Framework de Inovação (e Roadmap) para Gestão Estratégica da Inovação

Modelo FRAMEWORK DE INOVAÇÃO – Autor: Ricardo Yogui

Modelo aberto para gestão da inovação nas organizações

Biblioteca Nacional registro nº 676.857 – L:1.305 – pag190 modelo aberto para uso acadêdmico e corporativo, devendo ser respeitado os direitos autorais

para citação: FRAMEWORK DE INOVAÇÃO, modelo aberto para gestão da inovação. Yogui (2015)

Framework de

Inovação modelo aberto

RYO-PGI

para Modelagem, Implementação e Operação de

Plano de Gestão de Inovação

nas organizações.

(BY): Os licenciados têm o direito de copiar, distribuir, exibir e executar a obra e fazer trabalhos derivados dela,

conquanto que dêem créditos devidos ao autor ou licenciador, na maneira especificada por estes.

(ND): Os licenciados podem copiar, distribuir, exibir e executar apenas cópias exatas da obra, não podendo criar

derivações da mesma.

Yogui,R

2015

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FRAMEWORK DE INOVAÇÃO

Framework de Inovação, Modelo Aberto, para Gestão da Inovação nas Organizações Modernas

Modelo de Framework de Inovação – RYO-PGI – Autor: Ricardo Yogui

Modelo aberto para gestão da inovação nas organizações Biblioteca Nacional registro nº 676.857 – L:1.305 – pag190

modelo aberto para uso acadêdmico e corporativo, devendo ser respeitado os direitos autorais


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Súmário

As organizações e seus profissionais estão enfrentando, cada vez mais, um mundo de grandes

transformações através da competitividade global, das exigências promovidas pelo mercado, pela falta de

previsibilidade de algumas economias e também pelas demandas dos stakeholders que relacionam

diretamente e indiretamente com sua área de atuação.

O fator mudança no cenário dos negócios é algo inevitável, porém como na teoria da evolução, não serão os

mais fortes ou inteligentes que sobrevivem mas aqueles mais adaptáveis ao novo ambiente.

Assim, abordar o tema da Inovação nas organizações passa a ser um fator-chave para o seu sucesso. A

grande questão e o principal desafio é como abordá-la no ambiente corporativo, já que o tema é amplo e

sujeito a várias interpretações.

Este documento, tem como objetivo ser uma referência inicial sobre a conceituação de Inovação do ponto

de vista corporativo e principalmente prover algum referencial teórico para sua promoção e gestão.

Além disto, consolida esta proposta com a apresentação do Modelo de FRAMEWORK DE INOVAÇÃO,

plataforma aberta para programa de inovação corporativa, para o desenvolvimento, implementação e

operação do Plano de Gestão da Inovação.

Notas: Todos os nomes de marcas e produtos utilizados neste material são nomes de marcas, marcas de serviços, marcas comerciais

ou marcas registradas de seus respectivos donos. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou parte, sob quaisquer

formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, gravação, fotocópia, distribuição na Web e outros), sem a permissão expressa do autor.







3

Introdução

Segundo Govindarajan e Trimble (2010), os anos 1990 trouxeram um movimento oposto ao

posicionamento estratégico dos anos 1980 que destaca a forte defesa e resistência de uma posição já

conquistada no mercado. Segundo os autores, os anos 1990 trazem uma nova abordagem, pois apenas focar

na defesa provocaria a queda de todas as vantagens competitivas ao longo do tempo. A estratégia não

poderia ser a manutenção do status quo e sim Inovar.

Collins e Porras (1995) destacaram que as empresas visionárias são mais do que bem sucedidas,

são duradouras, elas enfrentam contratempos e erram em alguma fase de suas vidas, no entanto – e este

é um ponto muito importante – tem uma incrível capacidade de recuperação, conseguindo dar a volta por

cima das adversidades.

Todos os setores estão sujeitos a tendências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo

como foi o caso da ascensão da internet mas a maioria das empresas se adapta de forma gradual e um tanto

passiva mas o aspecto principal é observação sobre a mudança de valor que estas tendências tem para os

Clientes e como impactará os modelos de negócios da empresa ( Kim e Mauborgne, 2005).

Para Kaplan e Norton (1996), os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem

competitiva numa geração da vida de um produto não garante a liderança na próxima plataforma

tecnológica.

Para se obter sucesso, não bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão existentes.

Os líderes terão que pensar em maneira diferente sobre como concorrer e serem lucrativos (Tapscott e

Williams, 2006).

