Менеджмент персоналу. Курс лекцій

ЕФЕКТИВНА ВЗАЄМОДІЯ В КОМАНДІ

Кравчук Оксана Іванівнакандидат економічних наук, доцент ,Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана

2

Проблемні питання:

• Команда: варто все ще покладатися на неї, чи це все ж таки минуле століття?

• Чому команда показує погані результати?• Чи впливають неформальні групи на

ефективність роботи ?• Яким повинно бути лідерство в команді?• Соціально-психологічні особливості команди.• Командна згуртованість • Соціально-психологічний клімат в команді

3

Команда актуальна, чи це минуле століття?

Сучасні зміни в управлінні персоналом• Зміна змісту праці,

зумовлена впровадженням інформаційно-комунікаційних технологій;

• Поширення нестандартних форм зайнятості;

• Зниження можливостей контролю над виконавцями і необхідність поширення самоконтролю;

• Підвищення освітнього рівня населення; Поширення командного

менеджменту

• Зростання мобільності робочої сили;

• Підвищення вимог до компетентності працівника;

• Зміна ціннісно-мотиваційної системи працівників.

• Індивідуалізація особистості.

4

Що таке «Команда»?

це група людей, що мають:

• спільну мету,

• взаємодоповнюючі навики і вміння,

• високий рівень взаємозалежності,

• розподілену відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

5

Як визначити чи ваш колектив – це команда?

Основні ознаки команди:• єдність мети; • спільна діяльність; • несуперечність інтересів; • автономність діяльності; • колективна і взаємна відповідальність за результати спільної діяльності; • ефективна конструктивна міжособистісна взаємодія; • професіоналізм кожного працівника; • позитивне мислення, а отже - орієнтація на спільний успіх; • здатність узгоджено працювати на спільний результат; • нефіксований, гнучкий і мобільний розподіл функцій між членами

команди; • спеціалізація і взаємо доповнення ролей

6

Чому команда показує погані результати?

7

Проблеми в ефективній роботі команди?

Проблема 1: Брак навиків командної роботи;

Проблема 2: Погане управління командою

Проблема 3: Конфлікти та несприятливий клімат в команді: особистісні конфлікти чи конфлікти в процесі прийняття рішення і визначення сфер відповідальності.

Проблема 4: Не оптимальний склад команди – погана чи непідходяща структура команди чи її розмір;

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Проблема 1: Брак навиків командної роботи

9

Компетенція «робота в команді» – це вміння:

• встановлювати контакт і підтримувати партнерські відносини з іншими;• вибудовувати позитивні та ефективні відносини в команді;• працювати на загальні цілі та брати на себе відповідальність за

результати роботи команди;• взаємодіяти з членами групи, інших груп для досягнення однієї цілі;• враховувати думку інших, залучати колег в процес прийняття рішень;• поширювати інформацію серед інших, заохочувати атмосферу

співпраці;• підтримувати і розвивати членів команди, виявляти інтереси і потреби

колег з метою їх задоволення;• сприяти вирішенню конфліктів;• розуміти роль лідера в групі та підтримувати його.

10

Вправа «Діагностика навичок роботи в команді»:

Мета: оцінити рівень розвитку власних навичок роботи в команді

Інструкції до виконання: • Прочитайте твердження з таблиці і виберіть ту

відповідь, яка найбільше відповідає Вашій поведінці як члена команди*.

• Пам'ятайте, що Ви маєте відповідати, як дієте чи діяли б в уявній ситуації, а не як, на вашу думку, варто було б робити.

*Якщо у Вас немає досвіду роботи менеджером, уявіть, що Ви працюєте на цій посаді, і виходячи з цього виберіть найбільш підходящі відповіді.

11

Опитувальний лист «Мій стиль роботи в команді»

№з/п Твердження Часто Іноді Рідко

1 Я досягаю згоди членів команди рухатись до спільної мети

2 Я надаю можливість членам команди самим подбати про свої конкретні цілі

3 Я визначаю сферу відповідальності кожного виконавця, як індивідуальну, так і спільну

4 Я роблю ставку на великий успіх, а не на маленькі перемоги

5 Я тримаю всі мої проблеми і обмеження при собі 6 Я вникаю в усі ідеї, які пропонуються виконавцями. 7 Я надійний і чесний. 8 Я не докучаю працівникам проханнями надати мені

зворотний зв'язок щодо моєї роботи

9 Я роблю пропозиції, спрямовані на поліпшення командної роботи

10 Я надаю іншим членам команди зворотний зв'язок

12

Оцінка та інтерпретація результатів:

1) при відповідях на питання 1, 3, 6, 7, 9 і 10 зараховується за відповідь «часто» - 3 бали, «іноді» - 2 бали, «рідко» - 1 бал;2) при відповідях на запитання 2, 4, 5 і 8: за відповідь «рідко» - 3 бали, «іноді» - 2 бали, «часто» - 1 бал;

3) Знайдіть загальну суму набраних балів. • Сума від 27 і вище свідчить про добре розвинені навички

роботи в команді. • Сума від 22 до 26 балів говорить про те, що Вам необхідно

попрацювати над поліпшенням відповідних навичок. • Якщо Ви набрали 22 бали або менше, Ваші навички роботи

в команді потребують значного поліпшення.

13

Методи формування та розвитку компетенції «робота в команді»

Напрям Розвиток командного духу (team spirit)

Опис Складова системи мотивації

Методи Корпоративні свята, загальний активний відпочинок, проведення проблемних нарад, круглих столів і конференцій, видання корпоративної газети, використання корпоративної символіки

Очікувані результати

посилення відчуття «ми»; підвищення лояльності персоналу до організації; створення неформальних змістовних і корисних для компанії відносин

між працівниками; посилення неформального авторитету керівників; створення досвіду високоефективних спільних дій; підвищення мотивації на спільну роботу; глибше розуміння індивідуальних особливостей один одного,

підвищення рівня прийняття один одного, розвиток довіри між працівниками;

створення яскравої спільної історії, що підсилює усвідомлення і прийняття філософії компанії.

