Бережливое проектирование продукции с высокой потребительской Ценностью

Программа ТРиСС

ТРиССтворец

Достоинство, честь, совесть, справедливость!!! Никто – кроме нас!!!

ТРиССКомплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджмента

Первый уровень программы ТРиССРаздел №6

Базовая программа изучения и практического применения инструментов и методов бережливого

проектирования и разработки продукции в технологической системе бережливого предприятия

Автор: Мусин Олег Радикович2014г

ДовериеВзаимодействиеСотрудничество

Мотивация

Просвещение Образование

ОбучениеКонтроль

Воспитание



Достоинство, честь, совесть, справедливость!!! Никто – кроме нас!!!

ТРиССКомплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджменты

Первый уровень программы ТРиССГлава №14

Основные отличия и преимущества бережливой технологической системы проектирования и разработки продукции перед традиционной

Автор: Мусин Олег Радикович2014г

ДовериеВзаимодействиеСотрудничество

Мотивация

Просвещение Образование

ОбучениеКонтроль

Воспитание

Бережливое проектирование – это интеллектуальный и творческий процесс межфункциональной команды предприятия по преобразованию информации и знаний о:1. Свойствах и характеристиках элементов, составляющих техническую и технологическую систему разработки и производства Продукта2. Предпочтениях потребителя этого Продуктас целью создания идеальной системы Продукта (без 8 – ми видов Потерь и 15 – ти видов Развития), обладающего высокой потребительской Ценностью

Глава №14 Основные отличия и преимущества бережливой системы проектирования и разработки продукции перед традиционной

Вопрос №1 Планирование тактики и стратегии совершенствования и развития компаний(4-е этапа Хосин Канри)

Вопрос №2 Правила бережливого проектирования в «бережливой системе» организации и управления технологическими потоками разработки и производства продукции

Вопрос №3 Тотальное управление затратами на этапе проектирования продукции(таргет – костинг)

Вопрос №4 Основные подсистемы в системе бережливой организации и управления предприятием

Вопрос №5 Основные цели и задачи формирования корпоративной культуры бережливого предприятия

Вопрос №6 Основные цели и задачи формирования потребности в непрерывном совершенствовании: сотрудников, операций, процессов, систем(кайдзен)

Вопрос №7 Основные правила и методы управления ресурсами при разработке и производстве продукции

Вопрос №8 Правило создания бережливой организационно – управленческой системы бережливого предприятия

Вопрос №9 Эволюция концепции непрерывного совершенствования (от бережливого производства к бережливой разработке продукции)

Вопрос №10 Роль и значение подсистемы бережливого проектирования и разработки продукции в повышении конкурентоспособности предприятия

Вопрос №11 Подсистема «Бережливой разработки продукции» в системе бережливого предприятия


Вопрос №12 Основные потери и принципы системы бережливого проектирования и разработки продукции

Вопрос №13 10 – ть принципов системы обучения бережливой разработке продукцииВопрос №14 Пример Плана мероприятий по подготовке инженеров – проектировщиковВопрос №15 Понятие потребительская ЦенностьВопрос №16 2- а подхода к оценке потребительской Ценности продукцииВопрос №17 Основные этапы оценки и создания потребительской Ценности в продукцииВопрос №18 Основные источники Причин, вызывающих Проблемы разработки продукции – это

методы разработкиВопрос №19 Правила теории очередей при планировании проектирования и разработки

продукцииВопрос №20 8 –мь видов ПОТЕРЬ в процессе проектирования и разработки продукцииВопрос №21 Формирование Бережливого мышления для устранения Причин, вызывающих

Проблемы разработки и производства продукции Вопрос №22 Методы устранения Причин, вызывающих Проблемы проектирования и разработки

продукции

Вопрос №23 Основные инструменты бережливого проектирования и разработки продукции

Вопрос №24 Сотовая планировка (производственные ячейки)

Вопрос №25 Управление ресурсами и нагрузкой при проектировании и разработке продукции

Вопрос №26 Внедрение стратегии повторного использования


Вопрос №27 Построение инфраструктуры для эффективного управления процессом бережливого проектирования

Вопрос №28 Методы параллельного проектирования

Вопрос №29 Основные 6 правил культуры бережливого мышления при разработки продукции

Основные высказывания основателей бережливой производственной системы

Во всех проблемах предприятия на 96% виноват директор, и только 4% составляют не зависимые от него причины

Э.Деминг, гуру международного менеджментаМы придаем огромное значение действиям и практике. Мы говорим

сотрудникам: смелее, действуйте и пробуйте. Взявшись за дело вы увидите, как мало вы знаете и наделаете ошибок. Но вы исправите ошибки и сделаете еще лучше. Только совершенствуясь через действие, можно подняться к вершинам мастерства и знания

Фудзио Тё, Президент ТойотыВсе чем мы занимаемся в производственной системе Тойота – это

сокращаем время между поступлением заказа и получением денег за произведенную продукцию

Таити Оно, отец – основатель TPS

При внедрении изменений скажи сотрудникам правду – какая цель этих изменений

«Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность, радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней иерархии… Компания может выжить только при таких условиях, это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти».

Легендарный лидер компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч. Автор технологии группировки сотрудников по группам АВС:

А – 10% талантливые сотрудники, которым надо помочь

В – 70% средние «лошадки», выполняющие стандартную работу

С – 20% бездарные сотрудники, которых можно безболезненно уволить

Вопрос №1

Планирование тактики и стратегии совершенствования и развития компаний

(4-е этапа Хосин Канри)

«Стратегическое планирование и постановка задач на основе Хосин Канри»

«Разработка долгосрочной и среднесрочной стратегии для реализации программы непрерывного совершенствования»Цель: Разработка многоуровневой программы непрерывного повышения конкурентоспособности предприятия с вовлечением менеджеров всех функциональных подразделений и уровней с постановкой целей и учетом их ресурсов.Результат: Вовлечение сотрудников в процесс непрерывного совершенствования и выработка личной ответственности за внесенный вклад в достижении целей компании. Развертывание политики (хосин канри) – это процесс внедрения принятой руководством программы непрерывного совершенствования (кайдзен) для достижения конкурентных преимуществ компании как на внутреннем, так и на внешних рынках.Хосин канри – это разработка долгосрочной и среднесрочной стратегии управления и развития предприятия с вовлечением менеджеров и сотрудников всех уровней.Хосин канри – это выработка политики осознания сотрудниками предприятия личной причастности и ответственности в повышении конкурентных преимуществ компании.

Условия развертывания политики. 1. Четкое понимание роли каждого сотрудника в достижении поставленных целей. 2. Оценка и доведение до менеджеров точек контроля и управления в процессах для достижения поставленных целей. 3. Стабильность системы управления, полномочия и границы ответственности менеджеров.

Направления управленческой политики. 1. Продуктовая политика реализация концепции КЗП. 2. Межфункциональная политика по налаживанию взаимодействия между функциональными подразделениями для реализации концепции КЗП. 3. Политика в области функциональных структур для обеспечения ресурсами подразделений, занятых в реализации политики достижения целей.

4- е основные этапа внедрения инструмента Хосин канри

Хосин – планирование или развертывание политики – это эффективный инструмент, который позволяет нацелить компанию на решение стратегических задач и дает ей возможность оперативно реагировать на изменение внешних условий.

Основная задача Хосин – планирования заключается в:

1. Оценке фактического состояния компании

2. Формировании будущего видения компании (какой она должна стать)

3. Формировании конкретных целей и задач сотрудникам предприятия всех функциональных подразделений и уровней за счет чего можно достичь поставленной цели


1. Стратегическое планирование.Хосин служит для планирования краткосрочных комплексных

мероприятий для достижения долгосрочных целей в системе стратегического планирования.

Хосин применяется для выявления и решения проблем в краткосрочном периоде. (Метод решения проблем в формате А3)

2. Развертывание Хосин.Заявление о развертывании политики должно быть

реалистичным, опираться на достоверные данные.- Руководство определяет конкретные цели (сократить время

разработки продукции на 20%). - Конструкторский отдел определяет, какие инструменты и

методы применить для достижения цели…


3. Контроль с помощью измеримых показателей

Результаты и средства их достижения регулярно измеряются и анализируются с помощью методики P – D – C – A

Например:

Средство сокращения времени – внедрение инструментов и методов б\п при разработке продукции.

Контроль и оценка эффективности внедрения инструментов и методов

Показатель оценки эффективности внедрения инструментов и методов – сокращение времени ВВЗ при разработке продукции


4. Проверяй и воздействуй

В течение года менеджеры измеряют показатели и в случае необходимости вносят коррективы. Менеджеры разрабатывают резервный план для реализации, если расхождения между целью и реальностью будут очень велики

Руководители подразделений на разных уровнях должны договориться:

- Какие цели в будущем году являются приоритетными- Как будут измеряться эти цели- С какой периодичностью собираться для корректировки действий

Пример практического хосин канри

Целевое значениеДля организации

ВремяКачествоЗатратыинновацииРуководящийперсонал

План высокогоуровняУсовершенствования?Кто?Метод?Цель?Время?

Руководитель\мастер

Планируй - делайРабочий план попунктамДействиеИзмерениеКонтрмера

Рабочая группа

ПроверкаУсовершенствование?Метод?Результат?Контрмера?Цель и время?

Все три уровня

Конкурентоспособность для Вас– это что?

1. Без дефектов2. Рост объемов3. Гибкость производства (готовность

производить и отгружать большую номенклатуру)

4. Скорость освоения новых изделий 5. Срок поставки и цена

АШБМ

А ЗА СЧЕТ ЧЕГО?

Вопрос №2

Правила бережливого проектирования в «бережливой системе»

организации и управления технологическими потоками разработки и производства продукции

Понятие бережливый менеджмент

Бережливый менеджмент – это организация и управление, основанные на создании большей ценности для Потребителей товаров (услуг).

Отличие бережливого менеджмента от традиционного:

1. Ориентация на процесс, а не на результат,

2. Бережное отношение к сотрудникам,

3. Вовлечение сотрудников в процесс непрерывного совершенствования,

4. Устранение всех видов Потерь,

5. Непрерывное обучение сотрудников способам решения проблем

Философия «массового» и «бережливого» предприятийн\н Наименование Философии предприятий

деятельности Массового производства Бережливого производства (устаревшая) (инновационная)

1 Общая задача Максимальный возврат финансовых Максимальное удовлетворе-вложений в кратчайшие сроки ние потребностей клиентов с

минимальным исп. Ресурсов2 Цели Упор на краткосрочные цели, достиж. Сбалансирован. Краткосрочн.

количественных показателей и долгоср.целей, основнаяцель качество, конц.КЗП.

3 Управление Авторитарное, манипулирование Командный стиль, довериесотрудн., барьеры нач.и подчин. между нач. и подчин, стимулЯ начальник, ты дурак - ты нач. я ду- образование и обучен.перс.рак. Главное - правильный про-Главное - результат. цесс.

4 Желания пот- Не учитывает желание и ожидание Максимальный учет потребнребителей потребителей и ожидан. Потребителей

5 Проблемы Поиск и наказание виновных(стрелочн) Поиск и устранение причин,Разобраться и наказать кого попало разраб. Методов исключ.

возникн. Проблем в дальнейш.6 Решение проб- Не системное (тушение пожаров), Постоянное, кайдзен-группы

лем индивидуальное, по мере поступлен. на опережение.7 Совершенство- По мере требований из вне. Внутренняя потребность к

вавние Отсутствие желания совершенствов. непрерывному совершенств.операций, процессов, обучению. Создание само-Создание самообучающейсясистемы

8 Поставщики Противники Партнерыи клиенты

9 Производствен. Узкие, разрозненные, не сбалансиров. Поток единичных изделийпроцессы затратные, хаотичные, без четких по производству ценности

границ и ответственности. для потребит.,Производственные ячейки,продуктовые команды

10 Акценты Главное товар, результат, оборудованиеГлавное процесс, качество,технологии сотрудники, методы

Основные концепции бережливого менеджмента

1.Определить, что в выпускаемой продукции (услуги) представляет ценность для Потребителя

2.Создать поток единичной информации по производству этой ценности

3.Выровнять нагрузку и мощности (хейдзунка), сотовая планировка

4.Обеспечить вытягивание (система канбан)

5.Совершенствовать достигнутые результаты

3 основных правила бережливого проектирования при внедрении 5 этапов бережливости

1. Выбор наиболее важных проектов.

a) Выбрать проекты, обладающие высокой ценностью для вашего бизнеса и оптимально отвечающие коренным потребностям компании

b) Сформулировать четкие требования к этому проекту с учетом истинных требований Клиента и технологических возможностей предприятия

c) Выявить любые несоответствия между потребностями клиента и возможностями предприятия


2. Концентрация работ

a) Свести к минимуму параллельные работы для сотрудников – балансировка мощности (имеющихся ресурсов) и нагрузки (заданий)

b) Комплектовать проекты нужными и квалифицированными специалистами

c) Создать «производственные ячейки» специалистов группы, работающих над одним проектом


3. Многократное использование накопленных знаний

a) Рассматривать работу над проектом, как технологический процесс

b) Создать базу данных накопленного опыта, обучить лучшим методам сотрудников, применять накопленный опыт при разработке новой продукции

c) Стандартизировать процессы разработки и проектирования продукции (где возможно), для минимизации Потерь в процессе разработки

Схема 3 основных правила бережливого проектирования при внедрении 5 этапов

бережливости1. Оценить, что в разрабатываемой

продукциипредставляет ценность для Потребителя 2. Создать информационный поток

единичныхзнаний для выявления и устранения

Потерь

3. Сбалансировать мощность и нагрузку на

Работников

4. Создать систему вытягивания за счет создания межфункционального взаимодействия сотрудников

и наделения их необходимыми полномочиями

5. Непрерывно вносить изменения в процесс

разработки продукции стремясь к совершенству

1. Выбор проектов

2. Концентрация работ

3. МногократноеиспользованиеНакопленногоопыта

Определение бережливого предприятия

Бережливое предприятие – это такая организация и управление предприятием, которая позволяет за счет тотального контроля и управления затратами создать продукт (услугу) максимально отвечающий потребностям потребителей:

- Высочайшего качества,- С наименьшими ресурсами,- В кратчайшие сроки

Вопрос №3

Тотальное управление затратами на этапе проектирования продукции

(таргет – костинг)

Тотальное управление затратами в системе бережливого предприятия

В системе бережливого предприятия, в отличие от традиционных систем управления затратами, которое в основном заключается в управлении затратами при производстве продукции или услуги, управление затратами закладывается на стадии разработки продукции.