Este documento apresenta o FRAMEWORK DE INOVAÇÃO para o desenvolvimento do programa

de inovação nas organizações através da modelagem, implementação e operação do Plano de Gestão da

Inovação (PGI) com forte base acadêmica dos conceitos e a praticidade e pragmatismos necessários nas

organizações modernas.







4

Porque inovar: Mudanças Internas e Externas e a Sobrevivência da Organização

Quando falamos em mudanças dentro das organizações, é natural uma primeira reação de

resistência por parte dos colaboradores (ou pela grande maioria deles). As modificações levam para o

desconhecido enquanto manter o status quo, bem ou mal, é algo que se convive no dia a dia e se tem uma

ideia do que se pode esperar.

Porém, a história está repleta de casos onde as organizações ficaram em sua zona de conforto e

acharam que os seus produtos e mercados seriam eternos. Do outro lado, pequenas e emergentes empresas

entenderam os leves sinais que o mercado estava dando e surfaram a onda da mudança, através da

inovação.

Um exemplo clássico foi a Xerox. Em seu famoso laboratório de pesquisa PARC (Palo Alto Research

Center), ela desenvolveu inovações que se tornaram referência no mundo digital: a interface gráfica e o

mouse. Porém, seus executivos não conseguiram ver valor em tais “invenções” nos rentáveis negócios de

impressão e fotocopias, cedendo estas invenções para a uma menor e promissora empresa de tecnologia, a

Apple.

Outro exemplo foi a Kodak, fundada 1888. Ela desenvolveu a primeira câmera digital do mercado,

mas como estava com uma forte posição consolidada na venda de filmes fotográficos, acabou não investindo

na tecnologia, abrindo espaço para as outras empresas que começaram apostar na nova tecnologia. Em

2012, a Kodak solicitou o pedido de concordata para poder tentar reorganizar seus negócios.

Vencer esta resistência à mudança é um dos desafios que as organizações precisam tratar para

poderem estar preparadas a operar em um mercado global e em constante mutação. O que a maioria das

empresas faz é priorizar a consolidação no seu posicionamento no mercado atual e tem dificuldades em

fazer a projeção de seu posicionamento futuro. E quando o mercado vive momentos de incertezas, muitas

empresas se recolhem tentando preservar algo que talvez não existirá em um futuro próximo.

A inovação é o processo que prepara a organização para o futuro, tornando-a líder de um mercado

ou, ainda, criando um novo mercado. A Microsoft entendeu isto ao focar nos programas de computadores

pessoais em um momento em que todos apostavam na fabricação dos computadores. A Embraer fez o

mesmo, ao investir no desenvolvimento de jatos regionais enquanto empresas como Boeing e Airbus

desenvolviam aeronaves cada vez maiores.

O fato é que qualquer empresa, independentemente de seu porte, pode se preparar para este

mercado futuro através da inovação, inclusive no desenvolvimento de serviços.

Quando se fala em inovação, é comum as pessoas pensarem em produtos, mas a inovação pode estar

presente em serviços e até complementando e agregando valores em produtos não tão inovadores. Há alguns

anos, a Amazon lançou o seu leitor eletrônico de livros, o Kindle. Ele não era tecnologicamente superior a







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outros produtos similares no mercado, mas oferecia serviços inovadores em torno do produto, o que agregou

maior valor para os usuários e assim ganhou a maior fatia do mercado.

Infelizmente a maioria das empresas pensa em inovação quando seus negócios atuais não estão

atingindo resultados esperados. A inovação deve ser tratada como um tema constante na agenda da reunião

da diretoria e presidência das empresas.

Além disto, deve-se gerar uma cultura de inovação entre os colaboradores das organizações, para

que eles possam contribuir na criação e operacionalização de novos produtos e serviços inovadores.

Afinal, como vimos neste artigo, a boa ideia para a inovação pode estar dentro de casa, mas a falta

de cultura de inovação e a tal zona de conforto no cenário atual podem abortar um potencial sucesso da

empresa no futuro!







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Inovação – O Conceito

Ao abordar o tema da Inovação nas organizações, promovendo uma discussão aberta sobre o tema,

gerará uma grande profusão de idéias e comentários, porém de forma efetiva, esta iniciativa terá pouca

valia se não houver um entendimento inicial claro do que é Inovação e principalmente do que não é

Inovação.

