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創新流程的智囊團:創造者 Think tanks for the innovation processes: Creator Chris Liao 1

組織創新管理 - 創造者(科特勒談創新型組織)

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"組織創新管理"系列的簡報主要在彙整、說明與分享天下文化所出版的"科特勒談創新型組織(Winning at Innovation)"一書之內容,歡迎有興趣的人參閱或分享 *投影片中的文字、圖表資料皆摘錄自"科特勒談創新型組織"一書或是網路資料,如有需要更細節的內容,請參閱書中列出之參考文獻

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Page 1: 組織創新管理 - 創造者(科特勒談創新型組織)

創新流程的智囊團:創造者Think tanks for the innovation processes: Creator

Chris Liao

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只要有心,人人都有創意

• 怎麼都是類似的研發成果?怎麼都是差不多

的行銷方式?

• 老闆總是覺得員工沒有創意,沒辦法有效率

地傳達最大的價值

• 但是,事實真的是這樣嗎?

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思考點

• 該如何讓公司有源源不絕的創意點子?

• 如何產生點子?又需要什麼資訊投入?

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思考點 –回饋

• 首先,必須思考企業打算如何獲得創意

• 再來,如何獲取所需要的資訊

• 最後,概念與品牌的成形

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創造者(Creator)

• 職責:在創新流程中負責提出新點子的人

• 創造者該創造出什麼樣的點子:

1. 有新意

2. 有價值

3. 與目標相關

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要怎麼找到創意人才?

• 企業缺乏創意人才的選擇:

1. 提供內部人員創意技巧訓練

2. 網羅真正有創意背景的人

3. 外包

1) 花錢買點子

2) 舉行創意會議

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創意人員應具備的特點

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人格特徵

想法靈活 思考流暢

詳盡 能忍受模擬兩可

能綜觀全局 愛追根究柢

對他人喜好很敏感 有好奇心

獨立 常反省 行動導向

能夠專心一致 堅持不懈

投入 具有幽默感

個人特質

口條流利 具備影響力富有想像力

合理設定要解決的問題高智商 能冒險 共同資源

運用比喻 運用邏輯常自問為什麼運用形象

情感層面

充滿熱情樂於探索潛力不輕易退卻

表現層面

提出原創組合拆解領域要素觀察要素組成

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創意思維

• 創意思維的三個步驟:

• 選定焦點的三種角度:

1. 設定問題:回購率下降、難吸引新顧客

2. 設定目標:不增加成本情況下改善服務品質、增加

10%市場占有率

3. 實質項目:更新電腦開機速度、新的標誌與商標8

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創意思維

• 替換焦點 – SECRET法則(Alex Osborn, 1953)

1. 替代(Substitute):將塑膠材質換為合金材質

2. 刪除(Eliminate):刪除顧客退換貨的驗證步驟

3. 結合(Combine):將儀器的運作與異常監測功能結合

4. 重新調整(Rearrange):將衣服的設計留給顧客處理

5. 誇大(Exaggerate):將運動飲料成分做成濃縮發泡錠

6. 調換(Transpose):可以吃的料理用蠟筆

• 替換焦點的重點是創造邏輯上的顛覆

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創意思維

• 找出連結:為替換焦點後的矛盾、顛覆找到

解釋,以新的點子讓看似矛盾之處行得通

• 創意思維的運作模式:

單一焦點許多替換焦點,並未試圖連結可能的連結

另外一個焦點許多替換焦點,並未試圖連結可能的連結

另外一個焦點許多替換焦點,並未試圖連結可能的連結

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激發點子的方法

1. 關聯法

2. 藍海策略

3. 型態分析

4. 市場層次的水平行銷

5. 屬性列舉法

6. 情境分析

7. 訪問顧客與旅行

8. 共同創造

9. 重新設定顧客價值

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關聯法

• 思考步驟:

步驟一:找尋要素

步驟二:描述現象

步驟三:類比連結

• 舉例:運動鞋的要素包括舒適、透氣、保護,

具有類似要素的事物例如安全帽,安全帽面

罩可以依需求調整,運動鞋是不是也能依需

求調整包覆狀況?