Управление затратами начинается на стадии проектирования продукции и состоит из двух элементов:

- Таргет – костинг (управление затратами на стадии проектирования),

- Кайдзен – костинг (управление затратами в процессе производства)

2 – процесса концепции таргет - костинг

Процесс №1 – это процесс планирования продукта, отвечающего запросам потребителей, и установления целевых затрат исходя из:

- Целевой прибыли- Целевой цены продажи

Процесс №2 – это процесс реализации целевых затрат за счет использования функционально – стоимостного анализа. Любой продукт или услуга выполняет определенные функции для потребителя. Чем большее значение потребитель придает этим функциям, тем большую цену он готов за нее платить. Цель – следить, чтобы затраты не превышали цены за функции.

Понятие – целевое управление затратами

1. Цену на продукцию определяет РынокПрежде чем приступить к разработке продукции необходимо:- Оценить средневзвешенную рыночную цену на аналогичную

продукцию конкурентов- Определить нормативную прибыль на данный продукт- Определить себестоимость (затраты) на разработку и

производство продукта

Затраты + Прибыль = Цена

Цена – Прибыль = Затраты31

Традиционный метод ценообразования

Бережливый метод ценообразования

Понятие – целевое управление затратами

2. Определить цену базовых комплектующих (стоимость владения товаром), влияющих на функциональность будущей продукции:

- Отпускная цена поставщика- Стоимость заказа- Стоимость поставки - Стоимость хранения

Свлад.тов. = Цотп. + Сзак. + Спост. + Схран.3. Оценить готовность Потребителя платить за

функциональность

4. Оценить стоимость товаропроводящих каналов

4 – е основных свойства таргет - костинг1. Применяется на стадии проектирования и

разработки продукции

2. Направлен на снижение затрат

3. Требует межфункционального взаимодействия и командной работы для создания большей Ценности для потребителя

4. Лучше работает при широкой номенклатуре выпускаемой продукции и мелкосерийном производстве

5 – этапов процесса таргет - костинг

1. Корпоративное планирование

2. Разработка проекта создания нового продукта

3. Определение исходного плана

4. Проектирование продукта и разработка плана

5. Подготовка производства

Вопрос №4

Основные подсистемы

в системе бережливой

организации и управления

предприятием

1.2.Основные подсистемы

в системе бережливой

организации и управления

предприятием

Бережливое предприятие, как система бережливой организации и управления, состоящая из 5 – ти

основных подсистем

Основу системы бережливой организации и управления предприятием составляют - Люди.

Именно от качества Людей, их:

1. обучаемости,

2. желания учиться,

3. Приверженности корпоративной культуре и стратегии развития предприятия

Зависит непрерывное развитие и повышение конкурентоспособности всей системы бережливого предприятия

5-ть основных подсистем, влияющих на эффективность бережливой системы

организации и управления предприятиемМаркетинг:-Сегментация -ДифференциацияПродукции и Клиентовпо Прибыльности

Проектирование иРазработка продукции-Таргет – костинг-Кайдзен - костинг

Планирование:-Разработки•Продаж•Производства•Финансов

Производство:Создание потоков создания ценности-Кайдзен - костинг

ФинансыПоказатели:-Операционные-Мощности-Финансов

Социотехническая системаУправления и совершенствованияпредприятия

Бережливое

предприятие

СОТРУДНИКИ – обучаемые, желающие учиться, преданные предприятию

Основные подсистемы в системе бережливого менеджмента

ФИНАНСЫ

СОТРУДНИКИ Подбор, обучение,Формирование«Бережливого мышления»

РАЗРАБОТКА

ПРОДУКЦИИ

МАРКЕТИНГ

И

ПРОДАЖИ

ПРОИЗВОДСТВО

И

ЛОГИСТИКА

качество,затраты,поставкибезопасность, культура

качество,затраты,поставкибезопасность, культура

КЗП

КЗП

КЗП

КЗП

Дом бережливого предприятия

Бере

жли

вое

прое

ктир

ован

ие

Бережливый маркетинг и продажи

Бере

жли

вое

прои

звод

ство

и

обес

пече

ниеБережливое

управление

Бережливое отношениеПодбор, оценка, развитие

человеческих ресурсов

Бережливый учет

Планирование: продаж, производства, финансов

Рост Потребительской ценности

Организационно – управленческая структура «системы массового производства»

Матричная организационно – управленческая структура бережливого предприятия

Основное отличие матричной организационно – управленческой структуры в системе бережливого производства (разработал Питер Друк), от организационно – управленческой структуры массового производства (линейно – функциональной) заключается в том что, сотрудники имеют 2 – ух начальников:

- Менеджер потока СЦ,

- Менеджер функционального подразделения

Поток Командной реализации концепции

Качество, Затраты, ПоставкиОтветственный

Меж функциональны

еподразделения

Планированпродукта

1.Планировани продукции

2.Планировани технологии

Проектиропродукции

1.Промышленное проектирование2.Разработка3.Опытный обр.

Подготовка производст

1.Планированиепроизводства2.Технологияпроизводства

Снабжен

1.Управление закуп.

2.Закупки

Производс

Подразделен1Подразделен2

Сбыт

1.Внутр.рынок2.Внешнрынок

Удовлетвореннос

тьКлиента КЗП

Руководитель

Меж функциональн

ого подразделения

Качество Про

дукт

Затрат

Дисциплинапоставо

Организационно – управленческая структура «системы бережливого предприятия»

Генеральный директор

Гл. конструкт. Дир. маркет. Директ.произв. Фин.дир. Итогоконстр.дизан. технол Маркет.сбыт нач.цех мастер бриг.ключ. раб.кл. проц. бриг.пот. рабоч.поток снабж. обесп экон бух. по предпр.

Общ.колич 4 3 3 3 4 4 6 7 49 10 136 5 6 3 1,25 244,25

сотрудников

Гуппировка продуктовых групп по ассортименту производимой и реализуемой продукции по прод.

1. Разраб.нов.

продукц.Дети

1.1. Продукт №1 2 1 1 0,5 0,25 0,5 0,5 1 6 1 12 1 2 0,5 0,125 29,375

1.2. Продукт №2 1 1 1 0,5 0,25 0,5 0,5 1 5 1 10 1 2 0,5 0,125 25,375

2. Прод.Звезды

2.1. Продукт №3 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 4 1 12 1 0,5 0,5 0,125 24,625

2.2. Продукт №4 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 5 1 15 1 0,5 0,5 0,125 28,625

3. Прод.Дойные

коровы

3.1. Продукт №5 0 0 0 0 1 0,5 1 1 6 2 22 0,25 0,25 0,25 0,25 34,5

3.1. Продукт №6 0 0 0 0 1 0,5 1 1 6 2 21 0,25 0,25 0,25 0,25 33,5

4. Прод.Собаки

4.1. Продукт №7 0 0 0 0 0,25 0,5 0,5 0,5 9 1 19 0,25 0,25 0,25 0,125 31,625

4.2. Продукт №8 0 0 0 0 0,25 0,5 0,5 0,5 8 1 25 0,25 0,25 0,25 0,125 36,625

По видам 4 3 3 3 4 4 6 7 49 10 136 5 6 3 1,25 244,25

Особенности управления матричной организационно – управленческой структурой

1. Созданы межфункциональные подразделения согласно потоков создания ценности в продукции

2. Назначен менеджер межфункционального подразделения по производству ценности в продукции

3. Менеджер межфункционального потока отвечает за конечный результат производства продукции

4. Управление предприятием – через потоки создания ценности в продукции для конечного потребителя

Система «бережливого» предприятия

1. Человек – главное звено в цепи, обеспечивающей бережливое предприятие

2. Социотехническое общество3. Человеку необходимо создать человеческие

условия – видеть в нем личность4. Нет начальников – есть партнеры5. Партнерам нужны лидеры6. Предприятие для Потребителя7. Поток единичных изделий и знаний по

производству ценности в Продукции

Вопрос №5

Основные цели и задачи формирования корпоративной культуры бережливого

предприятия

Схема формирования корпоративной культуры в системе бережливого предприятия

Квалификаци

я1.Обучаемост

ь2.Совершенствоание3.Приверженн

ость компан

ии

1.Методы

-Качество

-Затраты

- Сроки-безопасность

2. Станадарты

4.Бережливый учет

2.Бережливое производство и обеспечение1.Бережливое проектирование3.Бережливый маркетинг и продажи

4.Бережливый учет

2.Бережливое производство и обеспечение1.Бережливое проектирование3.Бережливый маркетинг и продажи

100%

ПОТРЕБИ

ТЕЛЬСКАЯ

ЦЕННОСТЬ

ПотребительПодсистемыПроцессыОперацииСотрудники 1.Цена

2.Качество

3.Технологиеские особенности

4. Сроки производства и поставки

5.Сервис

Продукт123 4

Общие цели сотрудников предприятия

Цель формирования новой корпоративной культуры

Традиционный метод формирования корпоративной культуры заключается в воздействии на поведение сотрудников через их мысли (приказы, определяющие норму поведения)

Бережливый метод формирования корпоративной культуры заключается в воздействии на поведение сотрудников через организацию правильных процессов (наделение полномочий, командного взаимодействия, стремления к совершенствованию…), которые должны воздействовать на мысли сотрудников

Для того чтобы Процесс давал нужный Результат ему необходимо уделять максимум внимания

1. Чем ближе к производству, тем больше внимание наблюдению за процессом

2. Лидеры команд должны посвящать время – обучению операторов, мониторингу и улучшению процесса,

3. Руководитель бережливого предприятия – проводит совещания в цехе с целью убедиться -

Процессы: 1.определены, 2. задокументированы, 3.визуализированы, 4.управляемы и 5. функционируют

Требования к лидерам по созданию инновационной корпоративной культуры

Лидеры компаний, ставших на путь внедрения системы

бережливого предприятия должны:

1. Воодушевлять других личным примером

2. Ставить интересы потребителей выше личных (карьерных) при принятии решений

3. Быть примером дисциплинированности и усердия

4. Определять общие цели команды и поощрять правильное поведение

5. Не жалеть сил, времени и ресурсов на подпор и воспитание людей, которые формируют и поддерживают бережливую культуру

Основные элементы бережливого управления

1. Стандартная работа лидера – первая линия обороны в борьбе за фокусирование на Процессе в бережливом производстве

2. Визуальный контроль – позволяет своевременно выявлять отклонения в Процессе для принятия мер с целью получения заданных Результатов

3. Система ежедневной отчетности – позволяет эффективно управлять, задавать направления по совершенствованию

4. Дисциплина лидера – при использовании этих элементов при внедрении бережливого производства

Схема управления и совершенствования 5М с целью повышения конкурентоспособности предприятия

ПРОБЛЕМЫ1.Управления2.Совершенствования

Почему компании используют Лин ?

«Все в выигрыше»

Вопрос №6

Основные цели и задачи формирования потребности в непрерывном совершенствовании:

сотрудников, операций, процессов, систем(кайдзен)

Модель Дао Toйота

ФилософияИзмени корпоративную

культуру

вызо

в

гент

и ге

нбуц

у

ПроцессыВнимание на процесс, а не на результат

кома

ндна

я ра

бота

кайд

зен

Сотрудничество

Непрерывные улучшения и обучениеПостоянный поиск решения фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Уважать сотрудников и партнеров, совершенствовать их, давать им требующие самоотдачи задания.Добавлять ценность компании, развивая своих людей

Устранение потерьПравильный процесс дает правильные результаты

Стратегический подход Принятие решений на основедолгосрочной перспективы

Решение проблем

Что такое кайдзен1. «непрерывные улучшения»

(с японского)

2. способ стремления к совершенству через устранение потерь

3. предложения по улучшению процессов

4. Сотрудникам дается - право, - инструменты и методология вскрывать возможности улучшений и производить изменения.

Бережливое мышление – это способ организации и управления предприятием, ориентированные на Процесс, а не на Результат

… система простых решений для выявления и устранения потерь с целью производства продукции и услуг с нужной скоростью и требуемым качеством для удовлетворения нужд потребителей.

Система Лин должна внедряться - всеми работниками - во всех областях бизнеса.

Что такое мышление ЛИН ?

Внедрение концепции кайдзен начинается с признания проблем

Два подхода к инновациямКайдзен: • улучшения - постоянные, - многочисленные, - по отдельности - малые• инвестиции не требуются

Инвестиционные инновации (модернизация, техперевооружение): • Эпизодические улучшения• Основаны, как правило, на инвестициях

Сравнительная оценка кайдзен и инноваций

н\н Кайдзен Инновации1 Эффект Долгосрочный, устойчивый, Краткосрочный и впечат-

не броский ляющий2 Темп низкий высокий3 Временной интер-Пошаговый, постоянный Периодический, скачкооб-

вал разный4 Изменения Постепенные и непрерывныеРезкие, угосающие5 Участники Все работники предприятия:Группа "избранных"

руков. и рядов сотрруков. и рядов сотр6 Подход Коллективный, командный, Индивидуализм, яркие

системный и личные идеи и усилия7 Образ действий Поддержание и совершенств.Сломать и построить зано-

во8 Движущая сила Традиционная технология иРеволюционные технич.

современ.технич.уровень решения, новые изобретения и теория.

