As regras de ouro da gestão de conflitos - John Shulman

As Regras de Ouro da Gestão de Conflitos

Expo Gestão 2015

Prof. John Shulman 2015

Material de responsabilidade do professor

O que causa o conflito?

• É animosidade pessoal?

• São interesses divergentes?

• É estresse ou pressão?

• É o conflito evitável ou apenas uma parte da vida?

• E se fatores fora de nosso controle, tais como a economia ou política, intervierem?


Como você mede o sucesso?

• A relação win-win é alcançável?

• E se cada um medir o sucesso de maneiras diferentes?

• Como devemos lidar com o conflito de objetivos diferentes?

• Curto prazo versus resultados a longo prazo?


Como usar vantagem

• Vantagem é relevante para todas as negociações; é como podemos definir o limite.

• Devemos estar conscientes da vantagem em todos os momentos, mas não se deve indevidamente contar com ela.

– Vantagem nunca dura para sempre; dependência excessiva é viciante.

– O uso excessivo da vantagem causa danos aos relacionamentos.

• Precisamos saber quando temos vantagem.

• O outro lado precisa saber que temos vantagem e que sabemos que temos vantagem!

• Se optarmos por não usar a nossa influência totalmente hoje, devemos ter claro o que podemos esperar do outro lado no futuro.


High-Low Game

IMPA

SSE!


LEVERAGING RELATIONSHIPS FOR SUSTAINABLE VALUE:

CREATIVITY

Remember: Find creative ways to satisfy

their needs in exchange for things that

satisfy your needs.


Maneiras Típicas de Interagir

• Estratégico (“Para Qual Propósito?”)

• Agir - Reagir

< 85%

• Competitivo (Um Passo À Frente)

< 15%

< 1%


O Enfoque Estratégico: Foco em interesses das pessoas

• As pessoas tomam decisões com base em seus próprios interesses (necessidades).

• A chave para uma negociação de sucesso é encontrar formas criativas e eficazes de satisfazer esses interesses (seu e dele), para que os outros sejam motivados a fazer o que você quer fazer.

• Você também deve compreender o que vai acontecer se as pessoas não fizerem o que você quer e determinar como (e quando) responsabilizá-los.


O Modelo de Três Passos

• Quem está envolvido e do que eles precisam?

• O que podemos fazer para ajudar as pessoas a conseguir o que precisam e satisfazer as nossas próprias necessidades?

• O que acontece se não chegarmos a um acordo?


Estudo de caso

• Você negociou um contrato de fornecimento de três anos favoráveis com um fornecedor local, Rio do Ouro, e você precisa reduzir seus custos.

• Rio do Ouro demitiu pessoas e agora diz que precisa de pagamentos antecipados e taxas extras.

• Seu Operations Manager, André, está reclamando dos custos adicionais bem como da falta de suporte técnico, mas é difícil mudar de fornecedores.

• Rio do Ouro conhece autoridades locais e poderia espalhar histórias ruins sobre a sua empresa, se você não ajudar um pouco seu “irmão menor”.

• O que você deveria fazer?


Interesses das partes

Situação Eu André - Operações Rio do Ouro - Fornecedor

Conflito com fornecedor

RESOLVO RESOLVE RESOLVE

Suporte técnico

GARANTO GARANTE BAIXO CUSTO

Nossos custos globais

REDUZO REDUZ MAX LUCRO

Nossa reputação

PROTEJO PROTEGE DEPENDE

Fornecedor de fluxo de caixa

SEM PROBLEMAS SEM PROBLEMAS MELHORA

Mudando fornecedores

VANTAGEM VANTAGEM EVITA

Despesas adicionais

ELIMINO ELIMINA MAXIMIZA


Primeiro Passo: Quem está envolvido e do que eles precisam?

• A escuta ativa se concentra em identificar os interesses das pessoas.

• Mostra onde as pessoas estão alinhados e onde elas se opõem.

• Cria um roteiro para soluções, bem como mostrar as causas dos problemas.


Segundo Passo: Encontrando Soluções

• O que podemos fazer para chegar às necessidades dos outros e ao que queremos?

• Soluções de brainstorming:

– Encontre maneiras de satisfazer os interesses de todas as partes interessadas.

– Tente criar uma grande lista.

– Solicite ideias de todas as partes interessadas.

– Não avaliar as opções enquanto o brainstorming.

• Avaliar possíveis ações:

– Olhe o impacto das ações sobre os interesses das partes.

– Considere pacotes de ações, incluindo as que você não gosta.


Terceiro Passo: Modelando Conflito O que acontece se não se chegar a um acordo?

• As pessoas vão tentar satisfazer seus próprios interesses unilateralmente.

• Algumas pessoas podem tentar prejudicar os interesses dos outros (por raiva ou por consequências).

• Você deve avaliar o que pode acontecer se você não pode chegar a um acordo com os outros.

• Respeitosamente comunicar o impacto das consequências para os interesses fundamentais dos outros, quando necessário.


Empatia


Resumo: Três Passos Modelo

Quem está envolvido e do que eles precisam?

O que podemos fazer para chegar às necessidades dos outros e ao que queremos?

O que acontece se não se chegar a um acordo?

1 2 3


Recursos

• Jogos Online de Aprendizagem

• Livros

• Estudos de Caso

• www.alignor.com

• www.alignorskills.com

http://www.alignor.com/

http://www.alignor.com/


Contato:

John Shulman

[email protected]

Campus Aloysio Faria Av. Princesa Diana,760 Alphaville Lagoa dos Ingleses 34000-000 – Nova Lima – MG – Brasil Campus Belo Horizonte Rua Bernardo Guimarães, 3071 Santo Agostinho 30140-083 – Belo Horizonte – MG – Brasil Campus São Paulo Av. Dr. Cardoso de Melo, 1184 15º andar – Vila Olímpia 04548-004 – São Paulo – SP – Brasil Campus Rio de Janeiro Av. Afrânio de Melo Franco, 290 2º andar – Leblon 22430-060 – Rio de Janeiro – RJ - Brasil Associados em todo o Brasil

www.fdc.org.br)

0800 941 9200

Leadership & Management

As regras de ouro da gestão de conflitos - John Shulman