14

Методи формування та розвитку компетенції «робота в команді»

Напрям Розвиток навиків командної роботи Опис Складова системи впровадження командного менеджменту

Методи Груповий тренінг, що максимально сприяє створенню і корекції установок працівників і вирівнюванню компетентності в сфері командного менеджменту. Тренінги формування команди в різних модифікаціях, Інші тренінги, які розвивають навики спільної діяльності.

Завдання Формування спільної мети і прийняття відповідальності за її досягнення;

Розподіл лідерства під завдання і гнучкої зміни стилю лідерства відповідно до особливостей завдання;

Налагодження конструктивної взаємодії і самоврядності; Ефективне використання сильних сторін складу команди з

врахуванням особливостей їх ролевої поведінки; Створення процедур і стандартів взаємодії; Передача знань і досвіду командної роботи підлеглим

15

Структура замовлень на ринку тренінгових послуг

• *за даними Порталу про навчання та розвиток персоналу - www.trainings.ua

Тренінги підвищення

ефективності роботи

працівника

Тайм-менеджмент КОМАНДОТВОРЕННЯ Управління

персоналом Різні стратегічні

тренінги

Тренінги для

менеджерів

Тренінги з продажу Мистецтво презентації Ефективні переговориОраторське мистецтво

Тренінги для тренерів

Тренінги розвитку

соціально-психологічних компетенцій

керівників

Розвиток лідерських якостей

Особиста ефективність

Емоційне лідерство Управління часом Різноманітні програми

психологічної перебудови

Інші тренінги

http://www.trainings.ua/

16

Експертна оцінка тренінгів на ринку тренінгових послуг

України*

*За даними інформаційного агентства ЛігаБізнесІнформ - www.liga.net

Експерти Тренери провідних тренінгових компаній ТОП-менеджмент Тренінгові компанії

Критерії оцінювання перспективність популярність попит

Перелік тренінгів, які набрали найбільше голосів

1. Коучинг; 2. КОМАНДОТВОРЕННЯ;3. Комплексний підхід в

навчанні персоналу;4. Бізнес-дослідження і

напрямки оцінки персоналу; ассесмент-центр

5. Системний підхід до продажу, маркетингу, логістики;

1. Менеджмент : управління часом, управління проектами, соціально-психологічні аспекти

2. Стратегічне планування;3. КОМАНДОТВОРЕННЯ;4. Маркетинг, логістика;5. Провідні навики продажу

1. Техніка продажу;2. Техніка проведення

переговорів і презентацій;

3. КОМАНДОТВОРЕННЯ4. Менеджмент :

соціально-психологічні аспекти;

5. Стратегічне планування

http://liga.net/

17

Обґрунтування потреби в тренінгах з формування команди*

*з точки зору організацій, що їх замовляють

Причина Мета

1 Організація динамічно зростає → Познайомити усіх один з одним, сформувати стиль, корпоративну культуру

2 Злиття, поглинання, реструктуризація → Зняти напруженість в персоналу, познайомити

3 Щороку проводиться захід → Поєднати «приємне з корисним»

4 Втомилися працювати разом, був важкий рік

→ «Скинути» напругу

5 Планується важка робота → Налаштувати, підбадьорити, включити

6 Формуються проектні команди → Об'єднатися і зробити вдалий старт

7 Збирають менеджерів одного рівня (регіональні конференції, мітинги)

→ Налагодити горизонтальні зв'язки і готовність працювати разом

8 Укріплюють корпоративну культуру → Розвинути філософію і просунути корпоративні цінності на всю глибину структури

18

Ефект тренінгу формування команди

• програма тренінгу формування команди для управлінців топ-рівня, лише виходячи з підвищення ефективності їх роботи на нарадах окупається за 2-3 місяці;

• ефект навіть дуже добре проведеного і сприйнятого тренінгу, знижується через 2-3 місяці, а через 6-7 місяців ризикує повернутися на колишній рівень з залишком + 10-15% від початкового рівня в кращому випадку;

19


Проблема 2: Погане управління командою

20

Яким має бути лідер?

Авторитарний Лідер:• постійно жорстко

контролює ситуацію, узявши відповідальність на себе,

• вимагає беззаперечного підпорядкування, і члени команди звикають до цього, розлучаються зі своєю частиною відповідальності.

Демократичний Лідер:• є прекрасним керівником і

досить демократичний• йому щиро цікаві індивідуальні

особливості членів команди, • він не директивний, схильний

делегувати повноваження, радитися з підлеглими,

• уміє уважно спостерігати і слухати, брати на себе відповідальність і правильно передавати її іншим.

21

Яким має бути лідер?АвторитарнийДіє принцип «Піраміди»(працівники – основа, керівник – вершина)

Демократичний Діє принцип «Колеса» Лідер стає центром командної взаємодії

22

Яким має бути лідер?Авторитарний – Діє принцип «Піраміди» - Лідер:

В таких умовах сформувати команду дуже складно, оскільки практично неможливим є досягнення розподіленої відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

Цілеспрямоване (кероване) командоутвореня – спосіб свідомої реконструкції системи роботи організації в цілому

Демократичний – Діє принцип «Колеса» - Лідер:

Тут можна сподіватися на стихійну появу команди.

Природне (стихійне) командоутворення - відбувається під впливом наступних двох чинників: закономірностей групової динаміки та стилю керівництва.

23

Способи формування команди

Цілеспрямоване (кероване) командоутвореняМожливий тоді, коли керівництво усвідомить необхідність змін в системі управління організацією, або при початку нового бізнесу і бажання створити свою команду.При цьому може бути два варіанти рішення: запросити зовнішню організацію, компетентну в питаннях командоутворення і організаційного супроводу бізнесу; діяти самостійно.Зовнішні інструменти, які можуть бути використані за цілеспрямованого шляху:- Наставництво;- Тренінг;- Психодіагностика;- Консалтинг;- Коучинг.