9 Практические требМало ресурсов, большие усилБольшие фин.вложения,объем текущ.работы мал

10 Ориентация На людей На технологию11 Критерии оценкиПроцесс и сремление к лучш-Результат ориентирован

ему результату на прибыль12 Благоприятные Успешно работает при медл.Эффективны при стремит

условия развитии экономики развитии экономики

Кайдзен – это процесс непрерывного совершенствования качества: сотрудников, оборудования, операций, процессов, систем , продукции направленный на максимальное удовлетворение потребностей потребителей.В фундамент концепции кайдзен заложен здравый смысл.Кайдзен ориентирован на процесс, а не на результат

Основу кайдзен составляет человек, способный работать не только руками, но и головой.

Сотрудники – это главный актив и ценность предприятия.

Главная задача менеджмента предприятий состоит в переосмыслении роли человека в успешном развитии бизнеса.

На первое место выходит не инженерно – техническое решение проблем предприятий, а социотехнические решения.

Бизнесу не выгодно рассматривать сотрудников, как объект эксплуатации.

Сделав сотрудников партнерами по бизнесу, можно рассчитывать на их творческий потенциал при решении проблем предприятия.

Партнерам не нужны начальники – партнерам нужны лидеры.

Основные правила кайдзен.

Прежде чем, заняться внедрением инновационных технологий необходимо:

1. Усовершенствовать методы выполнения операций.

2. Усовершенствовать оборудование и технологии.

3. Усовершенствовать процессы и администрирование.

4. Внедрить в комплексе 3 – и выше перечисленных

правила.

Вопрос №7

Основные правила и методы управления ресурсами при разработке и производстве

продукции

1. Основная цель предприятия, заключается в реализации триады: 1. Качество, 2. Затраты, 3. Дисциплина поставок.

Приоритет – качество.Проблемы качества лежат в человеке.Чего хочет человек на работе?1.Уважения2.Творчества3. Достойного вознаграждения.

Главная задача менеджмента заключается в том, чтобы не манипулировать желаниями работника , а научиться управлять ими с целью всеобъемлющего повышения качества и конкурентоспособности предприятия в интересах самого человека, общества, государства.

Эффективность использования ресурсов в «системе массового производства»

Эффективность использования ресурсов в «системе бережливого производства»

Примеры кайдзен мероприятий

оп1 оп2

оп3(0,

12)

Произв.

цикл

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Количество ресурсов по Производственному ритму

расчитанному по величине и такту спроса

Производственный ритм

оп1

оп2

оп3

оп4

оп5

оп6

оп7

оп8

оп9оп

10оп

11оп

12оп

13оп

14оп

15оп

0,5

Полны

й цик

л0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Фактическое время выполнения каждой операции полного цикла производства ед.продукции (час)

н\н Производ Объем Кол. Себ.ед.пр. Собщ.ст. Сс.м.ед.пр Собщ.с.м Себ.произ Прибыль Прибыль Общаяритм произв чел рес. продукц ед.пр. общ. выручка

1. 113мин\шт 93,5шт 1 8,8у.е 822,8у.е 11 1028,5 1851,3 1.у.е. 93,5у.е. 1944,82. 56,5мин\шт 186,9шт 2 8,8 1644,72 11 2055,9 3700,62 1 186,5у.е. 3887,123. 28,25 373,8шт 4 8,8 3291,2 11 4111,8 7403 1 373,8у.е. 7776,8

Примеры использования ресурсов предприятия в «системе бережливого производства» в

зависимости от такта спроса

Пример управления ресурсами в зависимости от такта спроса на продукцию предприятия



Оценка влияния сокращения времени выполнения заказа на производительность и себестоимость продукции с помощью

метода СVP – анализ

Опираясь на потенциал сотрудников в условиях отсутствия финансовых средств на инновационные технологические обновления можно:

1. В несколько раз повысить Качество и Производительность.

2. Радикально сократить Потери.

3. Упростить организационную Структуру.

4. Повысить гибкость организации и производства.

Все это повысит инвестиционную привлекательность предприятия.

Вопрос №8

Правило создания бережливой организационно – управленческой системы бережливого предприятия

Подсистема производство

В глубь

В ширь

Основные этапы и порядок создания бережливой организационно – управленческой системы

3. ПотокСоздания ценности

2. Сотовая планировка

1. Методы работы

1.Поток Создания ценности

(система)2.Сотовая

Планировка(процессы)

3.Методы работы(операции)

Условия эффективного производстваи реализации продукции (услуги)

Этапы создания эффективногопроизводства и реализации

4.Система канбан

4.Система канбан(вытягивание)

Вопрос №9

Эволюция концепции непрерывного совершенствования

(от бережливого производства к бережливой разработке продукции или концепция

совершенствования от материальных к информационным потокам)

1900 1990-ые

Ремесленный тип

производства

Массовое производство

Научный менеджмент

НОТФ.ТейлорЛ.ГилбертГ.ГантГ.ФордА. Гастев

Лин проектирование

Бережливое производств

о

Лин офис

Кайдзен

Лин учет

БережливыйМенеджмент

Производственная система Toyota

Бережливое

производство

Э. Деминг

К. Тоёда

Т. Оно

М. Имаи

Д. Вумек

2 революции в концепциях организации производства

Бережливое планирование

Технократическое общество

Социотехническое общество

ХОСИНКАНРИ

TWI

3 этапа эволюции непрерывного совершенствования(от процесса производства до процесса разработки)

качество

время

Стабилизация на уровне 3сигм1. Инициативы концепции

TQM2. Усовершенствование

культуры производства(13 принципов Деминга,

диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Мозговой штурм)

Тотальное управлениеНа основе качества TQM

Функциональное совершенствование

Начало1990 ых

Стабилизация на уровне 4сигм1. Устранение переделок и

брака2. Снятие х-к процессов3. Сокращение времени

поставок(Потребительская ценность,

поток единичных изделий,

вытягивание…)

Бережливое производство

Стабилизация на уровне 5 сигм1. Сокращение вариабельности и

разнообразия конструкций2. Генерация потока при проектировании(управление и совершенствование

информационных потоков по обработке знаний)

ПроектированиеС прицелом на 6 сигм

Бережливаяразработка

Шесть сигм

1 этап2 этап3 зтап

Бережливость и шесть сигм

БережливостьЦель: сокращение времени

производства продукции за счет устранения Потерь

1. Оценка ценности2. Создание

потоков единичных изделий

3. Выравнивание нагрузки

4. Вытягивание5. Стандартизация

Шесть сигм

Цель: повышение качества продукции за счет снижения вариабельности и уменьшения разброса характеристик

1. Надлежащее управление технологическим процессом

2. Устранение переделок и брака

Бережливость и шесть сигм

ИнициативаБережливость Шесть сигм

Технические цели

Характеристики проекта

усовершенствований

Цель

1. Устранение потерь2. Сотовая планировка3. Поток единичных изд.

1. Снижение вариабельности и разброса2. Устранение переделок и Брака3. Управление технологи-ческим процессом

Основывается на процессе Основывается на изделии

Сокращение срока разработкии производства продукции

Повышение качества и надежности продукции

Производственное Время Выполнения Заказа

АШБМ

99 %

1%

Типичная «производственная» компания

ВВЗ

ВВЗ 50 % 1 %

Подход «Поток в одно изделие»

Добавление ценности Потери (Mудa)

99.5 %

0.5 %

Результаты улучшений при использовании традиционных методов

ВВЗ

СовершенствуютПолезные действия

Устраняют бесполезные действия

Вопрос №10

Роль и значение подсистемы

бережливого проектирования и

разработки продукции в повышении

конкурентоспособности предприятия

Роль и значение подсистемы бережливого проектирования в повышении конкурентоспособности предприятия

В связи с тем, что конкурентная борьба за предпочтения потребителя усиливается, жизненный цикл продукции сокращается, а производительность производства продукции выравнивается между мировыми лидерами, на первое место в повышении конкурентоспобности предприятия, выходит подсистема бережливого проектирования

На современном этапе, повышения конкурентоспособности предприятия можно добиться только за счет синергетического единства подсистемы бережливого проектирования и бережливого производства

Роль и значение подсистемы бережливого проектирования в повышении

конкурентоспособности предприятия

В следующем десятилетии от эффективности проектирования и разработки продукции будет зависеть место предприятия на мировом рынке производителей товаров и услуг.

Повышение эффективности разработки продукции дает значительно большие возможности повысить конкурентоспособность предприятия, чем любая другая подсистема.

В сфере проектирования разрыв между лучшими и всеми остальными постоянно растет.

Роль и значение подсистемы бережливого проектирования в повышении конкурентоспособности предприятия

Почему роль бережливого проектирования выше, чем бережливого производства (хотя, его роли никто не умоляет)?

Бережливое проектирование влияет на:

1. Повышение ценности в разрабатываемой продукции для Потребителя

2. Снижение сроков и затрат на разработку продукции и ее производство (внедрение стратегии целевого управления затратами)

3. Повышение качества и надежности продукции за счет сокращения комплектующих (повторного использования)…

Сравнительная диаграмма доли затрат (потерь) в себестоимости продукции производства и

проектирования

20%

70%

10%

Доля затрат (потерь) функциональных подразделений

Производство ПроектированиеВспомогательные (офисные)

Затраты, связанные с неэффективным процессом разработки продукции – 46%

Стоимость разработки и производства изделия

% стоимости изделия на ошибки и переделки% стоимости полезных действий

46%54%

ДЕТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ НА ПОЛЕЗНЫЕ И БЕСПОЛЕЗНЫЕ ДЕЙСТВИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

12%

42%46%

Общие затратыРабота, добавляющая ценностиВспомогательная работа,доля потерь Работа не добавляющая ценность

Факторы, влияющие на эффективность процесса разработки продукции

1. Потребности Клиента

2. Рыночные тенденции

3. Затраты на производство и разработку

4. Технологии, инструменты и методы

5. Своевременность вывода изделия на рынок

6. Творческий потенциал конструктора и его нацеленность на инновации

7. …

График влияния эффективности разработки изделия на фактическую стоимость его

производства

Предварител

ьная концепция

Общая концепция

Проекти

рование

Тестирование

Планирование произв

. Процесс

а

Производств

о0

20

40

60

80

100

120

% затрат на разработку% стоимости производстваВ

лож

енна

я ст

оим

ость

%

Пояснения к графику

1. К концу формирования общей концепции изделия, когда компания успела вложить в ее разработку 5% ее полной стоимости – предопределено 50% фактической стоимости изделия

2. Когда процесс переходит в стадию проектирования, вложив 7% ее полной стоимости, то предопределено 70% фактической стоимости будущего изделия

Вывод:

Из данных исследований, разработанных такими учеными, как: Бузом, Аленом и Гамильтоном следует, что процесс разработки изделия оказывает существенное влияние на его стоимость

Стадия разработки продукции, как основа повышения эффективности ее разработки и производства

Стадия разработки изделия предоставляет наилучшие возможности для внесения существенных изменений , которые впоследствии повлияют на такие проблемы, как:

1. Технологичность производства изделия

2. Функциональная пригодность

3. Надежность и удобство обслуживания…

Заблаговременная работа над этими проблемами позволит избежать дорогостоящих изменений связанных с переделками:

1.Чертежей,

2. Технологического процесса

3. Оснастки и инструмента,

4. Самого изделия…

Вопрос №11

Подсистема

«Бережливой разработки продукции»

в системе бережливого предприятия

Дом бережливого проектирования и разработки продукции

ПОТОК: такт, ячейки, стандартная работа

ПРИБЫЛЬ

Качество, затраты, поставки

1. Управление ресурсамии рабочей нагрузкой

- Конвейерное управление Требованиями и пропускной способностью- Управление работами

2. Концепция повторного

использования-идентификация семейств деталей- Выбор предпочтительных деталей

3. ИнфраструктураПроцесса

-Управление проектами-Обеспечения качества-Проверки и оценка

4. Стратегиипроектирования

5.Програмныеинструменты

6. Интеграцияпроизводства ицепочки поставок

7. УправлениеПроизводствен-ным процессом

8. Проектирова-ние с прицелом на 6Сигм

Бережливое проектирование

(качество процессов)Проектированиекачества Продукта

ЛЮДИ:Высококвалифицированные

1. Обученные б\п,2. Дисциплинированные,3. Преданные компании

Результаты внедрения системы бережливого проектирования:

1. 70% - сокращение длительности полного цикла разработки изделия

2. 50% - сокращение затрат на разработку изделий и их стоимости

3. Высочайшее качество проектирования

4. 90% - выполнение целей проектирования, направленной на

достижение заданной стоимости

Подсистема проектирования и разработки продукции – это предприятие, выполняющее заказ по обработке знаний

В основе бережливого проектирования лежит концепция таргет – костинг – целевое управление затратами на стадии проектирования и разработки продукции. Цель - минимизация затрат при создании максимальной ценности в продукте для потребителя с сохранением высокой степени функциональности, за которую платит потребитель

Модель социотехнической системы в подсистеме бережливой разработки продукции

или услуги

Бережливая система


Квал

ифиц

иров

анны

й пе

рсон

ал

Инструменты и технологии

Процесс

Вопрос №12

Основные потери и принципы системы бережливого проектирования и разработки

продукции

13 принципов системы бережливой разработки продукции

Подсистема №1 Процесс

Подсистема процесс – это задачи, которые необходимо выполнить, чтобы провести продукт от концепции до запуска в производство

С точки зрения социотехнической теории процесс – часть технической системы

С точки зрения бережливого производства процесс – это объект наблюдения при составлении КПСЦ от сырья до готовой продукции (материальный поток)

Сырьем процесса разработки продукции служит информация.

Рассматриваем процесс движения информационного потока

Особенности бережливой системы разработки продукции

С точки зрения бережливого проектирования процесс – это объект наблюдения при составлении КПСЦ от разработки концепции продукта до производства и поставки готовой продукции с максимальной Потребительской Ценностью

В бережливой системе разработки продукции концентрируется внимание не столько на документировании процесса, сколько на реальном, фактическом процессе – повседневной деятельности, обеспечивающей:

1. Поток информации,2. Проработку конструкторских решений,3. Проведение испытаний,4. Создание опытных образцов,5. Появление конечного продукта

1.Основные 4 –принципа

подсистемы процесс

Основные 4 – е принципа подсистемы процесса

Принцип №1 «Определение ценности в продукте для потребителя, чтобы минимизировать Потери

Точка отсчета в бережливой системе – это потребитель. Чтобы выявить Потери, необходимо определить, что нужно потребителю.

