El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la Cultura Organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol

El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional……….……1

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Universidad del Este

Escuela de Estudios Profesionales

Programa AHORA

El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la Cultura Organizacional

en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol

Por

Delys N. Aponte González

PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

Presentada a la Escuela de Estudios Profesionales en cumplimiento parcial de los

requisitos para el curso de Seminario de Integración para el grado de Maestría en

Administración de Empresas en Gerencia y Liderazgo Estratégico

Cabo Rojo, Puerto Rico

Mayo, 2016



RESUMEN

La propuesta de investigación “El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la

Cultura Organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol” se propone

explorar a través de una metodología de naturaleza mixta, con fase cuantitativa y

cualitativa, las variables de liderazgo resiliente y cultura organizacional en las empresas

puertorriqueñas de la zona oeste. La formulación del problema se basa en la premisa que

al enfrentar adversidades, algunas empresas logran triunfar y se enriquecen, mientras

otras fracasan y desaparecen. Se intenta demostrar que el liderazgo resiliente es la clave

para este éxito empresarial. La investigadora define liderazgo resiliente como aquel que

tiene capacidad para dirigir y tomar decisiones adecuadas en medio de las crisis, que

piensa a largo plazo y evoluciona en medio de las situaciones difíciles.

El marco teórico de la investigación expone varios conceptos para definir la

resiliencia y se presentan varios modelos teóricos que pueden ser aplicados al liderazgo

resiliente y la cultura organizacional. Una definición más acertada es la planteada por

Grotberg (1995) que define resiliencia como la capacidad del individuo para hacer frente

a las adversidades que sufra durante toda su vida, debe superarlas y salir de éstas

fortalecido y, en ocasiones, transformado. Se quiere determinar la relación entre la

formación del líder resiliente y la crisis que permea en Puerto Rico en el siglo 21, entre el

liderazgo resiliente y la recuperación económica de las empresas puertorriqueñas, y el

liderazgo resiliente y la cultura organizacional.



En la metodología se seleccionará por conveniencia a 30 gerentes, subgerentes y

líderes de grupos de las empresas seleccionadas. Se le administrará un cuestionario que

posee de una serie de preguntas demográficas cerradas para determinar datos relevantes a

los asuntos a investigar y preguntas investigativas utilizadas a través de la escala

“Likert”. Este método sirve de guía para realizar el proceso de investigación y

comprobar las cuatro hipótesis planteadas por la investigadora. Adicional, se realizará

entrevistas a tres gerenciales de la totalidad de los encuestados seleccionados.

Este estudio proyecta demostrar que este liderazgo puede ser fundamental para

guiar a las empresas por el buen camino y, que esta forma, éstas puedan mantenerse en

medio de las adversidades del siglo 21. Se plantea exponer al liderazgo resiliente como

un nuevo modelo que aplicado a las empresas establezca un sistema para que estas

puedan crear una cultura organizacional resiliente que haga frente a las situaciones

adversas y logren la capacidad de adaptación.



DEDICATORIA

A ti mi Dios por la fortaleza y

tu amor incondicional.

A mí amado Avram por ser mi

inspiración.

A mi madre por su apoyo.



AGRADECIMIENTOS

Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera,

por su fortaleza y por su inspiración, sin Él nada podría hacer.

A mi hijo y mi familia por toda la ayuda y el soporte recibido, por su paciencia y

amor; por ser parte de esta meta y ayudarme a completarla.

A los compañeros de trabajo y a mis estudiantes del Programa de Administración

de Empresas por ser mis ayudadores, correctores, auxiliadores y, sobre todo, por todo el

refuerzo positivo.

Al director de tesis, el Dr. José Irizarry por haber sido mi guía en la preparación

de esta propuesta de investigación, gracias por su paciencia y dedicación.

A los compañeros del curso por su apoyo.

A la Universidad del Este.



ACEPTACION DE LA TESIS

Yo, José D. Irizarry San Miguel, director de investigación de la estudiante

Delys N. Aponte González, certifico que la investigación sometida cumple con los

requisitos establecidos por el programa AHORA de la Universidad del Este de Puerto

Rico, Recinto de Cabo Rojo, y para que así conste certifico la aprobación de la misma.

___________________________________ _________________

Prof. José D. Irizarry San Miguel, CDBA Fecha



CERTIFICACION DE AUTORIA

Yo, Delys N. Aponte González, certifico que la propuesta de investigación que

lleva por título: “El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la Cultura

Organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”, la cual presento

como requisito para optar por el grado de Maestría en Administración de Empresas con la

concentración en Gerencia y Liderazgo Estratégico de la Escuela de Estudios

Profesionales de la Universidad del Este, Recinto de Cabo Rojo, es el producto de mi

labor investigativa. Del mismo modo, doy fe de que este trabajo es uno original e

inédito.

______________________________




LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)……………………32

Figura 2. Modelo mandalas de la resiliencia de Wolin & Wolin (1993)………………...34

Figura 3. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)……………………………37

Figura 4. La casita de Vanistendael (2000) para las empresas…………………………..39

Figura 5. Pilares de la resiliencia comunitaria (2002)………………………………….. 41

Figura 6. Pasos del modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)……43

Figura 7. Tipos de Liderazgo…………………………………………………………….54

Figura 8. Iceberg de la Cultura Organizacional………………………………………….60

Figura 9. Componentes principales de la Cultura Organizacional……………………… 61

Figura 10. Localización de Mr. Special en Porta del Sol………………………………...72

Figura 11. Localización de Empresas Napo Vélez en Porta del Sol……………………..73



LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Modelos de Cultura Organizacional………………………………………........58



LISTA DE APÉNDICES

Apéndice A: Cartas a las empresas estudiadas…………………………………………..88

Apéndice B: Cuestionario de investigación……………………………………………...90

Apéndice C: Certificate of Completion, Research Aspects of HIPAA…………………. 94

Apéndice D: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), RCR for

Faculty/Students and Researchers in Social & Behavioral Research…………………..95

Apéndice E: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), IRB

Training for faculty/students/researchers in Biomedical Research……………………. 97

Apéndice F: Certificate of Completion, Protecting Human Research Participants……...99



TABLA DE CONTENIDO

Resumen……………………………………………………………………………….…..2

Dedicatoria………………………………………………………………………………...4

Agradecimiento…………………………………………………………………………....5

Aceptación de la tesis.…………………………………………………………………......6

Certificado de autoría………………………………………………………………….......7

Lista de figuras………………………………………………………………….………... 8

Lista de tablas…………………………………………………………………………..… 9

Lista de apéndices…………………………………………………………………...…...10

I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...14

Título de la investigación…………………………………………………………... 16

Formulación del problema………………………………………………………..… 16

Objetivos del estudio……………………………………………………………..… 17

Justificación del estudio………………………………………………………..…... 18

Hipótesis de la investigación…………………………………………………..…… 19

Definición de términos operacionales…………………………………………..….. 20

Limitación del estudio…………………………………………………………….... 22

Delimitación del estudio……………………………………………………………. 23



II. REVISIÓN DE LITERATURA…………………………………………………... 24

Marco teórico de la investigación……………………………………….…………..24

A. Modelo triádico de resiliencia de Werner & Smith (1982)………………...29

B. Modelo de mecanismos protectores de Rutter (1987)……………………...29

C. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)……………….. 31

D. Modelo mandalas de Wolin & Wolin (1993)………………………………33

E. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)……………………….. 35

F. Modelo de la casita Vanistendael (2000)…………………………………..38

G. Modelo de resiliencia comunitaria de Suárez (2002)………………………40

H. Modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)…………..42

I. Modelo revolucionario de liderazgo de Sharma (2010)……………………44

J. Modelo Organización, Saludable y Resiliente (2014)……………………...44

Liderazgo…………………………………………………………………………....45

Estilos de liderazgos…………………………………………………………….…..46

A. Liderazgo autocrático………………………………………………………46

B. Liderazgo democrático……………………………………………………..47

C. Liderazgo Laissez faire ……………………………………………………47

D. Liderazgo transformacional……………………………………………….. 48

E. Liderazgo transaccional…………………………………………………… 49

F. Liderazgo situacional………………………………………………………50

G. Liderazgo resiliente………………………………………………………...50



Cultura organizacional………………………………………………………….….. 55

Liderazgo resiliente en una cultura organizacional resiliente……………………62

Construir resiliencia organizacional……………………………………………...64

Caso de Toyota como un modelo de resiliencia………………………………….66

Líderes resilientes………………………………………………………………...67

Estudios adversos a la investigación………………..……………………………….68

Historia de las empresas a ser estudiadas……….…………………………………..70

III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN………………………………………74

Muestra……………………………………………………………………………...74

Instrumento………………………………………………………………………….75

Población……………………………………………………………………………76

Proceso……………………………………………………………………………... 76

Codificación………………………………………………………………………... 77

Medidas de tendencia central……………………………………………………….77

Moda……………………………………………………………………………..77

Mediana……………………………………………………………………...…..77

Media…………………………………………………………………………….78

Medidas de la variabilidad…………………………………………………………. 78

Varianza………………………………………………………………………..……79

Preguntas guías para la parte cualitativa de la investigación………………………. 80

REFERENCIAS………………………………………………………………………...81



CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

“Nuestra mayor gloria no está en no haber caído nunca, sino en levantarnos

cada vez que caemos.”

Oliver Goldsmith.

Los altos costos de la mano de obra y materia prima, aumento excesivo de los

costos de utilidades y gastos operacionales y la devaluación de las propiedades son rasgos

que caracterizan la crisis rampante en Puerto Rico que afectan las empresas

puertorriqueñas. Esta investigación tiene como propósito descubrir si la crisis que

permea en el Puerto Rico del siglo 21 estimula a la formación de líderes resilientes dentro

las empresas privadas puertorriqueñas y si estos participan de forma activa en la

recuperación económica de las empresas. De la misma manera si existe alguna evidencia

que demuestre que un liderazgo resiliente ayuda a realizar una transformación de la

cultura organizacional hacia a una cultura resiliente dentro de las empresas.

En las posiciones de liderazgo empresarial surge la necesidad constante que estos

gerentes y líderes tengan la habilidad para resolver problemas y recuperarse de los

mismos. Se le conoce como líder resiliente cuando este tiene la capacidad para dirigir y

tomar decisiones adecuadas en medio de las crisis, que piensa a largo plazo y evoluciona

en medio de las situaciones difíciles. En medio de crisis existente y en la cual se

encuentra Puerto Rico, este liderazgo puede ser de carácter fundamental para guiar a las

empresas por el buen camino y que esta forma puedan mantenerse



El concepto resiliencia tiene su origen a un vocablo en latín: resilio, que significa

volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar. Según RAE (2016) resiliencia es la

“capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o

situación adversos”, en otras palabras, es la habilidad de sobreponerse con rapidez ante la

adversidad. Este concepto de resiliencia, tanto en inglés, como en su traducción al

español, es usado en diferentes áreas del saber cómo la física, la ecología, la sicología y,

recién en la administración. La resiliencia organizacional se puede considerar como la

habilidad generada por una entidad para afrontar las crisis inesperadas.

En el artículo del “Fracaso del Líder Tolerante” de Farson & Keyes (2003)

citados en Ovans (2015) se defiende la necesidad de que surja la recuperación mediante

la creación de un entorno en que las adversidades y los éxitos sean tratados como

experiencias de aprendizaje positivo. Ellos enfatizan en que los líderes pueden crear un

ambiente constructivo, al romper las barreras sociales y burocráticas que los separa de sus

seguidores, con la participación a nivel personal con las personas que lideran.

Minolli (2005) citado por Sanchis & Poler (2011) afirma que las empresas

resilientes son capaces de absorber cambios y crisis, y con esto evitan que su rentabilidad

se vea afectada por lo cual desarrollan una rápida adaptación que redunda que nuevos

beneficios palpables o intangibles. Mientras cita a Danziell & McManun (2004) que

proponen el uso del término resiliencia aplicado al ámbito empresarial para establecer la

necesidad de un sistema que siga en función frente a una situación adversa y lograr la

capacidad de adaptación.



Las empresas privadas puertorriqueñas que se usan como modelo para realizar

esta investigación son la Cadena de Supermercados Mr. Special y la Cadena de Empresas

Napo Vélez. Ambas compañías sus inicios son en la zona oeste de Puerto Rico además

poseen una trayectoria de 40 años desde su establecimiento. En el 1966, el Sr. Santos

Alonso establece su cadena de Cadena de Supermercados Mr. Special en el municipio de

Mayagüez. Por otro lado, Sr. José N. Vélez, crea su primer supermercado conocido

como La Poderosa para el año 1970 en San Germán; en el 2003 le cambia el nombre a

Supermercado y Carnicería Napo Vélez.