Природне (стихійне) командоутворенняКрім стилю керівництва тут важливому роль відіграють закономірності групової динаміки, які вимагають від керівника:На стадії орієнтації (відчуженість членів команди між собою, залежність від керівництва, пошук взаємовідносин) - створити умови для комфортного знайомства і встановлення взаємовідносин;На стадії боротьби (виникають конфлікти між співробітниками; розподіл «зон впливу», виявляються неформальні лідери, колектив розбивається на підгрупи) - допомогти у виявленні причин конфліктів і конструктивно їх вирішити; навчити співробітників безконфліктній взаємодії;На стадії продуктивності (неформальні лідери розмежовують повноваження, «зони впливу», будують взаємовідносини один з одним і керівництвом; з'являються команди і «компанії») - виявити команди і побудувати з ними нові взаємовідносини; нейтралізувати «компанії»

24

Вправа «Вид лідерства в команді»

Мета: формування вміння визначати вид лідерства в команді.Інструкції до виконання: • Проаналізуйте та порівняйте види лідерства у наступній таблиці за

характерними ознаками прояву індивідуального та командного лідера.

• Визначте власний вид лідерства в команді на основі оцінки рівня прояву тих чи інших ознак у Вашій поведінці в команді.

• Для цього оцініть як часто для Вас характерна та чи інша поведінка притаманна відповідному виду лідерства за наступною шкалою:

1 2 3 4 5Ніколи Дуже рідко Рідко Майже

завждиПостійно

25

Бланк для визначення виду лідерства в команді

Оцінка, бали

Ознаки прояву Оцінка, бали

командного лідера №з/п

індивідуального лідера

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Розділяє

відповідальність з командою

1Відповідає за все сам

Приймає колегіальні рішення

2 Приймає рішення одноосібно

Опирається у роботі на знання та досвід

команди

3 Опирається на свої знання та досвід

Довіряє команді 4 Довіряє собі Поділяє з групою місію,

цінності, бачення5 Нав’язує групі місію,

цінності, бачення

Довіряє групі по принципу – команда завжди більше, ніж

кількість її членів

6 Не довіряє групі – принцип: поділяй та

володарюй

Сума Х Сума

26


Проблема 3: Конфлікти та несприятливий клімат в команді

27

Чому виникають конфлікти в команді?

Неформальні лідери

Низька командна

згуртованість

Психологічна несумісність

Неформальні групи

28

Неформальні групи

• неформальні структури організації, які виділяються внаслідок незапланованих соціальних процесів.

Які причини виділення неформальних груп?

29

Порівняльна характеристика команди і формальної та неформальної груп

Ознака Формальна група Неформальна група Команда

Структура Задається зверху Формується спонтанноСтворюється

самостійно в процесі спільної роботи

Спрямованість у досягненні мети

Досягнення мети організації Задоволення потреби групи Досягнення особистої

і загальної мети

Джерело влади Ієрархічні повноваження Особиста влада Колективна думка

Ухвалення рішень Приймаються зверху Приймаються під впливом

лідера або емоційПриймаються на

основі консенсусуОснова для об'єднання Лояльність Симпатії Взаємо доповнення

Основа контролю

Авторитарна система управління (загроза

звільнення або пониження в посаді)

Суспільні санкції Відкритий взаємний контроль

30

Методи налагодження ефективної взаємодії з неформальними групами

Щоб забезпечити ефективну взаємодію між формальною та неформальною групами, можна використовувати такі методи:

1) визнати існування неформальної організації, відмовитися від її знищення, усвідомити необхідність роботи з нею;

2) виявити лідерів у кожній неформальній групі, залучати до процесу прийняття рішень і враховувати їх думки, заохочувати тих, хто бере участь у вирішенні виробничих проблем;

3) перевіряти всі управлінські дії на їх можливий негативний вплив на неформальну групу;

4) для ослаблення опору змінам залучати членів групи до прийняття управлінських рішень;

5) швидко забезпечувати точною інформацією, щоб перешкоджати поширенню неправдивих чуток.

31

Як діагностувати неформальну групу?

Команда

Формальна структура спілкування (офіційна)

відображає раціональну, нормативну, обов'язкову сторону людських

взаємовідносин

Неформальна структура спілкування (психологічна,

неофіційна) формується як система міжособистісних взаємовідносин,

симпатій і антипатій

Чинники формуванняЦіннісні орієнтації учасників, їх сприйняття і

розуміння один одного, взаємооцінки і самооцінки.

Організаційна структура

Кількість сформованих структур

ОднаДекілька, напр., структури

взаємопідтримки, взаємовпливу, популярності, престижу, лідерства

Вплив та взаємозв’язок

Рівень підпорядкування індивідів своєї поведінки цілям і завданням спільної діяльності, правилам

ролевої взаємодії.

Метод соціометріївідображає внутрішньо-групові відносини у вигляді числових величин і графіків, дає інформацію про стан групи.

Рівень проектуванння неформальної структури на формальну структуру, на систему ділових,

офіційних відносин, і тим самим рівень впливу на згуртованість команди, її продуктивність.

32

Командна згуртованість

це показник міцності, єдності і стійкості міжособистісних взаємодій і взаємовідносин, що характеризується взаємною емоційною привабливістю і загальною задоволеністю учасників і команди спільною діяльністю в цілому.

33

Чинники, що впливають на згуртованість команди

34

Чинники посилення командної згуртованості

2.Гомогенний склад груп

(особливо за віком)

1.Збіг інтересів, поглядів, цінностей і орієнтації учасників

групи

Командна згуртованість

3.Атмосфера психологічної безпеки,

доброзичливості, прийняття

4.Активна, емоційно насичена спільна

діяльність, направлена на

досягнення мети, значимої

для всіх учасників

7.Присутність в групі людини, яка здатна протиставити себе групі і різко відрізняється від

більшості учасників (білої ворони або козла відпущення)

8.Наявність іншої групи,

яка розглядається як суперник

6.Кваліфікована робота лідера, здатного провести

спеціальну роботу для посилення згуртованості

команди

5.Привабливість лідера як

зразка, моделі оптимально

функціонуючого учасника

35

Рекомендації щодо запобігання зниженню командної згуртованості

Причина Наслідок Характеристика РекомендаціїВиникнення дрібних підгруп

Диференціація поведінки і мислення в команді

Ймовірність зростає із збільшенням розміру групи.У великій групі воно стає неминуче.Знайомство, дружба, симпатія між окремими членами групи до початку взаємодії може привести до відчуження такої пари або малої групи від всієї команди.