2 –а вида потерь при разработке продукции:

1. Потери из – за низкого уровня проектно – конструкторских работ, в результате чего страдает качество продукта или процесса. (инструменты и методы выявления потерь)

2. Потери внутри самого процесса разработки продукции.

(КПСЦ)


Принцип №2 «Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии разработки досконально изучить альтернативные варианты»

Для правильного старта необходимо привлечь для консультаций специалистов различных функциональных подразделений.

На этапе старта концепция продукта предельно подвижна – это позволяет проанализировать потенциальные решения, касающиеся:

1. Конструкторского исполнения,

2. Проектирования,

3. Производства

Основные 4 – е принципа подсистемы процессаПринцип №2Комплексный подход на этапе разработки продукции предполагает

одновременное изучение группы альтернативных вариантов – это позволяет сделать предварительную работу более осмысленной и упорядоченной, что позволяет избежать хаоса и неразберихи, характерных для традиционного метода проектирования

Цель минимизировать вариацию разработки продукции на начальных этапах за счет:

1. Стандартизации компоновки, процессов, конкретных видов деятельности и точной формулировки целей и задач

2. Решения проблем, конфликтов и первопричин вариации и ее изоляции на начальном этапе разработки продукции


Принцип №3 «Обеспечить выровненный поток процесса разработки изделия»

После определения Ценности в продукте для потребителя решить большую часть технических проблем (добиться базовой стабильности) необходимо создать процесс, который позволит быстро, с наименьшими ресурсами спроектировать нужный продукт

Систему проектирования и разработки продукции необходимо рассматривать как любой процесс совершенствования, на который распространяются инструменты и методы бережливого производства

(такт, ритм, 5С, визуализация, хейдзунка…)


Принцип №4 «Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить

предсказуемость результатов»

Обеспечить гибкость концепции за счет стандартизации задач, состоящих из 3-ех элементов стандартизации:

1. Стандартизация проекта, за счет:

a. унификации конструкции,

b. Модульной структуры,

c. Широкого применения единообразных и многократно используемых компонентов


2. Стандартизация процесса, реализуется благодаря тому, что проектирование продуктов и заводов основано на стандартных производственных процессах.

3. Стандартизация инженерных навыков, которая позволяет гибко подходить к:

- подбору и расстановке кадров,- Планированию проектов

Стандартизация позволяет:- Решать проблему с циклическим спросом на ресурсы,- Добиваться стабильных результатов по качеству, срокам,

затратам…

2. Основные 5 –ть принципов подсистемы сотрудники

5 – ТЬ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ ПОДСИСТЕМЫЛЮДИ

Подсистема «ЛЮДИ» охватывает такие направления деятельности как:

1. Наем, подбор и подготовку инженеров,

2. Стиль руководства,

3. Организационную структуру

4. Формы обучения

Приверженность членов организации и ее партнеров единым убеждениям и ценностям – это важная составляющая:

- бережливого мышления,- стабильности и прочности предприятия


Принцип №6 «Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию (матричная о.у.с.)»

Обеспечит высокий профессионализм специалистов функциональных подразделений, сохраняя безупречную согласованность их действий – это основная задача при создании высокоэффективной системы разработки продукции

Необходимо уделять пристальное внимание:- повышению квалификации,- служебному росту,

специалистов функциональных подразделений


Принцип №7 «Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров»

Высокий профессионализм инженеров и дизайнеров – это основа бережливой разработки продукции

Современный продукт – это комплексная система взаимосвязанных компонентов, которая требует различных знаний

Необходимо уделять большое внимание базовой подготовке инженеров

Инженеры не должны бояться черной работы и придерживаться концепции генти генбуцу


Принцип №8 «Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции»

Поставщики – это важная составляющая бережливой системы разработки продукции, т.к. компании закупают от 50 до 80% комплектующих

Компания, для повышения конкурентоспособности, должна взращивать своих Поставщиков так же заботливо и тщательно, как и свои внутренние производственные и инженерные кадры

Предварительный отбор и оценка Поставщиков предполагает, что поставщики должны подключаться к проекту разработки продукции на этапе разработки концепции продукта


Принцип №9 «Создать систему обучения и непрерывного совершенствования»

Способность учиться и совершенствоваться – это самое надежное конкурентное преимущество для любой компании

Бережливое предприятие должно занимать ведущие позиции по:

1. Сбору,

2. Обработке,

3. Распространению

4. Применению,

Информации для обучения всей компании


Принцип №10 «Сформировать культуру постоянного совершенствования»

Генетический код бережливого предприятия – это сплав убеждений и ценностей, которые бережно передаются из поколения в поколение руководителями и инженерами –практиками

Опираясь на эти убеждения компания работает системно и слаженно для достижения общей цели

Ясно сформированная система ценностей свидетельствует о том, что в компании ценят:

- Непревзойденное качество,- Высокий профессионализм и убежденность сотрудников

3.Основные 3 –и принципа

подсистемы

инструменты и технологии

3 – и ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПА ПОДСИСТЕМЫИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ

Подсистема «Инструменты и технологии» – это не только:

1. Система автоматизированного проектирования,

2. Технология станочной обработки,

3. Виртуально моделируемое производство и испытания,

Но и косвенные инструменты процесса разработки продукции такие как:

4. Решение проблем

5. Обучение инструментам и методам б\п

6. Разработка и стандартизация лучшего опыта (метода работы)


Принцип №11 «Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса»

Единой технологии, обеспечивающей высокую эффективность разработки – нет.

Необходимо учитывать влияние новых технологий на людей и текущие процессы. Главное люди и текущие процессы

При внедрении новой технологии необходимо убедиться, что она:

1. Согласуется с оптимизированными и отлаженными процессами

2. Отвечает потребностям подготовленного персонала,

3. Повышает эффективность работы


Принцип №12 «Координировать работу организации с помощью простых средств визуализации» (Формат А3)

Основной инструмент – хосин канри (развертывание политики). Это цели высшего руководства, которые реализовывает низшее звено через решение своих задач и достижение своих целей, которые согласуются с целями высшего руководства.

В разработке – этот метод реализовывается через постановку таких целей как:

- функциональность, за которую платит Потребитель,- Технологические особенности- Целевая цена, прибыль, затраты


Принцип №13 «Использовать эффективные методы стандартизации и организационного обучения»

Кайдзен не возможен без стандартизации.

Стандартизация обеспечивает усвоение новых знаний.

Бережливое проектирование – стандартизирует знания полученные при реализации проектов.

Обучение идет как среди руководства, когда руководители проектов обмениваются знаниями, так и среди сотрудников при решении ими частных технических задач, которые фиксируются в контрольных листках

Вопрос №13

10 – ть принципов системы обучения бережливой разработке

продукции

10 – ть принципов системы обучения бережливой разработке продукции

Система обучения бережливой разработке продукции заключается в сборе, распространении и применении неявных знаний в масштабах всего предприятия – от разработки до производства продукции.

В основе системы обучения лежит производственная культура, которая основана на доверии и желании сотрудников делиться знаниями

Внедрение системы бережливого предприятия требует создания новой корпоративной культуры

Потребности процесса разработки продукции - определяют требования к корпоративной культуры в системе бережливого предприятия.

Начинаем с составления КПСЦ процесса разработки продукции по «факту – как есть». Определяем требования к системе. Вносим изменения в о.у.с. Формируем корп.культ


Принцип №1 Демонстрация технологии поставщиков

В начале каждого проекта поставщики демонстрируют технологии, которые могут пригодиться при создании нового продукта. Это позволяет разработчикам полноценно использовать ресурсы поставщика

Принцип №2 Демонтаж продукции конкурентов и ее анализ

Демонтаж дает возможность лучше узнать конкурентов. Распространяя информацию о результатах демонтажа, можно обучать всех членов команды.

Принцип №3 Контрольные листки и матрицы качества.

Эти инструменты используются для систематизации и хранения информации, что обеспечивает единый подход


Принцип №4 Обучение, нацеленное на решение проблем.

Решение проблем и составление отчетов в формате А3 помогает сотрудникам учиться и совершенствовать процесс разработки

Принцип №5 База данных по ноу – хау. База данных по ноу – хау – это собрание стандартов, проектных

данных и средств проектирования, таких как виртуальная сборка. Базы данных создаются на основе контрольных листков, которые создают функциональные подразделения

Принцип №6 Хенсей – мероприятия. Участники мероприятий обмениваются опытом разработки продукции, обсуждают недостатки и вырабатывают контрмеры


Принцип №7 Конференции руководителей проектов

Руководители проектов встречаются раз в год, чтобы обсудить уроки, которые они извлекли из выполненных проектов и утвердить новые стандарты

Принцип №8 Команды прорыва.

Команды прорыва – это межфункциональные команды, которые создаются руководством компаний для осуществления радикальных перемен.

Принцип №9 Таблицы навыков, осваиваемых на рабочем месте, и карьерная лестница, основанная на обучении

Таблицы навыков и наставническая помощь приучают инженеров быть лидерами и определяют карьерный рост


Процесс обучения встроен в повседневную работу, что помогает инженерам ставить вопросы и учиться, применяя научный метод Тойоты – выявить проблемы, оценить, выработать контрмеры, убедиться в их эффективности, стандартизировать.

Принцип №10 Инженеры – резиденты. Ротация

Инженеры получают временные задания и направляются на разные участки работы – это дает возможность учиться и совершенствовать существующие методы.

Вопрос №14

ПримерПлана мероприятий по подготовке

инженеров - проектировщиков

План подготовки инженеров - проектировщиков

Начальное обучение(до года)

Специалист промежуточного уровня(от 2 до 9лет)

Эксперт(более 10лет)

Генеральный менеджер

1.Базовые навыки

Основы CATIA,ProE, автоматизированного конструирования, эскизирования, проектирования, статистический контроль качества

Год интенсивного освоения CATIA,ProE Эскизирование высокой сложности,Статистический контроль качества

Обучение лидеров команд, Обучение профессиональной элиты, обучение передовым методам обеспечения качества

Занятия по профессиональной подготовке,Обучение генеральных менеджеров,Подготовка высшего руководства,Статистический контроль качества для менеджеров

2. Важнейшие специальные знания

Проектирование с учетом затрат. Ознакомление с подразделением, подготовка по специальности

Освоение специальности на рабочем месте под руководством наставника. Аудиторные занятия по специальности

Освоение спец.на рабочем месте (ст.инжен)Аудиторные занятия по специальности

Изучение практического управления бизнесом (лекции, эл.обучен.)Наставническая помощь обучающимся на рабочем месте






3.Знание вспомогательных задач

Основы планирования (1-2год)Составление отчетов (1-2год)Ознакомление с вспомогательными системами (создание опытных образцов)

Методы и технологии из других областей,Планирование затрат (2-год)

Изучение предпринимательских затрат (для начинающих лидеров и ген.менеджеров)

Бюджет управления

4.Корпоративные принципы и компетентные суждения

Вводный курс для новичков, Защита данных, Интеллектуальная собственность для начинающих

Правовые и трудовые споры (2-6годы)Получение патентов, Работа с патентами других компаний

Правовые и трудовые споры (10год), создание бизнес – систем с участием 3-их лиц

Соблюдение законодательства в области управления






5. Накопленные ноу - хау

Ознакомление с производствомРабота на производстве,Работа у дилера (продажа авто)

Проект новичка (2-ой год)Базы данных по ной – хау,Обучение на рабочем месте под руководством наставника

Продолжение обучения на рабочем месте с наставником более высокого уровня

Продолжение обучения на рабочем месте с наставником более высокого уровня


1. Первый год работы: Общее представление о компании и умение понимать и ценить основных потребителей.

Этап №1 Отводится на общую подготовку без специализации,- 3-4 месяца работают на сборке с рабочими. Инженеров обучают

сборочным операциям с помощью производственного инструктажа.

Инженеры получают:- Общее представление о производственной системе предприятия,- Представление о требованиях к типовым ручным операциям,- Учатся понимать и ценить потребителя результатов работы

инженера – разработчика – рабочегоЦель: инженер при разработке продукции должен думать об

удобстве сборки и технологичности


Этап №2 Работа у дилеров по продажам- Инженеры учатся работать с клиентами, обходят будущих

клиентов, учатся понимать, что нужно клиенту и видят как не просто заключить сделку

Цель: при разработке продукта – понять потребности потребителя

Вырабатывается базовый навык – выполнять эскизы вручную без компьютера

Без освоения эскизного проектирования – вы не справитесь с черчением с помощью компьютера

Прежде чем приступить к разработке продукта в САПР, необходимо сделать эскизное проектирование


2 по 9 год: стать настоящим инженером.На второй год инженер должен освоить САПР, работая в чертежном

отделеРабота в САПР – это базовый навык для инженера. Начинающего

инженера обучают разные специалисты и, приобретая опыт, новички привыкают уважать чужой труд.

Цель – этой подготовки, научиться уважать людей, которые выполняют рутинную работу

На второй год, поручают выполнить «проект новичка» под руководством наставника.

После второго года новичок занимается освоением специальности в команде, во главе которой стоит лидер.

К рабочим группам относятся межфункциональные команды


Настоящий инженер может состояться только после участия в 2 – ух проектах, после того как научится:

- Вести переговоры с поставщиками,- Общаться с дизайнерами,- Работать с отделом снабжения,- Разрабатывать деталь с учетом ее функциональности Кроме того инженер должен посетить около 60 тематических

занятий.После 10 лет: стать экспертом или генеральным менеджером.Инженер с 10 летним стажем обладает обширными

техническими знаниями, осваивает смежную специальность


Те кто избрал административную стезю посещают специализированные курсы, которые преподают:

- Генеральные менеджеры- Представители высшего руководства Основная обязанность любого руководителя – это обучение

сотрудников.Самый большой успех руководителя – это успех людей, которых

он обучилДля разработки программы обучения необходимо:1. Выделить базовые навыки2. Разработать стандартизированный метод обучения3. Расширять базы данных по ноу - хау


Высококвалифицированный инженер учится:

1. Исполнять обязанности лидера команды

2. Воспитывать молодых инженеров

- Некоторым удается защитить свои разработки патентом и организовать дочернюю компанию

- Кто –то становится старшим инженером, продолжая совершенствоваться и обучать других, не взваливая на себя бремя административной работы.