Título de la investigación

“El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional en las

empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”

Formulación del problema

En las empresas privadas puertorriqueñas tienen que enfrentar y resolver

problemas adversos, muchos de estos son causados por la crisis. Estas adversidades

obligan a implantar modelos o estrategias que ayuden para superar estas dificultades y

mantener control de operaciones y gastos. Algunas organizaciones, tienen que enfrentar

estos imprevistos, logran triunfar y se enriquecen, mientras otras fracasan y desaparecen.

Basado en las adversidades creadas por las crisis, las empresas necesitan un marco de

apoyo decisional para protegerse ante estos y otros eventos adversos. ¿Es el liderazgo

resiliente una clave para esto?



La investigadora busca determinar si existe el liderazgo resiliente dentro de las

empresas privadas puertorriqueñas del área oeste de Puerto Rico, y si ese líder ayuda a

crear una cultura organizacional resiliente. Por consiguiente esto a su vez será la causa

para que estas empresas subsistan y se mantengan ante la crisis que existe hoy.

Objetivos del estudio

Los objetivos de la investigación son los siguientes:

1. Determinar si existen factores que promuevan de forma directa o indirecta el

liderazgo resiliente en las empresas puertorriqueñas.

2. Identificar la existencia de estudios empíricos que demuestren la necesidad del

liderazgo resiliente como nuevo modelo en las empresas en crisis.

3. Comprobar cuáles son los rasgos resilientes que posee un líder en unas empresas

privadas puertorriqueñas de Puerto Rico que han logrado sobreponerse ante la

adversidad.

4. Determinar qué relación posee el liderazgo resiliente dentro de las empresas privadas

puertorriqueñas del área oeste que han logrado sobreponerse ante las adversidades.

5. Conocer la relación que tiene el líder resiliente con la cultura organizacional resiliente

de estas empresas.

6. Identificar si el líder resiliente utiliza alguna estrategia que pueda ser adaptada a todas

las empresas



Justificación del estudio

Este trabajo de investigación servirá para identificar el modelo del liderazgo

resiliente existe dentro de las empresas puertorriqueñas, y promover el mismo para que

otras empresas adapten su liderazgo y su cultura organizacional a una resiliente que

pueda afrontar las adversidades presentes y futuras. Adquiere utilidad y beneficio al

ofrecer información que sea estadísticamente significativa y que muestre la importancia

de este modelo dentro de las empresas puertorriqueñas. Este estilo de liderazgo resiliente

puede trascender a cómo preparar a los futuros líderes y gerentes dentro de un estilo

resiliente para de esta manera trabajar con las crisis futuras dentro de las organizaciones.

En Estados Unidos y otros países existen estudios que demuestran que el modelo

del liderazgo resiliente proporciona herramientas y conocimientos para crear una cultura

organizacional resiliente que ayuda a la recuperación de las empresas. Empresa como

Toyota han favorecido este tipo de liderazgo para manejar sus crisis y crear una cultura

organizacional resiliente y lograr resultados más rentables al recuperarse de la adversidad

(Inocencio, 2013).

En Puerto Rico no existe ningún estudio empírico que integre a la resiliencia en la

administración de empresas. Esta investigación busca establecer el precedente de tema

dentro de la gerencia y el liderazgo organizacional empresarial. Se discutirán las

características del resiliente y la organización resiliente dentro de las empresas privadas

puertorriqueñas que puedan ser utilizadas como un marco teórico para el beneficio de

empresas existentes y futuras.



Hipótesis de la investigación

De acuerdo con el problema y propósito de estudio expuesto se plantean las

siguientes hipótesis de la investigación:

H1: Existe una tendencia estadística que demuestra que la crisis que permea en

Puerto Rico en el siglo 21 estimula la formación de un líder resiliente en las

empresas privadas puertorriqueñas.

H0: No existe una evidencia estadística significativa que demuestra que la crisis

que permea en Puerto Rico en el siglo 21 estimula la formación de un líder

resiliente en las empresas privadas puertorriqueñas.

H2: El líder resiliente dentro de la empresa privada puertorriqueña participa de

forma activa en la recuperación económica de la empresa donde trabaja.

H0: No existe evidencia que justifica que un líder resiliente dentro de la empresa

privada puertorriqueña participa de forma activa en la recuperación económica de

la empresa donde trabaja.

H3: Un líder resiliente puede transformar la cultura organizacional existente a una

cultura organizacional resiliente dentro de la empresa privada puertorriqueña.

H0: Un líder resiliente no puede transformar una cultura organizacional existente a

una cultura organizacional resiliente dentro de la empresa privada puertorriqueña.

H4: El liderazgo resiliente es un nuevo estilo de líder que nace en las adversidades

de las empresas y del cual las empresas puertorriqueñas tenían conocimiento.

H0: El liderazgo resiliente es un nuevo estilo de líder que nace en las adversidades

de las empresas y del cual las empresas puertorriqueñas no tenían conocimiento.



Definición de términos operacionales

Cultura: es el conjunto de formas y expresiones que caracterizarán en el tiempo a

una sociedad determinada. Por el conjunto de formas y expresiones se entiende e

incluye a las costumbres, creencias, prácticas comunes, reglas, normas, códigos,

vestimenta, religión, rituales y maneras de ser que predominan en el común de la

gente que la integra (Definición ABC, 2016).

Cultura organizacional: es una idea en el campo de los estudios de las

organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias,

creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido

como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por

personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que

interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior (Enciclopedia

Financiera, 2016).

Cultura organizacional resiliente: es considerada como la capacidad generada por

una institución para enfrentar los cambios que aparecen como acontecimientos

que producen crisis repentinas (López, 2009, citado en León-Villamar, 2015).

Líder: es la a persona capaz de incentivar, motivar y ejercer influencia en el

comportamiento o modo de pensar de su personal de equipo con el propósito de

trabajar por un bien común (Significados, 2016).

Líder resiliente: es la persona encargada de conducir a la empresa hacia el logro

de los objetivos y recae la importancia en crear un ambiente para tener una

organización sólida, y que aporte a la transformación de la empresa como una

resiliente (Vega-Zambrono, 2012).



Pone en práctica el plan estratégico, alinea las actividades a realizarse con los

objetivos de la organización, ejecuta todas las acciones para enfrentar y superar

los problemas, y así recuperar la posición de la empresa como líder en el mercado

y salir fortalecida después de superar la crisis (León-Villamar, 2015).

Liderazgo: es el arte de motivar, comandar y conducir a personas. Viene de la raíz

inglesa leader que significa 'líder' y se compone con el sufijo "-azgo", que indica

condición o estado, o sea, liderazgo es la cualidad de una persona para estar en la

situación de líder (Significados, 2016).

Estilos de liderazgo: es la manera en que se lleva a cabo el proceso de persuasión

para inducir a un grupo a alcanzar objetivos planteados, abarcan desde cómo se

relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí

mismos y su posición, y si son o no exitosos como líderes (Rabinowitz, 2015).

Porta del Sol: destino turístico que componen los 17 municipios del área oeste de

Puerto Rico, Aguada, Aguadilla, Añasco, Cabo Rojo, Guánica, Isabela,

Hormigueros, Las Marías, Lajas, Maricao, Mayagüez, Moca, Rincón, Sabana

Grande, San Sebastián, Quebradillas y San Germán (Ley 109-2013).

Reintegración: es la restitución integra, busca desarrollar habilidades y

competencias ciudadanas entre las personas desmovilizadas y sus entornos

(Oñate-Acevedo, 2015).

Resiliencia: la capacidad o aptitud que posee algunos individuos para superarse de

una adversidad (Significados, 2016). Capacidad de adaptación de un ser vivo

frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos (RAE, 2016).



Limitación del estudio

Después de realizar la revisión de literatura relevante para esta investigación, una

de limitaciones del estudio es que no existe información estadísticamente significativa

que analice los factores resilientes en las empresas puertorriqueñas en Puerto Rico hasta

el presente. Adicional, no hay ningún tipo de investigación que indique que aspectos de

la crisis existente afectan los negocios puertorriqueños de forma directa.

Una de las mayores restricciones es la resistencia de las empresas puertorriqueñas

para ofrecer información sobre la crisis económica que han sufrido. Se limita la

expansión territorial al área oeste de Puerto Rico y a dos cadenas de supermercados, Mr.

Special y las Empresas Napo Vélez, para llevar la muestra.

Para la investigación el tiempo se limita a ocho semanas para realizar la

investigación en todas sus partes, ya que el curso mismo es uno de estudio acelerado.

Otro factor que limita la investigación es que el cuestionario y las entrevistas se entregará

mientras ellos se encuentran ocupados en sus labores diarias, algunos prefieren que

completarla luego y es necesario repetir la visita. Surgirá la limitación económica al ser

la investigadora quién costeará todos los gastos relacionados con la investigación como lo

son comida, gasolina impresión entre otras y el tiempo que se ausentará al trabajo para

realizar las muestras.



Delimitación del estudio

Las delimitaciones identificadas para el estudio son las que se describen a

continuación. La investigadora realiza la investigación sólo en los 17 municipios que

comprenden el área oeste de Puerto Rico, conocido como el Porta del Sol, que consiste

de: Quebradillas, Isabela, San Sebastián, Moca, Aguadilla, Aguada, Rincón, Añasco,

Mayagüez, Las Marías, Maricao, Hormigueros, Cabo Rojo, San Germán, Sabana Grande,

Guánica y Lajas. La investigación se delimita a las situaciones de crisis ocurridas desde

el 2005 al presente en las Empresas Napo Vélez y Mr. Special. Los siguientes pueblos se

utilizan para la muestra: Mayagüez, Lajas, Cabo Rojo, Hormigueros, San Germán,

Sabana Grande y Añasco. La investigadora delimita la participación de los encuestados a

sólo gerenciales de las empresas estudiadas, gerentes, subgerentes y líderes de grupo.

Para efecto de la investigación cuantitativa se selecciona por conveniencia a 30

participantes y se le entregará un cuestionario. De la totalidad de los encuestados se

selecciona a tres gerenciales que se le realizará una entrevista cara a cara. De esta forma

se cumple con la evaluación cualitativa de la investigación.



CAPÍTULO II

REVISIÓN DE LITERATURA

Marco teórico de la investigación

En este capítulo se realiza una revisión de diversas teorías o modelos sugeridos

hace cuatro década, en las cuales se puede definir el concepto de resiliencia y los

conceptos de adaptabilidad, capacidad y competencia de una persona resiliente. Se revisa

el liderazgo resiliente contra los otros estilos de liderazgo, y como este tipo de liderazgo

ayuda a crear una cultura organizacional resiliente. Adicional, se establecen varios

factores de la personalidad resiliente aplicables al liderazgo que ha surgido en medio de

la crisis.

Según el Instituto Español de Resiliencia (2015) los individuos resilientes son los

que tienen la capacidad de afrontar la adversidad y salen fortalecidos y alcanzan un

estado de excelencia personal y profesional. Ellos exponen que entre más resiliente es el

individuo mayor es su equilibrio emocional y soporta mejor las presiones y esto le da

control y mayor capacidad para afrontar retos. Este mismo instituto define la resiliencia

organizativa como la capacidad colectiva y articulada que permite estar preparado para

aprovechar conflictos, debilidades y amenazas como fuente de oportunidad y desarrollo,

aprende del proceso de cambio y sale fortalecido de la experiencia. En otras palabras, es

transformar una adversidad en una oportunidad.



La investigación realizada por Saavedra, Castro & Inostroza (2012) trae otras

definiciones para la resiliencia como la de Rutter, (1993), "un fenómeno que manifiestan

sujetos que evolucionan favorablemente, a pesar de haber sufrido alguna forma de estrés

o riesgo grave en su historia". También la de Vanistendael, (1995) "la capacidad de tener

éxito de modo aceptable para la sociedad, a pesar del estrés o de una adversidad que

implica un grave riesgo de resultado negativo. A demás de otra expresada por Grotberg

(1995) "una capacidad universal que permite a la persona, grupo o comunidad, disminuir

o superar los efectos nocivos de la adversidad".

Para Saavedra et al. (2012) citan a los siguientes autores en referencia al tema de

la resiliencia:

Kreisler (1996) "la capacidad de un sujeto para superar circunstancias de

especial dificultad, gracias a sus cualidades de conducta, mentales y de

adaptación".

Para Grotberg (1999) "una capacidad humana, para enfrentar, sobreponerse y

ser fortalecido o transformado por experiencias de adversidad".

