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André Sobieraj von der nextpractice GmbH präsentierte die Ergebnisse der nextexpertizer Studie "Gute Führung" auf der Zukunft Personal.
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1
Führungskultur im Wandel
Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews
André Sobieraj und nextpractice-Team
2
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
3
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
4
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Ziel dieser Kulturstudie war es, das implizite
Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar
zu machen und zu zeigen, welche unbewussten
Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen.
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
5
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Kulturelle Kraftfelder
Perspektivenwechsel:
nicht persönliche Präferenzen (Individuen), sondern
kollektive Musterbildungen (kulturelle Kraftfelder) sind entscheidend
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
6
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
direkt messbares Verhalten
Meinungen und Haltungen
kulturelle
Kraftfelder
die messende Analyse
kultureller Kraftfelder
ist methodisch eine
Herausforderung
emotionale Resonanz
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
7
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen
Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
8
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
- vergleichbar wie ein Fragebogen
- bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview
THE JOY OF INSIGHTS
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
9
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Unternehmenstyp Produktion n = 81
Handel n = 56
andere n = 38
< 10 Mitarbeiter
11 - 50 Mitarbeiter
n = 53
n = 54
51 - 250 Mitarbeiter
> 250 Mitarbeiter
n = 60
n = 233
Unternehmensgröße
Gesundheitswesen
Techn. Dienstleistungen n = 27
Medien / Werbung n = 38
Öffentlicher Dienst n = 54
Finanzdienstleistungen n = 48
Transport / Verkehr n = 34
n = 24
(n = 400)
1,5 bis 2
Stunden pro
Interview
Sample Führungskräfte
gefördert
durch
Frauen
Männer n = 281
n = 119
Geschlecht
Alter
31 - 40 Jahre n = 84
41 - 50 Jahre n = 182
über 50 Jahre n = 117
unter 31 Jahre n = 10
keine Angabe n = 7
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
10
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
(n = 400)
4.636
freie Aussagen
abgelehnt -
+ angestrebt
Wertewelt „Gute Führung“
11
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
...verdichtet zu 74 Themen
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren
Untergebene distanziert von oben herab behandeln
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen
MA-Kreativität über command und control aushebeln
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
12
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
...reduziert auf 74 Begriffe
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Im-Stich-lassen Abwesenheit
Shareholder Value
Leistungsdruck
Konkurrenzklima
Manipulation
Arroganz
Diversität
Kennzahlensteuerung
Mustererkennung
Diskursqualität
Delegation
Missbrauch
Zurückhaltung
Befehlsgewalt
Egoismus
Desorientierung
Kooperation
Anordnung
Profitmaximierung
Zielvereinbarungen
Beteiligung
Regelungsstarre
Abwertung
Basisdemokratie Entwicklungsräume
Stagnation
Teamflexibilität
Bürokratie
Sinnfindung
Kompliziertheit
Mikromanagement
Resonanz
Ineffizienz
Distanziertheit
Kostendisziplin
Rahmenklärung
Netzwerkdynamik
Planbarkeitsglaube
Lebensbalance
Vorgaben
Effizienz
Identifikation
Normierung
Ergebnisoffenheit
Durchsetzung
Veränderungswille
Sachzwang
Vorbildfunktion
Integration
Einzelkämpfertum
Draufloshandeln
Transparenz
Strategie
Hierarchie
Anmaßung
Engagement
Interessensausgleich
Gemeinschaft
Funktionalisierung
Einfühlung
Dominanz
Silomentalität
Machtabgabe
Authentizität
Abschottung
Nachgiebigkeit
Gewohnheit
Überzeugungskraft
Sicherheitsgefühl
Wertschätzung
Präsenz vor Ort
Partnerschaft
Loyalität
13
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
2D Projektion (Mollweide) 3D Raum (Globus)
abgelehnte Aspekte
angestrebte Aspekte angestrebte
Aspekte
abgelehnte
Aspekte
14
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Im-Stich-lassen
Abwesenheit
Shareholder Value
Leistungsdruck
Konkurrenzklima
Manipulation
Arroganz
Diversität
Mustererkennung
Kennzahlensteuerung
Diskursqualität
Delegation
Missbrauch
Zurückhaltung
Befehlsgewalt