- Некоторые инженеры избирают административную стезю и становятся помощниками генерального менеджера

Вопрос №15

Понятие

потребительская Ценность

Не производитель, а потребитель решает, что представляет собой наш бизнес. Облик бизнеса

определяется не названием компании и не уставом корпорации, а потребностью, которую удовлетворяет потребитель, приобретая товар

или услугу. Следовательно ответить на заданный вопрос можно, лишь взглянув на

бизнес с точки зрения потребителя.

Питер Друкер

В основе процесса эффективной разработки продукции лежит создание прибыльных потоков создания ценности.Для того, чтобы создать прибыльные потоки создания ценности при разработке продукции или услуги необходимо:1.Как можно точнее определить, что является ценностью в продукте с точки зрения потребителя2.При разработке устранять или сокращать Потери, которые не добавляют ценность продукту

Потребительская ценность

Понимание предпочтений потребителя – это основа любой системы разработки

продукции

Не следует тратить силы и ресурсы не имея четкого представления о Ценности с точки

зрения потребителя

Вопрос №16

2- а подхода к оценке

потребительской Ценности продукции

2 –а подхода к оценки потребительской ценности

1.Традиционный подход оценки потребительской ценности:

1. Изучение конъюнктуры рынка

2. Организация фокус – групп и опросы потребителей

Не имея нужных данных нельзя точно определить ценные характеристики для потребителя, а не зная характеристик нельзя эффективно распределить и управлять ресурсами в системе разработки продукции

Бережливая система разработки продукции на основании этих данных не может определить потери и ценности, значит традиционная система оценки ценности - не подходит


2.Бережливый подход оценки ценности – это:

1. Изучение информации о качестве и рабочих характеристиках выпускаемой продукции

2. Проведение маркетинговых исследований и оценка продукции конкурентов

Для понимания своего Потребителя

Определение ценности в продукции в бережливой системе разработки продукции начинается с отбора руководителя

проекта по следующим критериям:

1.Подготовка и опыт претендента, для установки эмоциональной связи с потребителем

2. Высочайший профессионализм и авторитет в компании


Главный инженер проекта разработки продукции – должен четко представлять, что является ценностью

для потребителя и как главные для Потребителя параметры согласуются с техническими характеристиками будущей продукции

Для оценки ценности применяют методы:

1. Обучения членов группы методам Оценки характеристик продукции

2. Профессиональной эксплуатации продукции для оценки проблем и поиску возможностей совершенствования (сами работают на оборудовании в условиях эксплуатации заказчика)

Вопрос №17

Основные этапы оценки и создания

потребительской Ценности в продукции

Этап №1Оценка ценности в продукции с позиции Потребителя

Основной принцип бережливой разработки продукции заключается в:

1. Определении ценности в продукции с точки зрения потребителя

2. Доведении этой ценности до членов проектной команды

3. Декомпозиции общих целей в отдельные задачи

Определение ценности с точки зрения потребителя и разбивка ее на составляющие первый и самый важный этап в системе бережливой разработки

продукции

Действия и состояния – все, что не добавляет потребительской ценности, - ПОТЕРИ

Результат процесса -потребительская ценность

Главный инженер проекта разработки продукции

Главный инженер проекта – несет ответственность по оценке и созданию ценности в продукции для

потребителя

Главный инженер информирует межфункциональную команду:

1. В чем состоит ценность с точки зрения потребителя

2. Каковы основные параметры продукции

3. Увязывает воедино задачи команды по достижению целевых показателей

Этап №1Составление концепции проекта

Концепция продукции – это документ, в котором главный инженер излагает концепцию нового продукта

1. Объем документа – не более 25 страниц

2. Составляется – несколько месяцев

3. Содержит – количественные и качественные цели, касающиеся:

- эксплуатационных и иных характеристик нового продукта

- Затрат и качества

4. К составлению документа привлекается множество специалистов

5. Готовит документ – главный инженер

6. Презентация проекта – это начало работы

Этап №2Постановка задачи

1. Для всех функциональных команд ставятся задачи, которые позволяют реализовать концепцию

2. Основные параметры продукции переводятся в конкретные, измеримые задачи, которые предстоит решать дизайнерам и инженерам

3. Цели высшего уровня развертываются в виде совокупности задач, стоящих перед членами команды (хосин канри)

Такой подход позволяет членам команды увидеть ситуацию с точки зрения потребителя

Этап №3Команда разработки модулей

Команда разработки модулей, отвечающая за отдельные подсистемы продукции:

- Определяет конкретные, измеримые цели для каждой подсистемы

- Информирует группу главного инженера

1. Обсуждение проходит с точки зрения защиты интересов потребителей

2. Итоговая формулировка поставленных целей и текущие значения вывешиваются на видном месте

3. Достижение целевых показателей – это критерий эффективности работы команды, каждая из которых вносит свой вклад в создание ценности для Потребителя

Этап №4Межфункционального взаимодействия

Межфункциональное взаимодействие необходимо для выработки и определения конкретных стратегий и

плановых показателей ценностиКаждая команда берет на себя конкретные обязательства

ориентируясь на плановые показатели команды разработки модулей:

1. Изучают качество и эксплуатационные характеристики выпускаемых моделей

2. Анализируют продукцию конкурентов, выявляя их недостатки

3. навещают дилеров для налаживания обратной связи с потребителями

Вопрос №18

Основные источники Причин, вызывающих Проблемы разработки продукции

– это методы разработки

Основные причины, вызывающие проблемы при разработки продукции

1. Центры разработки продукции комплектуют крупные партии материалов по завершении отдельных этапов разработки

2. Уровень производительности центров разработки продукции постоянно колеблется, а представление об их реальных возможностях отсутствует. Это постоянно порождает перегрузки в системе

3. Объем проектировочных работ непредсказуем и постоянно растет, в результате работа занимает все рабочее время всех инженеров, участвующих в реализации проекта

Основные причины вызывающие проблемы при разработки продукции

4. Цикличность объема работ – чередование затишья и авралов, которое сопровождается чудовищной перегрузкой системы, - значительно увеличивает ВВЗ и мешает уложиться в намеченные сроки

5. Низкий уровень качества работы и несоблюдение графика порождает высокую вариацию сроков завершения работ и поступления новых заданий

Источники причин, вызывающие Проблемы, ведущие к Потерям

Для того, чтобы выявить коренные причины, влияющие на Потери, процесс разработки

продукции необходимо рассматривать как систему, где новые поступления (заказы на работу)

формируют требования на ограниченные ресурсы

Для выявления коренных причин, вызывающих потери рассмотрим традиционные методы проектирования

с помощью теории очередей

Вопрос №19

Правила теории очередей при планировании проектирования и разработки продукции

Основные правила теории очередейХорошо известно, что превышение нагрузки над

мощностью системы ведет к:1. Увеличению ВВЗ,

2. Потере качества,

3. Дефектам и переделкам…

Тем не менее мощность системы разработки продукции в традиционных предприятиях никто не

учитываетКоэффициент нагрузки не должен превышать 80% мощности

Алгоритм расчета коэффициента мощности

Кмощн.= (Н\М)*100% = 80%

Основные правила теории очередейГрафик влияния увеличения нагрузки на время

выполнения заказа

80% 100%

ВВЗ

Основные правила теории очередейПри решении проблем учитывается 2-а типа вариабельности:

1. Вариабельность выполнения задач – это различные методы и время выполнения одинаковых задач, разными специалистами

2. Вариабельность поступления задач – это временный интервал между фактическим и запланированным временем поступления работы (партии). Эту вариацию порождают 1 тип вариабельности и ресурсные ограничения (мощность)

Повышение производительности системы разработки продукции зависит от:

3. Управления вариабельностью4. Контроля и регулировки нагрузки на ресурсы

системы

Системные Причины 7видов Потерь

ПРИЧИНЫ1. Работа партиями2. Вариация процесса и

поступления задач3. Несогласованность

выполнения одновременных задач

4. Передача из рук в руки5. Выполнение лишней

работы6. Создание заново7. Работа в режиме «старт –

стоп»8. Переделки и доработки9. Принуждение к

соблюдению качества извне

ПОТЕРИ1. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВ

О

2. ИЗБЫТОК ЗАПАСОВ

3. ОЖИДАНИЯ

4. ЛИШНИЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ

5. Лишняя или неправильная обработка

6. Лишние движения7. Исправление

дефектов

Вопрос №20

8 –мь видов ПОТЕРЬв процессе

проектирования и разработки продукции

Причины, вызывающие потери в процессе разработки продукции

1. Проектирование новой детали, когда существует эквивалентная

2. Использование нескольких разных методов для проведения стандартного инженерного – технического анализа

3. Повторное создание данных об изделии

Для максимизации прибыльности и потребительской ценности изделия компании должны:

- проявлять гибкость при проектировании- выбирать такой подход к проектированию, который лучше

всего соответствует характеристикам конкретного изделия

Понятие - ПОТЕРИПотери – это любой вид деятельности, в ходе которой

расходуются ресурсы, но не создается ценность для потребителя

Операции и процессы делятся на 4 – основные элемента:

1. Обработка информации

2. Ожидания

3. Контроль

4. Перемещения

Из 4-ех элементов, только ОБРАБОТКА –

представляет ценность для потребителя

4 – е основные элемента операций и процессов

ПОТЕРИ

- ЭТО 80% ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ В

СЕБЕСТОИМОСТИ ВЫПУСКАЕМОЙ

ПРОДУКЦИИ

Потери – это избыточные ресурсы предприятия, влияющие на себестоимость и сроки

выполнения заказов

Отношение доли полезных действий к Потерям

Лишние Движения и Перемещения

Излишняя Обработка

Простои и Ожидания

Лишняя Транспортиров

ка

Избыток ЗапасовПерепроизводство

Дефекты

Не реализованный

Творческий потенциал

сотрудников

Действия представляющие Ценность для потребителя

Схема 8 – ми видов Резервов (Потерь) Совершенствования Технократических систем, влияющих на подсистему технологии

разработки и производства высоко технологичной продукции (Качество, Затраты, Сроки, Безопасность, Мотивацию)

80% ПОТЕРЬВ СЕБЕСТОИМОСТИтехнологии разработки и производства ПРОДУКЦИИ

20%

1.ПЕРЕПРОИЗВОДСТВОПерепроизводство при разработки продукции возникает по

причине:

1. Несогласованность в работе функциональных подразделений, которая выражается в:

- выполнении работы до того как следующая операция будет готова к ее обработке,

- Параллельном проектировании при не сформированном конструкторском решении

- Выполнение работы, которая не нужна следующей операции в данный момент

- Завершения проектирования до проверки на технологичность или совместимость с системой

2.ОЖИДАНИЯОжидания – один из самых распространенных видов потерь в

процессе разработки продукции которое выражается в:

1. Непрерывных совещаниях,

2. Несвоевременном получении необходимого для работы материала,

3. Ожидании: проверок, решений и разрешений, Информации, Заказов на поставку

4. Выполнении иных бесполезных операций

3.Лишние перемещенияЛишние перемещения при разработки продукции

заключается в ненужной передаче материала из одного функционального подразделения в другое, которое

выражается в передаче:1. информации,

2. Изображений,

3. Прочих данных

Лишние перемещения ведут к:

4. Снижению темпа разработки

5. Потере и искажению информации

6. Порождает безответственность

4.Излишняя или неправильная обработкаИзлишняя или неправильная обработка при разработки

продукции – это потери, связанные с:1. Изъянами системы (организации и управления)

2. Ошибками проектирования

Надлежащее обучение и развитие персонала помогает значительно сократить число ошибок за счет:

3. Использования готовых комплектующих, вместо разработки новых

4. Модификации существующих решений, вместо разработки новых

5. Использования стандартных производственных процессов вместо разработки новых технологий

5.Избыток запасовИзбыток запасов – это прямое следствие

перепроизводства при разработки продукции, которое выражается в:

1. Избытке информации (например, чертежей), которые стоят в очереди в ожидании рассмотрения (может оказаться, что это не те данные, которые надо)

2. Потери информации, по причине поступления не туда куда надо

Эти проблемы вызывают:

3. крупные доработки (увеличение ресурсов

и затрат)

2. Увеличение времени выполнения заказа

6.Лишние движенияЛишние движения в бережливой разработке продукции – это потери связанные с участием

инженеров в:1. Бесчисленных совещаниях,

2. Проверках,

3. Составлении пространных отчетах о состоянии проекта

Особенно актуальны потери Лишних движений на заводах с:

4. неэффективным размещением и организацией рабочего пространства

5. Длительными обходами и не возможностью собрать нужную информацию для принятия проектных решений

7.Исправление дефектовИсправление дефектов при разработке продукции – это вид

потерь, связанный с:

1. аудитами,

2. Проверками,

3. Тестированием новых компонентов, вместо использования уже опробованных,

4. Запоздалыми техническими изменениями

5. Лишними проверками

6. Всевозможными доработками и переделками

На этот вид потерь уходит 1\3 ресурсов, используемых предприятиями

Вопрос №21

Формирование Бережливого мышления для устранения Причин, вызывающих Проблемы

разработки и производства продукции

Бережливое мышление – это устранение 3-ех типов потерь: Муда, Мури, Мура

1.МУДА

1.Муда – включает все 7-мь видов, выше перечисленных потерь.

Муда – это действия, не добавляющие ценности для потребителя.