Luthar (2001) expresa que es "proceso dinámico que tiene como resultado la

adaptación positiva en contextos de gran adversidad".

Vanistendael (2002) dice que "ser resiliente significa crecer hacia algo nuevo,

no sólo recuperarse significa proyectarse sin negar el pasado".

Todas estas definiciones proyectan la capacidad humana de una manera universal,

se manifiesta cuando surge la adversidad, plantea que hay enfrentamiento ante esa

adversidad y se obtiene resultados efectivos frente a la adaptación positiva.



Según Vaquero-Tió (2013) el concepto histórico de la resiliencia se desarrolla en

tres generaciones:

La primera generación nace con el interés de conocer las cualidades que ayudan a

los individuos a superar la adversidad, como la autoestima y la autonomía, y le daban

énfasis a los factores externo como el socio económico, estructura familiar y el

significado de la adultez. Consideran la resiliencia como un rasgo intrínseco. En esta

generación se dedican a investigar a la persona como núcleo del desarrollo de la

resiliencia, a conocer qué factores personales influían en la superación de las

adversidades.

La segunda generación comienza a mediados de los noventa con una serie de

publicaciones que se centran en establecer la resiliencia como proceso dinámico de

interacción con los contextos de desarrollo social de las personas. Esto permite una

adaptación positiva. Da énfasis en el proceso, organización y el contexto social. Esta

generación indica que la resiliencia se puede enseñar y se puede aprender.

La tercera generación se entiende que la resiliencia ya no es investigada como uno

puramente individual, como así lo plantea la primera y segunda generación, sino que va

más allá, y está presente en la colectividad y en grupos como la escuela y las empresas

resilientes. De acuerdo con Vaquero-Tió (2013), los teoristas de la tercera generación

definen la resiliencia como la capacidad de los mercados y las organizaciones

empresariales a hacer frente a los cambios económicos. Además se refiere a la capacidad

para adaptarse a las situaciones de crisis y demandas de los mercados para salir

fortalecidos y posibilitar procesos de recuperación económica y financiera (Yamada &

Castro, 2010).



Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y

reorganizaciones, tanto internos como externos, sin que por esto se vea afectada su

rentabilidad, desarrolla una flexibilidad que a través de procesos de rápida adaptación,

logran obtener beneficios adicionales derivados de circunstancias adversas e imprevistos

(Schneider, 2008, citado por Vaquero-Tió, 2013). Todo esto aporta a marcos de

referencia para potenciar elementos positivos dentro de la organización, promueve la

creatividad y la innovación para adaptarse al cambio.

Todas las organizaciones son expuestas a situaciones que alteran su estabilidad.

Esas situaciones pueden ser tanto externas como internas. Las empresas necesitan ser

resilientes con líderes resilientes que promuevan flexibilidad e ingenio para crear una

cultura de trabajo más productiva para las personas (Biro, 2014).

Sanchis & Poler (2014) citan a Erol, Henry, Sauser & Mansouri (2010) que

exponen que la capacidad de recuperación de la empresa es la capacidad que tiene ésta

para disminuir los niveles de vulnerabilidad a las adversidades esperadas e inesperadas,

su capacidad de realizar cambios y adaptarse a su entorno cambiante, y su capacidad de

recuperación en el menor tiempo posible. De la misma manera citan a Dalziell &

McManus que señalan que la resiliencia fue propuesta en sus inicios como investigación

de campo en el área de la ecología (Holling, 1973) y se distingue por un sistema que

persiste en un estado de equilibrio y cómo los sistemas dinámicos actúan cuando están

estresados y son trastocado de su equilibrio.



Son estos investigadores los que proponen el uso de la resiliencia en el área

empresarial para establecer que el objetivo general de una organización es que continúe

en el trabajo de la mejor manera frente a las situaciones disruptiva para lograr su

propósito, siendo la resiliencia una función tanto de vulnerabilidad en el sistema como de

capacidad adaptativa. Además exponen que la facilidad con la que la empresa se mueve

dentro del estado inestable es una medida de la vulnerabilidad que ésta posee, mientras

que el grado con la que se ejecutan los cambios es una medida de capacidad adaptativa

(Sanchis & Poler, 2014).

A partir de esa descarga de conocimiento sobre resiliencia que comienza de lleno

en la segunda generación, orienta a los teóricos a generar modelos para promover y

desarrollar el concepto de resiliencia. Estos modelos creados tienen el intento de

identificar diferentes etapas de la resiliencia que bien se pueden aplicar a las

organizaciones resilientes, ejemplos de estos son el modelos mandalas de Wolin & Wolin

(1993) que plantea las características personales del resiliente, el modelo de las

verbalizaciones de Grotberg (1995) que presenta las capacidades personales, el modelo

de la casita de Vanistendael (2000) que se aplica a conocer el proceso para crear

organizaciones empresariales resilientes, el modelo comunitario de Suárez (2002) que

diseña pilares que crean una colectividad resiliente que es capaz de tomar decisiones

acertadas, y el modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003) que

establece elementos claves para promover la resiliencia citado por Moreno-Pinho (2011).



Otro modelo que promueve el liderazgo resiliente, es el creado por Sharma

(2010), el modelo revolucionario que indica que todos tienen la capacidad de ser líderes

en medio de la adversidad. El modelo organización, saludable y resiliente (HERO) que

expone que una cultura organizacional saludable crea bienestar psicosocial y resiliencia.

A. Modelo triádico de resiliencia de Werner & Smith (1982)

La primera generación del modelo triádico de resiliencia surge en la década de los

años 80. Está orientado en describir la forma que el individuo utiliza para superar la

adversidad y da énfasis a los factores externos. Elementos como las relaciones con la

familia y la sociedad. Werner & Smith (1982) citados en Moreno-Pinho (2011)

organizan las cualidades personales consideradas como factores resilientes, en un modelo

triádico compuesto por tres niveles: atributos individuales, características familiares y

condiciones sociales y ambientales.

Este modelo teórico plantea una nueva interrogante de investigación con relación

a cómo se da el proceso de interacción entre los factores protectores y de riesgo en todos

los niveles de desarrollo del ser humano: individual, familiar, comunitario y cultural para

que se dé la resiliencia, y es precisamente este interrogante el que da inicio a una

generación de investigadores (García-Vesga & Domínguez-de la Ossa, 2013).

B. Modelo de mecanismos protectores de Rutter (1987)

García-Vesga & Domínguez-de la Ossa (2013), citan a Rutter (1972) quien define

la resiliencia como rasgo intrínseco del individuo en la manera en la que estos responden

a los riesgos a lo largo del tiempo, respuesta global que juega con los mecanismos de

protección, dinámica que permite al sujeto salir fortalecido de la adversidad, en cada

situación específica y al respetar las características personales.



Este investigador señala que había un cambio en las respuestas del proceso de

negociación de situaciones de riesgo. Esto lo llama Mecanismos Protectores y son las

interrogantes de cómo algunos individuos que se enfrentan a la misma adversidad actúan

con alta autoestima y autoeficacia mientras otros se rinden y pierden esperanzas. Un

ejemplo que expone es la reacción de dos niños adoptados, uno se siente en un ambiente

aventajado, mientras el otro se siente protegido (García-Vesga & Domínguez-de la Ossa,

2013).

Según Vega-Zambrano (2012) este estudio de Rutter (1972) muestra resultados

empíricos que definen cuatro tipos de mecanismos protectores que operan de manera

indirecta al interactuar con el riesgo como reducir el impacto al riesgo, ya sea al cambiar

el significado que este posea o al alterar la exposición al riesgo o el grado de

participación. Es también disminuir las reacciones negativas que ocurren al exponerse al

riesgo, estas reacciones contribuyen a su reacción a experiencias a largo plazo; fortalecer

la autoestima y auto eficiencia a medida que enfrenta con seguridad y armonía una

experiencia de riesgo, y ayuda al cumplimiento de sus metas; y, promover el surgimiento

de oportunidades en la vida del individuo, y le permita tener acceso a determinados

recursos y transiciones significativas de su vida. Los mecanismos protectores necesarios

para que las empresas desarrollen resiliencia en medio de la crisis son: los factores de

liderazgo dentro de la organización, el clima, la cultura, el cambio y el aprendizaje

organizacional.



C. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)

Según cita Ruiz-Párraga & López-Martínez (2012) el modelo de resiliencia que

Glenn Richardson hizo público en 1990, junto a los colaboradores Neiger, Jensen &

Kumpfer, entienden que resiliencia es un proceso dinámico donde las influencias del

ambiente y del individuo interactúan de una manera recíproca que permiten su adaptación

a pesar de la adversidad. Ellos postulan que a través de la crisis y de las reacciones

resilientes, las personas tienen la oportunidad de elegir, ya sea consciente o inconsciente,

los resultados de dicha crisis. Esto es lo que ellos le llaman reintegración resiliente,

homeostasis, pérdida y reintegración disfuncional.

La formulación de Richardson et al. (1990) citado en Ruiz-Párraga & López-

Martínez (2012) entiende que los individuos tiene un potencial genéticamente

determinado y que se manifiesta en la mente consciente. Uno de los postulados que se

plantea es que la fuente para actualizar la resiliencia emana del propio ecosistema, y que

la resiliencia es una capacidad en todos los individuos. Se postula que motivación

proviene del encuentro con seres queridos o de disfrutar de la naturaleza, o hasta de

recibir una buena noticia. Los investigadores entienden que la naturaleza es capaz de

ofrecer o provocar resiliencia en las personas



Figura 1. Modelo de Richardson, Niger, Jensen, & Kumpfer (1990)

Adaptado de: (“The Resilience Model”, Thomas, D., 2011).



D. Modelo mandalas de Wolin & Wolin (1993)

Este modelo teórico se refiere al término "mandala" que utilizaban los indios

navajos del suroeste de los Estados Unidos para convocar la “fuerza” interna que hace

que una persona pueda resistir y recuperarse de la enfermedad y alcanzar la paz y orden

interno. Wolin & Wolin (1993) citado en Rosario-Cora (2013) utiliza el concepto como

mandalas de la resiliencia para describir a los individuos que posean esa “fuerza” interior,

que incluye como rasgos la introspección, independencia, capacidad de relacionarse,

iniciativa, sentido del humor, creatividad y moralidad.

Los autores describen las características de la resiliencia de la siguiente manera:

Introspección es preguntarse a sí mismo y auto responderse de forma honesta.

Independencia es la capacidad de establecer límites entre uno mismo y el

ambiente adverso, establece distancia emocional y física, pero no se aísla.

La capacidad de relacionarse es la habilidad para establecer lazos íntimos y

aceptables con otros individuos para balancear la propia necesidad de simpatía

y aptitud para brindar a los demás.

Iniciativa es la necesidad de exigirse y ponerse a prueba en tareas

progresivamente más exigentes, ejercer control sobre los problemas.

Humor es la capacidad de encontrar lo cómico en medio de la tragedia, es ver

las cosas con humor.

Creatividad es crear orden, belleza y finalidad a partir del caos y el desorden.

Moralidad es tener una vida personal aceptable, amplia y con riqueza interior.

Se compromete con sus valores y segrega entre lo que cree que es lo bueno y

lo malo (Rosario-Cora, 2013).



Figura 2. Modelo mandalas de la resiliencia de Wolin & Wolin (1993)

Adaptado de: (Los mandalas de la resiliencia, Saberpsicología, Miguel, R. M., 2012).

Yo

Introspección

Independencia

Capacidad para relacionarse

MoralidadHumor

Creatividad

Iniciativa



E. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)

Para Edith Grotberg (1995) citado en Puig & Rubio (2013) la resiliencia es

significativa porque es la capacidad del individuo para hacer frente a las adversidades que

sufra durante toda su vida, debe superarlas y salir de éstas fortalecido y, en ocasiones,

transformado. Tanto niños como adultos pueden superar las adversidades aunque se

pueda creer que terminarán abrumados. Este modelo no considera la resiliencia como

estática, sino como una dinámica que permite trabajar con ésta y potenciarla y reforzarla.

De acuerdo con Muñoa-Ubis & Artuch-Garde (2015) al usar el modelo de cuatro

expresiones resilientes como TENGO, SOY/ESTOY, PUEDO esta investigadora explica

que hacen los individuos para avivar su resiliencia y superar sus adversidades

TENGO se refiere cuando se tiene personas en quienes confiar, lo quieren

incondicionalmente, lo ayudan cuando se encuentra en problema, le enseñan a

evitar el peligro y le ayudan a desenvolverse por sí sólo. Es comparado a una

madre protectora.