Desorientierung
Egoismus
Kooperation
Anordnung
Profitmaximierung
Beteiligung
Zielvereinbarungen
Basisdemokratie
Abwertung
Regelungsstarre
Entwicklungsräume
Stagnation
Sinnfindung
Teamflexibilität
Bürokratie
Kompliziertheit
Resonanz Netzwerkdynamik
Rahmenklärung
Ineffizienz
Lebensbalance
Distanziertheit
Mikromanagement Planbarkeitsglaube
Kostendisziplin
Identifikation
Effizienz
Vorgaben
Ergebnisoffenheit
Normierung
Veränderungswille
Durchsetzung
Integration
Einzelkämpfertum
Vorbildfunktion
Sachzwang
Draufloshandeln
Transparenz
Strategie
Hierarchie
Anmaßung
Interessensausgleich
Gemeinschaft
Engagement
Funktionalisierung
Einfühlung
Machtabgabe
Dominanz
Silomentalität
Authentizität
Abschottung
Nachgiebigkeit
Gewohnheit
Überzeugungskraft
Sicherheitsgefühl
Wertschätzung
Partnerschaft
Präsenz vor Ort
Loyalität
Demokratisierung Verlässlichkeit
Orientierung Solidarität
Partizipation
Dezentralität
Kollaboration Selbstbestimmung
Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk
Profitabilität Effektivität
Unorganisiertheit Ausbeutung Eigennutzen
Fremdsteuerung
Machtmonopol
Desinteresse
Inkonsequenz
Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik
Kraftvergeudung
Von-oben-herab
Partnerschaft
Interessensausgleich
Machtabgabe
Loyalität
Präsenz vor Ort
Authentizität
Sicherheitsgefühl Überzeugungskraft
Gemeinschaft
Wertschätzung
Integration
Einfühlung
Rahmenklärung
Diskursqualität
Beteiligung
Delegation
Identifikation Teamflexibilität
Entwicklungsräume
Kooperation Mustererkennung
Diversität
Sinnfindung
Netzwerkdynamik
Lebensbalance
Resonanz
Transparenz
Ergebnisoffenheit
Veränderungswille Vorbildfunktion
Engagement
Kostendisziplin Strategie
Durchsetzung
Zielvereinbarungen
Effizienz
Kennzahlensteuerung
Kompliziertheit
Desorientierung
Basisdemokratie
Profitmaximierung
Leistungsdruck
Missbrauch
Shareholder Value
Egoismus
Konkurrenzklima Sachzwang
Vorgaben
Normierung Mikromanagement
Silomentalität
Bürokratie
Hierarchie
Im-Stich-lassen
Abwesenheit
Abwertung
Stagnation
Zurückhaltung
Planbarkeitsglaube Befehlsgewalt
Regelungsstarre
Anordnung
Anmaßung
Gewohnheit Dominanz
Einzelkämpfertum
Funktionalisierung
Abschottung
Draufloshandeln
Ineffizienz Nachgiebigkeit
Arroganz Distanziertheit
Manipulation
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
15
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
16
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
Präferenz
17
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Demokratisierung Verlässlichkeit
Partizipation
Dezentralität
Kollaboration Selbstbestimmung
Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk
Profitabilität
Eigennutzen
Fremdsteuerung
Machtmonopol
Inkonsequenz
Alles-im-Griff Überheblichkeit Egozentrik
Kraftvergeudung
Von-oben-herab (n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
Präferenz
1
2
3
4 5
18
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Im-Stich-lassen
Abwesenheit
Shareholder Value
Leistungsdruck
Konkurrenzklima
Manipulation Abwertung
Vorbildfunktion
Engagement
Authentizität
Überzeugungskraft
Sicherheitsgefühl
Präsenz vor Ort
Loyalität
„Traditionell absichernde Fürsorge“
13, 50% (n = 54) 1
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
abgelehnt
angestrebt
abgelehnt
19
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung hat die Fähigkeit, Menschen im
direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen
persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung
ist authentisch, kompetent und besitzt Autorität.
Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind
Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und der
konsequenten Übernahme von Verantwortung.
Typ 1
„Traditionell absichernde Fürsorge“
13, 50% (n = 54)
20
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Kennzahlensteuerung Zurückhaltung
Desorientierung Zielvereinbarungen
Basisdemokratie
Stagnation
Kompliziertheit
Kostendisziplin
Effizienz Veränderungswille
Durchsetzung Draufloshandeln
Strategie Nachgiebigkeit
2
„Steuern nach Zahlen“
29, 25% (n = 117)
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
abgelehnt
angestrebt
21
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung ist in der Lage, Menschen so zu
organisieren, dass sie auf der Basis eines be-
stehenden Geschäftsmodells maximalen Profit
erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbe-
werbsfähigkeit des Unternehmen über Strategie,
Zielvereinbarungen und ein professionelles, auf
geeignete Kennzahlen gestütztes Controlling.