Муда – это чрезмерное использование ресурсов при производстве продукции, за которые не готов

платить потребитель


2.МУРИ2.Мури – это перегрузка машин, людей, процессов,

которые ведут к:

1. Угрозе безопасности,

2. Потере качества,

3. Преждевременному выходу из строя оборудования,

4. Созданию очередей в процессах, что ведет к появлению ошибок и требует переделок


3.МУРА

3. Мура – неравномерность загрузки мощностей: людей, оборудования, процессов

Причина Мура – это не правильно составленные графики или колебания объема работ вызванные внутренними проблемами

Муда – это следствие Мура

Вопрос №22

Методы устранения Причин, вызывающих Проблемы проектирования и разработки

продукции

МЕТОДЫ

РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Внедрение концепции кайдзен начинается с признания проблем

Алгоритм успешного решения проблем

020406080

100

Квартал

Цель Результат

010203040506070

Б Г В Б А Д

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНОЙ ПРОБЛЕМЫ

(Диаграмма Парето)

ЦЕЛЬ > РЕЗУЛЬТАТ = ПРОБЛЕМА

МОЗГОВОЙ ШТУРМ (Главное

количество)

ОТОБРАЖЕНИЕ ПРИЧИН

(Диаграмма Исикавы)

СБОР ДАННЫХПЛАНИРОВАНИЕ И

МОНИТОРИНГ (Сделать и

контролировать)

КОМАНДА1. Ответственный по должности (Руководитель отвечающий за производство, технологию, организацию)2. Ответственный по принадлежности (Руководитель отвечающий за участок, оборудование, отдел)3. Компетентный работник (Тренер или прошедший обучение работник участка)

ПРОВЕДЕНИЕКРИТИЧЕСКОГО

АНАЛИЗА (Оценка рисков)

1 2 3

4

567

Основная ПРОБЛЕМА традиционных предприятий

Основная проблема традиционных предприятий заключается в том, что восприятие компании как

единого целого у сотрудников различных функциональных подразделений отсутствует.

1. Подсистемы (люди, процессы, технологии) – мешают друг другу.

2. Функциональные подразделения разобщены (каждый решает свою задачу, без учета требований последующего подразделения, для которого изготовляется продукт)

3. Корпоративная культура делает акцент на личных достижениях, стимулируя выполнение несовместимых задач


В условиях нескоординированных действий:1. подсистем,2. Функциональных подразделений,3. Сотрудников,

Внедрение системы бережливого проектирования будет безрезультативным.

Для достижения цели – как можно быстрее поставлять на рынок продукцию:

4. высочайшего качества,5. В кратчайшие сроки6. С наименьшими затратами

Необходимо скоординировать действия всех сотрудников


Разработка и производство высококачественной продукции требует совместных усилий:

1. Дизайнеров2. Конструкторов,

3. Технологов4. Инструментальщиков5. Производственников

6. Снабженцев7. Финансистов

Интеграция специалистов этих функциональных подразделений и координация их деятельности – ключ к успешному внедрению системы бережливой


Интеграция подсистем:люди, процессы, инструменты и технологии

Для создания скоординированной системы разработки продукции в первую очередь необходимо выполнить

5 – основных требований б\п по созданию эффективного процесса разработки продукции:

1. Определения ценности в продукции с точки зрения Потребителя

2. Создание потока единичных изделий по производству ценности

3. Обеспечить выравнивание потока СЦ

4. Обеспечить систему вытягивания

5. Совершенствовать поток

Интеграция подсистем:люди, процессы, инструменты и технологи

Эффективный процесс не даст правильного результата, если этот процесс не будет обеспечен

правильными людьми:1. квалифицированными,

2. Обученными инструментам и методам б\п

3. Обученными работать в командах

Для того чтобы процесс создания ценности эффективно работал необходимо учитывать:

4. Квалификацию сотрудников

5. Особенность организации

6. Установленные порядки

Интеграция подсистем:люди, процессы, инструменты и технологи

Для помощи сотрудникам в успешной реализации проекта понадобятся инструменты и технологии.

Инструменты и технологии для разработки и производства продукции необходимо внедрять с учетом системных факторов

Сложную систему внедрения бережливой разработки продукции необходимо внедрять с создания простых, но эффективных подсистем

Внедрение должно проходить поэтапно, начиная с простых подсистем

1. Принцип Деминга –колесо ШухартаP – D – C – A \S – D – C -A• планируй – проектируй, (S – стандартизируй)• делай – производи,• контролируй - проверяй удовлетворенность клиентов,• воздействуй – совершенствуй продукцию или услугу.

2. 5W2H (5 whys - 5 почему, 2 how's - 2 как)• Что делается?• Почему это надо делать?• Где это делается и почему именно там?• Когда это делается и почему именно в это время?• Кто это делает, может кто – то это сделал бы лучше?• Как это делается, может есть лучший метод?• Сколько это стоит и какова будет новая цена?

3."Пять вопросов почему" – простой метод

Спрашивать "Почему?" до тех пор, пока не доберетесь до первопричины проблемы

Перегрузочный предохранитель перегорел

Масляный насос не подает достаточное количество масла

Потому что масляный фильтр засо-рился отрабо-танным смазоч-ным маслом с примесью металлической пыли

Потому что износился вал

1 Почему установка прекратила работу?

Вал не был хорошо смазан маслом

Почему перегрузоч-ный предохра-нитель перегорел?

2 Почему в нем не оказалось необходимого количества масла?

3 Почему нормально не работает масляный насос?

4 Почему износился вал?

5

4.Диаграмма ПАРЕТО столбиковая диаграмма

100%

Г Б Е А В Д прочие

При построении используетсяконтрольный листок

Анализируются признаки, создающие наибольшее Количество дефектов

Количество дефектов

А, В,С… - Основные проблемыпроектирования

1 23

50%

Диаграмма причинно – следственных связейвыявления и устранения Причин, создающих Проблемы в

процессе проектирования и производства

ПРОБЛЕМЫ1.Управления2.Совершенствования

198

ОРГАНИЗАЦИЯ МОЗГОВОГО ШТУРМА: ПОДГОТОВКА ДО ВСТРЕЧИ

Постановка задач

Задачи должны быть• Достаточно

конкретными• Достаточно

широкими для того, чтобы к ним можно было подойти творчески

• Понятными всем

• 5-10 участников• Сочетание разных

знаний и опыта желательно без иерархических различий

• Обдумать вопросы– Насколько они

заинтересованы в участии, и как поднять их мотивацию

– Сколько раз они участвовали в мозговых штурмах раньше?

• Пригласить участников, указав тему мозгового штурма, отметить желательность предварительной подготовки

Подготовить логистику• Выбрать зал,

установить демонстрационное оборудование и организовать места для участников таким образом, чтобы они могли видеть друг друга и доску, где записываются предложения – полукругом

• Возможно подготовить напитки (вода, чай)

• Обозначить подзадачи

• Выбрать критерии оценки идей, если это необходимо, или запланировать разработку этих критериев в ходе работы

• Определить последовательность действий

• Определить, кто будет руководить заседанием и вести записи

• Детально записать свой план

Выбор группы Подготовка помещения

Подготовить повестку дня

199

ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА МОЗГОВОГО ШТУРМАНикакого "права собственности" на идеи• Не защищайте идеи• Используйте уже выдвинутые

идеи для выдвижения новых

Не жалуйтесь• Не указывайте на проблемы,

если у вас нет решения для них

Записывайте все выдвигаемые идеи, а их оценку проводите после окончания мозгового штурма

МОЁМыслите нестандартно• Используйте различные подходы

к выработке идей• Не признавайте никаких догм• Думайте о причинах, а не о

симптомах

Не "убивайте" идеи• Приветствуется каждая идея –

количество важнее качества• Высказывайте все идеи –

обсуждение проводится позднее

Участвуют все• Каждый участник должен

предложить как минимум одну идею

• Выступать по очереди, одно предложение в свою очередь

• Очередь можно пропустить

Не "рассказывайте истории"• Абстрактные выводы из вашего

опыта, как правило, не являются полезными при обсуждении

Не отвергайте предложения• Изначально считать все

предложения хорошими• Развивать чью-либо идею для ее

улучшения

Семь шагов решения проблем

Пример решения проблем по методу А3s

1. Проблема:1. Все монтажники по замене лифтов

применяют свои методы выполнения работ

2. Логическая последовательность, применяемых ими индивидуальных методов не выполняется

3. Сроки выполнения работ разные4. Качество работ – желает лучшего

2. Причины:5. Не качественный инструмент и не

укомплектованность, монтажников, звеньев, участков качественным инструментом.

6. Отсутствие резерва инструмента, особенно эл.инструмента на участках

7. Отсутствие единого (задокументированного) стандартизированного метода выполнения операций по замене лифта с нормативом времени выполнения работ

8. Не соблюдение порядка завоза оборудования

3. Решение:1. Обеспечить монтажников, звенья,

участки качественным инструментом (кингтоник, Хилти) согласно норматива

2. Создать резерв инструмента на участке3. Сформировать группу из 4 – ех лучших

монтажников по разработке оптимального метода выполнения работ на примере описанного метода Подобедова В.

4. Обучить методам (8-правил) быстрой переналадки.

5. Обсудить места их применения при выполнении работ по замене(внутр-внешн. Опер, «выполнен паралл. Операц….)

6. Задокументировать разработанный метод и оценить эк.эффект от его внедрения

4. Ожидаемый результат:7. Рост производительности8. Сокращение затрат на замену лифта9. Повышение качества вып.работ10. Сокращение сроков замены лифта11. Разработка единого стандарта и обучение

ему всех монтажников предприятия

Вопрос №23

Основные инструменты бережливого проектирования и разработки продукции

1.Что такое – карта потока создания ценности ?

Поток создания ценности – все действия ( создающие и не создающие

ценности), необходимые чтобы создать требуемый Потребителю продукт (продукция, проект, услуга)

Карта потока создания ценности (КПСЦ) – отображенные на бумаге материальные и

информационные потоки в ходе создания ценности, позволяющие проследить производственную цепочку

создания продукта от Потребителя до Поставщика

Ресурсы Процесс 1 Процесс 2 Продукт Заказчик

Основные Потоки

ПОТОКИ СОЗДАНИЯ

ЦЕННОСТИматериальный

сырье, материалыполуфабрикаты комплектующие

готовая продукция

информационныйприказы, графики, техзадания,планы, чертежи, эскизы,

В электронном виде или на бумажном носителе

(телефон)

финансовыйСчета на оплату, поступление финансов

Какие бывают потоки?1. Производственный поток – от сырья до готовой

продукции \ услуги.(материальный поток)

Процесс 1 Процесс 2

сырьеготовая продукция

2. Поток проекта – от идеи (концепции) до выпуска первого продукта \ услуги.(информационный поток)


идея продукт

3. Финансы – от заключения договора до получения финансовых средств за разработанную, произведенную и поставленную продукцию


Договор Деньги

Разработка продукции – это предприятие по разработке знаний

Поток разработки нового продукта

Главный инженерПроектаИДЕЯ

Дизайнеры конструкторы Технологи Производство

Новая модель ПРОДУКЦИЯ

Снабжение Финансы

Оценка состояния процесса

1. Кто Заказчик работы (отдела) – лицо, подразделение, поток…

2. Определите основные процессы3. Определите параметры (качество,

затраты, сроки…)4. Проведите исследование/картирование

5. Расставьте приоритеты улучшений6. Дайте общую оценку

АШБМ

Этапы картирования ПСЦ

Выбор семейства

Составление карты текущего состояния

Составление карты будущего состояния

Рабочий план и внедрениеЦель

1 2 3 4 5 6 7 8АБВГД

АШБМ

Какие потоки выбрать ?

Семейство продуктов (продуктовая линейка)пр

одук

ты

Этапы производства и оборудование

Важные для бизнеса

Важные отличия процесса составления КПСЦ

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ПРОДУКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС

1.Виртуальный информационный поток 1.Материальный поток продукции

2.Недели месяцы 2. Секунды, минуты, часы

3.Работа по обработке знаний 3.Изготовление материальных объектов

4.Нелинейные потоки, много направлений

4. Линейные потоки

5.Большие группы специалистов разного профиля

5.Главным образом производственное предприятие

Пример нахождения информационных данных одновременно в разных местах

Дизайн - студия

Конструкторское бюроВерсия 1Версия 1.5

Технологический отделВерсия 1 Изменен1.2

Отдел разработкиштампов

Версия 1 Изменен1.5

Изменен1.5

Пример карты потока создания ценности при разработке продукции

Разработка

концепцииО

Утверждение

модели

Конструкторский отдел

Технологический отдел

Производственныйотдел

Разработка кузова

Анализоценка

АнализОценк

аПроиз.Возм.

3дн.0,5дн

1дн5дн

22дн 6дн

1,5дн

5дн2днВДЦ = 8дн

ВНДЦ= 37дн

ВВЗ = ВДЦ + ВНДЦ

ВВЗ = 37 + 8 = 45

Кэф. = (8\45)*100% = 17%

Этапы 1 2

Бережливые показатели оценки ПСЦТекущее

состояниеБудущее

состояниеИзменения

Долгосрочное Целевое

состояние

Измен по сравнении с

текущим состоянием

Операционные

Время от двери до двери 20,5 дней 4,5 дня 16 дней

FTT 48% 96% 48%

Своевременная отгрузка 90% 99% 9%

Площадь 3400м² 1700м² 1700м²

Продажи на 1 работника 25 230 $ 26 380$ 1 150$

Средние затраты на ед. продукции

328,27$ 308,61$ 19,66$

Мощности

Производительные 20% 17% 3%

Непроизводительные 62% 36% 26%

Доступные 18% 47% 29%

Финансовые

Стоимость запасов 58 502$ 13 997$ 44 505$

Выручка 1 292 640$ 1 292 640$ 0

Материальные затраты 512 160$ 477 160$ 35 000$

Затраты на функционирование 189 866$ 181 416$ 8 450$

Прибыль потока 590 614$ 634 064$ 43 450$

1. Сортировать Удалите ненужные предметы

2. Создать «свои места» для всего нужного Определите для всего свое место

3. Содержать в чистоте Произведите уборку, достаточную для

тщательного осмотра4. Стандартизировать

Создайте стандарты 5С5. Соблюдать и совершенствовать Поддерживайте и поощряйте улучшения

2.Организация рабочих мест по системе 5С

Инструменты 5S и их влияние на конкурентоспособность предприятия

3-2

Оценивайте еженедельно после приборки

Используйте оценку для генерации новых идей по улучшению рабочего места и контрольным листам

Используйте оценку для мотивации и вовлечения персонала

ОЦЕНКА ВЫПОЛНЕНИЯ 5С

Стимулировать и совершенствовать – 5С

3.Цикл непрерывных совершенствований SDCA – PDCA в духе Кайдзен

1 - Стабилизируй

2- Создавай поток

3 - Стандартизируй

4 - Выравнивай шаг за шагом

Непрерывное совершенствование

Мы работаем над этим этапом

Постоянное рабочее место Постоянное рабочее место

Временное рабочее место Временное рабочее место

Рациональная организация рабочего места

В соответствии с разработанным графиком производится поэтапное обучение всего персонала станции принципам организации рабочего места

Помните!