Asssim, iniciamos abordando o conceito da Inovação, através de uma suscinta revisão bibliográfica

sobre algumas das principais abordagens sobre tema que ajudarão ao leitor olhar e compreender o tema

por dimensões distintas mas que conjuntamente observam o mesmo fenômeno, a Inovação em si.

Autor(es) Abordagem Definição

Drucker (1985) Conceito:

A Inovação

A Inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo

qual exploram a mudança como uma oportunidade para um

negócio ou serviço diferente. É passível de ser apresentada

como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser

praticada.

Kim e Mauborgne

(2005)

Conceito:

Inovação e

Valor

A Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia,

promovendo pioneirismo ou futurismo que talvez se situem

além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e

comprar.

Freeman e Soete

(2007)

Conceito:

Inovação e

Invenção

A Inovação é muito mais que invenção. A invenção envolve a

criação de uma nova idéia e sua materialização. A Inovação

de forma mais abrangente, engloba todas as atividades que

são requeridas para a sua comercialização de uma nova

tecnologia.

Takeushi e Nonaka

(2008)

Conceito:

Diferenciação

de Valor

O modelo de diferenciação de valor incorpora, explicitamente,

a criação e a evolução de conceitos na organização e em sua

administração. A diferenciação de valor, descortina um novo

horizonte para a organização do processo de Inovação do

conceito de produto.

Robbins (2009)

Conceito:

Inovação e

Comportamento

Organizacional

As organizações atualmente bem sucedidas precisam

fomentar a Inovação e dominar a arte da mudança, ou serão

candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações que

mantem sua flexibilidade, continuamente aprimoram sua

qualidade e enfrentam a concorrência colocando no mercado

um constante fluxo de produtos e serviços inovadores.

Porter (1999)

Conceito:

Inovação -

Pressões e

Desafios

A empresa deve buscar, e não evitar, as pressões e os desafios.

Parte da estratégia consiste em se beneficiar do ambiente do

próprio país, de modo a criar o ímpeto para a Inovação.

...tratar os funcionários como colaboradores permanentes,

para estimular a melhoria das habilidades e da

produtividade.







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O quadro acima não esgota a conceituação do tema mas permite ter um ponto inicial para

compreender o conceito da Inovação. Literaturas adicionais são recomendadas na bibliografia que se

encontra no final deste documento.

Inovação – Tipologia

A palavra Inovação remete o público em geral em pensar em produtos com sofisticada tecnologia

embarcada, entretanto a Inovação nas organizações podem se manifestar de várias outras formas. A

tipologia da Inovação é muito mais complexa e sofisticada do que o entendimento por boa parte dos leigos

no assunto.

A abordagem dos tipos de Inovação, pode ajudar ao leitor a identificar oportunidades de Inovação

na sua organização, considerando variáveis de sua magnitude e formas de aplicação.

Autor(es) Abordagem Definição

Bessant e Tidd (2007)

Conceito:

Os 4 P´s da

Inovação

• Inovação de Produto – mudanças nas coisas

(produtos/serviços) que uma empresa oferece;

• Inovação de Processo – mudanças nas formas em que as

coisas (produtos/serviços) são criadas e ofertadas ou

apresentadas ao consumidor;

• Inovação de Posição – mudanças no contexto em que

produtos/serviços são introduzidos;

• Inovação de Paradigma – mudanças nos modelos

mentais básicos que norteiam o que a empresa faz.

Christensen (1997)

Conceito:

Inovação através

de Tecnologias

Sustentadas e

Disruptivas

• Tecnologias Sustentadas – tecnologias que promovem a

melhoria do desempenho de um produto existente.

• Tecnologias Disruptivas – são aquelas que trazem novo

valor de preposição ao mercado referente ao que havia antes

deles. Normalmente são mais baratos, simples, pequenos e

normalmente mais conveniente ao uso. (exemplo: tablets )

Bessant e Tidd (2007)

Conceito:

Inovação

Incremental e

Radical

• Inovação Incremental – menor grau de novidade

envolvida.

• Inovação Radical – maior grau de novidade envolvida.

Chesbrough (2006)

Conceito:

Inovação Aberta

e Inovação

Fechada

• Inovação Fechada – desenvolvida com recursos

exclusivamente internos e focada na lógica.

• Inovação Aberta – combina idéias internas e externas em

arquiteturas e sistemas que os requerimentos são definidos

por um modelo de negócio.

Os conceitos podem ser aplicados de forma não exclusiva, ou seja, podem ser combinadas conforme

a estratégia da organização, recursos disponíveis e intensidade desejada da Inovação.