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藍海策略

• 思考步驟:

步驟一:列舉要素

步驟二:四大行動架構、價值曲線與策略草圖

步驟三:藍海創造

• 列舉要素:列舉特定產業中,競爭、投資和

對顧客交付價值的要素

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藍海策略

• 四大行動架構、價值曲線與策略草圖

• 四大行動架構:

1. 刪除:業界認為理所當然,但應該要刪除的要素

2. 增加:要素增加到遠高於產業標準

3. 減少:要素減少到遠低於產業標準

4. 創造:創造業界從未提供的要素

• 策略草圖與價值曲線:以要素為橫軸、提

供強度為縱軸所做成之折線圖,可與產業

中競爭者做比較,呈現創新策略的重點

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藍海策略 –太陽劇團為例

• 太陽劇團的四大行動架構:

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刪除

明星動物

在走道兜售的小販多重舞台

增加

單一舞台

減少

歡樂和幽默危險

創造

單一主題精緻的氣氛多重的表演

音樂和富藝術性的舞者

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藍海策略 –太陽劇團為例

• 太陽劇團的策略草圖與價值曲線

(與地方馬戲團相比)

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型態分析

• 型態分析的三個步驟:

步驟一:找出組成特質

步驟二:找出不同選項

步驟三:列表找尋組合

步驟四:分析組合

• 舉例:鉛筆

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尺寸 筆尖形狀 材質 筆芯類型 顏色 配件 價格

大 粗 木材 可調整 黑色 橡皮擦 高

中 細 塑膠 不可調整 彩色 備用筆芯 中

小 削鉛筆機 低

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市場層次的水平行銷

• 水平行銷的三個種類

1. 替換法:分析相鄰品項的特點

2. 類比法:分析相鄰品項的創新途徑

3. 比較法:與典範、啟發產品直接類比

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屬性列舉法

• 屬性列舉法(特殊的形態分析法)的三個步驟:

步驟一:列舉產品特性

步驟二:增減特性

步驟三:檢查成品

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情境分析

• 情境分析的三個步驟:

步驟一:列舉影響要素

步驟二:選出不確定性要素

步驟三:找出極端情況

• 舉例:以選定未來創新政策為例

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訪問顧客與旅行

• 訪問顧客與旅行的四個步驟:

步驟一:設定顧客群

步驟二:參訪觀察

步驟三:訪問觀察

步驟四:內部創意會議(分享所見所聞)

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Page 22: 組織創新管理 - 創造者(科特勒談創新型組織)

共同創造

• 共同創造的三個步驟:

步驟一:建立人脈網絡

步驟二:提供創造空間

步驟三:創造新產品

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重新設定顧客價值

• 顧客價值的定義:

• 創新的思考途徑:

1. 提高顧客收穫:提升品質、數量

2. 降低顧客付出努力:降低風險、成本

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顧客價值 =收穫

努力

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適用的資訊瀏覽法

關聯法

藍海策略

型態分析

水平行銷

屬性列舉法

情境分析

實地參訪

共同創造

重新設定顧客

價值

腦力激盪

創新檢核 X X X X X X

相鄰品項分析 X X X X

內部諮詢 X X X X X

社會趨勢/階級 X X X X

市場趨勢 X X X X X

購買流程 X X X X

創新途徑 X X X X

技術性解決方案 X X X X X

設計 X X X X X X

成功的策略與戰略/擷取錯誤的教訓

X X X

網路監控 X X

民族誌研究 X X X X X X

地理定位 X X

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適用的資訊瀏覽法

• 最有效和最熱門的方法:

訪問顧客、外圍視野或趨勢分析、焦點團體、在產品

中納入突破性技術以及領先使用者分析

• 最有效但比較不熱門的方法:

民族誌研究、顧客諮詢委員會、愛用者社群以及促進

顧客對產品設計做出貢獻的機制

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適用的資訊瀏覽法

• 其他蒐集資訊的方法雖然看起來較不有效或

較少人用,但有可能是缺乏應用的經驗與技

能,或是不適用於公司所屬產業

• 最重要的是:掌握應用的時機和方法

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從點子到概念

• 概念比點子更成熟明確,概念不是一個完整

具體的點子,但包含在投入發展過程中已經

獲得認可的元素和成分

• 概念就是描述要如何把點子轉變為顧客價值

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描述概念的方式

• 描述概念的8個方式:

1. 概念的名稱

2. 用來描述的圖像

3. 業務來源

4. 訴諸的顧客觀點

5. 涵蓋的基本好處

6. 偏好的原因

7. 瞄準的最終利益

8. 特定的社會趨勢

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描述概念的方式

• 概念的名稱

簡單的名稱以描述推出的產品或服務,需回答問題包

括:我們賣什麼?賣給誰?涵蓋的範圍?被購買的情

境?

※概念名稱並非品牌或副品牌

• 用來描述的圖像

用照片或影像描繪樣式、顏色或目標客戶等,能提供

許多難以傳達的的資訊

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描述概念的方式

• 業務來源

第一種:產品或服務具擴張能力(吸引新的消費者)

第二種:排擠其他產品的銷售量

1. 直接競爭對手(可能排擠自家產品)

2. 相鄰品項競爭對手(ex: 速食店VS家庭餐廳)

3. 遙遠競爭對手(ex: 暢銷產品會排擠貨架空間)

• 訴諸的顧客觀點

顧客對於新概念的主要動機、內心的想法、感受及受

到滿足的潛在需求

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描述概念的方式

• 涵蓋的基本好處

有意識地表達觀點,口語說出產品可以滿足的需求,

應以第一人稱的角度描述(而非產品開發者)

• 偏好的原因

又稱為「理念」,是了解顧客信賴提案的客觀原因,

這些原因應實質、客觀且得以驗證

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描述概念的方式

• 瞄準的最終利益

顧客追求的最終利益,顧客想要滿足的需求,有時可

能為很遠大的目標

• 特定的社會趨勢

確定那些與概念有關、帶動概念的社會趨勢,可讓我

們確定所做的事在現實世界中一樣可行

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Page 33: 組織創新管理 - 創造者(科特勒談創新型組織)

描述概念的方式

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•將所有方式列出,配合圖像,可協助創新之

質化與量化概念測試上

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主觀評估

• 形成概念時,如果能加入產品開發的難易度

和商業潛力的預期資訊會很有幫助,能夠幫

助團隊從大量概念中選擇值得考慮的概念

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低 高困難度

潛力

概念1

概念2

概念3

概念4

概念5

概念6

概念7

概念8

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決定品牌

• 品牌的選擇:

1. 從既有品牌推出創新產品

2. 推出新的品牌

• 企業應依據產業和產品/服務的類型,以及

創新的層級,決定要推出新的品牌或是採用

既有品牌,甚至創立子品牌

• 舉例:蘋果的iPhone、達能的Actimel、雀巢

的Nespresso

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創造者相關的執行建議

• 創新團隊能否有效運作的關鍵之一,就是創

造者的挑選,建議在創新流程中,企業需視

情況檢視創新者表現,以及讓創新者的參與

具有流動性

• 建議多使用不同的激發點子的方法,並且加

以記錄,因為不同的情境、團隊,可能適用

不同的激發方法;企業應從中找出最適合的

方式

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創造者相關的執行建議

• 在發想創意點子時,應盡所能納入顧客觀點,

甚至在產品或服務上市前進行概念測試(消費

者問卷調查),以瞭解所為是否符合顧客期待

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思考問題

• 創意的開發有沒有什麼應注意的事項?如果

需要外包(花錢買點子、舉辦創意會議)呢?

• 如何培養足夠的創意人員(可能的創造者)?

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