Если руководители компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не

могут эффективно управлять

Внедрение системы 5С

сокращает затраты и повышает производительность на 25%

1. Фокус на безопасности и удобстве работы операторов2. Управление производством3. Отслеживание результатов4. Раннее обнаружение проблем5. Легкое понимание6. Размер - достаточный, чтобы привлечь внимание

4.Визуализация производства

В офисах и

в цехах …

Важно!!! ВСЕ сотрудники должны понимать и отвечать за

внедрение этих принципов на своем месте.

Почему визуальный менеджмент? Имеет место осознания

83% Через зрительный процесс11% через слух

3.5% через обоняние 1.5% через осязание

1% через вкус

Почему визуальный менеджмент?

Визуализация Визуализация на традиционном предприятии

На традиционном предприятии слишком мало визуализации, вследствие чего утрачиваются ценные начинания по оптимизации и активизации сотрудников

Информационная доска

?

?

?

?

?

?

1. на традиционном предприятии степень визуализации, как правило, незначительная

2. Визуализировать можно:

1. Рабочие процессы и участки

2. Производственные показатели

3. Проектные графики

4. ...

3. Недостатки при отсутствии визуализации

1. Недостающая прозрачность и никакой ощутимой / видимой потребности для деятельности сотрудников…

Визуализация

Визуализация на бережливом предприятии1. Гибкие предприятия применяют

инструмент визуализации

2. Визуализация сокращает административные затраты

3. Преимущества:

1. Повышение уровня самостоятельности и адаптации сотрудников

2. Разгрузка руководства

3. Оказание помощи на работе

4. Повышенное осознание целей

5. Повышение мотивации работников

6. Повышение производственной прозрачности

Визуализация приводит к самостоятельным целенаправленным действиям работников

!

Оборот и затраты

198919901991

1992199319941995

1996

1997

1998

выпуск продукции

Produkt 2продукт 1

010002000

1989

1991

1993

1995

1997

Umsatz

Kosten

Ага!

Нам надо подтянуться!

!

Если бы мы это знали! !

!

Информационная доска

А по слухам это вообще

другая информация!

Преимущества визуального контроля

1. Сокращение запасов

2. Рабочее место – чище и безопаснее

3. Меньше простоев

4. Улучшение производственной культуры

5. Помощь в обеспечении требуемого качества

Замени после использования

Стандартизация – это практика установки, доведения до сведения, исполнения и совершенствования стандартов.

Прежде чем, что – то усовершенствовать, необходимо описать (стандартизировать) операцию, метод, процесс, а затем приступить к его совершенствованию.

Стандартизация – это основа совершенствования

5.Стандартизация действий

3 – и вида стандартизации в проектировании и разработке продукции

1. Стандартизация конструкций.

Стандартизация конструкций – подразумевает применение стратегии повторного использования деталей и узлов.

• Создание новых моделей на базе существующих платформ

• Модульное проектирование с учетом стандартов бережливого производства

2. Стандартизация процесса разработки продукции

Стандартизация процесса предполагает стандартизацию задач и инструкций по выполнению работ и их последовательность

3. Стандартизация знаний и навыков ИТР

«Там, где нет стандарта, не может быть Kaizen -

непрерывного совершенствования»

Таити Оно

Что такое стандарт?

Стандарт

Качество

Время

Осознание высокого качества

Колесо улучшений

Наилучший, простой и безопаснейший способ достижения и сохранения определенного уровня качества.

1. Основа для обучения

2. Сохранение существующего ноу-хау3. Создание возможности эффективного


4. Делегирования полномочий5. Предотвращение ошибок

6. Управление изменчивостью

Цель стандарта

ПРЕИМУЩЕСТВА СТАНДАРТИЗИАЦИИ ОПЕРАЦИЙ

1. Стандартизация определяет содержание работы работникам1. Поддерживает высокий и воспроизводимый уровень качества2. Обеспечивает более безопасные и эффективные по использованию времени

операции3. Повышает производительность труда

2. Стандартизация предоставляет основу для планирования и оценки выполненных работ1. Предоставляет основу для дальнейших улучшений процессов 2. Облегчает анализ первопричин возникновения проблем3. Создает четкое понимание уровня использования ресурсов (рабочей силы и

оборудования)3. Стандартизация значительно ускоряет обучение

1. Повышает уровень знаний2. Создает наличие "наиболее эффективной практики сегодня"3. Определяет последовательность постановки задач и подачи визуальных

материалов для обучения4. Облегчает визуальный контроль операций

1. Убедиться, что найдено постоянное решение2. Составить очень простые правила для

стандартизации3. Использовать привлекательную, визуальную

технику4. Объяснить правила на рабочем месте, научить5. Соблюдать правила и улучшить при

необходимости6. Каждые 1-3 месяца проверять, что правила

выполняются и эффективны

Алгоритм стандартизации

8. Система встроенного качества

Основной принцип –

принимать, создавать,передавать дефекты.НЕ

ПОДХОД МЕНЕДЖМЕТА Структурирование Функции Качества

1. Идентификация требований клиента

2. Проектирование и разработка продукта

3. Проектирование размещение оборудования и сотрудников

4. Обеспечение производства

5. Производство

6. Продажа и сервис

9. Дзидока - Автономизация

1. Управляющая система - независимо от оператора останавливает оборудование, когда что-то происходит

2. Сигнальная система - показывает оператору сигнал остановки или местонахождение проблемы

3. Примеры???

Применение Дзидока в бережливом проектировании

1. В бережливом проектировании инструмент Дзидока необходим для своевременного выявления отклонений для принятия мер с целью устранения проблем

В местах выполнения работ вывешиваются стенды с перечнем:

2. Конкретных целей

3. Контрольных точек, соблюдение которых ведет к достижению целей

4. Сотрудники сами отслеживают этапы достижения поставленных целей

Метод дзидока сочетается с визуальным менеджментом

12

34

56

Инспекции в источнике, выявление и фиксация.

Фокусируемся на операторе и автоматизируем.Это предотвращает ошибки.

10.Предотвращение ошибок – Poka -Yoke

Приспособление

Левая накладка

Правая накладкаИ левая и правая накладка может быть установлена в одно приспособление

Левая накладка

Пока-ёкэ блокирует неверную установку

Примеры применения Пока-ёкэ

Можно ошибиться и поставить неправильную накладку

Установить правую накладку невозможно

Пока – ека в бережливом проектировании

Пока – ёка – в системе бережливого проектирования способствует предупреждению от ошибок для сокращения продолжительности проверок за счет внедрения структурирования функции качества

Ответственность за контроль качества возлагается на того, кто выполняет технологическую операцию

В бережливой разработке продукции инструмент пока – ёка основывается на:

1. Стандартизации операций и процессов,

2. Стратегии повторного использования,

3. Стандартной компоновки,

4. Стандартных планов проведения испытаний…

11.Хейдзунка – выравнивание объемов работПн

Вт

Ср

Чт

Пт

переналадка

переналадка

Пн

Вт

Ср

Чт

Пт

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

SMED

Пример ящика выравнивания загрузки хейдунка

Тип продукции

Время работы

8.00 8.10 8.20 8.30

Тип А

Тип В

А

В

А

В

Матрица принятия решений при выборе вариантов разработки продукции

(инструмент ранжирования альтернативных решений)

Варианты продукции

Затраты Масса Срок эксплуатации

Эксплуатационные характеристики

Итого

А 1 2 2 2 7

В 3

2

3 1 9

С 2 3 1 3 9

1) Заказчик идет в супермаркет и «вытягивает» нужное количество в нужное время

2) Процесс-поставщик (предыдущий процесс) предоставляет «вытянутое» количество

ABCD

Процесс-поставщик

Процесс заказчик

а

СУПЕРМАРКЕТ

Канбан отбора

продукт

Канбан на производство

продукт

ЦЕЛЬ: Найти способ управлять производством между потокамиКонтролировать процесс поставки без выдачи

производственного плана

12.Супермаркеты с системой вытягивания

Супермаркет в бережливой системе проектирования и разработки продукции

Супермаркет предназначен для хранения нормативного запаса материалов или информации, необходимых для поддержания непрерывного потока в последующем после супермаркета процессе (производственной ячейке).

В системе бережливого проектирования и разработки продукции под супермаркетом понимается база данных о:

1. Накопленном на предприятии опыте,

2. Лучшем опыте предприятий – конкурентов,

3. Каталогизация узлов и деталей для отбора предпочтительных,

4. Необходимые данные о проекте для каждого функционального подразделения…

Система вытягивания (канбан) в бережливой разработке продукции

В бережливой разработке объект потока СЦ – это информация и знания.

Система вытягивания заключается в сортировке данных, для того что бы соответствующие специалисты своевременно получали нужную информацию

Каждый инженер должен знать, где взять необходимые данные.

Для достижения этой цели используется каталогизация накопленных на предприятии знаний (расчетные данные, сведения о эксплуатационных характеристиках, мнение руководства…)

Вопрос №24

Сотовая планировка

(производственные ячейки)

Цели сотовой планировкиОсновная цель и задача заключается в:1. Выработке понимания необходимости пере проектирования

размещения мощностей (оборудования, сотрудников) не согласно функциональной принадлежности, а согласно потока единичных изделий в соответствии с логической последовательностью выполнения операций по созданию ценности в продукте как для внутреннего, так и для внешнего потребителя.

2. Необходимости создания равномерного потока создания ценности при производстве продукции

3. Выделении ключевого процесса (сборки), который задает производственный ритм всему потоку производства продукции на основании такта спроса потребителей

Цели сотовой планировки

3. Необходимости оценке и перераспределения ресурсов (мощности), согласно нагрузке, задаваемой как внутренними потребителями, так и внешними

4. Необходимости введения бережливых показателей оценки эффективности ячейки (кол\час, смена, НЗП, ОЕЕ…), для мотивации и выработке у сотрудников понимания необходимости соблюдения производственного ритма

5. Необходимости освоения сотрудниками смежных специальностей своей ячейки

6. Необходимости командного взаимодействия внутри ячейки для совершенствования и стандартизации методов работы, согласно заданного ритма последующего процесса

Правила создания производственных ячеек

График оценки загрузки операторов в

процессе

производственный ритм

13мин\шт

t

оп.1 оп.2 оп.3 оп.4 оп.5

ОП.1

ОП.4

ОП.3

ОП.2

ОП.5

ВХОД

ВЫХОД

информация,материал

продукт

Фактическая схема размещенияОператоров в процессе созданияЦенности в продукте

5мин

4мин

4мин

2мин

7мин

7мин

5мин

4мин

3мин

3мин

2мин

V

Время процесса – 46минОператоров – 5чел

Правила создания производственных ячеекГрафик равномерной загрузки операторов в процессе

производственный ритм

13мин

оп.1 оп.2 оп.3

ОП.1ОП.3ОП.2

ВХОДВЫХОД

информация,материал

продукт

Производственная ячейка размещения операторов После пере проектирования

5мин

4мин

4мин

2мин

7мин

5мин

4мин

3мин

3мин2мин

V

Время процесса – 39минОператоров – 3чел

Основные показатели производственных ячеек

n\n

Наименование показателя

Алгоритм показателя Примечание

1. Количество V - продукции в месяц, смену, час

2. НЗП НЗП – количество не завершенного производства: сырье, полуфабрикаты, готовые изделия

3. Производительность

Vшт\Nчел. – отношение количества произведенных изделий к количеству сотрудников в ячейке

4. Время процесса (ВВЗ)

ВП – суммарное время выполнения работы операторами

5. Производственный ритм (ВЦ)

ПР – наибольшее время выполнения работы одним оператором

6. Такт спроса ТС – количество необходимых изделий в единицу времени для последующего процесса (ячейки)

7.Коэффициент НЗП

Кнзп. = (НЗПфакт в ячейке\НЗПнорматив)*100% Показатель оценки отклонения

Основные показатели производственных ячеек

n\n Наименование показателя

Алгоритм расчета Примечание

8.

OEE – операционная доступность оборудования

ОЕЕ = Доступность * Производительность * Качество

Показатель оценки эффективности использования оборудования

9. ДоступностьДоступность = ((Полезное время – время простоя)\полезное время)*100%

Полезное время = общее время – простои (поломки, переналадки)

10 Производительность

Производительность = (проектная мощность\фактическая мощность)*100%

Например: проектная мощность 100шт\час, если по факту делают 80 – Производит.=80%

11 КачествоКачество = ((количество произведенных изделий – количество отбракованных)\количество произведенных изделий)*100%

Пример: произвели 10шт – брак, доработки 3штFTT = (7\10)*100%=70%

Вопрос №25

Управление ресурсами и нагрузкой при проектировании и разработке продукции

Потребность в управлении ресурсамиГлавная цель любой организации заключается в производстве:

1. Высококачественной продукции2. В кратчайшие сроки3. С наименьшим использование ресурсов

Для того, что бы добиться этой цели необходимо:

4. Провести учет и оценку имеющихся ресурсов

5. Научиться управлять ресурсами для создания проектов, обладающих самой высокой ценностью

6. Построить процесс разработки таким образом, чтобы обеспечить привязку ресурсов к уровню рабочей нагрузки и иметь возможность корректировать ресурсы, выделяемые под разные производственные задания

Потребность в управлении ресурсами

Самая главная проблема – это умение эффективно управлять осуществлением различных работ, одновременно обеспечивая сокращение цикла

разработки и затратСистемные проблемы, которые необходимо преодолеть для

повышения эффективности проектирования:

1. Запуск в работу проектов, для которых постановка задачи не доведена до конца

2. Перекладывание ответственности за выполнение планов с одних лиц на другие (система гл.инженеров)

3. Включение в график ряда непредвиденных и незапланированных работ

Управление спроса со стороны работ и ресурсных возможностей

Два варианта облегчения управления спроса со стороны работ:

1. Обеспечения запуска новых проектов и отдельных работ только в том случает, если имеются надлежащие ресурсы.