8

As falácias e mitos sobre Inovação

A partir dos conceitos e tipologias abordadas, colocamos o leitor em contato com o que não

representa ou não é relativo a Inovação dentro das organizações:

• Uma atividade pontual dependente exclusivamente de um único profissional criativo;

• A Inovação é um evento discreto dentro das organizações e não um processo contínuo;

• Qualquer mudança na organização é uma Inovação;

• A Inovação não pode ser ensinado pois é algo nato dos indivíduos;

• Ter mais recursos e investimentos tornam empresas mais inovadoras.

Corroborando com os itens acimas, o Manual de Inovação – Roteiro para Crescimento Disruptivo –

da Havard Business School, apresenta 5 grandes mitos sobre Inovação:

1. Inovação é Tecnologia;

2. Mais recursos = Mais Inovação;

3. Grandes mudanças é que conta para o sucesso;

4. É um processo aleatório e imprevisível;

5. Você não pode ensinar as pessoas a serem mais inovadoras.

As Barreiras da Inovação

As barreiras para a Inovação estão presentes de forma formal ou informa, as vezes visíveis ou

invisíveis dentro das organizações. É necessário identifica-las e trabalhar para sua redução ou anulação.

Koupolos (2009), estabeleceu os 10 comportamentos que geram as barreiras para a Inovação. São elas:

1. Acreditar que a Inovação acontecerá sozinha;

2. Criar expectativas para criação de um ambiente Inovador e não materializando-a;

3. Previlegiar um grupo e coloca-los como únicos responsáveis pelo suscesso da Inovação;

4. Obstruir de forma sucessiva novas idéias;

5. Rechaçar o “novo” e o “diferente” por achar ruim;

6. Designar departamentos com cultura burocrática para o desenvolvimento das boas idéias;

7. Temer demasiadamente o erro e o fracasso;

8. Inovar quando é apenas preciso;

9. Deixar os “inovadores” resolverem seus problemas sozinhos;

10. Inovação = caixa de sugestão







9

Promover a Inovação

Para promover a Inovação, as organizações devem estar preparadas em seu ambiente

organizacional. O´Brien (1995), afirma que as organizações no século XXI tem que apresentar quatro

capacidades necessárias para atuarem neste novo século:

1. Aprender a dispersar poder de maneira ordenada, não caótica, que significa aplicar o

empowerment, ou seja, conceder o poder, de modo que a autodisciplina possa em grande

parte substituir a disciplina imposta;

2. O entendimento sistêmico, significando entender sistemas e suas interrelações;

3. A capacidade de conversação, que constitui a maior ferramenta de aprendizado da

organização – mais importante do que os recursos computacionais ou pesquisa sofisticada;

4. A adesão voluntária, segundo a qual a maioria de nossos líderes deve conquistar seguidores

de forma espontânea e não pensar em termos de controlá-los.

Liderando a Inovação

Segundo Koulopoulos (2009), o único elemento consistente encontrado nas organizações que

realmente sustenta a inovação é a liderança. Os líderes que esperam que suas organizações alcance altos

índices de Inovação sustentada, precisam superar a inércia organizacional e se concentrar em quatro

objetivo distintos que promovem a Inovação. São eles:

1. Distinguir e separar as competências essenciais do núcleo do modelo de negócios da

empresa;

2. Criar e fortalecer uma cultura de Inovação;

3. Equilibrar a tendência de acomodação em virtude de sucessos anteriores;

4. Estabelecer uma estrutura organizacional que facilite a Inovação.







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Inovação – A Gestão

Segundo Bessant e Tidd (2009), as empresas inteligentes sabem o risco de ficar para trás no

ambiente turbulento e complexo dos dias atuais e investem tempo e esforçam-se para criar sistemas,

estruturas e processos a fim de garantir um fluxo ininterrupto de Inovação.

Para a gestão da Inovação, Dodgspon et.al ( 2008) destacam a mudança da natureza da gestão nos

dias atuais, conforme mostra o quadro abaixo:

Paradigmas de Gestão

Velho Paradigma Novo Paradigma

- Disciplina Organizacional - Aprendizado Organizacional

- Rigidez Organizacional - Flexibilidade Organizacional

- Comando e Controle - Empowerment

- Mercados Hierarquizados - Redes

- Estratégia como plano prescritivo - Estratégia como processo, construção de consenso e

unidade

- Síndrome do “não se inventa aqui” - Receptividade a inputs externos

- Tecnologia digirida por unidades estratégicas de

negócios

- Tecnologia dirigida por núcleos de competências

- Estruturas Funcionais - Estruturas por Processos de Negócios

- Conhecimento é periodicamente útil e reside em

poucas pessoas

- Conhecimento é uma fonte chave da competitividade e

sua criação e difusão são estimuladas na organização

como um todo.