Обмеження розмірів команд. Вирішення проблеми поєднання старих і нових членів команди, яка формується (за допомогою тренінгів)

Невміле керівництво з боку лідера

Зайва напруга, конфлікти і навіть розвал команди

Лідер здійснює інтриги, наближує або віддаляє від себе тих чи інших учасників, розподіляє повноваження і винагороди, виходячи з особистих пристрастей, а не з компетентності і реальних заслуг колективу, тим чи іншим способом маніпулює людьми і інформацією.

Вдосконалення стилю керівництва.

Відсутність єдиної об’єднуючої мети, відсутність спільної діяльності.

Неможливість виконати завдання

Лідер не ставить перед своєю групою об'єднуючої мети, кожен учасник рухається у напрямку до своєї власної. Виникає конфлікт цілей, який призводить до зниження групової згуртованості

Створити можливості для появи єдиної мети. Це здійснюється лідером, що спускає мету зверху. Коли єдина поставлена лідером мета усвідомлюється і приймається кожним членом групи, тоді з'являється середовище для виникнення групової згуртованості і перетворення групи в команду.

36

Соціально-психологічний клімат – це психологічний стан команди як єдиного цілого, який інтегрує особисті

групові стани.

Психологічний клімат,

неофіційні відносини, які складаються між працівниками, що знаходяться в безпосередньому контакті один з одним;

мікроклімат, зона дії якого більш локальна, ніж зони соціального і морального клімату.

Моральний кліматвизначається рівнем

прийнятності моральних цінностей в даній групі

Соціальний кліматвизначається рівнем усвідомлення в команді мети і завдань, гарантованості дотримання

всіх конституційних прав і обов'язків працівників як громадян

Соціально-психологічний

клімат в команді

37

Характеристики соціально-психологічного клімату

Соціально-психологічний клімат в команді

ЗГУРТОВАНІСТЬ - рівень єдності дій (поведінки) членів команди в умовах

вільного вибору виду цих дій з декількох можливих варіантів

ВЗАЄМНА СУМІСНІСТЬ (взаємна прийнятність)

як можливість безконфліктного

спілкування і узгодженості дій членів організації в

умовах їх спільної діяльності

РІВЕНЬ ІДЕНТИФІКАЦІЇяк свідоме, внутрішньо мотивоване приймання

членом групи (на відміну від пасивної адаптації) цілей, цінностей і норм групового життя тощо

38

Вправа «Закони існування ефективної команди»

Мета: формування розуміння команди та навиків створення ефективної командиЗавдання: 1) Спробуйте сформулювати закони, за якими існує ефективна команда. 2) Порівняйте власні результати з наведеними у наступній таблиці.3) Оцініть, наскільки наближена ваша команда до цих чинників.

Ви також можете попросити своїх колег (підлеглих) оцінити, наскільки кожен фактор зрозумілий для них і наскільки він присутній в нинішньому колективі.Проведіть таке опитування через деякий час. Порівняйте результати.

39

Закони існування ефективної команди

№з/п Закон існування ефективної команди

Рівень наближення Вашої команди

1 2 3 4 51 Всі члени команди: знають, для досягнення якої мети

здійснюється проект; усвідомлюють важливість командного підходу; виконують конкретні функції і роблять максимум можливого, щоб домогтися результатів; володіють навичками «зворотного зв'язку» і своєчасно один одному її надають

2 Команда не заснована на ієрархії, кожен член команди усвідомлює, що він – повноцінна одиниця і його внесок у загальну справу оцінюється відповідним чином

3 При необхідності всі члени команди мають можливість навчатися і розвивати свої професійні якості

4 Члени команди надають один одному необхідну підтримку і відчувають відповідальність за результат роботи всієї команди

5 Кожен член команди усвідомлює, що, досягаючи загальних цілей, він реалізовує і свої особисті цілі

6 У всіх членів команди достатньо високий рівень мотивації Всього

40


Проблема 4: Не оптимальний склад команди

41

Способи оптимізації складу команди

• Оптимізація професійно-кваліфікаційного структури команди для забезпечення необхідного набору компетенцій, знань, вмінь, навиків та здібностей;

• Оптимізація розподілу завдань, функцій, повноважень;

• Оптимізація ролевої структури команди.

42

Складові, що забезпечують ефективність реалізації ролі в команді

Тип завдань /функції,

повноваження

Установки/готовність/ працівникадо вирішення конкретного типу завдань

Компетенції / знання, вміння,

навики, здібності/ до вирішення

даного типу завдань

Зона перетину вимог діяльності і особливостей

виконавців

визначає якість реалізації ролі

43

Механізми прийняття членами команд своїх ролей

Механізм прийняття ролі Характеристика

Створення ролі

Людина конструює ролеву поведінку, орієнтуючись на свої здібності і схильності.Вони мало усвідомлені і відтворюється як єдино можливі в різних командах. Людина створює свою роль як би зсередини.

Прийняття ролі

Людина формує свою поведінку, керуючись переважно очікуваннями команди. Вона відноситься до себе як до «глини», з якої можна виліпити все необхідне.

Рольове самовизначення

Людина і команда взаємопов'язують свої ролеві репертуари. Група визначає набір необхідних ролей, а для кожного учасника фіксується перелік ролей, які він виконує якнайкраще.

44

Проблемні моменти процесу прийняття ролі людиною

Проблеми Характеристика

Рольова невизначеність має місце в тих випадках вимоги не визначені і людина їх не знає

Рольове перевантаження спостерігається, якщо від людини очікується дуже багато (і вона це приймає)

Рольовий конфлікт коли рольові вимоги суперечливі

Рольове недовантаження виникає в тих випадках, коли від людини очікується виконання занадто незначної роботи

45

• Найпопулярніші ролеві підходи:

• Модель Р.М.Белбіна• «Колесо команди» Марджерісона –

МакКенна• Модель управлінських ролей

Базарова

46

Модель Р.М.Белбіна У кожній команді, яка прагне ефективно організувати свою роботу, мають виконуватися наступні ролі: Ведучий / Координатор, Мотиватор, Аналітик, Реалізатор, Гармонізатор, Дослідник ресурсів, Контролер, Генератор ідей, Ґрунтується на припущенні, що ефективна командна робота можлива лише тоді, коли команда збалансована з точки зору представленості членами групи цих командних ролей. Якщо ніхто з учасників команди не бере на себе одну або декілька функцій, це знижує ефективність процесу і, відповідно, результат роботи команди

47

Тренінг «Діагностика командних ролей по моделі Белбіна»

Завдання 1. Використовуючи характеристики командних ролей за Р.М.Белбіном наступній таблиці визначте інтуїтивно ролі у Вашій групі. Результати занотуйте.