Typ 2
„Steuern nach Zahlen“
29, 25% (n = 117)
22
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Diversität
Mustererkennung
Beteiligung
Regelungsstarre
Entwicklungsräume Teamflexibilität
Distanziertheit
Planbarkeitsglaube
Identifikation
Einzelkämpfertum
Hierarchie
Funktionalisierung Gewohnheit
„Coaching kooperativer Teamarbeit“
17,75% (n = 71)
3
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
abgelehnt
angestrebt
23
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung gewährleistet eine Identitätsbasis,
die stark genug ist, um die Zusammenarbeit in
wechselnden, dezentral organisierten Teams zu
fördern. Über die Integration unterschiedlicher
Charaktere und über die gemeinsame Reflexion
von Zusammenhängen sorgt gute Führung für
die optimale Nutzung von Synergienpotentialen.
Typ 3
„Coaching kooperativer Teamarbeit“
17,75% (n = 71)
24
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Diskursqualität
Sinnfindung Netzwerkdynamik
Rahmenklärung Lebensbalance
Mikromanagement
Vorgaben Normierung
Sachzwang Silomentalität
4
„Stimulation von Netzwerkdynamik“
24,00% (n = 96)
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
abgelehnt
angestrebt
25
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung verabschiedet sich weitgehend
von der Idee direkter Einflussnahme und zieht
sich auf die Gestaltung geeigneter Rahmenbedin-
gungen für autonome Netzwerkdynamik zurück.
Durch die Vermittlung attraktiver Zukunftsbilder
verbinden sich unterschiedliche Lebensentwürfe
zu selbstorganisierenden Handlungseinheiten.
Typ 4
„Stimulation von Netzwerkdynamik“
24,00% (n = 96)
26
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Missbrauch
Egoismus
Profitmaximierung
Bürokratie
Interessensausgleich
Gemeinschaft Machtabgabe
Wertschätzung
Partnerschaft
5
„Solidarisches Stakeholder-Handeln“
15,50% (n = 62)
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
abgelehnt
angestrebt
27
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Gute Führung ist in der Lage, über die Aushand-
lung verbindlicher Wertesysteme die Entstehung
einer Kultur gegenseitiger Wertschätzung und
Solidarität zu begünstigen, in der das Sinnem-
pfinden der Menschen eine deutlich höhere
Priorität besitzt als Gewinnmaximierung. Sozial
kompetenter Interessensausgleich hat Vorrang.
Typ 5
„Solidarisches Stakeholder-Handeln“
15,50% (n = 62)
28
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Resonanz
Ergebnisoffenheit Transparenz
gruppenübergreifende Präferenzen
100% (n = 400)
angestrebt
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
29
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
100 Prozent der interviewten Führungskräfte
halten die Fähigkeit zur professionellen
Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine
Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler
Marktdynamik erscheint ein schrittweises und
flexibles Vortasten Erfolg versprechender als
die Ausrichtung des Handelns an Planungen.
alle Präferenztypen
gruppenübergreifende Präferenzen
100% (n = 400)
30
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Traditionell absichernde
Fürsorge
Steuern nach
Zahlen
Coaching kooperativer Teamarbeit
Stimulation von Netzwerk-
dynamik
Solidarisches Stakeholder-
Handeln
Näh
e zu
„gu
te F
ühru
ng“
für
mic
h
1,0
-1,0
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
50er/60er
70er/80er
90er/00er
heute
morgen
(n = 54) (n = 117) (n = 96) (n = 62) (n = 71)
Führungspraxis in Deutschland
31
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Verteilung der
Hierarchieebene
Gesamt 400
137
116
147
11% 27% 19% 14%
13% 30% 20% 22% 15%
17% 30% 15% 20% 18%
Ebene 1 Vorstandsmitglied
Ebene 2 Bereichsleitung
Ebene 3-5 Abteilungsleitung,
Teamleitung
29%
* > 5 % über Erwartungswert
*
54 117 71 96 62
Traditionell
absichernde
Fürsorge
Steuern
nach
Zahlen
Coaching
kooperativer
Teamarbeit
Stimulation
von Netzwerk-
dynamik
Solidarisches
Stakeholder-
Handeln
Vorstandsebene ist stärkster Treiber von Netzwerkdynamik
32
Studienziel, Stichprobe und eingesetzte Methode
Fünf Führungstypen mit individuellen Präferenzen
Führungspraxis zwischen Wunsch und Wirklichkeit
33
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
100 negative Themen
50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent
Führungspraxis heute
34
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
100 negative Themen
50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent
- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
- MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen
- MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen
- über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren
- sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren
- kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln
zentrale Schwächen
- eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
- Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
- vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
- Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
- mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
zentrale Stärken
Führungspraxis heute
35
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
36
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