SOY se refiere a cuando siente aprecio y cariño, es feliz cuando hace algo

bueno para los demás y demuestra siempre su afecto, y respetuoso de sí

mismo y del prójimo.

ESTOY se refiere a la aceptación del propio yo por parte de los otros, se

responsabiliza de sus actos, se siente seguro que todo saldrá bien, y tiene

esperanza del futuro.



PUEDO se refiere a no tener miedo de hablar de las cosas que le molestan o

asusta, busca la manera de resolver sus propios problemas, sabe controlarse

frente al peligro, busca ayuda cuando lo necesita y sabe cuándo hablar o

actuar (Muñoa-Ubis & Artuch-Garde, 2015).

Obando-Mesa (2015) cita que este modelo plantea lo significativo de fomentar la

resiliencia al usar la dinámica de las características de la resiliencia, en vez de fomentar la

misma de una por vez. En la misma expone que esta lograr equilibrar la libertad para

explorar y la forma de evitar riesgos, al desarrollar el lenguaje, debe combinar las

interrogantes con la reconciliación con las reglas y la disciplina, se debe tranquilizar y

alentar ante situaciones estresantes, proporcionar estabilidad, al introducir algunas

novedades, experiencias, personas y lugares nuevos, y siempre cambiar de rutina y,

cambiar y modificar las combinaciones de libertad y seguridad, explicaciones y

disciplina, ayuda y autonomía, según las reacciones recibidas.



Figura 3. Modelo de las verbalizaciones de Grotberg (1995)

Adaptado de: (“Resiliencia para psicopedagogas”, Rodríguez, A. E., 2011).

yo estoy

yo soy

yo tengo

yo puedo

Fac

tore

s re

sili

ente

s in

tern

os

Facto

res resilientes ex

ternos



F. Modelo de la casita Vanistendael (2000)

Stefan Vanistendael & Jacques Lecomte (2000) citados por Madariaga (2014)

representan la resiliencia a través de una gráfica de una casa. Este modelo metafórico ve

en el dibujo de la casita a un individuo que se divide por sustentaciones, pisos,

habitaciones. Cada piso que sustenta un individuo representan confianza y relaciones; las

habitaciones representan las aptitudes y las competencias. Cabe destacar que los

investigadores señalan la importancia que tiene el sentido de humor, ellos indica que

reírse de sí mismo da libertad. La teoría resulta útil para trazar el perfil de una empresa.

Este modelo es muy utilizado para la identificación y construcción de elementos

resiliencia dentro de las organizaciones. Se comienza desde los cimientos como aquellos

elementos que necesita para subsistir; el subsuelo tiene relación entre la empresa y todos

los grupos de interés; el primer peso es la misión, visión y objetivos de la empresa; el

segundo piso promueve el análisis interno como la cultura organizacional; y el entretecho

es la dirección que toma la organización para encontrar soluciones y explorar nuevas

alternativas (León-Sánchez, 2013).



Figura 4. La casita de Vanistendael (2000) para las empresas

Adaptado de: (“Resiliencia organizacional: Una aproximación”,

León-Sánchez, P. A., 2013).



G. Modelo de resiliencia comunitaria de Suárez (2002)

Para Uriarte-Arciniega (2013) la resiliencia comunitaria se refiere a la capacidad

del sistema tanto social como institucional para hacer frente a las adversidades y para

reorganizarse de modo que mejoren sus funciones, su estructura y su identidad. Es un

enfoque social que desarrolla un marco conceptual donde se reconoce una comunidad

resiliente y una no resiliente. En este modelo se analiza la diferencia de la comunidad

que si logra recuperarse de una catástrofe de aquella que no lo logra.

Las investigaciones realizadas por Elbio Néstor Suárez (2002) citado en Uriarte-

Arciniega (2013) en países latinoamericanos han creado los cimientos de la Resiliencia

Comunitaria. Este investigador sostiene que la autoestima colectiva, la identidad cultural

y al intercambio cultural con otras comunidades, solidaridad, honestidad y humor social,

que se le describe como la aceptación madura de la adversidad común, son características

que facilitan la distancia con el problema, y favorece la toma de decisiones para

resolverlo en una comunidad resiliente



Figura 5. Pilares de la resiliencia comunitaria (2002)

Adaptado de: (“El rol del director de escuela en el desarrollo de la resiliencia en un

contexto de pobreza”, Rosario-Cora, M., 2013).

Identidad cultural

Solidaridad

Honestidad Estatal

Humor social

Autoestima colectiva



H. Modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)

Muñoa-Ubis & Artuch-Garde (2015) expresan que es un modelo mixto donde se

nutre del modelo de Richardson (1990), modelos clásicos de Werner & Smith (1992),

Wolin (1993) & Bernard (1991) citados en Puig & Rubio (2013). Su aplicación para

fortalecer la resiliencia a partir de seis pasos. Estos pasos están fomentados en la familia,

la escuela y la comunidad. Los tres primeros están vinculados a mitigar el riesgo: (1)

Enriquecer los vínculos pro-sociales, que implica fortalecer las conexiones

interpersonales de las personas. (2) Fijar límites firmes y claros en la acción educativa,

donde enfatiza la importancia de las expectativas y la coherencia. (3) Enseñar habilidades

para la vida, como la cooperación, resolución de conflictos, asertividad, habilidad de

comunicación y habilidad para resolver problemas y tomar decisiones

Los tres pasos restantes, tomados de Bernard (1991) figuran como elementos

claves presentes en los individuos que se fortalecen de la adversidad y construyen

resiliencia: (4) Brindar apoyo y efecto, es imposible superar la adversidad sin el soporte

afecto-social, (5) Establecer y transferir expectativas elevadas y realistas, y deben

funcionar como motivadores; (6) Brindar oportunidades de participación significativa

(Muñoa-Ubis & Artuch-Garde, 2015).

De estos seis pasos, el más importante es el afecto, pues consideran imposible

superar las dificultades y crecer sin el alimento del afecto. Los resultados de estos seis

pasos forman sujetos optimistas, responsables, con alto grado de autoestima y

autoeficacia (Puig & Rubio, 2013).



Figura 6. Pasos del modelo resiliencia de escuela de Henderson & Milstein (2003)

Adaptado de: (“Manual de resiliencia aplicada”, Puig, G. & Rubio, J. L., 2013).



I. Modelo revolucionario de liderazgo de Sharma (2010)

Este modelo creado por Robín Sharma (2011), es también conocido como

filosofía del Líder Sin Cargo (LSC). Este investigador plantea que todos nacen siendo

genios, al dar a entender al liderazgo innato, y que los tiempos difíciles forman mejores

personas. Esta filosofía LSC es útil para el éxito en los negocios y en la vida. El

investigador establece que para que una empresa se fortalezca tiene que capacitar a sus

trabajadores para que todos sean líderes en todo lo que hacen. Dice que desde el conserje

hasta el director ejecutivo deben ejercer liderazgo y asumir la responsabilidad del éxito

en la empresa.

Este modelo de Sharma consiste de crear un entorno y una cultura donde cada uno

ejerza el liderazgo, donde cada uno apunte a la innovación, donde se inspire a sus

compañeros, cada cual asuma las responsabilidades por los resultados obtenidos, ser

positivo y se entregue sin reserva para dar lo mejor de sí mismo. La organización no sólo

se adapta a las condiciones cambiantes, sino que tiene empleados líderes especialistas en

su campo. Esto ayuda a cualquier empresa a triunfar en medio de las turbulencias del

mundo empresarial (Shama, 2011).

J. Modelo Organización, Saludable y Resiliente (2014)

De acuerdo con Salanova, Martínez & Llorens (2014), el Healthy & Resilient

Organizations (HERO) consta de una metodología heurística, innovadora que basada en

la Psicología Organizacional Positiva, apuesta por la evaluación e intervención en

Organizaciones Saludables y Resilientes desde una perspectiva colectiva, multinivel y

global que es útil en situaciones de crisis. Es un modelo de organización positiva que

resurge en medio de la crisis y los cambios.



Este es un modelo con una metodología validada y medible que busca desarrollar

el bienestar del equipo y la economía dentro de la organización, adicional logra

potenciarse las estratégicas prácticas que se originen. Estas estrategias favorecen los

niveles de positividad de los empleados y equipos, así como mediante medidas de tipo

individual que los empleados pueden desarrollar tanto dentro como fuera de la

organización (Salanova et al., 2014).

Los investigadores fomentan la salud como un proceso por el cual la persona

desarrolla al máximo sus competencias y fortalezas, que goza de un alto bienestar

psicosocial y resiliencia. Ellos entienden que se tiene que incluir los aspectos negativos

del empleado, como el estrés laboral, y los positivos y ver como estos afectan la cultura

organizacional. Se debe prevenir el estrés laboral y fomentar el reto, para desarrollar

satisfacción y construir cualidades positivas (Salanova et al., 2014)

Liderazgo

Anzorena (2009) citado en Berdecía-Cruz, González-Domínguez & Carrasquillo-

Ríos (2013) indica que cuando existe crisis e incertidumbre, y no se vislumbre soluciones

reales, es cuando emerge la importancia del liderazgo Según Chiavenato (2001) &

Stoner (1996) citados por Pacsi-Choque, Estrada-Mejía, Pérez-Vásquez & Cruz-Machaca

(2014) el liderazgo es la capacidad de influir en las personas. Chiavenato (2001) expone

que esta influencia tiene el propósito de lograr los objetivos en una organización.



Para Berdecía-Cruz et al. (2013) la influencia surge a través de la motivación a

sus seguidores. Al analizar el concepto se destaca que el líder necesita 1) influencia, que

da a entender que las partes tienen una relación activa; y 2) realizar cambios, que refleja

que hay un fin compartidos entre el líder y los seguidores para lograr los resultados

esperados por la organización debe existir una relación positiva entre las partes.

Según Berdecía-Cruz et al. (2013) no se han realizado muchas investigaciones

donde se analice cómo y por qué se da la relación entre los estilos de liderazgo y el éxito

organizacional. Los estudios previos sobre este tema en Puerto Rico se han enfocado en

evaluar los factores que se observan en los líderes y no en analizar cómo estos estilos

promueven el éxito en las organizaciones. Se puede plantear si la efectividad del

liderazgo para realizar cambios en la cultura organizacional depende de la forma en que

surja el apoderamiento, al evitar los antiguos modelos y centrándose en la necesidad del

individuo y la empresa. Los estilos de liderazgo tienen la percepción de como los demás

perciben al líder según su conducta, según su capacidad de cómo convencer a sus

seguidores. Para determinar el desarrollo del estilo de líder debe conocerse su capacidad,

su formación y sus experiencias como tal.

Estilos de liderazgos

A. Liderazgo autocrático

Según Luna (2008) citado en Pacsi-Choque et al. (2014) el líder autocrático o

dictatorial impone y espera el cumplimiento de sus órdenes por parte de sus seguidores y

puede ser dogmático. En cambio, Ayoub (2011) señala que este líder toma las decisiones

sin tomar en consideración la opinión de sus seguidores. Este liderazgo le da al líder un

poder absoluto sobre los empleados para tomar decisiones.



Otras características del liderazgo autocrático es que no delega responsabilidades,

fija los objetivos y administra con castigos. Este estilo de liderazgo está muy asociado

con la agresividad y la falta de iniciativas (Chiavenato, 2001, citado por Pacsi-Choque et

al., 2014). Tiene la desventaja de no fomentar la creatividad ni el espíritu de equipo, por

consiguiente, el beneficio de realizar trabajos en equipo se pierde (Colino-Tostón, 2014).

B. Liderazgo democrático

Estilo de liderazgo democrático, también conocido como participativo, le da

participación a todos los miembros de su equipo, promueve el dialogo entre sus

seguidores para lograr una mejor decisión. Este líder fomenta la participación activa, no

margina a sus seguidores y agradece su opinión. Este liderazgo establece sus objetivos

de forma grupal y delega tareas a todos sus seguidores. Esta dispuesto a ayudar y ofrece

orientación. Tiene la desventaja de ser un proceso lento y arriesgado y si el líder no es

empático con su grupo no logra estimula la creatividad de sus miembros (Rodríguez,

2014).

C. Liderazgo Laissez faire

Conocido como el liderazgo liberal, el liderazgo Laissez faire le concede a sus

seguidores alto grado de independencia en sus trabajos. El líder bajo este modelo deja

que sus subordinados hagan su voluntad y como resultado se desarrolla las acciones sin

tener objetivos específicos (Chiavenato, 2001), donde el líder solo interviene si se le

requiere Lewin (1939) citado en Pacsi-Choque et al. (2014).