Compreender o novo paradigma, irá facilitar a gestão da Inovação nas organizações pois ele é muito

mais propício para o desenvolvimento de um ambiente que fomente a Inovação de forma sustentável.

Na mesma linha, Campos (2002), destaca a maior relevância da Inovação Organizacional frente a

criatividade individual, transcrevendo o trabalho desenvolvido por Hill e Amabile (1993) com relação a

motivação instrínsica e criatividade na educação e ambiente corporativo, ressaltando os fatores básicos

que compõe a organização criativa:

Recursos – dizem respeito a fundos, materiais, pessoas e informações disponíveis para

realizar o trabalho. Tais recursos, entretanto, podem ou não ser usados de forma criativa;

Técnicas – incluem competências no gerenciamento de Inovação, presentes nos distintos

níveis da organização e voltadas para a concepção, desenvolvimento e implementação de

ideias criativas;

Motivação – esse fator é considerado o componente mais importante tanto no nível

individual como organizacional. Lembram Hill e Amabile, que os recursos e competências

de gerenciamento tornam a Inovação possível, considerando, entretanto que o elemento

catalisador é a motivação para Inovar, que engloba uma orientação para o futuro e uma

visão voltada para o risco, sobretudo por parte dos escalões superiores da organização.







11

Outros aspectos para a gestão da Inovação devem ser contempladas como uma política formal de

Pesquisa e Desenvolvimento bem como as métricas de avaliação com indicadores de desempenho

pertinentes para sua mensuaração.







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Inovação Aberta – uma mudança de paradigma

A Inovação Aberta é um paradigma que assume que as organizações podem e devem usar ideia

externas bem como as internas além de meios internos e externos como formas de avançar em seus

processos de Inovação (Chesbrough, 2006) .

Besstant e Tidd (2009) comentam que mesmos as principais empresas que mantém sua estrutura

de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna estão começando a precerber as razões para uma abordagem

de “Inovação Aberta”, que está relacionada também com fontes de pesquisa em qualquer outro lugar.

Koulopoulos (2009) comenta que se predermos a um único fluxo de ideias, sem jamais criar uma

dinâmica para rompê-lo, não seremos capazes de identificar ou de aproveitar novas tendências,

oportunidades e opções quando elas surgem.

Segundo Chesbrough (2006) , os princípios da Inovação Aberta são:

Nem todas as pessoas inteligentes trabalham para nós. Precisamos trabalhar com estas

pessoas dentro e fora de nossa organização

P&D externo pode criar valor significativo. P&D interno é necessária para reinvidicar parte

deste valor;

Não necessariamente precisamos ser a origem da pesquisa para que possamos lucrar com

ela;

Ter um melhor modelo de negócios é melhor que ser o primeiro a chegar ao mercado;

Se fizermos o melhor uso das ideias internas e externas, nós venceremos;

Nós podemos, tanto lucrar a partir do uso por terceiros de nossos processos de inovação

como nós podemos adquirir de terceiros o processo de inovação, a qualquer momento que

isto permita avançar em nosso próprio modelo de negócio.







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FRAMEWORK DE INOVAÇÃO: Modelagem de Plano de Gestão da Inovação

O FRAMEWORK DE INOVAÇÃO é uma plataforma aberta para apoiar as organizações na

modelagem, implementação e operação do Plano de Gestão da Inovação (PGI) através da integração de

componentes-chaves. Além disto, contempla a abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que

corroboram para a sua efetividade.

O modelo foi desenvolvido ao longos dos anos, através da experiência acadêmica e corporativa, com

o objetivo de facilitar as organizações desenvolverem programas de inovação consistentes, com aderência

aos seus objetivos estratégicos, sustentável ao longo dos anos e com os recursos disponíveis, principalmente

no que se refere ao seu capital humano.

Existem modelos já estabelecidos com relação ao funil de Inovação, abordando aspectos dos pontos

de controles e fases em processos de Inovação, como o modelo da metodologia Stage-Gate® (Cooper, 2013).

