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CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI
KATIA PALENCIA SANCHEZ
Índice1. Introducción al Cuadro de Mando Integral
- Contexto histórico- Autores- Definición- Retos en la elaboración de un Cuadro de Mando Integral- Situaciones que aconsejan la implantación de un Cuadro de Mando Integral- Los diez pilares básicos del Cuadro de Mando Integral
2. Los Elementos del Cuadro de Mando Integral3. Conclusiones 4. Bibliografía
Introducción En los 70 las empresas se
centraban excesivamente en aspectos contables y financieros. Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a fines de la década hizo que las empresas se enfrentaran a entornos más globales y dinámicos donde la competencia es más intensa.
No es suficiente Costes más bajos Mejora de calidad Tiempos de respuesta más
cortos
Problema No se identificaban procesos estratégicos
Solución Elegir indicadores
basados en el éxito estratégico
Autores Robert S. Kaplan, en un proyecto de
investigación en cooperación con el Nolan Norton Institute (Director David P. Norton) denominado “La medición del resultado en la organización del futuro da lugar al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) en 1990.
Cuadro de mando integral (CMI)
El CMI se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial al servicio de la empresa, es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones.
El CMI transforma la visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas
Retos en la elaboración de un CMI
RETOS DEL CMI
Como hacer
operativa la visión
Como medir los activos
intangiblesCómo
realizar el ajuste
entre los directivos,
la organización y los
operativos
Cómo identificar
los aspectos de éxito
Cómo gestionar los
recursos estratégicam
ente
Cómo diseñar la
organización
estratégicamente
Situaciones que aconsejan la Implantación del CMI
Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes,
Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización estructural (proceso de absorción, fusión, cambios de gobierno en una empresa)
Empresas con un crecimiento en riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa
Los diez pilares básicos del CMI
1. Principal herramienta de control de gestión,2. Debe ser apoyado y difundido por la dirección,3. Requiere tiempo y dedicación que se debe disminuir de otros
sistemas de gestión,4. Todo el personal debe estar implicado en el cuadro de mando
integral,5. Es un sistema continuo que se debe actualizar,6. Se requieren personas que apoyen el CMI de forma constante,7. Consumirá recursos y tiempos adicionales8. Deberá ser automatizado para que sea eficaz9. Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la
empresa10. Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa
siempre.
Elementos del CMI
1. Misión2. Visión3. Valores4. Estrategia5. Factores Clave de Éxito 6. Objetivos Estratégicos7. Plan Estratégico8. Cadena de relaciones causa efecto9. Perspectivas10. Indicadores
1. Misión La misión es la razón fundamental que explica la existencia de una organización; la función como entidad económica dentro del entorno que opera. Los responsables de realizar la misión son:
- la dirección general, los diferentes directivos,- los trabajadores que aportarán sus opiniones y
El cuadro de mando integral debe ser fiel a los principios marcados por la misión.
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Porqué lo hacemos?
¿A través de que lo hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
Misión
La estructura de la
organizaciónDesarrollo de las personas
Medio externo y sociedad
Asignación de Recursos
2.Visión La visión se traduce en el objetivo global a alcanzar a largo plazo y por tanto, es el eje impulsor de la propia estrategia,
La visión es una imagen integradora acerca de cómo funcionará la empresa, cuales serán sus valores y actividades futuras, más allá del entorno actual,
La visión permitirá que todas las personas de la empresa trabajen en una misma dirección.
¿Qué y cómo queremos ser?¿Qué
deseamos lograr?¿Para que
lo hacemos ¿Cómo
queremos que nos
describan? Atractiva
Consistente Fácil
comprensión
Positiva y motivadora
¿Hacia donde queremos ir?
¿Cuáles son nuestros Valores?¿Qué valor
nos distingue?
Visión
3. Valores
Los valores son la forma en que se espera se comporte la organización y los empleados.
El cuadro de mando integral debe permitir alinear las acciones de los empleados con los valores estipulados que contribuyen a la consecución de los objetivos estratégicos. Los valores y los objetivos e indicadores deben estar relacionados.
4. Estrategia La estrategia es el proceso por el cual una organización
busca obtener una posición competitiva ventajosa de larga duración.
Su formulación implica la delimitación detallada de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de accion y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
En el contexto del CMI, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa – efecto representan la estrategia de negocio que confluye en la visión del negocio.
LA ESTRATEGIA SUPONE ELEGIR UN CAMINO QUE PERMITA PASAR DE LA SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN A AQUELLA DE LA VISION
5. Factores Clave de Éxito (FCE)
Los FCE constituyen el conjunto mínimo de áreas determinadas en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para una organización.
Son las variables sobre las que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en un sector determinado.