Según Bass (2008) citado en Colino-Tostón (2014) este liderazgo inspira libertad

de acción y creatividad aunque, en oposición, genera poca motivación y puede dejar al

grupo sin un rumbo definido, baja productividad y creatividad, calidad indiferente en la

producción, niveles bajos de conflictos y una atmósfera laboral relajada. Este estilo es

apropiado cuando se trabaja cuando hay madurez, responsabilidad y mucha motivación

en el grupo, sobre todo, cuando hay habilidades y talentos dominantes.

D. Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional de MacGregor Burns & Bernad M. Bass describe

una serie de cualidades que restructuran el liderazgo empresarial. El líder

transformacional busca la transformación de sus seguidores y de la forma en que la

empresa opera. No se centra en resultados, sino en los que hacen posible esos resultados.

Busca aumentar la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y

mayores beneficios menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores

mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas aprendizaje corporativo

(Rodríguez, 2014)

Los líderes transformacionales logran modificar la cultura organizacional al

promover el compromiso, la lealtad y la motivación hacia la innovación individual y

grupal. En varios estudios se encuentra que estos tienen un mayor efecto para estimular y

promover la innovación en la organización que otros estilos de liderazgo (Gardner &

Avolio, 1998; Bass, 1985; Harris, 1985; Roberts, 1985, citados en Contreras-Torres, &

Barbosa-Ramírez (2013). Según Ingram (2016) el estilo de liderazgo transformacional se

centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en

los diferentes niveles de una empresa para lograr un cambio para mejorar.



Los líderes transformacionales constituyen metas e incentivos para impulsar a sus

empleados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan oportunidades

para el crecimiento personal y profesional de cada empleado. Este liderazgo tiene como

desventajas el asumir que hay motivación por parte de sus seguidores y los resultados son

sólo visibles a largo plazo (Ingram, 2016).

E. Liderazgo transaccional

Los líderes transaccionales están más preocupados por mantener el flujo normal

de las operaciones. Pueden ser descritos como "mantener el barco a flote". Utilizan el

poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor

de sí. El término "transacción" se refiere al hecho de que este tipo de líder motiva

esencialmente a subordinados mediante el intercambio de recompensas por el

rendimiento, convirtiéndose en una relación costo-beneficio. Un líder transaccional

generalmente no va más allá de orientar de manera estratégica una organización a una

posición de liderazgo en el mercado, sino que estos directivos sólo se ocupan de hacer

que todo fluya sin problemas. Son centrados en la tarea (Ingram, 2016).

Para Contreras-Torres, & Barbosa-Ramírez (2013) el liderazgo transaccional

reconoce la importancia de la cultura organizacional para estimular la capacidad de

innovación como parte de un cambio continuo y a través de la promoción del cambio. El

objetivo es que el líder establezca una estructura donde los seguidores trabajen de

manera óptima para lograr los objetivos establecidos. Es un sistema de pago por esfuerzo

en donde las dos partes ganan. Este estilo tiene la desventaja de que la gestión del líder

es pasiva, y la relación líder y sus seguidores es impersonal y con poco alcance.



F. Liderazgo situacional

El liderazgo situacional afirma que al analizar una situación determinada se puede

adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación. Para esto se depende en gran

medida de la madurez de los empleados. Hersey & Blanchard (1967) citado en Colino-

Tostón (2014) definen a la madurez no por la edad o la estabilidad emocional, sino por el

deseo de logro que ellos tienen, sus habilidades, las experiencias vividas y la disposición

para aceptar esa responsabilidad. Este estilo ejerce su liderazgo en ciertos ámbitos de la

vida, y el éxito que precede a este modelo afirman la necesaria capacidad de adaptación

con la que ha de contar el ser humano ante las exigencias de la vida.

Hersey & Blanchard (1967) citado por Blanchard (2013) propone que el

responsable de regir un grupo u organización modifique su forma de interactuar y

afrontar las labores en función de las condiciones de sus asociados. Es una técnica

beneficioso para aquellos gerentes que no encuentran respuestas, pero si toman en

consideración a grandes líderes o personales irrepetibles de la historia que ellos admiran.

G. Liderazgo resiliente

Este concepto de resiliencia es uno recién utilizado en la administración. La

resiliencia organizacional se puede considerar como la habilidad generada por una

institución para enfrentar las crisis repentinas. Según Vega-Zambrano (2012) el estudio

del líder dentro de una organización resiliente es la persona encargada de conducir a la

empresa hacia el logro de los objetivos y recae la importancia en crear un ambiente para

tener una organización sólida, y que aporte a la transformación de la empresa como una

resiliente.



Para Acosta (2015) este tipo de liderazgo es difícil encontrarlo dentro de las

organizaciones pero es necesario para guiarlas en el camino de la prevención y en la

recuperación. Este líder tiene un amplio conocimiento de los riesgos y oportunidades

tanto de la compañía, como del mercado y se compromete para dar respuesta a las

necesidades de sus grupos de interés.

La resiliencia se aplica con éxito en las organizaciones y da origen a las empresas

resilientes dirigidas por los CEO, que desarrollan las etapa de prevención, pronostica las

posibles crisis; la etapa de mitigación, aplica las acciones que hacen desaparecer los

problemas y la etapa de recuperación, para volver a ser tan fuerte como en su origen y

aun con mejores fortalezas que antes de la tormenta (León-Villamar, 2015).

En el estudio realizado en Perú por Florez-Garmendia & Farfán-Flores (2015),

donde se investiga cómo los lideres resilientes influyen, significativamente, en los

procesos de gerencia del emporio comercial de Gamarra del Distrito de la Victoria. De

una población de 354 comerciantes, se escoge una muestra de 48 confeccionistas. Este

estudio se utiliza la técnica de observación etnográfica, luego entrevistas y una encuesta

basada en el modelo de Wolin & Wolin (1993) con ocho factores especializados, tales

como: introspección, iniciativa, humor, interacción, independencia, creatividad,

moralidad y pensamiento crítico. El sondeo encuentra que la resiliencia se manifiestan en

las características relevantes de los empresarios, donde el 25% posee independencia, el

17% creatividad y el 21% iniciativa.



Características asociadas directamente a la personalidad resiliente que convierte

las adversidades en oportunidades. Se llega a la conclusión que la eficiencia y eficacia,

es decir el uso adecuado de los recursos empresariales y el logro de metas se relacionan

con las características de los líderes resilientes, ya que estos tienden a trabajar en

entornos difíciles y sobreponerse y realizar una gestión económica eficiente

(Florez-Garmendia & Farfán-Flores, 2015).

La investigación concluye que la resiliencia empresarial está directamente

relacionada el liderazgo ya que en las empresas textiles analizadas el cambio

organizacional necesario para salir de la crisis fue planeado por un líder, el cual no solo

entendía la verdadera problemática de las medianas y pequeñas empresas, sino que a su

vez posee un gran sentido de pertenencia por la organización, el cual nunca le dejo

vislumbrar la posibilidad de liquidar la empresa (Florez-Garmendia & Farfán-Flores,

2015).

Según Acosta (2015), las características de este líder resiliente como el líder del

futuro son: tiene la capacidad de interpretar las tendencias sociales a largo plazo y

anticiparse a la forma en que gobiernos, organizaciones y los individuos en general

pueden responder ante ellas; reconocen los riesgos y las oportunidades que estas

tendencias pueden ofrecer a su esquema laboral; como estratega puede comunicar de

manera eficiente su visión sobre aquello en que la compañía desea convertirse; es capaz

de tomar riesgos a largo plazo y gestionar la reputación corporativa donde cuida la

relación entre las personas interesadas ("stakeholders").



Junto a el impacto de la crisis en el futuro de la organización; tiene la habilidad

para escuchar y colaborar con una amplia diversidad de público y percibirlos como una

parte fundamental de las operaciones de la empresa; posee la capacidad para dirigir

cuando hay ambigüedades, piensa de forma creativa y disruptiva y busca nuevos caminos

a seguir; y, reconoce que para tener un ambiente íntegro debe crecer con ética y valores, y

vive acorde a esto (Acosta, 2015).

El rol del líder es reconocer aquellos potenciales con los que cuenta cada persona,

reconocer aquellos recursos internos que pueden ser fortalecidos. Al tomar en cuenta las

características resilientes se puede plantear al líder resiliente como un facilitador de una

cultura organizacional resiliente, los individuos necesitar necesitan contar con alguien y

al mismo tiempo sentir que sus esfuerzos, sus competencias y su autovaloración son

reconocidas y promovidas (Medina-Gómez, Puentes-Quiroga & Castañeda-Castaño,

2015).



Figura 7. Tipos de Liderazgo

Adaptado de (“Liderazgo y resiliencia: una revisión de la literatura”,

Medina-Gómez, L. X., Puentes-Quiroga, A. M. & Castañeda-Castaño, M. P., 2015).



Cultura organizacional

Para Méndez-Monsalve (2011) cultura organizacional es el conjunto de valores,

creencias y pensamientos individuales que los integrantes de una organización tienen en

común. Díaz (2013) expresa es la unión de políticas, hábitos y valores que son usuales

por las personas y/o grupos que dan forma a una organización y son capaces de controlar

la forma en la que interactúan con el propio ambiente y entre ellos mismos. Es el ADN

de la organización y muestra el comportamiento de sus miembros y guía la toma de

decisiones y la planificación a largo plazo (Montaño-Álvarez, 2015).

Según cita Gómez-Gómez (2012), los investigadores la Escuela de Estudios

Superiores de Comercio de Paris, conocida como HEC, describen la cultura

organizacional como un sistema particular de símbolos, influido por la sociedad

circundante, por la historia de la organización y por sus líderes pasados, y también por los

diferentes factores de contingencia. La cultura no es un elemento estático, sino una

materia prima viviente, la cultura organizacional es una herramienta eficaz para la

interpretación de la vida y del comportamiento organizacionales y para la comprensión de

los procesos de decadencia, adaptación y cambio radical en las organizaciones. Un

análisis de la cultura organización se puede limitar a la descripción de los rasgos visibles,

sino que debe envolver el reconocimiento de factores determinantes de la cultura

organizacional tales como historias, estructuras, valores, tecnologías, y estrategias de la

organización.



En la actualidad, la globalización incita a un fuerte choque cultural. Esta

inclusión intercultural, originada por la competitividad, pone en peligro a aquellas

organizaciones que no valoran, reconocen y adaptan su cultura, a aquellas que no

consolidan una identidad cultural propia que puedan vivenciar sus trabajadores y puedan

reconocer sus clientes (Gómez-Gómez, 2012).

Según Javieras (2014) los elementos de la cultura organizacional son la identidad

de los miembros, énfasis de los grupos, enfoque hacia las personas, integración en

unidades, el control, tolerancia y riesgos, criterios por compensar, tolerancia al conflicto,

perfil hacia los fines o los medios, enfoque hacia un sistema abierto. Los elementos son

los siguientes:

Comportamiento: es el permitido dentro de la organización, incluye el código

de vestimenta, uso de tecnología y la libertad concedida por los gerenciales

para guiar la organización. El comportamiento de una organización puede ser

observado como lo son: (1) los valores que afectan a todos, desde la gerencia

hasta los empleados, estos dictan la conducta exhibida por los miembros,

incluye responsabilidad, integridad personal y corporativa y la dedicación en

el servicio al cliente; (2) las suposiciones y creencias, se basa en lo que los

individuos consideran bueno, como tratar a los clientes con respeto y

confianza; la creencia de la organización puede influir para tratar a sus

subordinados con el respeto que ellos merecen; y, (3) las normas que se

encuentran en los manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y regularizan

la cultura de la organización.



Los símbolos demuestran de forma visual los valores de la organización.

Los rituales son otro elemento que puede reforzar la cultura de la organización

mediante el desarrollo de un sentido de relevancia en sus empleados. Los

rituales como la celebración de cumpleaños y las fiestas pueden ser un método

rentable de mejorar la moral de los empleados, mientras construyen una

cultura corporativa fuerte.

Misión que da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con

los resultados que persigue con carácter permanente en su operar.

Visión que es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la

empresa diseña como un horizonte que guía la operación de la organización.

Filosofía que es el comportamiento dentro de la organización y como se

relacionan entre ellos (Javieras, 2014).



Tabla 1. Modelos de Cultura Organizacional

Modelo Autor Año Descripción

Modelo de

Denison

Fey &

Denison

2003 Modelo basado en la identificación de cuatro rasgos

culturales entre ellas se encuentran:

Participación: Se define como empoderamiento de los

individuos, la construcción personal alrededor de los

equipos y el desarrollo de la capacidad humana en todos

los ámbitos de la organización. Considera el compromiso

de los diferentes trabajadores y su capacidad de influencia

en todos los ámbitos.