Porém o motivador para o desenvolvimento do Modelo FRAMEWORK DE INOVAÇÃO foi abordar o tema

de forma mais holística e pontuar os principais componentes que interagem com funil de inovação, de forma

a transformá-lo parte de um programa corporativo de longo prazo, provocando sinergia e colaboração sobre

o tema dentro da organização e permitir avaliar resultados já na sua implantação.

O Modelo FRAMEWORK DE INOVAÇÃO contempla:

a capacidade produtiva e efetiva do funil de inovação, baseado em recursos disponíveis;

indicadores de desempenho (KPIs) ao longo do processo de inovação;

retroalimentação dos resultados para formação de uma base de conhecimento e

fortalecimento da Cultura da Inovação na organização.

Apoiado a sólidos conceitos de Inovação, o Modelo FRAMEWORK DE INOVAÇÃO, é uma visão

pragmática e holística da implantação de um Plano de Gestão da Inovação, podendo ser implementado em

qualquer organização, independente de seu porte e área de atuação.

Os 5 Fatores Chaves de Sucesso (FCS) para a implantação do FRAMEWORK DE INOVAÇÃO são:

1. Progama de Inovação deve ser patrocinado pela alta gestão da organização;

2. Caso a organização não tenha uma área específica de Inovação, deve-se inicialmente

estabelecer um Comitê de Inovação para fazer a gestão do programa;

3. Os objetivos estratégicos da organização deve estar muito bem claro para a área e/ou comitê

de Inovação;

4. A Inovação ser um dos indicadores de desempenho dos colaboradores da organização e

5. As primeiras iniciativas que irão ser trabalhadas no programa de inovação devem:

a. Ser de fácil implementação

b. Ser realizada em curtíssimo prazo

c. Ter apoio da alta gestão







14

d. Resultados compartilhados e celebrados

Os principais componentes do FRAMEWORK DE INOVAÇÃO são:

1. Alinhamento com os Objetivos

Estratégicos

2. Categorização

3. Banco de Ideias

4. Fontes de Prospecção

5. Motivadores

6. Filtros

7. Funil de Inovação com base na

EAP – Estrutura Análitica de

Projetos

o Projetos de Inovação

o Projetos Estratégicos

o Portal de Controle

(GO/NO GO)

8. Fases do Funil de Inovação

o (i) Ideação

o (m) Modelagem

o (p) Prototipação

o (v) Validação

o (s) Scale up

9. Feedback

10. Recohecimento

11. Retroalimentação e Promoção da

Cultura da Inovação

12. Lições Aprendidas

13. Spin Off







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Os componentes do FRAMEWORK DE INOVAÇÃO

Alinhamento com os Objetivos Estratégicos: é fundamental que as iniciativas de

inovação da organização sejam direcionadas pelos objetivos estratégicos da organização,

possibilitando maior alinhamento, sinergia e otimização dos recursos utilizados.

Categorização: definição dos macrotemas que serão trabalhados pela organização na área

de inovação. Estes macrotemas serão formados com base no alinhamento dos objetivos

estratégicos. Irá permitir também um agrupamentos das inciativas realizadas para facilitar

rastreabilidade e gestão das ideias candidatas a inovação bem como aquelas que já se

encontram dentro do funil de inovação.

Banco de ideias: será a grande referência de busca e rastreabilidade sobre todas as

iniciativas de inovação já sugeridas, em desenvolvimento e em operação. A estrutura das

informações do Banco de Ideias deve ser simples com usar a referência do conceito wiki,

evitando novas iniciativas sem a prévia consulta a esta base de informação.

Motivadores: são iniciativas que garantem a alimentação do Banco de Ideias de forma

sustentável como: Desafios (internso e externos), Hackathon, Campanhas e Linhas

Temáticas

Filtro: Critérios adotados que são usados para um esforço concentrado, por um período de

tempo, para que ajudar a área de Inovação (ou Comitê de Inovação) na gestão dos projetos

de Inovação. Algumas de suas vantagens são:

o Otimizar os recursos da área de inovação (ou Comitê de Inovação);

o Facilitar a gestão dos projetos em andamento, pela similaridade dos projetos para

melhor tomada de decisão dos projetos que avançam no funil, dos que são

descartados ou que devem ser retrabalhados para avançar para as fases seguintes

o Garantir um fluxo constante e padronizado das iniciativas armazenadas no Banco

de Ideias

Fontes de Prospecção:podem ser internas e externas, destacando que as externas podem

ser, por exemplo:

o Universidades: Incubadoras e NITs (Núcleo de Inovação Tecnológicas)