48

Коротка характеристика командних ролей

Роль Функції Властивості

1 Ведучий (CH) сприймає різні точки зору і приймає рішення

вміє вислухати, красномовний, логічний, рішучий

2 Мотиватор (SH) лідер, поєднує зусилля членів групи в єдине ціле.

динамічний, рішучий, наполегливий

3 Генератор ідеї (PL) джерело ідей. багата уява, креативність.

4 Аналітик (ME) аналіз і логічні висновки, контроль.аналітичність, інтелектуальність,

ерудованість, «якір групи», повертає до реальності.

5 Реалізатор (CW) перетворення ідей на конкретні завдання та організація їх виконання. організатор, вольовий, рішучий.

6Гармонізатор

(TW)

сприяє досягненню злагоди у групі, залагоджує непорозуміння, знає

потреби, проблеми членів групи.чуйність, дипломатичність,

доброта, комунікабельність.

7 Дослідник (RI)

з’єднуюча ланка із зовнішнім середовищем

комунікабельний, схильний до захопливості, енергійний,

привабливий

8 Контролер-завершувач (CF)

спонукає групу все робити вчасно й до кінця.

професійна педантичність, обов’язковість, відповідальність.

49

Тренінг «Діагностика командних ролей по моделі Белбіна»

Завдання 2. • Здійсніть діагностику функціонально-рольових

позицій за методикою Р.М.Белбіна та опишіть власний ролевий діапазон.

• У кожному розділі розподіліть 10 (десять) балів між твердженнями, які, на Вашу думку, найкраще описують Вашу поведінку.

• Ці бали можна розподілити між кількома твердженнями (але не більше 4); можна навіть поставити порівну балів усім твердженням, або поставити 10 балів на одне твердження.

Потім заповніть таблицю визначення результатів.

Питання 1: Який внесок я, на мою думку, можу зробити в команду

1 a Я вважаю, що швидко виявляю та використовую нові можливості

b Я можу добре співпрацювати з дуже різними людьми

c Генерувати ідеї – одна з моїх основних переваг

d Я чітко виявляю людей, котрі, як я бачу, можуть зробити цінний внесок у досягнення цілей групи

e Моя здатність доводити роботу до кінця пов'язана з моєю особистою ефективністю

f Я готовий змиритися з тимчасовою непопулярністю, якщо результат вартий цього

g Я швидко відчуваю, що саме спрацює в ситуації, з якою я знайомий

h Я можу обґрунтувати альтернативні підходи до справи об'єктивно та упереджено

Питання 2: Моєю вадою з точки зору командної роботи може бути те, що:

2 a Я некомфортно почуваюся, якщо наради проходять неструктуровано та неконтрольовано

b Я схильний бути надто щедрим по відношенню до інших людей, які мають обґрунтовану точку зору, яку було розглянуто в недостатньому обсязі

c Я багато розмовляю, коли група переходить до нових ідей

d Моя об'єктивна точка зору не дозволяє мені з ентузіазмом приєднатися до колег

e Мене інколи вважають вольовим та авторитарним, якщо треба щось зробити

f Мені важко вести групу вперед, можливо, через те, що я надто чутливий до атмосфери в групі

g Я надто довго думаю над новими ідеями й через це втрачаю орієнтацію в тому, що відбувається

h Колеги вважають, що я турбуюся без потреби через дрібниці та через те, що щось може піти не так

3 a Я здатен впливати на людей, не справляючи на них тиску

b Моя пильність дозволяє уникнути помилок та упущень, що виникають через недбалість

c Я можу закликати всіх до справи, щоб не втрачати час під час наради й не забувати про основну мету

d Я завжди можу запропонувати щось оригінальнеe Я завжди готовий підтримати добру пропозицію у

спільних інтересахf Я уважно стежу за новими ідеями та подіямиg Я вважаю, що інші люди високо цінують мою здатність

холоднокровно все оцінитиh На мене можна покластися в тому, що стосується

організації всіх необхідних робіт

Питання 3: Коли я беру участь у проекті спільно з іншими людьми:

4 a Я маю власний інтерес – краще познайомитися з колегами

b Я не проти поставити під сумнів погляди інших людей або залишитися в меншості

c Я завжди можу знайти аргументи проти хибних пропозицій

d Мені здається, що я маю талант забезпечувати виконання робіт після ухвалення плану

e Я часто уникаю очевидного та пропоную щось неочікуване

f Я прагну до досконалості в будь-якій груповій роботі, де я беру участь

g Я готовий використовувати контакти поза групою

h Хоча мене цікавлять усі думки, я без вагань роблю власні висновки, коли необхідно прийняти рішення

Питання 4: Характерним для мене підходом до групової роботи є те, що:

5 a Мені подобається аналізувати ситуації та зважувати всі можливі варіанти вибору

b Мене цікавить пошук практичних розв'язань проблем

c Мені подобається відчувати, що я заохочую добрі робочі стосунки

d Я можу справляти значний вплив на рішення

e Я бачу людей, які можуть запропонувати щось нове

f Я можу змусити людей погодитися діяти в належний спосіб

g Мені подобається мати змогу приділити всю свою увагу справі

h Мені подобається брати участь у справі або проекті, який заставляє мене напружувати свою уяву

Питання 5: Мене задовольняє робота, тому що:

6 a Спочатку мені закортить сховатися в куточку, щоб знайти вихід із глухого кута, перш ніж я щось розроблю

b Я готовий працювати з тим, хто виявить найбільш позитивне ставлення, якою б складною ця людина не була

c Я знайду спосіб спростити завдання, визначивши, який внесок може зробити кожний учасник групи

d Моя наполегливість допоможе зробити справу в поставлений строк

e Вважаю, що залишуся незворушним і збережу здатність чітко мислити

f Я завжди пам'ятатиму про мету, незважаючи на весь тиск

g Я буду готовий взяти на себе ініціативу, якщо відчую, що група не просувається вперед

h Я проведу обговорення, щоб заохотити нові ідеї та почати роботу

Питання 6: Якщо мені доручать зробити складну справу в обмежений термін з незнайомими людьми:

7 a Мене, як правило, дратують ті, хто заважає просуватися вперед

b Інші люди можуть критикувати через те, що я забагато аналізую й не користуюся інтуїцією

c Моє бажання показати, що робота виконується як належить, може затримати її виконання

d Мені швидко все набридає й я чекаю на те, що хтось із групи надихне мене до роботи

e Мені важко почати роботу, якщо цілі визначені нечіткоf Мені погано вдається пояснювати складнощі, з якими я

зустрічаюсяg Я неохоче вимагаю від інших робити щось, що я не

можу зробити самh Я вагаюсь, чи варто наполягати на своїх поглядах, коли

стикаюся зі справжньою протидією

Питання 7: Коли я зустрічаюсь із проблемами під час роботи в групах:

Ключ для обробки й інтерпретації відповідейПитання Відповіді

CW CH SH PL RI ME TW CF1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a h e b d 7 e g a f d b h c

Всього

Характеристика командних ролей за моделлю БелбінаВедучий (CH)

сприймає різні точки зору і приймає рішеннявміє вислухати, красномовний, логічний, рішучийспокійна, стабільна особистість, потребує високо мотивованої групи

Мотиватор (SH)

лідер, поєднує зусилля членів групи в єдине цілединамічний, рішучий, наполегливийдомінуючий екстраверт, потребує компетентної, цілісної групи

Генератор ідеї (PL)

джерело ідейбагата уява, креативністьнестандартна особистість, потребує мотивованого оточення, яке сприйматиме його ідеї

Аналітик (ME)

аналіз і логічні висновки, контрольаналітичність, інтелектуальність, ерудованість, «якір групи», повертає до реальностірозсудлива, вольова особистість, потребує постійного джерела інформації та нових ідей

Гармоніза-тор (TW)

сприяє досягненню злагоди у групі, залагоджує непорозуміння, знає потреби, проблеми членів групичуйність, дипломатичність, доброта, комунікабельністьемпатійна й комунікативна особистість, потребує постійного контакту з усіма членами групи

Дослідник (RI)

з’єднуюча ланка із зовнішнім середовищемкомунікабельний, схильний до захопливості, енергійний, привабливий«наполегливий екстраверт», потребує свободи дій

Реалізатор (CW)

перетворення ідей на конкретні завдання та організація їх виконанняорганізатор, вольовий, рішучийвольова особистість, потребує пропозицій, ідей групи

Контролер (CF)

спонукає групу все робити вчасно й до кінцяпрофесійна педантичність, обов’язковість, відповідальністьпедантична особистість, потребує групової відповідальності, обов’язковості

Рекомендації щодо використання моделі командних ролей Р.М. Белбіна при формуванні команди

Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботу

Реалізатор (Company Worker - CW) Якості: Консервативний, Дисциплінований, Емоційно стійкий, Функції: Перетворює концепції і плани в робочі процедури, систематично і продуктивно виконуючи прийняті на себе зобов'язання.- Має хороші

організаторські здібності, енергійний, надійний, старанний. Терпимий, практичний і досить традиційний.

- Добивається чудових успіхів у великих, добре структурованих компаніях. Це добре організована, старанна, дисциплінована особа.

- Легко переносить незручності і в будь-яких обставинах неухильно виконує призначену роль

- Недостатньо гнучкий, несприйнятливий до неперевірених ідей, повільно реагує на нові можливості.

- Схильний діяти за встановленою «шкалою координат». Завжди слідує первинному плану і може потрапити в безвихідь, якщо потрібно буде змінити режим роботи

Його імідж не привабливий для менеджерів, але ті, хто виконує функції генерального директора, мають з ним багато спільного. Більшість членів команд упевнені, що його відмінна риса – безумовна перевага над іншими.

Успішно і стійко вживається в будь-якій команді. Працює в основному на команду, не зосереджуючись на своїх цілях і завжди поступаючи досить практично і розумно.

Не просто виконує або організовує роботу, а береться за роботу, яку не зробить ніхто інший.Переймає на себе роботу не лише як професійне, але і як моральне зобов’язання. Ніколи не сумнівається щодо дорученої роботи. Особисті інтереси, здібності і цілі для нього другорядні цінності.Завжди прагне до спільної мети і здатний упорядкувати діяльність і відносини

60


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами

Внесок в командну роботу

Контролер / завершувач – (Completer / Finisher - CF) Якості: Скрупульозний, Організований, Добросовісний, Емоційно нестійкий, Шукає помилки і упущенняФункції: Доводить результати командної праці до кінцевого продукту, прагнучи отримати найкращий результат з можливих. Позбавляє команду від помилок, пов'язаних як з діяльністю, так із бездіяльністю. Виявляє аспекти діяльності, які вимагають особливої увагиНацілений досягати досконалості у всьому. Своєчасно виконує доручену йому роботу.Прагне доводити до кінця все, що починає. Має високорозвинене відчуття самоконтролю і самодисципліни. Здатний заздалегідь спланувати і збудувати роботу так, щоб ніщо не виявилося упущеним і всі технологічні процеси були перевірені за всіма параметрами

Схильний турбуватися з приводу дрібниць.Спеціально шукає і гасить потенційні стреси, що інколи негативно позначається на його здоров'ї.Неохоче делегує повноваження, може бути надмірно прискіпливий до інших людей

Хоча і схильний до емоційної нестійкості, рідко виглядає збудженим. Швидше інтроверт, ніж екстраверт.

Прагне до збереження особистої гармонії. В той же час рідко піддається чарам зовнішнього успіху, тому стиль менеджера-CF може недооцінюватися

Командний час ніколи не витрачається даремно, якщо в команду входить менеджер - CF.Утримує товар від випуску, поки не завершені необхідні випробування і перевірки, не прийняті заходи безпеки, рятуючи, таким чином, компанію від краху

61


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботуВедучий (chairman – CH) Якості: Спокійний, Упевнений в собі, КерованийФункції: Обирає шлях просування команди до спільних цілей, забезпечуючи оптимальне використання внутрішніх ресурсів. Визначає сильні і слабкі сторони команди і добивається ефективного використання особистого потенціалу її членів- Без упередження

вислуховує, розглядає і оцінює пропозиції. При цьому не втрачає здатності приймати одноосібні рішення.