VARIABLES FUNDAMENTALES QUE DIFERENCIAN A LA ORGANIZACIÓN
EN SU ENTORNO COMPETITIVO
Características para ser un FCE
Que sea capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización,
Que sea suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados,
Que sea representativo de los cambios del entorno,
Que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor,
Que sea mesurable directa o indirectamente
6. Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos son el primer paso en la
formulación del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo de causa – efecto
Conforman el Plan estratégico
Son los elementos directos a evaluar y controlar, por tanto, todo indicador debe estar relacionado con un objetivo estratégico
Criterios para seleccionar los objetivos más importantes
Que sean medibles, Que puedan reorientarse en función de
circunstancias excepcionales, Que sean aceptados por los diferentes
grupos de personas de la organización, Que formen parte de la estrategia de la
organización y de la cultura corporativa, Que sean alcanzables con las
habilidades y conocimientos disponibles en la empresa,
7. Plan Estratégico
Misión y objetivos
Análisis externo
Análisis interno
Diseño de opciones estratégic
as
Evaluación y
selección de
estrategias
Puesta en
practica Control
Análisis estratégi
co
Formulación de
estrategias
Implantación
estrategias
Orientación
básica de la
empresa
Diagnóstico DAFO
Empresas corporativa
s y competitiv
as
Adecuación, factibilidad
y aceptabilida
d
Soporte, planificación y
estrategias funcionales
Revisión del
proceso de D.E.
8. Cadena de relaciones causa - efecto
Las relaciones causa - efecto expresan el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
La expresión grafica de las relaciones entre objetivos del plan estratégico.
Entre el CMI se debe identificar explícitamente las perspectivas y los objetivos perseguidos por la organización de una forma integradora.
9. Las 4 perspectivas de Kaplan
Kaplan y Norton ven a la organización desde cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera, Perspectiva de cliente, Perspectiva de procesos operativos internos, Perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
MisiónVisiónObjetiv
os
Perspectiva financiera¿Cómo nos
ven nuestros
accionistas?
Perspectiva interna¿ En qué procesos internos debemos
ser excelentes
?
Perspectiva aprendizaje
¿ Qué competencias
son claves para innovar y mejorar?
Perspectiva cliente
¿Cómo nos ven nuestro clientes?
¿Cómo se relacionan los objetivos estratégicos y las
perspectivas? Los objetivos estratégicos definen las cosas
concretas que hay que realizar de forma correcta para conseguir obtener los resultados marcados en la estrategia.
La consecución de los objetivos se deben medir mediante los indicadores que definiremos para cada una de las perspectivas.
En primer lugar sitúan los objetivos, después se relacionan según cada perspectiva y después para cada objetivo se buscan uno o más indicadores.
Perspectivas y retos a conseguir
Visión y estrategia
Perspectiva financiera Perspectiva del
cliente Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva aprendizaje
Formación/Crecimiento
¿Cuál es la visión de la empresa sobre el futuro y los objetivos a conseguir? ¿Qué esperan de nosotros
nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación con el cliente permiten alcanzar los resultados financieros? ¿Cuáles son los
procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? ¿Qué debemos hacer para
desarrollar la capacitación de los recursos humanos necesarios para lograr la excelencia en los procesos claves?
Las Perspectivas en el Tiempo El Pasado Ayer Hoy
El Futuro
Perspectivas financiera
Su información pertenece al pasado, son resultados de una actividad pasada.
Perspectivas Clientes
Su información es relativa a cómo nos han visto los clientes, qué percepción tienen de nosotros. El input de esa perspectiva ya nos informa de qué puede pasar a corto plazo.
Perspectiva procesos internos Su información refleja cómo de bien hemos hecho los procesos internos para satisfacer a los clientes. Lo que aquí ocurre tiene un reflejo en el mañana a medio plazo.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Nos indica en que hemos invertido para garantizar el futuro:-Innovación -Tecnología -Recursos HumanosA medio y largo plazo podemos tener problemas si no cuidamos esta perspectiva.
Indicadores - Introducción
El conjunto de activos intangibles generalmente agrupados bajo la denominación de capital intelectual han generado un cambio cultural y de filosofía en la gestión de las empresas e instituciones.
Indicadores - Objetivos Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegación en las personas. Integrar la compensación con la actuación.
Indicadores - Características
Simplicidad
Adecuación
Validez en el tiempo
Participación de los usuarios
Utilidad
Oportunidad
Conclusiones Es el control, mediante la generación de la información, el
que provee insumos para tomar decisiones de forma oportuna, y de carácter preventivo, para que las organizaciones se mantengan en el lado positivo de los resultados.
Toda organización, requiere crear ventajas comparativas y de evolucionar consistentemente en sus estructuras, fundamentando en nuevas formas de operar y en la integración de tecnologías actualizadas junto con el desarrollo integral de los individuos.
Los indicadores constituyen fuentes de información necesarias para la gerencia de las organizaciones. Son valor agregado para la institución, no son simples datos.
La información es indispensable, porque sin ella no es posible controlar y menos mejorar.
El diseño e implementación del BSC permite el involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organización.
Bibliografía Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral, Luis
Muñiz y Eric Monfort. Edición Gestión 2000 Planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L. Barcelona,2005.
The Balance ScoreCard, A Tool for Planning Strategic, María Trinidad Alvarez, Yudit Chavez Rivera, Sergio Moreno Velarde.
El Balance Scorecard, Estudio del Proceso de Implantación en una Mediana Empresa, Miguel Martínez Ramos, José Heredia Alvaro, Castellón
Los Indicadores no Financieros como Herramienta para la Gestión de la Empresa: Análisis Empírico en PYMES, J Llach, J Perramon, F Marimon, J Boned, L Bagur, Universidad Internacional de Cataluña, Barcelona, 2013.
