Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?

HR Innovation Day 2015

Workshop

Agilität und Mitarbeiterführung? Wie passt das zusammen?

HR Innovation Day - 30.05.2015 1

© Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung

Workshop mit Birgit Mallow

HR Innovation Day - 30.05.2015


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Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie

Management Beratung seit ca. 20 Jahren

Organisationsentwicklerin mit den Schwerpunkten

* Business Process Management

* Agile Organisation / agile Vorgehensweisen

Agile Coach, Agile Consultant, zertifizierter Scrum Master,…

Projekterfahrungen bspw.

Versicherung – IT-Service-Management, Business Process Management

Fertigungsindustrie – konzernweit: Professionalisierung der IT, CIO-Organisation

Fertigungsindustrie – Business Process Management

Versicherung – Change Facilitation

Internationale Bank – agile Bankproduktentwicklung, Interims-Scrum Master

IT-Dienstleister – Konzeptionelle Vorbereitung agile Skalierung

Auskunftei – Agile Skalierung

Beratungsteam – agiler Beratungsprozess

Trainerin und Themenentwicklung im Team der Consulting Werkstatt

Beraterin und Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)

Mitarbeit im CoP Agile Organisation von gfo e.V. und IOM/Steinbeis-Hochschule,

Mitglied im BPM-Club, Communities/Stammtischen zu Agile, Management 3.0, HR

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Ursprung: Zunehmende Komplexität in der Software-Entwicklung



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Komplexität

Entwicklung agiler Vorgehensweisen in der Software-Entwicklung

Ab Mitte der ´90er Entwicklung von Scrum.

2001 Buch „Agile Software Development mit Scrum“ von

Ken Schwaber und Jeff Sutherland

Parallel XP, IT-Kanban, …

2001 Manifest für agile Software-Entwicklung

Aktuelle Studien: Die meisten deutschen Unternehmem

haben agile Vorgehensweisen in der IT im Einsatz.

Zunehmend auch im Nicht-IT-Bereich.

Vor allem Scrum im Einsatz.



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Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,

schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Agiles Manifest - 4 Werte -



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Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,

schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Agiles Manifest - Es geht also vor allem um …



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Menschen & Kommunikation

Schnelle Produktlieferung

Kundenorientierung

Wertschöpfung

Modelle zur Verortung von „Komplexität“



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Stacey Diagram (Ralph Stacey)

Cynefin-Framework Dave Snowden

Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking

Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011

DISORDER

http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking




Methoden für einfach und kompliziert

Organisation & Führung

„zuverlässige Maschine“

Trennung von Denken und Handeln

Hierarchie, „Silos“

Effizienz

Primat: Input-Output-Relation

Herausforderung: Effizienz steigern, Cost Cutting

Führungsschwerpunkt: Management

Gefahr: Tendenz zu Menschenbild X



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Erkennen – Beurteilen – Reagieren

Best Practice

Checklisten

Handlungsanweisungen

Standardprozesse

Erkennen – Analysieren – Reagieren

Good Practice

Problem-Analyse

Richtlinien, Policies

Klassisches Projektmanagement

Fo

to:

Uw

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ansche

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pix

elio

.de

Methoden für komplex und chaotisch



9

Handeln – Erkennen – Reagieren

Novel Practice

Innovation / Disruption

Business Model Generation

Design Thinking, Dynamic Facilitation

Probieren – Erkennen – Reagieren

Emergente Practice

Selbstorganisation

Adaptiv-inkrementelles Vorgehen

Lernschleifen

Organisation & Führung

„Lebendiger ganismus“

Entwicklung durch Trial and Error

Selbstorganisation

Kreativität

Primat: Gemeinsam lebendig sein

Herausforderung: Unsicherheit aushalten,

ergebnisoffene Prozesse gestalten

Führungsschwerpunkt: Leadership

Chance: Tendenz zu Menschenbild Y

Suchen Handeln

Fo

to: T

iM C

aspary

/ pix

elio

.de

Scrum

Einfach – passt auf einen Bierdeckel

Wenige Rollen, Events, Artefakte

Selbstorganisiertes Team im Zentrum

Kommunikation face-to-face

Iterativ-inkrementelles Vorgehen

Transparency, inspect and adapt !!

KVP für Produkt und Prozess

Zentrales Maß aller Dinge:

erzeugter Wert für den Kunden

Vermeidung von Verschwendung



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Diszipliniert und planvoll !!

http://de.slideshare.net/johannhartmann/vom-entwickler-zur-fuhrungskraft








• „Was“

• Kunden-Wert des Produkts

• Release

• Indirekt: Team-Effizienz

• „Wie“

• Produktinkrement

• Selbstorganisation

• Crossfunktional

• „Prozess“

• Coach, Facilitator

• Teamentwicklung

• „Lässt wachsen“

Scrum und Führung „Gewaltenteilung“



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Product

Owner

Scrum

Master Team

3 Management-Rollen

im Scrum-Team

• „Mitarbeiter“

• Strategie

• Rahmenbedingungen

• Mitarbeiterentwicklung

Führungs-

kraft

Anforderungen an „agile Führung“



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Vision / Strategie Orientierung und Rahmen geben

Mitarbeiter entwickeln Teams entwickeln Respect for People Freiräume schaffen

Kommunikation ! Change-kompetent Selbst-reflektiert

Ressourcen- und Lösungs-orientiert Zuversicht, Einfluss, Sinn

…

Anforderungen an HR / Instrumente Personalmanagement

Konfliktfelder im agilen Kontext:

Karrierewege & Entwicklungspfade

Vergütungsmodelle

Leistungsbeurteilung

Zielvereinbarungen

Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel !



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Agilität - mehr als Scrum, Kanban, … bedeutet auch Lebendigkeit

„…we do things a little bit differently…“



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https://www.youtube.com/watch?v=DYA_ivyj3kE



Workshop



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Welche Werte und Verhaltensweisen

benötigen Führungskräfte

für einen agilen Kontext?

Workshop



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Scrum-Werte



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Fokus

Mut

Offenheit

Selbstverpflichtung

Respekt

Selbstorganisation



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Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,

wenn er sie ans Ziel geführt hat:

"Wir selbst haben den Erfolg

zustande gebracht."

(Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)

Vertrauen und Fehlerkultur

Failure Recovery is more important than Failure Avoidance



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Failure Recovery Failure Avoidance

Quelle: Henrik Kniberg: culture over process

Moving Motivators



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Reflektion und Teamentwicklung

Quelle: Management 3.0, http://www.management30.com/

Authority Poker & Delegation Board



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Empower your team

Quelle: Management 3.0, http://www.management30.com/

„Kulturobjekte“ – Was brauchen wir um erfolgreich zu sein?



22

Quelle

: angele

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an F

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Haben Sie Fragen? Sprechen Sie mich an!

Birgit Mallow

Organisationsentwicklung und Prozessberatung

München

und

Dresden

Mobil: +49 171 / 276 42 61

[email protected]

www.xing.com/profile/Birgit_Mallow


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