o Eventos, Congressos e Workshops de Inovação

o Na cadeia de valor da organização

o Na cadeia de valor dos clientes

o Na cadeia de valor dos fornecedores

o Provedores de Tecnologia

Funil de Inovação: processo que permite o acompanhamento e gestão dos projetos de

inovação através da estrutura análitca de cada projeto







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Fases do Funil de Inovação: seguindos os mais modernos conceitos, as fases típicas do

funil de inovação são:

o Ideação – a concepção inicial da inovação proposta, podendo-se usar os conceitos

de Design Thinking para a geração de insights (Martin, 2010);

o Modelagem – modelar a proposta de inovação de forma colaborativa, contemplando

aspectos de operacionais (frontoffice e backoffice) para sua implementação.

Podendo-se usar os conceitos de Business Model Generation através do

desenvolvimento de um canvas (Osterwalder e Pigneur, 2011);

o Prototipação – desenvolvimento de modelos simplificados que permitam testar e

avaliar as hipóteses iniciais da proposta de inovação. Nesta fase, se busca construir

o MVP (Minimum Viable Product) com a essência da proposta de valor da Inovação

em projeto. Recomenda-se a adoção dos conceitos de Lean Startup (Ries, 2012) nesta

fase.

o Validação – efetivamente nesta fase se busca testar e avaliar os resultados do MVP

criado. Recomenda-se a adoção dos conceitos de Validação propostos por Steven

Blank (2012). Ao final desta fase, pode-se decidir pela sua validação efetiva ou:

Voltar a fase de modelagem e/ou desenvolvimento de nova prototipação com

base no feedback recebido

Ao final desta fase, com resultados positivos, é importante estabelecer mais

detalhadamente as barreiras de proteção da proposta de inovação no que

tange a potenciais concorrentes e entrantes.

o Scale up – uma vez validado o MVP, prepara-se então para produção e lançamento

da Inovação em escala proposta inicialmente.

Feedback – ao longo de todo o processo, é fundamental a geração de feedback para os

autores das propostas de inovação, bem como para os colaboradores envolvidos em sua

concepção.

Reconhecimento – o reconhecimento do autor da proposta de inovação bem como todo o

time envolvido no processo de inovação é fundamental para a sustentabilidade do programa

de inovação. Este reconhecimento deve ser feito apenas no final do processo, com a

implantação de fato da proposta de inovação.

Retroalimentação e Promoção da Cultura da Inovação – os próprios resultados

positivos do programa de inovação devem ser divulgados e celebrados na organização, isto

ajudará a fortalecer a Cultura da Inovação. Com relação à Cultura da Inovação, deve-se

desmitificar a Inovação e para isto é fundamental a realização de palestras, workshops e

treinamentos para que seja usado de forma sinérgica com os Motivadores na geração de

novas iniciativas de inovação com maior resultado qualitativo.

Lições Aprendidas – ao longo de todo o processo de desenvolvimento de uma nova

inovação, deve-se registrar as lições aprendidas desta experiência para que possa servir de







17

referência futuras em novas iniciativas. Uma versão compilada destas lições aprendidas

deve estar disponibilizada no Banco de Ideias.

Spin Off – eventualmente ao longo do processo, pode-se considerar a possibildade da

geração de uma startup com base na iniciativa que está sendo trabalhada. É importante

estabelecer uma política básica para esta situação.

Recomendações sobre o Plano de Gestão de Inovação (PGI):

Flexibilidade: O Plano de Gestão de Inovação (PGI) deve ser considerado um caminho e não

um trilho, ou seja, deve haver flexibilidade para ajustá-los a variedade de propostas de

inovação que podem ocorrer. Quanto mais rígido mais difícil será sua gestão

O funil é paramétrico: dependendo do tipo de inovação e do filtro adotado, a boca do funil

poderá ser mais aberta ou fechada, bem como o tempo para uma iniciativa passar pelo funil.

Assim, não se recomenda-se tentar estabelecer de forma genérica padrões para estas duas

dimensões do funil

Simplificidade: deve ser simples e inicialmente é recomendado que não seja priorizado

investimento em recursos tecnológicos na sua gestão. É preciso antes, estabilizar o processo

do PGI para que possa então pensar em automatizações.

Modelo Visual: Estabeleça um Modelo Visual, como o FRAMEWORK DE INOVAÇÃO, para

que todos os colaboradores possam entendê-lo holisticamente.