Consistencia: Considera que el comportamiento se

fundamenta en el conjunto de valores centrales; el personal

posee la habilidad de lograr acuerdos y la actividades de la

organización están bien coordinadas e integradas. Las

organizaciones que poseen esta característica tienen una

cultura distintiva y fuerte que influye significativamente en

el comportamiento de las personas.

Adaptabilidad: Permite a la organización manifestarse ante

los cambios del entorno y responder a las nuevas

requerimientos de los consumidores. Las organizaciones

adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen

riesgos, aprenden de sus errores y tienen capacidad y

experiencia en la creación del cambio.

Misión: Se refiere al sentido claro del propósito p dirección

que define las metas organizacionales y los objetivos

estratégicos. Se expresa en la visión de lo que la

organización quiere ser en el futuro (Ruiz, Naranjo, 2012).

Competing

Values

Framework

(CVF)

Cameron

& Quinn

1999 Este modelo divide la cultura de una organización en seis

conceptos básicos de la cultura: características dominantes,

liderazgo organizacional, administración de los empleados,

cohesión organizacional, énfasis estratégico y criterio de

éxito. Para ellos existen cuatro tipos de cultura dominantes

y cada cultura está definida por ciertos valores,

suposiciones, interpretaciones y acercamientos. Estas

culturas son: Jerarquizada, Mercado, Clan y Adhocrática

(Díaz, de la Garza & Ojeda, 2010).

Modelo

Organizational

Culture Profile

O’Reilly,

Chatman

&

Cadwell

1991 Modelo basado en la comparación de los perfiles para

evaluar a las personas y la organización. Los autores

consideraron que los rasgos de la cultura organizacional

están definidos por su perfil en innovación y toma de

riesgos, minuciosidad, orientación a resultados, orientación

a las personas, orientación a los equipos, agresividad y

estabilidad (Martínez, 2010).

(continúa)



Tabla 1. Modelos de Cultura Organizacional (continuación)

Modelo Autor Año Descripción

Modelo de las

Cinco

Dimensiones

Hofstede 1991 Este modelo demuestra que hay grupos culturales a nivel

regional y nacional que influyen el comportamiento de las

sociedades y organizaciones y estos son muy persistentes

en el tiempo:

Distancia al poder: Un alto índice de distancia al poder se

encuentra apareado con la inequidad, centralización,

autoritarismo y división de clases; por el contrario, un bajo

índice implica la búsqueda de la equidad, la

descentralización y la participación de los individuos.

Masculinidad-feminidad: Un alto índice de masculinidad

está asociado con segregación ocupacional, presencia de

estereotipos de género y diferencias en el estatus entre el

hombre y la mujer; a diferencia, un alto índice de

feminidad de asocia con la integración profesional entre los

sexos, ausencia de estereotipos de género, trato equitativo

hacia hombres y mujeres.

Tolerancia a la incertidumbre: Un alto índice, se manifiesta

con actitudes positivas hacia la diversidad, integración de

minorías y el respeto por las personas, en cambio, un bajo

índice se expresa con actitudes negativas hacia la

diversidad y la falta de respeto hacia los derechos

humanos.

Colectivismo-Individualismo: Los altos índices se

relacionan con tener libertad y retos en el trabajo, los

gerentes valoran la autonomía y se prefiere el placer, afecta

y seguridad como una meta, en cambio, un bajo índice da

énfasis en el adiestramiento, la conformidad y el orden y

dar énfasis en el deber, experiencia y el presagio como una

meta. El individualismo es contrario al colectivismo, y se

refiere al grado al que la gente espera valerse por si misma

y actuar como miembro de un grupo u organización.

Orientación a corto plazo-largo plazo: La orientación hacia

el corto plazo se encuentra aparejada con el énfasis en el

estatus y la espera de resultados inmediatos; la orientación

de largo plazo está asociada con la perseverancia, la espera

y la adaptabilidad a las condiciones del entorno (Quiroz &

Valtierrez, 2010).

Modelo

Orientaciones

Culturales

Harrison 1972 Desarrolló una tipología con la orientación al poder, la

orientación al rol, la orientación a la tarea, y la orientación

a las personas. Describe los rasgos fundamentales que

definen la cultura de una organización (Martínez, 2010).

Adaptado de: (“Caracterización de la cultura organizacional dominante en las

empresas familiares de servicios de ciudad Victoria Tamaulipas”, Cruz-Delgado, D. &

Torres-Ramírez, E., 2016).



Figura 8. Iceberg de la Cultura Organizacional

Adaptado de: (“Cultura organizacional e identidad

productiva en las organizaciones” Gómez-Gómez H. M., 2012).



Figura 9. Componentes principales de la Cultura Organizacional

Adaptado de http://slideplayer.es/slide/3812794/



Liderazgo resiliente en una cultura organizacional resiliente

Según Hoffman (2014) la resiliencia como estrategia permite a las organizaciones

modernas anticiparse a la crisis por haber realizado procesos iguales durante varios años,

o por ofrecer productos con características iguales durante mucho tiempo, pues propone

renovar, valores y procesos, de tal manera que se logre estar alineados con la

globalización y los cambios bruscos de preferencia en el mercado. Este investigador

considera que en las empresas actuales se debe reforzar la resiliencia como característica

fundamental a desarrollar en los trabajadores, pues son ellos quienes tienen a su cargo la

labor de crear organizaciones estratégicamente resilientes. Dicha premisa beneficia a

empleados y accionistas por el hecho de hacer más duradera la permanencia de la

empresa en el mercado.

Para Horta-Ochoa & Puentes-Perdomo (2012) la resiliencia organizacional se

define como la capacidad que tiene la empresa y todos sus empleados de aceptar y hacer

cambios internos esto con el fin de evitar o disminuir las pérdidas en medio de la

adversidad y mantener su rentabilidad (Patterson, 1997), y el comportamiento positivo

organizacional busca aplicar las teorías de la psicología positiva para que la fuerza

laboral descubran sus cualidades y las puedan desarrollar; su objetivo es desarrollar y

analizar fortalezas o capacidades psicológicas medibles y que den base a mejorar el

desempeño de los empleados dentro de una empresa.



Somers (2009) determina una división dentro de la resiliencia organizacional:

pasiva y activa. La resiliencia organizacional pasiva es “habilidad de renacer sin

comprometer la prosperidad” y la activa es un “esfuerzo para ser más capaces de

enfrentarse a cambios inesperados” (Horta-Ochoa & Puentes-Perdomo, 2012).

Las siguientes teorías se ajustan a la resiliencia organizacional:

Teoría del aprendizaje organizacional. Esta teoría le da importancia a la

capacidad de aprendizaje como la fuente de resistencia a largo plazo de las

organizaciones; se basa en que la capacidad de aprendizaje es la única prerrogativa

competitiva sostenible a largo plazo. Desde esta perspectiva teórica, el aprendizaje es

“un mecanismo fundamental por el cual las organizaciones, como sistemas abiertos,

interactúan con su entorno, procesan información, y se adaptan a las cambiantes

condiciones externas e internas” Kuchinke (1995), citado por Meneghel, Salanova &

Martínez, (2013).

En esta prerrogativa, las organizaciones promueven cambios en respuesta a los

desafíos de su entorno. Por esta razón la organización tiene la capacidad de aprender ante

un panorama de crisis.

Teoría ecológica. Esta teoría de Holling (1996) citado por Meneghel et al. (2013)

establece que las organizaciones utilizan la flexibilidad para adaptarse a las situaciones

adversas y cambiantes y encuentran equilibrio. Por ejemplo, una organización sumergida

en una recesión económica puede considerar esto un factor de riesgo como también

puede contar con un clima de apoyo entre los empleados, estos promueven una mejor

adaptación ante la situación, por tanto incrementa la sobrevivencia de la organización.



La resiliencia no cuenta con mucha evidencia empírica en Puerto Rico que defina

cuáles son sus repercusiones en las empresas que han sufrido adversidades y como ha

modificado los modelos de liderazgo en los líderes y los empleados de estas empresas.

Por investigaciones previas en otros países se sabe que cuando una empresa es resiliente

es capaz de tomar ventajas y estar preparadas ante las oportunidades o amenazas, está

alerta y orientada a la acción y hace frente a través del análisis y observaciones. Existe

un aceptación compartida sobre dos aseveraciones: la resiliencia es calificada como una

habilidad o un proceso en lugar de un resultado, y la resiliencia es reconocida como un

proceso de adaptación en lugar de una característica estable Norris, Stevens, Pfefferbaum,

Wyche & Pfefferbaum, (2008) citado por Meneghel et al. (2013).

Las empresas resilientes son las que están aptas para imponerse ante los desafíos

que se le presentan en las diferentes áreas del mercado globalizado donde realizan sus

actividades, y con seguridad vencerán todas las dificultades al mejorar su eficiencia;

mantienen sus mercados; acrecientan las ventas; establecen excelentes relaciones con sus

clientes; envuelven a sus empleados y los comprometen con los objetivos de la

organización, convirtiéndolos en personas resilientes; asegura la entrega a tiempo de los

productos (León-Villamar, 2015).

Construir resiliencia organizacional

Un estudio realizado en Gran Bretaña indica que 75% de los empleados siente que

su resiliencia está siendo drenada por culpa de la gerencia, un 68% dice que es por el

exceso de trabajo y un 69% dice que es cuando se sienten criticados Bond & Shapiro,

(s.f.), citado en Ovans (2015).



También Nadler (2007) citado por Ovans (2015) sugiere que los líderes tiene que

aprender a tener éxitos de una nueva forma, que debe reconocer que su estilo de liderazgo

a largo plazo ya no funciona, aceptar que los que fallaron fueron ellos y no fueron causas

externas, y el análisis y la comprensión de un nuevo tipo de liderazgo.

Seligman (2011), conocido como el “padre de la psicología positiva” investiga a

dos individuos que pasan por una misma adversidad, y uno se recupera, piensa positivo y

busca mejorar su situación, el otro simplemente se desmorona ante la crisis. Esto crear la

incertidumbre de saber si la resiliencia puede medirse y enseñarse. Con treinta años en

indagar sobre este asunto, sabe cómo distinguir los que van a desarrollarse después del

fracaso de los que se derrumban, y cómo construir las capacidades de las personas en la

última categoría tanto a nivel laboral como personal. El investigador encuentra que el

optimismo es la clave para la resiliencia. Sugiere que para trabajar con personas que se

encuentran deprimidas y ansiosas hay que enseñarles a pensar de forma optimista a través

del control del pensamiento y la imagen. Esto demuestra que el líder resiliente puede

trabajar para crear una cultura organizacional resiliente ante la crisis económica.

Otro modelo para crear una cultura resiliente es el planteado por McGonigal

(2012) que señala que un empleado resiliente tiene salud y su cerebro reacciona para

manejar situaciones de estrés. Este investigador expone que un poco de ejercicio físico

ayuda a los empleados a ser más productivos al resolver situaciones. Él recomienda al

menos cuatro minutos de ejercicio físico cada hora de trabajo para crear mentes

resilientes en los empleados.



Caso de Toyota como un modelo de resiliencia

Horta-Ochoa & Puentes-Perdomo (2012) investigan varios casos y realizan un

marco teórico donde encuentran que las características del líder y del liderazgo que

pueden ensanchar o afectar la habilidad de resiliencia de una organización con el fin de

proporcionar herramientas y conocimientos que perfeccionen el liderazgo resiliente ante

la adversidad causadas por las crisis. Uno de los casos investigado es el de Toyota como

un modelo de resiliencia. Durante la crisis financiera global de 2009, Toyota, al igual

que otras empresas ubicadas en Estados Unidos y en otros países del mundo, se vio

afectada con seriedad, tuvo que enfrentar la recesión económica y los episodios más

difíciles de esta compañía en años. En el 2008 empezaron a surgir los primeros reportes

de aceleradores y frenos defectuosos, que resultaron en cuatro personas muertas en

Estados Unidos, a consecuencia de no seguir los procesos de calidad correspondiente. A

esto se le añade que muchos bancos empiezan a declararse en quiebra, y crea

incertidumbre, recesión en la economía y despidos masivos que afectan todos los sectores

financieros, y ocasiona la disminución de las ventas de vehículos.