- Ніколи не втрачає контроль над сценарієм нарад.

- Сильно орієнтований на досягнення цілей.

- Для CH характерна сильна етично усвідомлена відповідальність.

- Спокійний і незворушний в спорах, схильний до практицизму, володіє самодисципліною і природженим ентузіазмом

Має середні інтелектуальні і творчі здібності.Ідеальний ВД володіє набором якостей, абсолютно нічим не примітних, звичайних — незвичайне поєднання цих якостей. Плідне поєднання настільки несподіване, що його дуже складно розпізнати.Лідери CH і SH не можуть комфортно діяти в одній і тій же команді, поки один з них не подавить свою домінанту і не перемкнеться на іншу роль, до якої він також схильний

Успішний CH — це спокійна людина, яка випромінює довіру, виявляє і знає, як використовувати здібності інших людей. Не домінує над членами команди в процесі спільної роботи, але точно відчуває, коли потрібно здригнутися і прийняти важливе

рішення, а коли закінчити нараду.

Не чистий екстраверт: у зовнішньому середовищі схильний до витримки певної дистанції. Симпатизує яскравим і динамічним людям. З талановитими членами команди завжди працює, а не бореться проти них

Емоційно стійкий CH об'єднує команду. Типовий CH — фахівець з виявлення потенціалу групи. Розпізнає і заохочує всі нюанси таланту і здібностей членів команди. Управляє групою непомітно, спокійно, але кожен член команди виявляється «в потрібний час в потрібному місці.Спостерігачам зазвичай важко зафіксувати особливі заслуги CH, але частенько ці заслуги високо оцінюють самі члени команди, навіть найпомітніші

62


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботуМотиватор (shaper – SH) Якості: динамічний, азартний, дуже нервовий, екстравертивний тип з яскравою установкою на успіхФункції: Надає діям команди впорядковану форму. Направляє увагу членів команди на завдання, що стоять перед ними, і позначає пріоритети. Азартний, прагне до перемоги і ясності результатівГотовий боротися з інертністю, самозаспокоєнням або самообманом.Здатний швидко засвоювати матеріал. Швидше стихійний, ніж свідомий тип. Прагматичний, не має сором’язливості і боязкості. Вірний собі, наполегливий, уміє добиватися результату на переговорах і здатний перехитрити конкуруючі команди.«Затійник» заходів, постійно тягне команду за собою. Потрібний, аби кидати виклик, непокоїти, витягувати групу з рутини. Часто досягає дуже високого темпу роботи, використовує найрізноманітніші підходи до справи

Схильний до розчарувань, незадоволеності, дратівливості і нетерпіння, підозріливий.Може сперечатися, конфліктувати. Легко засмучується. Агресивність SH викликає «гідну» реакцію у відповідь у колег. Головне для SH — перемогти. Не відчуває проблем у використанні сумнівних засобів для досягнення поставлених цілей.

Любить посперечатися, чи правильно діє чи ні, не має значення — від нього завжди шум і гамір. В разі невдач знімає напругу за допомогою відважних витівок.

Емоційно нестійкий екстраверт. Схильний надзвичайно гостро реагувати на невдачі, але одночасно життєрадісний, безстрашний, непоступливий у відносинах з людьми.

Команда, стимулювана SH, прагнутиме до найактивнішої діяльності. Якщо команда схильна до бездіяльності, введення в неї SH відновить енергію і активізує роботу. SH виконує роль «наглядача», здатного «вдарити батогом», як тільки виявиться протиріччя між об'єктивною ситуацією і надмірно оптимістичними оцінками. Проте робить руйнівний вплив на добре збалансовану команду

63


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботуАналітик (monitor evaluator – ME) Якості: розсудливий, стратегічно мислячий, проникливий, розглядає всі варіантиФункції: Аналізує проблеми. Оцінює свої ідеї і пропозиції, аби команда могла приймати збалансовані рішення.Розсудливий, проникливий, має хороші розумові здібності.Серйозний, стриманий член команди з органічно притаманним йому імунітетом проти необґрунтованої захопленості, надає перевагу продуманості кожного слова швидкості словесного потоку.Дійсна перевага ME — здібність до проникливих думок, які враховують всі факти. Гордиться тим, що дуже рідко помиляється

Не є натхненником і не здатний спонукати інших до дій.Слабо орієнтований на успіх, має слабкий внутрішній імпульс. Часто цей недолік може обернутися командною перевагою, — таким чином досягається неупереджене ухвалення рішень.Якості ME не об'єднуються в особу, типову для команди, але він може добре вписатися в групу, якщо його роль зрозуміла і йому, і команді

Сторонній людині може здатися нудним, докучливим, а інколи надмірно критичним. Багато людей, познайомившись з ME, дивуються, як такий тип взагалі стає менеджером.Проте багато ME займають стратегічні пости в бізнесі і на виробництві. Досягають висот в тих професіях, де успіхи і невдачі залежать від відносно невеликого числа ключових рішень

Оцінка конкуруючих пропозицій вимагає високого рівня інтелектуальних здібностей, які до того ж поєднуються з безсторонністю. ME ставить на перший план в критичні моменти. Роль ME зростає із збільшенням висловлених пропозицій та ускладненням процесу ухвалення рішень. Здатний бездоганно обґрунтувати свою позицію і підвести команду до ухвалення продуктивного рішення

64


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботуГенератор ідеї (plant – PL) Якості: Індивідуаліст, Серйозний, Неортодоксальний, Вирішує складні проблемиФункції: Висуває нові ідеї і стратегії, приділяючи при цьому особливу увагу вирішенню основних проблем, з якими зустрічається група.Обдарований, винахідливий. Талановитий, щирий, спрямований до творчості, високо цінує інтелект і оригінальність мислення і показує чудові результати інтелектуальних тестів.Виділяється на тлі звичайних людей багатою уявою, природністю, рішучістю і соціальною активністю