O PGI é dinâmico: ao longo do tempo, com a experiência adquirida, o programa deve ser

revisto e revisado mas as bases de valor de sua estrutura devem ser preservadas.







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Considerações e Reflexões sobre Inovação

Como abordado anteriormente, o assunto Inovação é muito abrangente e este material não esgota

toda a abordagem possível do tema. Este mateiral serve como um ponto de partida para um estudo mais

profundo sobre os aspectos que envolvem o processo de Inovação nas organizações. Porém, com base nos

pontos abordados, pode-se afirmar que :

Inovação não é apenas Criatividade Individual;

Inovação não é apenas a adoção de uma nova Tecnologia;

Inovação é um processo contínuo e não um evento isolado dentro das organizações;

Existem vários modelos de inovação com base em sua intensidade e abordagens;

Além de contínuo, a Inovação é um processo coletivo;

Deve ter indicadores de desempenho e consequentemente processos de avaliação;

Envolve necesariamente toda organização e pode envolver fontes externas;

Envolve metodologia , gestão e liderança bem como alinhamento estratégico.

O FRAMEWORK DE INOVAÇÃO é uma referência prática para a criação de um programa de

inovação dentro das organizações. Este documento não esgota o tema mas serve de uma referência inicial

para seu desenvolvimento.

Os esforços e prazo para sua implementação depende da profundidade do conhecimento sobre o

tema, dos recursos alocados e expectativas iniciais e de longo prazo. Porém, a sua efetividade está na visão

holística da organização, da não complexidade do modelo, do seu alinhamento aos objetivos estratégicos e

um modelo sustentável através de componentes que corroboram com a formação de uma cultura de inovação

na organização.







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Sobre o Autor: Yogui,R.

Colabora na integração da Indústria e Academia através da Inovação.

Mestre em Administração pelo IBMEC-RJ, MBA em Gestão Empresarial pela FGV-RJ, Pós-

Graduação pela ESPM-SP e graduação em Engenharia Automobilística pela FEI-SBC.

É membro da Agência de Inovação da PUC-Rio, atuando na área de Transferência de

Conhecimento/Tecnologia.

Combinando experiência acadêmica e executiva na América Latina, apoia o desenvolvimento de

projetos e programas de inovação: Institucionais, Corporativos, Startups, Congressos e Fóruns de

Inovação, entre outros.

Possui mais de 25 anos de experiência em Inovação (Tecnologia, Negócios e Produtos), servindo

organizações como Grupo Ultra, Metagal, Flag Tecnologia e Bentley Systems.

Em sua vida executiva, antes de um período sabático em 2010, foi responsável por operações e

desenvolvimento de negócios na área de Tecnologia Emergente no Brasil e América do Sul.

Colaborou com vários processos de inovação, como ambiente digital e global de projetos, bureau de

prototipagem rápida (impressão 3D), modelos de negócios e de licenciamento de produtos.

Docente do Departamento de Engenharia Industrial da PUC-Rio, dos programas de MBA e In-

Company do Ibmec Business School. Professor convidado da Pós-Graduação do IED Rio. Aplica as

metodologias PBL/TBL, Design Thinking e Lean Startup em projetos acadêmicos e corporativos.

Autor do Framework de Inovação (RYO-PGI), modelo aberto para desenvolvimento de Plano

Estratégico de Inovação, adotado por empresas de diferentes setores e de diferentes portes, no

Brasil e América Latina.

Colaborou com:

o Programa NAGI - Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação - da Finep realizado na PUC-Rio

o DEMO Brasil -Plataforma de Lançamento de Startups e Tecnologias Emergentes- e

o Como pesquisador, colaborou no Programa e Plataforma iTec de Inovação Aberta, iniciativa

do MCTI/Anpei.

Foi palestrante e moderador do Fórum de Inovação da Harvard Business Review - edição Brasil,

onde cunhou a expressão Big Knowledge.

Através do programa Innovation Actors do B.Bice+ (fomento à inovação entre Europa e Brasil),

participou do BIN@Porto (Business Innovation Network) na Universidade do Porto

Através de Programas de Educação Corporativa, suas palestras e workshops já foram assistidos por

profissionais de organizações como: Artplan, Previ, Mongeral, Fagga/GL Events, Supergasbras,

Devry, Petrobras,IBP, Vale, Oi, GSK, Promon, Radix, Instituto Tecgraf, Instituto Gênesis, Teewe,

Decatron e Infotec.

https://about.me/Yogui







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