En el 1950 Toyota había experimentado una crisis parecida donde estuvo muy

cerca de declararse en bancarrota. Esta experiencia motivó a la empresa en el 2009 a

adelantarse a los hechos, donde estudió con complejidad su situación y generó planes de

acción antes de la adversidad. Se afrontó la crisis de tal manera que la empresa recuperó

su posicionamiento y empieza a recobrar el ritmo de las ventas y de sus ingresos. Ellos le

llaman a este proceso como resiliencia organizacional activa y se reconoce la capacidad

de la empresa en su totalidad de aceptar y hacer propio el cambio sin disminuir o perder

la energía y el bienestar de la organización y los empleados quienes hacen su esfuerzo

para que la compañía resurja de la crisis Patterson (1997) citado en Horta-Ochoa &



Puentes-Perdomo, (2012). Esta resiliencia de Toyota surge de sus líderes resilientes

quienes influenciaron con su ejemplo y actuación los principios y cultura que deseaban

implementar en la organización.

Líderes resilientes

Según la Asociación Americana de Psicología (2016) la resiliencia es el proceso

de una correcta adaptación a la adversidad, ya sea un trauma, tragedia, amenaza, o

fuentes de tensión significativas, como problemas familiares o de relaciones personales,

problemas serios de salud o situaciones estresantes del trabajo o financieras. Significa

"rebotar" de una experiencia difícil, como si uno fuera una bola o un resorte (“El Camino

a la Resiliencia,” 2016).

Zunni, Rebollada-Casado & Espina-Hellín (2015) citan a John C. Maxwell, uno

de los más destacados en el tema del liderazgo, señala que la perseverancia es lo que

distingue a las personas comunes de los líderes y que el líder con una historia de “fracaso

exitoso” se da gracias a un deseo irrenunciable de triunfar. Este sostiene que la

perseverancia se logra cuando se desarrollan ciertas habilidades específicas como: la

capacidad de “rechazar el rechazo”, aceptar la responsabilidad que uno ha tenido en el

fracaso, ver el fracaso como algo pasajero, centrarse en las fortalezas que uno sabe que

tiene, plantearse diversos caminos al éxito e intentarlo de nuevo

De acuerdo con Biografías y Vida (2016) muchas de las grandes figuras

emprendedoras del mundo, como Milton Hershey, Abraham Lincoln o Walt Disney, han

logrado permanecer bajo circunstancias adversas como la quiebra. Otra figura resiliente

es la de Steven Jobs, fundador de la empresa Apple Computer.



Estudios adversos a la investigación

Los individuos deben tener la capacidad de superar los cambios y las dificultades

que se les presentan, adaptándose desde el aspecto cognitivo y social. Por esta razón

existen varios dilemas sobre si se considera la resiliencia como un rasgo de la persona o

un proceso de adaptación, lo cual depende del proceso emprendido y vivido por cada

sujeto (Medina-Gómez et al., 2015).

El termino resiliencia es uno que se origina en la física y no en la psicología.

Varios autores e investigadores entienden el fenómeno de la resiliencia pero no tienen

una definición unitaria del concepto. Kotliarenco & Lecannelier (2004) citado en

Palacios-Ortega, (2012) exponen que lo importante del concepto es que apuntan hacia los

mismos aspectos fundamentales. García-Vesga & Domínguez-de la Ossa (2013) citan a

Werner (2001), Luthar & Zingler (2006) y Masten & Smith (1982) consideran la

resiliencia como una historia de adaptaciones exitosas en el individuo que se ha expuesto

a varios factores de riesgo; Löesel, Blieneser & Köferl (1989) la definen como una

adaptación efectiva ante eventos estresantes y acumulativos citado en Las definiciones de

resiliencia se clasifican en cuatro: relacionadas a la adaptabilidad, incluye el concepto de

capacidad o habilidad, enfatizan la conjunción de factores internos y externos, y se

considera adaptación y proceso.

La dificultad del concepto no está en la amplitud de las relaciones conceptuales,

sino en la discrepancia de algunos conceptos y en el excesivo embelesamiento y

ambigüedad de otros. Como contraparte a los planteamientos teóricos antepuestos, se

encuentra los factores protectores a nivel comunitario Suárez, (2002) & Melillo (2004)

citados por Palacios-Ortega, (2012) que plantea varios factores de riesgo que inhabilitan

la destreza de confrontar de forma colectiva las adversidades



Estos son: (1) el malinchismo, que reemplaza los valores propios de una cultura

por otra por lo cual la organización pierde su propia identidad; (2) el fatalismo, es la

creencia que el caos acontece porque debía pasar y entorpece la capacidad resiliente y

fomenta una actitud pasiva y muerta; (3) el autoritarismo, es la restricción que se impone

en la dictadura y trae como consecuencia la anulación de la resiliencia; y (4) la

corrupción, donde la resiliencia no se da aunque después de la adversidad, este promueve

el lucro personal y no el bien común, y evita el plan de recuperación ante la catástrofe

(Palacios-Ortega, 2012).

Ospina Bozzi (2012) cita que el paradigma transformacional ha enseñado algunas

de las competencias más importantes del líder transformador. Según Burns (1978) los

líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto de moral y

motivación. A través de la visión y de la personalidad, los líderes transformacionales son

capaces de inspirar a sus seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y

motivaciones y trabajar en pro de objetivos comunes. Según Bass (1981) el liderazgo

transformacional puede ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores.

Los líderes transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus

seguidores. En la actualizar este líder requiere de nuevas capacidades sin desmerecer

ninguna de las anteriores. La capacidad para enfrentarse a las crisis y salir fortalecido no

es una característica transformacional, sino una resiliente. Surge la necesidad del líder

resiliente que tenga las características como el enfrentamiento a la adversidad, la

capacidad de superación, altos niveles de autoconfianza, perseverancia, orientación al

logro y flexibilidad. El líder además de ser uno transformador se vuelve uno

perseverador (Ospina-Bozzi, 2012).



Historia de las empresas a ser estudiadas

La historia de la Cadena de Supermercados Mr. Special comienza en la ciudad de

Nueva York, cuando el Sr. Santos Alonso establece una tienda de comestibles, conocida

como bodegas, en la Avenida Ámsterdam. Después de 14 años en Nueva York, vende su

bodega y regresa a Puerto Rico. En 1966 adquiere Mr. Special Discount de la calle

Méndez Vigo, Mayagüez, y comienza a trabajar con sólo dos empleados. Se convierte en

el primer supermercado de la cadena, relocalizado más tarde en el Barrio Balboa de la

misma ciudad. En el año 2012, el señor Alonso adquiere los Supermercados Grande de

Yauco Plaza y el de la carretera PR2 de Mayagüez, y completa así la cadena compuesta

por 16 tiendas, un Centro de Distribución de más de 157,000 pies cuadrados y las

Oficinas Ejecutivas (“Nuestra historia,” 2016).

Según la política del Supermercados Mr. Special, ellos se distinguen por cumplir

su promesa al consumidor puertorriqueño de proveerle excelencia y calidad en el servicio

y mantener sus precios bajos. Por consiguiente, tanto en su infraestructura física, como la

organización del recurso humano están diseñadas para fomentar el mejoramiento

continuo de los ofrecimientos de los productos y de los servicios atemperados a nuestros

tiempos (“Valores principales,” 2016).

Este supermercado genera ventas en exceso de $290 millones al año e incentiva la

economía del área Oeste. Le da trabajo a cerca de 1,800 puertorriqueños, adicional,

genera más 5,000 empleos indirectos relacionados al área de suministros y otros

servicios.



Aportan a la economía de Puerto Rico que exceden los $50 millones en el área de

recolección de IVU, aportaciones al Seguro Social, al Plan Médico de los empleados,

desempleo, Autoridad de Acueductos y Alcantarillados, Autoridad de Energía Eléctrica,

patentes municipales, contribución sobre la propiedad mueble e inmueble, nómina, bonos

y vacaciones (“Valores principales,” 2016).

La historia de la cadena de Supermercado y Carnicería Napo Vélez comienza

cuando el Sr. José N. Vélez, conocido como "Napo Vélez" y natural de San Germán,

incursiona en el campo del comercio. Establece su primer supermercado para el año

1970 conocido como La Poderosa. Este era un negocio familiar, que dio comienzo al

desarrollo de otros establecimientos. Adquiere la Panadería Los Cocos y la Panadería

Napo Vélez. Para el 2003, se crea el concepto de Supermercado y Carnicería Napo Vélez

en San Germán, y da inicio a otros supermercados ubicados en Yauco, Guayanilla, Lajas

y Mayagüez (“Historia de Napo Vélez,” 2016).

Según la política de este supermercado, ellos se destacan en dar un buen servicio

y precios bajos a sus clientes. Cuentan con criaderos para ofrecerles lo mejor en carnes

frescas del país. Su lema es "En calidad y frescura somos el No. 1" (“Historia de Napo

Vélez,” 2016).



Figura 10. Localización de Mr. Special en Porta del Sol

Adaptado de: http://www.supermercadosmrspecial.com



Figura 11. Localización de Empresas Napo Vélez en Porta del Sol

Adaptado de: http://napovelez.com/



CAPÍTULO III

MÉTODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

La metodología sirve de guía para realizar el proceso de investigación y

comprobar las hipótesis planteadas por el investigador. El estudio es de naturaleza mixta,

con fase una cuantitativa y otra cualitativa y tiene como propósito el determinar la

formación de líderes resilientes. Así mismo, conocer la participación de los líderes en la

recuperación económica, en la capacidad de este en transformar la cultura organización

resiliente y determinar el conocimiento que tienen las empresas puertorriqueñas sobre la

formación del nuevo estilo de liderazgo resiliente. Este estudio pretende establecer un

precedente sobre la gerencia y liderazgo organizacional resiliente en las empresas

puertorriqueñas

Los hallazgos de esta investigación pretenden demostrar la necesidad de fomentar

el liderazgo resiliente como nuevo modelo y una cultura organizacional resiliente en las

empresas puertorriqueñas. La investigación experimental se diseña mediante un estudio

de campo a través de la recolección de data a través de encuesta directa.

Muestra

La muestra es una pequeña parte que se toma de una población total para analizar

y realizar una investigación y los datos que se recopilan ayuda al investigador a aceptar o

rechazar las hipótesis planteadas; es una parte del todo que se llama universo y que sirve

para representarlo (Sabino, 2014).



Se administrará la muestra seleccionada por conveniencia a 30 gerentes,

subgerentes y líderes de grupos de las cadenas de supermercados Mr. Special y Napo

Vélez de los municipios de Mayagüez, Lajas, Cabo Rojo, Hormigueros, San Germán,

Sabana Grande y Añasco. El muestreo por conveniencia es una técnica usada que

consiste en seleccionar una muestra de la población por el hecho de que este accesible

(Ochoa, 2015).

Instrumento

El instrumento de recolección de datos es cualquier recurso o medio que utiliza el

investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. Dentro de

cada instrumento concreto pueden distinguirse dos aspectos diferentes: forma y

contenido. Mediante una apropiada construcción de los instrumentos de recolección es

que la investigación consigue la relación entre teoría y hechos (Sabino, 2014).

El instrumento recogerá información sobre: formación del liderazgo resiliente,

participación del líder resiliente, transformación de la cultura organizacional y el

conocimiento de la empresa sobre el liderazgo resiliente que nace en las adversidades. El

cuestionario consta de una serie de preguntas demográficas cerradas para determinar

datos relevantes a los asuntos a investigar y preguntas investigativas utilizadas a través de

la escala “Likert”. La escala de “Likert” es una herramienta de encuestas estadística que

evalúa alguna variable de entre una gama de posibles respuestas. Es una es bipolar, lo

que significa que ofrece opciones que van entre dos posiciones extremas posibles y

proporcionan una serie de declaraciones y cinco respuestas que van desde "siempre" a

"nunca" (Rouse, 2014).



Para evaluar la confiabilidad y validez del instrumento de medición se utilizará el

procedimiento de medida de estabilidad, donde se utilizará el mismo instrumento y se

aplicará a un grupo de cinco gerenciales, y se verificará que haya correlación entre los

resultados.

Población

Según cita Cabrera-Freire (2016) la población es el conjunto de todos los

elementos sobre los cuales se observa una o más características en común (Tamayo,

1997). Con frecuencia se alude a ella como población objetivo, en razón de que sobre

ella recae el objetivo o el interés del estudio. Para Juez & Diez (1997) población se

designa como cualquier conjunto de elementos que tienen unas características comunes.

Cada uno de los elementos que integran tal conjunto recibe el nombre de individuo.

Proceso

El enfoque cuantitativo se realizará un cuestionario con preguntas relacionadas a

las hipótesis de investigación. Este se distribuirá por conveniencia a gerenciales de los

supermercados seleccionados y la recopilación de los datos se realizará de forma

anónima. Los mismos se utilizarán para demostrar las tendencias estadísticas

significativas y probar las hipótesis.