«Літає в хмарах», недооцінює практичні деталі.Команди, в яких більше одного PL, виступають не краще тих, в яких PL взагалі немає. Може стати і творцем підйому компанії, і винуватцем її краху.Анархічний. У нього завжди знайдуться заперечення з приводу своєчасного заповнення бланків. Бюрократичні документи вважає посяганням на свою свободу

Інтроверт. Коли в PL з'являється оригінальна ідея, колеги можуть вважати його диваком і відлюдником. Сидить в кутку, щось обдумує і час від часу пропонує цікаві варіанти вирішення проблем. Чим довше виконує командну роль, тим менше схожий на менеджера. Більшість менеджерів прагнуть бути PL, але в світі бізнесу яскраві PL не завжди досягають успіху. Компанії вводять їх в керівництво лише при необхідності виживання. Зустрічаються на ключових постах в недавно сформованих організаціях

Майстерне використання PL ґрунтується на усвідомленні його потенціалу, наданні простору діяльності, звільненні від неістотних завдань і дбайливому відношенні до PL всієї команди. Від правильної побудови відносин з PL в залежить успіх команди. Здатні виконувати креативну роль в команді менеджерів, є джерелами оригінальних рішень. Проте при виході за межі цієї ролі цінність PL знижується. PL і RI управляють креативністю команди

65


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботуГармонізатор (team worker – TW) Якості: Чуйний, Соціально орієнтований, Спокійний, Чутливий, ДипломатичнийФункції:Сприяє гармонізації відносин в команді і прояву переваг всіх її членів. Підтримує колег при невдачах, покращує взаємини і стимулює підйом настрою.Здатний нести відповідальність за людей і відповідати за ситуацію, створювати і підтримувати командний дух.Уміє уважно слухати інших, налагоджувати контакти з "незручними" людьми, здатний сприятливо діяти на оточуючих.Ставить цілі групи вище за власні інтереси.Менеджера TW ніхто не сприймає як серйозного противника, саме тому він корисний будь-якій команді і під його керівництвом готові працювати всі

Може проявляти нерішучість у визначальні моменти. Легко піддається впливу. На нарадах говорить менше і слухає більше, ніж решта менеджерів. Схильний консультуватися з іншими.

Результати тестів TW на товариськість показують його належність до екстравертів, а слабо виражена здатність впливу говорить про інтроверсію. Виглядає довірливою і чутливою людиною, виявляє стійку цікавість до людей, особливо до людських взаємин і спілкування.У колах топ-менеджерів TW представлені широко. Ситуація, в якій домінують менеджери-TW, часто створює умови, де навики дипломатії і прозорливості TW стають незамінні

Спокійне, але тверде втручання TW в переговори запобігає виникненню протиріч і допомагає «важким» особам в команді направити свої навики в конструктивне русло.TW - роль, що має відношення до формування команд. Моральний стан членів команди стає вище і вони краще взаємодіють, якщо в групі є TW, який може делікатно запобігти конфліктам. На нарадах допомагає CH працювати конструктивно

66


Сильні сторони Слабкі сторони Взаємовідносини з колегами Внесок в командну роботуДослідник (resource investigator – RI) Якості:Екстраверт, Повний ентузіазму, Комунікабельний, Аналізує можливості , Розвиває контактиФункції: Виявляє нове і повідомляє команді про ідеї, розробки і ресурси, що є за межами групи. Налагоджує корисні для команди зовнішні контакти і проводить переговориДобре контактує з людьми і розробляє нове. Проявляє стійкість в складній ситуації.Для RI значний інтерес представляють нові ідеї, часто навіть не будучи автором ідей, прагне вхопитися за фрагменти чужих ідей і розвивати їх. Завжди займається експериментуванням.Дар встановлення контакту і спілкування з людьми - персональна риса RI. Шукає і розвиває ідеї через мережу особистих контактів і зустрічей. Легко входить в команду, тому що його відношення до інновацій більше (ніж у PL) відповідає загальноприйнятому

Втрачає інтерес до роботи, коли проходить її первинна привабливість.Показує середні результати тестів на інтелект і оригінальність мислення. Розчаровує клієнтів, порушуючи досягнуті раніше домовленості

Для RI характерні комунікабельність, ентузіазм, низька емоційна стійкість. Колеги вважають RI творчою особою. Відрізняється талантом взаємодії з людьми. Добре використовує в своїх інтересах інших людей і уміло направляє ділову розмову.Чим глибше уживається в свою роль, тим більше схожий на менеджера

Контакти RI дозволяють йому забезпечувати групу новими пропозиціями. Дуже успішно забезпечує команду різними ресурсами.Уміє знайти вихід там, де його ніхто не бачить. Ніколи не сидить на місці - з'ясовує, що робиться довкола, розмовляє з людьми, ставить добре продумані питання. Уміє вести бізнес, але у нього не менше здібностей і для того, щоб починати нові справи

67

Проблемне питання: яка вона, команда мрії майбутнього?

Сучасні тенденції:• Поширення інформаційно-телекомунікаційних

технологій в діяльності команд;• Віртуалізація команд;• Вихід команд за межі організації.

68

Рекомендована література

• Белбин, Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р. Мередит Белбин / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003. – 315 с.

• Геллерт, Манфред. Все о командообразовании : руководство для тренеров : пер. с нем. / Манфред Геллерт, Клаус Новак. – Москва : Вершина, 2006. – 352 с.

• Демарко Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды, 2-е издание. Пер. с англ./ Т. Демарко, Т. Листер. – СПб: Символ-Плюс, 2005. – 256 с, ил.

• Евтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. — СПб.: Речь, 2007. — 238 с• Жуков Ю.М. Технологии командообразования: Учебное пособие для студентов вузов //

Ю.М.Жуков, А.В.Журавлев, Е.Н.Павлова. – М.: АспектПресс, 2008. – 320 с.• Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная

технология создания команд / Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2004. – 304 с.

• Маргерисон, Чарльз Дж. «Колесо» командного управления: Путь к успеху через систему управления командой /Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 208 с.

• Роббинс Х. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить.; пер, с англ / Х.Роббинс, М.Финли. – М.: Добрая книга, 2005. — 304 с

• Томпсон, Лей. Создание команды: [пер. с англ.] / Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2006. – 544 с

69

Дякую за увагу!

Leadership & Management

Менеджмент персоналу. Курс лекцій