plan de trabajo en el que se detallen las actividades, las estrategias, los participantes y la modalidad de ejecución de las actividades que se van a realizar en un ámbito y un tiempo determinados, estas acciones quedan a cargo del equipo comunal con asesoramiento y apoyo del equipo externo. Se inicia con una línea de base respecto a la situación que se quiere cambiar o mejorar, estos proceso serán hechos con todos los actores y utilizando metodologías e instrumentos pertinentes. Esta nos dará información de los actores relacionados directa e indirectamente a mejorar o cambiar, se elaborara una serie de indicadores. Sugerimos utilizar una matriz que contenga la siguiente información

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1. Problema o situación a mejorar o cambiar:

Identificados en el momento 1 y 4 respectivamente.

2. Causas del problema o situación: Análisis de las causas que originan el problema para plantear soluciones que apunten a la base del problema, por tanto que realmente constituyan una solución y no una acción.

3. Qué se debe hacer desde la comunidad: Se refiere a las actividades que se deben ejecutar para atacar las causas y producir el cambio o modificación deseados

4. Cómo lo Haremos: Las actividades identificadas pueden ejecutarse de diversa manera, es recomendable elegir aquellas formas con las que los actores involucrados estén familiarizados principalmente por su cultura. Es recomendable también utilizar procedimientos participativos es decir que reflejen los puntos de vista diversos de los participantes lo que promoverá la interiorización y el compromiso de todos los involucrados.

5. Qué tenemos: Los recursos, las potencialidades con que cuenta la comunidades para ejecutar las actividades

6. Qué necesitamos: Aquello que la comunidad no tiene y necesita para el desarrollo de la actividad como complemento de su esfuerzo o de sus recursos comunales, a partir de los cuales pueden negociar con actores institucionales externos a la comunidad (municipios, ONGs, Iglesias, sectores públicos, empresas, etc.)

7. Quién es el responsable: Es la persona o personas que asumen ante la comunidad la responsabilidad de la actividad y es el interlocutor principal con los agentes externos.

8. Cuándo lo hacemos: Tiene que ver con la oportunidad de la acción, relacionada con la dinámica de la comunidad y con la secuencia de las acciones

1. Problema o situación a mejorar o cambiar

2. Causas del problema o situación

3. Qué se debe hacer desde la comunidad

4. Cómo lo haremos

5. Qué tenemos

6. Qué necesitamos

7. Quien es el responsable

8. Cuándo lo hacemos

1. 2. 3. 4.

En este momento se trabajará desde el punto 3 al 8, ya que los puntos 1 y 2 han sido trabajados en momentos anteriores. A continuación habrá que organizar equipos o comisiones específicas de trabajo para desarrollar las actividades identificadas en el punto tres, en cada equipo habrá de identificarse a una persona que siendo responsable de cuenta del proceso ante la comunidad.

Donde estamos ,punto de partida para el cambio(Línea de base)

Identificar las actividades especificas a Ejecutar en el plan

Organizar las acciones en un plan de trabajo

Diseñar estrategias para la ejecución del plan

Ejemplo.-

……

Cuando las señoras del Asentamiento Humano de un Barrio de Cajamarca vieron como una posibilidad el realizar un préstamos que les permita tener un capital para hacer funcionar como “su “pequeño banquito” definieron con el apoyo de un equipo facilitador los pasos a seguir, las estrategias y las actividades, sin embargo, esto no se hace en la práctica de manera tan sistemática. Saben que quieren cambiar la situación que existe , hay señoras con capacidades para hacer tejidos, comida, crianza de animales menores , pero no cuentan con un capital mínimo que les permita emprender , en nuestro ejemplo ellas mismas definieron los pasos a seguir , vieron quienes de las miembros de su organización podía responder mejor a sus compromisos de devolución, el éxito de esta experiencia estuvo garantizado por el sentido común de las socias y sobre todo por el fuerte ligazón que cada una tenia con su organización, los recursos económicos que tuvieron que gestionarse fueron mínimos porque las mismas participantes no querían comprometerse con préstamos grandes dadas las limitaciones que tenían para la devolución . Es probable que la experiencia

en u n momento tuvo que concluir, y se supone hasta necesaria su finalización, pero lo más importante para las madres de este grupo ha sido el haber obtenido capacidades para poder emprender un negocio de acuerdo a sus capacidades.