Como parte de la evaluación cualitativa, de la totalidad de los encuestados se

selecciona a tres gerenciales que se le realizará una entrevista. Sabino (2014) explica que

la entrevista, como un método, es una forma interacción social que tiene el objetivo de

recolectar datos para la investigación. La investigadora formulará varias preguntas a los

gerentes seleccionados para que estos aporten datos de interés. Se realizará por medio de

una encuesta o dialogo con la persona de frente.



Codificación

La codificación de los instrumentos se efectuará a través del programa IBM

SPSS. Se realizará el análisis correspondiente al utilizar la data generada por esta

aplicación Se presentará el resultado de la data a través de tablas elaboradas con

descripción de los resultados y comentarios del mismo. Se presentará la distribución a

través de gráficas de barras.

Medidas de tendencia central

El concepto estadístico de tendencia central se refiere al agrupamiento de una

serie de puntuaciones en torno de una medida intermedia común (Vera-García, 2015).

Moda

La moda o modo es el valor de una serie de datos que aparece con más frecuencia.

Se obtiene fácilmente de una clasificación ordenada. A diferencia de la media aritmética,

la moda no se ve afectada por la ocurrencia de los valores extremos (Jauregui, 2016).

Mediana

Mediana es la medida de tendencia central que separa la distribución en dos partes

de igual frecuencia, es decir, la mediana es el valor que se deja tantos valores de la

variable por encima como por debajo de ella, cuando los datos están ordenados en orden

creciente o decreciente. Se designa por Me (González-Manteiga & Pérez de Vargas-

Luque, 2012).

Para realizar el cálculo, se colocan los datos en orden según su clasificación, y se

utiliza la fórmula de punto de posicionamiento:

n + 1 2



Media

La media aritmética es el promedio o medición de tendencia central de uso más

común. Se calcula al sumar todas las observaciones de una serie de datos y luego divide

el total entre el número de elementos involucrados (Jauregui, 2016).

La expresión algebraica puede describirse como:

Para simplificar la notación se usa convencionalmente el término:

dónde:

= media aritmética de la muestra

= sumatoria de todos los valores de Xi

Medidas de la variabilidad

La medida de la variabilidad indica la dispersión de los datos en la escala de

medición de la variable considerada. Las medidas de tendencia central son valores en

una distribución y la medida de la variabilidad son intervalos que designan distancias o

un número de unidad en la escala de medición (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado

& Baptista-Lucio, 2014).

http://aprendiendoadministracion.com/wp-content/uploads/2016/01/Sumatoria.png



Jarman (2013) define la desviación estándar como el promedio de la desviación de

las puntuaciones con respecto a la medida. La medida se expresa en las unidades

originales de medición de la distribución (citado en Hernández-Sampieri et al., 2014). La

fórmula es la siguiente:

Varianza

La varianza es la desviación estándar elevada al cuadrado y se simboliza como σ2.

Es un concepto estadístico que prueba las investigación cuantitativa (Hernández-Sampieri

et al., 2014). Para simplificar el cálculo de la varianza se utiliza las siguientes fórmulas.



Preguntas guías para la parte cualitativa de la investigación

Preguntas para la entrevista de los gerenciales encuestados para la validación de

los cuestionarios.

1. ¿Puede usted sobreponerse a las dificultades y obtener el éxito a pesar de las

situaciones de crisis que tiene en su día a día?

2. ¿Considera que la crisis le ofrece esa “chispa” o empuje para mejorar su

capacidad como líder?

3. ¿Siente que es parte de la toma de decisiones que ayudan en la recuperación de la

empresa?

4. ¿Ha tenido la oportunidad de manejar crisis en la empresa y aun mantenerse con

objetividad y competente?

5. ¿Tiene la habilidad de motivar a los demás para que trabajen en los cambios que

se necesitan para lograr la visión, misión y objetivos de la empresa?

6. ¿Tiene la capacidad de poder determinar las emociones en los demás y logra

identificarse o ajustarse con ellas?

7. ¿Considera que posee un nuevo liderazgo que nació a partir de la crisis

empresarial?

8. ¿Se siente usted valorado por la empresa al ser una persona optimista y realista?



REFERENCIAS

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APÉNDICES



Apéndice A: Cartas a las empresas estudiadas

8 de abril de 2016

Sr. José N. Vélez, Dueño

Empresas Napo Vélez

Urb. Santa María A-10

Carr. 102 Km.33.8

San Germán, PR 00683

Estimado señor Vélez:

¡Saludos! Como estudiante del programa graduado en Gerencia y Liderazgo

Estratégico de la Universidad del Este, Recinto de Cabo Rojo, tengo el requisito de

presentar una propuesta de investigación para el curso de Seminario de Integración. La

propuesta de investigación tiene por título: “El liderazgo resiliente como nuevo modelo y

la cultura organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”.

En este trabajo tiene como objetivos el conocer cómo la crisis que permea en

Puerto Rico en el siglo 21 estimula a la formación del líder resiliente en las empresas

puertorriqueñas, si este líder participa de forma activa en la recuperación de la empresa,

si este líder transforma la cultura organizacional a una resiliente, y el conocimiento sobre

este nuevo liderazgo dentro las empresas. Para obtener evidencia estadística que sustente

las hipótesis planteadas, los gerentes, supervisores y líderes de grupo dentro de su

empresa podrán completar un cuestionario. El mismo se realizará de forma anónima,

voluntaria, confidencial y la data recopilada será utilizada solo para propósitos

académicos.

Como parte de esta investigación, se garantiza el no obstaculizar la rutina diaria

de la empresa. Copia de este trabajo se ubicará en la biblioteca de la Universidad del

Este, Recinto de Cabo Rojo una vez finalizado.

Agradecemos su participación en el desarrollo de esta investigación.

Muy respetuosamente,


Investigadora

Vo. Bo. Dr. José D. Irizarry San Miguel, DBA

Director de Investigación

Programa AHORA



8 de abril de 2016

Sr. Santos Alonso

Presidente de Supermercados Mr. Special

Carr. 114 620 Ave. Santa Teresa Jornet

Mayagüez, PR 00682

Estimado señor Pérez Grajales:

¡Saludos! Como estudiante del programa graduado en Gerencia y Liderazgo

Estratégico de la Universidad del Este, Recinto de Cabo Rojo, tengo el requisito de

presentar una propuesta de investigación para el curso de Seminario de Integración. La

propuesta de investigación tiene por título: “El liderazgo resiliente como nuevo modelo y

la cultura organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”.

En este trabajo tiene como objetivos el conocer cómo la crisis que permea en

Puerto Rico en el siglo 21 estimula a la formación del líder resiliente en las empresas

puertorriqueñas, si este líder participa de forma activa en la recuperación de la empresa,

si este líder transforma la cultura organizacional a una resiliente, y el conocimiento sobre

este nuevo liderazgo dentro las empresas. Para obtener evidencia estadística que sustente

las hipótesis planteadas, los gerentes, supervisores y líderes de grupo dentro de su

empresa podrán completar un cuestionario. El mismo se realizará de forma anónima,

voluntaria, confidencial y la data recopilada será utilizada solo para propósitos

académicos.

Como parte de esta investigación, se garantiza el no obstaculizar la rutina diaria

de la empresa. Copia de este trabajo se ubicará en la biblioteca de la Universidad del

Este, Recinto de Cabo Rojo una vez finalizado.

Agradecemos su participación en el desarrollo de esta investigación.

Muy respetuosamente,


Investigadora

Vo. Bo. Dr. José D. Irizarry San Miguel, DBA

Director de Investigación

Programa AHORA



Apéndice B: Cuestionario de investigación

ESCUELA DE ESTUDIOS PROFESIONALES

CENTRO DE CABO ROJO

CUESTIONARIO

Investigación: “El liderazgo resiliente como nuevo modelo y la cultura organizacional

en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol”

Objetivos: Conocer cómo la crisis que permea en Puerto Rico en el siglo 21 estimula a

la formación del líder resiliente en las empresas puertorriqueñas, si este líder participa de

forma activa en la recuperación de la empresa, si este líder transforma la cultura

organizacional a una resiliente, y el conocimiento sobre este nuevo liderazgo dentro las

empresas.

Instrucciones: Marque con una X la aseveración que mejor describa su respuesta.

Parte I. Perfil demográfico

1. Género

_____ a) Masculino

_____ b) Femenino

2. Edad

_____ a) 21 a 30 años

_____ b) 31 a 40 años

_____ c) 41 a 50 años

_____ d) 51 a 60 años

_____ e) 61 o más

3. Estado civil

_____ a) casado

_____ b) soltero

_____ c) divorciado

_____ d) viudo

_____ e) otro _______________

4. Zona de residencia

_____ a) Urbana

_____ b) Rural



5. Pueblo de residencia

_____ a) Mayagüez

_____ b) San Germán

_____ c) Sábana Grande

_____ d) Cabo Rojo

_____ e) Otro ______________

6. Años en la empresa

_____ a) Menos de 1 año

_____ b) 1-5 años

_____ c) 6-10 años

_____ d) 11-15 años

_____ e) 16 o más

7. Preparación académica

_____ a) Cuarto año

_____ b) Grado Asociado

_____ c) Bachillerato

_____ d) Maestría

_____ e) Otro_________

8. Ingreso familiar anual

_____ a) 10,000 - 19,999

_____ b) 20,000 – 29,999

_____ c) 30,000 – 39,999

_____ d) 40,000 - 49,999

_____ e) 50,000 o más

Parte II. Preguntas basadas en la investigación.

Preguntas

5 4 3 2 1

Siempre Casi

siempre

A

veces

Casi

nunca Nunca

1. ¿Puede usted

sobreponerse a las

dificultades y obtener el

éxito a pesar de las

situaciones de crisis que

tiene en su día a día?

2. ¿Logra usted adaptarse a

aquellas situaciones que

conllevan un alto riesgo?

3. ¿Se siente usted tanto

física y como de forma

mental saludable dentro

de su trabajo?



Parte II. Preguntas basadas en la investigación

Preguntas

5 4 3 2 1

Siempre Casi

siempre

A

veces

Casi

nunca Nunca

4. ¿Considera que la crisis

le ofrece esa “chispa” o

empuje para mejorar su

capacidad como líder?

5. ¿Logra usted recuperarse

de un trauma para lograr

ajustarse de manera

exitosa ante los

acontecimientos

negativos que enfrenta?

6. ¿Puede usted mantenerse

con objetividad y ser

competente aún bajo

presión constante?

7. ¿Posee usted cualidades

que fomentan el proceso

de adaptación exitosa y

de transformación dentro

de su departamento?

8. ¿La empresa promueve la

participación de los

gerenciales en la toma de

decisiones y la

recuperación económica?

9. ¿Mantiene plena

confianza en sí mismo

como en las demás

personas de su equipo de

trabajo?

10. ¿Es usted empático y

tiene la capacidad de

poder determinar las

emociones en los demás

y logra identificarse o

ajustarse con ellas?

11. ¿Es usted optimista y

realista, por ello piensa

que las cosas van a

mejorar y tiene una

visión positiva del

futuro?



Parte II. Preguntas basadas en la investigación

Preguntas

5 4 3 2 1

Siempre Casi

siempre

A

veces

Casi

nunca Nunca

12. ¿Tiene la habilidad de

motivar a los demás para

que trabajen en los

cambios que se necesitan

para lograr la visión,

misión y objetivos de la

empresa?

13. ¿Se siente usted valorado

por la empresa al ser una

persona optimista,

realista y que sigue las

políticas y normas de la

empresa?

14. ¿Considera que el

liderazgo que usted posee

en la actualidad no es el

liderazgo tradicional que

todos conocen?

15. ¿Se considera usted un

líder renovado por la

crisis que ha enfrentado

en su trabajo?

16. ¿Entiende usted que la

empresa aprecia su

capacidad como líder

dentro de esta?

El cuestionario ha concluido.

Muchas gracias por su colaboración.



Apéndice C: Certificate of Completion, Research Aspects of HIPAA



Apéndice D: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), RCR

for Faculty/Students and Researchers in Social & Behavioral Research





Apéndice E: Collaborative Institutional Training Initiative (CITI Program), IRB

Training for faculty/students/researchers in Biomedical Research





Apéndice F: Certificate of Completion, Protecting Human Research Participants

Leadership & Management

El liderazgo Resiliente como nuevo modelo y la Cultura Organizacional en las empresas puertorriqueñas de Porta del Sol