THE SOFTWARE PROJECT MANAGER’S BRIDGE TO AGILITY 読書会

#12 : Human Resource Management 前半株式会社エンラプト 関口匡稔, PMP, PMI-ACP, CSPO

会場提供: PMI日本支部様

初めての方へのご紹介• 本読書会は、PMI日本支部のアジャイルプロジェクトマネジメント研究会（正確には設立準備中）のサブプロジェクトとして開始したものです。

• アジャイルプロジェクトマネジメント研究会はPMI日本支部会員以外も参加可能です（当面）

興味のある方は → Facebook: “Agile_Study_Group”

Human Resource Management

Chapter9

‒ PMBOK® 第三版

Project Human Resource Management includes the process that organize and

manage the project team.

‒ PMBOK® 第五版

Project Human Resource Management includes the process that organize ,manage

and lead the project team.

– Warren Bennis and Patricia Ward Biederman, Organizing Genius

“全ての人、リーダーもメンバーもが等しく、それぞれの本当のベストを尽くせる状態でのみ、偉大なグルー

プとなることができる。” !

“偉大なグループでのリーダーの役割とは、メンバーが自分の素晴らしさを発見できるようにすることである”

– Dr. W. Edwards Deming

“（年次評価について）短期的な成果を助長し、長期的な成果を壊滅させる。恐れを抱かせ、チームワークを破壊し、競争と政治を蔓延させる… それは人々を苦しめ、打ちのめし、傷つけ、孤立させ、落胆させ、劣等感を抱かせる。”

!“評価を受け取ってからなぜ自分が劣っているか理解できず、本当に落ち込んでしまい、何週間も仕事が手に着かない人も

いる。” !

“彼らが働いているシステムによって作られた違いを、彼らの責任に帰するのは不公平である。”

チーム運営の違いTraditional PM Agile PM

ロールと責任が明確に決められており、アサインされている メンバーが相互に責任を持つ

個人単位でスキルと能力が育成、追跡、評価される

チームとしてプロジェクトに必要なスキル、能力を持つ（機能横断チーム）

機能横断チーム• 動作する製品の開発に必要なメンバーから構成されるチーム

• コーダー、テスター、分析者、アーキテクト、テクニカルライター、など

• チームの成熟に従って、自分の専門以外の領域にも踏みだし、支援していく

• 公約したフィーチャーをきちんとリリースする、コミットメントをもった集団となる

自己組織化• 定期的な製品とプロセスの点検

• チーム自身による計画、実行、レビューのオーナーシップ

• 継続的な内省と改善

サーバントリーダー• 自己組織化したチームに命令型管理は不要

• 動機付け

• 指導

• ファシリテーション

• 障害の除去

グループワーク• チーム運営に影響を与える要因について考えます

• チーム運営に影響を与える要因について、自由に挙げてください

• 例

• 外部要因： 利益目標、成果目標

• 内部要因：マネジャーの性格とか。。。

• プロセス、慣習：規制、認証

Human Resource Planning

Chapter9

要員管理計画リソース 要件定義 基本設計 開発・単体 結合 UAT

PM 1 1 2 2 1

BusinessAnalyst 3 5 1 1 1

LeadDeveloper 2 2 2 2 2

Developer 3 5 10 5 4

QA 1 8 10 2

Migration 1 4 4

Total 8 13 22 22 13

問題点• 予定通りに進まなかったときに破綻する

• 仕様変更

• 進捗の遅れ

• 外部要因による作業待ち

• etc.

Human Resource PlanningTraditional PM Agile PM

計画に従って必要なスキルセット、参画時期を明らかにする

専従の機能横断チームを編成するチームにない専門のスキルが必要な場合は、スキルセットと時期を明確

にする

結果を要員管理計画に従った公式文書として記録する

（山積み表？）

非公式ドキュメントに記載する（リリースプラン）

Acquiring a Project Team

Chapter9

チームの編成• チームを小さく保つには、メンバーが

Generalized (Generalizing) Specialists である必要

• やるべき事を自ら考える（指示されない）

• 自分の行動に責任を持つ

Generalizing Specialists• 自分の専門領域は持ちつつ、自分の肩書き以外の仕事も積極的にこなす

• Generalistとは異なる

http://www.agilemodeling.com/essays/generalizingSpecialists.htm

チーム編成後

「自由に決定できる」

官僚的な組織では、メンバーが決定する事に慣れていない。Agile PMはうまくメンバーを誘導する

役割がある。

専念させるメンバーは兼務させず、プロジェクトに専念させる。マルチタスクは効率が悪いことが分かっている。

コミュニケーションを活発に

メンバーは同じ箇所に集める。毎日コミュニケーションを行う必要がある。リモート開発の場合は、使うツールをチーム規約に記載する。

Acquiring a Project TeamTraditional PM Agile PM

要因調達計画に従い要員を調達し、必要があれば計画を更新する

全てのメンバーが製品の提供に等しく責任を持つ、機能横断的なチーム

を作る

メンバーの獲得について交渉する場合は、プロジェクトに従事する日付、または期間とパーセンテージを

提供する

全てのチームメンバーが専従となるよう交渉する

リモート開発を活用して節約する全てのメンバーを一箇所に集め、生産性を高めて、ミスコミュニケーションやラグを減らして節約する。

Develop the Project Team

Chapter9

Douglas McGregor XY理論• X理論

• 性悪説

• ほっといたら仕事をさぼる

• Y理論

• 進んで仕事をやる

科学的管理法 • 労働者にはモチベーションがない

• 労働者は信頼できない

• マネジャーが最良の方法を知っている

• マネジャーは観測と管理ができる

• マネジャーはどう修正すれば良いかを知っている

Frederick Taylor

知識労働者 • スキルがあり、モチベーションの高い労働者

• 成果が物理的なものではない

• 成果のために他者を巻き込み、働きかける。

• マネジャーはコントロールできない

• マネジャーは修正できない

Peter F. Drucker

Quality, Not Efficiency is principled focus.

Agile PMの役割• モチベーションは強制できない!

• 給料よりも働きやすさ、働きがいを重視

• → メンバーが働きがいをもてるように

• 制約の除去

• 環境の整備

Thanks

‣素材: https://openclipart.org/

‣ Keynoteテンプレート: https://github.com/

sanographix/azusa-keynote