Von-oben-herab
Inkonsequenz
Unorganisiertheit
Alles-im-Griff Fremdsteuerung
Kraftvergeudung
Machtmonopol
Egozentrik
Überheblichkeit
Desinteresse
Eigennutzen
Ausbeutung
Führungsanforderungen heute
37
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
Von-oben-herab
Inkonsequenz
Unorganisiertheit
Alles-im-Griff Fremdsteuerung
Kraftvergeudung
Machtmonopol
Egozentrik
Überheblichkeit
Führungspraxis heute
38
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
heute
heute
90er/00er
90er/00er
Führungs-
anforderungen
Führungs-
praxis 50er/60er
70er/80er
50er/60er 70er/80er
Ideal
Wirklichkeit
Wunsch
(n = 400)
Wertewelt „Gute Führung“
Mollweide-Projektion Führungskräfte
39
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren über die Änderung von Rahmenbedingungen führen
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen
MA-Kreativität über command und control aushebeln Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen Transparenz und offene Kommunikation praktizieren
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen
Untergebene distanziert von oben herab behandeln in direkter Begegnung Menschen authentisch führen
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Personal individuell entwickeln und langfristig binden
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen
100 negative Themen
Führungspraxis heute
50 0 50 100 positive Themen relativer Erfüllungsgrad in Prozent
„gute Führung“ Sicht Kapitaleigner
Gesamt-Profilkorrelation r = 0.8
Shareholder Value dominiert
Führungspraxis und bremst Wandel
- mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben
- alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten
- zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil
- ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern
40
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Insgesamt sehen die 400 interviewten Führungs-
kräfte die Führungspraxis in Deutschland in
großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den
Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungs-
anforderungen und kritisieren eine seit Jahren
bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.
Shareholder Value dominiert die Führungspraxis.
Die heutige Führungspraxis entspricht nicht den
Führungsanforderungen.
41
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er
Linienhierarchie
1
Näh
e zu
Füh
rung
sanf
orde
rung
en
-1
Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen)
Netzwerk-
Organisation
Netzwerk-
Organisation
Linienhierarchie
Zenit
42
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er
1
Näh
e zu
Füh
rung
sanf
orde
rung
en
-1
Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen)
Selbst-
organisation
Steuerung
Selbst-
organisation
Steuerung
Zenit
43
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
70er/80er 90er/00er heute morgen 50er/60er
Wettbewerb
1
Näh
e zu
Füh
rung
sanf
orde
rung
en
-1
Wohin geht die Reise? (Führungsanforderungen)
Kooperation
Kooperation
Wettbewerb
Zenit
44
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
• Selbst organisierende Netzwerke sind das
favorisierte Zukunftsmodell.
• Hierarchisch steuerndem Management wird
mehrheitlich eine Absage erteilt.
• Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor
traditionellen Wettbewerbsstrategien.
45
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung Paradigmenwechsel
Begeisterung für Status Quo heute gut
morgen gut
Faszination Zukunft (Pull) heute schlecht
morgen gut
heute gut
morgen schlecht
Verteidigung des Status Quo
heute schlecht
morgen schlecht
Burning Platform (Push)
gut
schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
glei
ch m
it Zu
kunf
t
Portfolio für
Veränderungsnotwendigkeit
oder
46
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht gut schlecht
400 Führungskräfte
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
glei
ch m
it Zu
kunf
t
47
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
glei
ch m
it Zu
kunf
t Fünf Präferenzgruppen
Traditionell absichernde Fürsorge
Steuern nach Zahlen
Coaching kooperativer Teamarbeit
Stimulation von Netzwerkdynamik
Solidarisches Stakeholder Handeln
48
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
Systemoptimierung
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Faszination Zukunft (Pull)
Paradigmenwechsel
gut
schlecht gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
glei
ch m
it Zu
kunf
t 400 Führungskräfte
Mittelwert aller Führungskräfte
49
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
gut
schlecht gut schlecht
Systemoptimierung (23%)
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
21% 42%
2% 35%
Faszination Zukunft (Pull)
(77%) Paradigmenwechsel
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
glei
ch m
it Zu
kunf
t 400 Führungskräfte
50
FÜHRUNGSKULTUR IM WANDEL
gut
schlecht gut schlecht
Begeisterung für Status Quo
Verteidigung des Status Quo
Burning Platform (Push)
Mehr als drei Viertel der
Führungskräfte wünschen
sich Paradigmenwechsel
in der Führungskultur
42%
35%
Faszination Zukunft (Pull)
(77%) Paradigmenwechsel
Ideal-Vergleich mit Gegenwart
Idea
l-Ver
glei
ch m
it Zu
kunf
t 400 Führungskräfte
51
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