2. Ввести список приоритетов, определяющих в каком порядке следует выполнять задания, ожидающие в очереди работ

Для второго варианта, необходимо:3. Оценить необходимое время выполнения каждого задания

4. Оценить время выполнения задания узким местом процесса

Пример регулирования спроса рабочей нагрузкой

Узкое местоОперация №3Время выполнения- 4час

Задание 1- 3час

Задание 25час

Задание 32,5 час

Задание 46час

1.КоличествоИ время выполнениязаданий

2.Очередность Выполнения заданий

Зад -3Зад -1Зад 2Зад 4

Схема управления ресурсами и рабочей нагрузкой

Элемент №1Конвейерное управление

требованиями и пропускнойспособность

Элемент №22.Управление

работами

Управление потокомна входе процесса

Управление потокомв подразделениях и

отделах

Поступающие работы

(не предсказуемый вход)

Активные проекты

(управляемый выход)

Поток работ

Точка контроля и управления №1

Точка контроля и управления №2

17. Бенчмаркинг в системе бережливого проектирования

• Бенчмаркинг — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.

• Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в проектировании, производстве, логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

ИТР обязаны при разработке продукции собрать информацию, которая может повлиять на процесс

разработки о:1. Последних достижениях в развитии технологий,2. Тенденциях развития отрасли,3. Ассортименте продукции поставщиков и их конкурентов

Бенчмаркинг как способ развитияЗачем изобретать велосипед???

Его можно увидеть, изменить, применить и совершенствовать!!!

В этом вопросе очень полезны конкуренты.В поисках успешного опыта в первую очередь обратите

внимание на конкурентов. «Если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а

конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока».

Все сотрудники отвечают за бенчмаркинг компонентов, которые они разрабатывают

Вопрос №26

Внедрение

стратегии повторного использования

«Чем в большей мере компания при разработке и поддержке проектов новых изделий будет опираться на уже существующие у неё изделия, знание и опыт, тем в большей мере она избавится от необходимости вкладывать ресурсы, время и усилия в создание новых изделий. Это приведет в

общем итоге к:

- сокращению цикла разработки

- снижению затрат (ресурсов, комплектующих, производства)

- повышению качества и надежности

Группировка ТМЦ на покупные и собственного производства – начало внедрения

стратегии повторного использования

Схема иерархии деталей повторного использования

Предпочтительные детали

Стратегические детали


Стержневые детали


Покупные детали и расходный материал

1

2

3

Сокращение номенклатуры деталей и стандартизация

Сокращение номенклатуры деталей и их стандартизация уменьшает вариабельность и разнообразие деталей, что приносит такие выгоды как:

1. Уменьшение сложности деталей

2. Повышение надежности продукта

3. Быстрый отклик на заказы клиентов

4. Быструю разработку новой продукции

5. Снижение рисков при разработке продукции

6. Облегчение сборки продукции

Сокращение номенклатуры деталей и их стандартизация – это цель стратегии повторного использования

18.1.Три стратегии системы бережливой разработки продукции

На методы проектирования влияют различные характеристики изделия, от которых зависит выбор стратегии проектирования:

1. Модульное проектирование

2. Платформенное проектирование

3. Индивидуальное проектирование

Эти стратегии должны оцениваться с точки зрения:

I. продолжительности цикла разработки

II. концепции повторного использования

График сравнительной оценки стратегий проектирования

Цикл разработки (стоимость изделия и технический риск)

Пов

торн

ое и

спол

ьзов

ание

(про

цесс

ов и

кон

стру

кций

дет

алей

)

Модульноепроектирование

Платформенное проектирование

Индивидуальноепроектирование

График сравнительной оценки стратегий проектирования

Судя по графику:1. время разработки продукции2. Стоимость проекта разработки3. Технические риски

Возрастают слева направоПовторность использования изделий зависит от:

4. Характеристик деталей5. Соблюдения проектной дисциплины в процессе разработки

изделийЭта степень увеличивается снизу вверх

Кто не использует систему бережливой разработки продукции находятся в нижней правой точке (по графику)

Пять этапов процесса повторного использования

1.Идентификация семейства деталей и возможность ихповторного использования

2.Идентификация деталей,образующих данное семейство

3.Идентификация параметровэтих деталей и сбор необходимых данных

4.Установление критериевдля отбора предпочтительныхдеталей

5.Идентификацияпредпочтительныхдеталей

Значение внедрения стратегии повторного использования

Внедрение стратегии повторного использования – начинается с концентрации на покупных деталях и расходных материалах, что позволяет избавиться от ненужного разнообразия продукции, что дает следующие выгоды и преимущества:

1. Знакомство с основными элементами процесса отбора и повторного использования предпочтительных деталей

2. Укрепляются взаимосвязи между подразделениями: конструкторами, снабженцами, технологами, экономистами

3. Стимулируется изменение корпоративной культуры на всех стадиях – от создания до повторного использования различных компонентов

Вопрос №27

Построение инфраструктуры для

эффективного управления процессом

бережливого проектирования

Построение инфраструктуры для эффективного управления процессом бережливого проектирования

Способность эффективно управлять проектом внедрения подсистемы бережливого проектирования – это ключ к успеху создания бережливой подсистемы проектирования и разработки продукции в системе

бережливой организации и управления предприятиемЭффективное управление проектом направлено на то, что бы

проект был:1. Укомплектован необходимыми и квалифицированными

кадрами, желающими непрерывно обучаться и совершенствоваться

2. Обеспечен адекватным бюджетом3. Придерживался плана, с установленными в нем

контрольными точками и целевыми датами их завершения

Инфраструктура, применяемая для разработки изделий

Главная цель создания эффективной инфраструктуры управления проектом, особенно на ранних стадиях внедрения

бережливого проектирования, заключается в создании надлежащей дисциплины и порядка в процессах, используемых

компанией при разработке продукции.

Особое внимание необходимо уделить соблюдению технологической дисциплины в процессе разработки

Это позволит избежать:

1. ненужного разнообразия продукции

2. сократит объемы потерь

3. высвободить ресурсы

Инфраструктура, применяемая для разработки изделий

Ключевые элементы инфраструктуры,бережливой разработки продукции

1.Управление проектами1.Процесс руководствапроектом2.Проверка состоянияпроекта3.Проверка качествауправления

2.Обеспечение качественногопроектирования1.Процесс проектирования2.Консультативный советпроверки проектирования3.Проверка проекта4.Проверки завершениястадий

3.Управление ресурсамии рабочей нагрузкой1.Оценка ресурсов2.Распределение ресурсов

Вопрос №28

Методы параллельного


1.Параллельное проектирование на базе альтернатив

В бережливой системе разработки продукции используется метод параллельного проектирования по изучению широкого круга альтернативных идей по созданию нового продукта в

котором задействованы все функциональные инженеры, которые адаптируя идеи к возможностям производства

постепенно сокращают круг идей

Синтезировать Анализировать

Изменить


Параллельное проектирование на базе альтернатив предполагает рассмотрение различных проектных решений, предлагаемых разными сторонами (командами).

Этот процесс, достижения консенсуса между разными группами, можно показать с помощью графика Венна

Технологические решения

Производственные

решения

Конструкторск

иерешени

я

оптимально


В бережливой системе разработки продукции при параллельном проектировании – продукция рассматривается как система

Этот принцип подразумевает не только взаимосвязь:

Отдельных компонентов

Но и взаимосвязь процессов

В системе производства продукции в целом

Установка «совместимость важнее завершения» главный принцип проектирования на базе альтернатив

Этот принцип помогает свести к минимуму количество технических доработок


Параллельное проектирование – это инструмент бережливой системы разработки продукции, который позволяет устранить такой вид потерь как – Переделки, доработки, что в свою очередь влияет на:

1. Качество,

2. Затраты,

3. Сроки ввода в эксплуатацию нового продукта

Сравнительная оценка затрат традиционного и бережливого метода проектирования

Сужение круга альтернатив: бережливая разработкаТрадиционная разработка Переделки

Утверждение проекта

Подбор ресурсов

Определение облика

Проект готов

Вопрос №29

Основные 6 правил культуры бережливого мышления

при разработки продукции

Основные 6 правил культуры бережливого мышления при разработки продукции

Параллельное проектирование – это мышление, которое определяет бережливый подход к разработке

продукта.

Параллельное проектирование при поиске альтернатив - это больше, чем знание инструментов

и методов


1. Параллельно прорабатывать множество альтернатив, прежде чем остановиться на одной

2. Привлекать инженеров функциональных подразделений вначале обсуждения альтернатив

3. Использовать инструменты анализа комплекса альтернатив для нахождения консенсуса на основании различных точек зрения

4. Документировать накопленный опыт в контрольных листках, в виде графиков и формул для оценки результативности вариантов


5. Применять метод параллельного проектирования для быстрой оценки, как изменения отдельных параметров отразятся на системе в целом

6. Четко определять сроки на этапе предварительной работы, что бы все участники с разными точками зрения могли выработать решения при наличии максимального количества альтернатив

Организационно – управленческая структура параллельного проектирования

Главный инженерпроекта

Инженер поПараллельномуПроектированию

(инж. организацииПроизводства)

Конструктора

Технологи

Отвечает:От разработки концепции

До производства продукции

Координирует:1.Различные виды деятельностиОбеспечивает:1.ВзаимодействиеСокращает: Ошибки и доработки

Производство

2.Стандартизация производственных операций

Стандартизация производственных операций – это возможность разработать методологию оценки

альтернативных решений проблем проектированияИнженер – координатор параллельных разработок оценивает

выполненные разработчиком чертежа принимая во внимание:

1. Их соответствие стандартной компоновке

2. Технологические чертежи предыдущих версий

3. Матрицу качества компонентов

4. Конкретные задачи, которые ставятся по итогам разборки продукции конкурентов

3.Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих

Сократить время разработки продукции позволяет метод применения унифицированной компоновки, который

опирается на продуманные проектно – конструкторские стандарты и спецификации

Программное обеспечение позволяет:

1. растянуть,

2. Сжать,

3. видоизменить

элементы конструкции, сохранив важнейшие геометрические соотношения

Принцип «повторного использования проверенных комплектующих» очень важен в процессе разработки

4. Соблюдение технологических требований на ранней стадии разработки

Технологические требования должны учитываться на самых ранних стадиях разработки продукции

Инженера – конструкторы должны быть осведомлены о проблемах производства, посещая производство и работая в нем

Инженера по параллельному проектированию отвечают за разработку 12 и более деталей на протяжении всего проекта. Они несут полную ответственность за конкретный комплект

деталей (от процесса разработки до их изготовления)

Этот подход устраняет многократную передачу информации из рук в руки, что позволяет устранить Потери (ожиданий,

переделок…)

5. Соблюдение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам

Инженер по параллельному проектированию отвечает за достижение плановых показателей по:

1. Условно постоянным2. Условно переменным

ЗатратамРечь идет, как о затратах на инструментальную оснастку так

и о деталях, которые изготовляются с помощью этих инструментов

С этого начинается бережливое производствоГлавный инженер ставит задачи по соблюдению:

3. Качества,4. Сохранению эксплуатационных характеристик,5. Определяет целевые затраты

5. Соблюдение плановых показателей по инвестициям и переменным издержка

Основные этапы процесса проектирования:

1. Определение системных требований к продукту

2. Генерация множества альтернативных решений, касающихся конструкций и процесса на основе действующих стандартов

3. Экспресс – испытания и определение целей проекта, анализ всех альтернатив с учетом:

- затрат,- Качества,- эффективности

5. Соблюдение плановых показателей по инвестициям и переменным издержка

4. Оптимизация важнейших характеристик каждого из вариантов

5. Выявление лучших характеристик

6. Целенаправленная проработка избранного конструкторского решения

Разработка продукта и процесса его производства ведется параллельно, что позволяет избежать:

- Дорогостоящих изменений и переделок на более поздних стадиях

- Увеличения сроков производства нового продукта- Потери качества в результате переделок

6. Правильный человек, правильный метод, правильный момент

В традиционных системах разработки продукции начальные этапы разработки:

- Плохо продуманы,- Не структурированы

Менеджмент таких компаний неохотно выделяют квалифицированных специалистов на ранних стадиях разработки, предпочитая чтобы они «тушили пожары» на поздних стадиях

В итоге:

- бесцельно тратятся корпоративные ресурсы

- Потенциалу и моральному духу умелых специалистов наносится ущерб

6. Правильный человек, правильный метод, правильный момент

В бережливой системе разработки продукции разработкой занимаются талантливые сотрудники, которые должны идти вперед и развиваться, а не заниматься латанием дыр

Чтобы извлечь из талана максимум необходимо эффективно использовать:

1. Процессы

2. Людей

3. Инструменты и технологии

Основные принципы бережливой разработки, такие как:

4. Правильный старт,

5. Параллельное проектирование

Позволяют избавиться от первого вида Потерь

Выводы:

Заложив фундамент можно переходить к бережливому

проектированию

АШБМ

Президент иправительство Собственники и

директоратМенеджеры иинженеры

Рабочие ислужащие

Правило образования и обучениякомплексно – целевой программе

бережливо – изобретательского менеджментаТРиСС

«МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ»



Комплексно – целевая программа бережливо – изобретательского менеджмента

ТРиСС

Успех вашего бизнеса

Leadership & Management

Бережливое проектирование продукции с высокой потребительской Ценностью