Vigilancia

y medición

del cambio

(impacto)

Se parte de la idea de que el cambio es un compromiso

real de hacer un cambio demostrable, que todos los actores lo puedan ver, que todos los actores que participan en él (especialmente la comunidad) deben ser también actores del proceso de medición del cambio a partir de una línea de base. Pero no debe esperarse a que termine un proyecto para medir su impacto. Se necesitara contar con un sistema de información adecuado (comunal), útil para la toma de decisiones desde el nivel comunal que utilice criterios cuantitativos y cualitativos en los procesos de medición. La medición responderá a las siguientes preguntas:

¿Qué medimos? Medimos la magnitud o el grado del cambio. ¿Cómo lo medimos?

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Definición de las variables, indicadores, instrumentos y estrategia para la medición. ¿Para qué medimos? (Utilidad de medir para mejorar) La Información de la medición del cambio realimenta a la familia y a la comunidad y genera un círculo virtuoso por el cual se reajusta la ejecución de las acciones previstas en nuestro plan o proyecto de promoción con base a la información de la medición.

Debe tomarse en cuenta que es más importante la conciencia del cambio logrado, que la medición misma. Es frecuente que se sobrevalore la medición, o ésta se convierte en un fin en sí, y no se toma en consideración el significado del cambio como logro para la población. De otro lado, es importante considerar las decisiones que se han tomado a partir de las mediciones del cambio. Muchas veces se hacen las mediciones pero las decisiones tienen muy poco que ver con los resultados de estas mediciones, la evaluación se convierte así en un ritual. Para los actores medir los procesos que han mejorado en el tiempo (un antes y un después), contribuye a tomar conciencia de las capacidades de control que se logran, sobre las situaciones que decidieron la acción de promoción; así como, a reconocer el fortalecimiento de capacidades que el cambio produce, de la habilidad de ser capaz frente a la realidad. Como los cambios no son abruptos, sino paulatinos muchas veces el cambio se hace invisible o poco perceptible (como cuando los niños crecen), se necesitan instrumentos de reflejo del cambio, para generar capacidad de control sobre el cambio y pueda haber nuevos emprendimientos. En este punto es importante tomar en cuenta la diferencia que hay entre el “tiempo” por lo general corto que se manejan en los proyectos, con el tiempo que se necesita para producir cambios en prácticas en grupos de población para que sean sostenibles. Aunque no se puede hacer generalizaciones, se requiere de unos cinco años para lograr cambios en prácticas y hábitos consolidados y por tanto sostenibles, y es muy difícil que un proyecto de desarrollo tenga una perspectiva mayor a los tres años. Los pasos para la medición del cambio son tres:

Generar indicadores de cambio desde la población

Línea de base participativa

Medición participativa del cambio institucional Ejemplo.- Como G&C en la propuesta de comunidades saludables se le da una especial importancia al proceso de evaluación y de medición, por ello se promueve desde un inicio del proceso de construcción de una comunidad saludable, se definan las condiciones saludables que debemos buscar, este debe ser un acuerdo de la comunidad y de los promotores responsables, estas condiciones deben ser evidentes observables y deben significar en la comunidad un logro alcanzable. En nuestra propuesta se da un momento muy especial la “feria de comunidades saludables” donde las comunidades van a mostrar sus condiciones alcanzadas , este es un espacio muy importante de valoración de sus capacidades, el hacer consciente de todo lo que son capaces de hacer, han logrado tantas letrinas, tantas cocinas mejoradas , la comunidad despejada, la organización de su junta , etc. , la feria es un momento importante en el proceso en la experiencia de comunidades después de 2 a tres años, se hace una feria en un primer momento donde se presentan los procesos y hacia un 5º año se muestran las evidencias . En algunas zonas el carácter competitivo que tienen las ferias es motivador en otros no lo es tanto, lo que sí es común que genera una necesidad de mostrarse lo mejor posible frente a las otras comunidades.

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