Gestão das organizaçõesGestão: Actividade racional através da qual são coordenados recursos humanos, materiais e financeiros com vista à prossecução de um conjunto de objectivos.

Funções da gestão: Planeamento, Organização, Direcção, Controlo

Planeamento: Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

As previsões não são planos. Pode-se prever o temo, não se pode planear o tempo. O plano é como um guião onde são comprometidos os recursos exigidos para alcançar

os objectivos pretendidos; é onde se definem as atividades dos diversos responsáveis pela organização, de uma forma coerente e de acordo com os objectivos em vista; é onde se encontram descritos os métodos de acompanhamento e de recolha de indicadores que permitam efectuar medidas correctivas, se tal necessário.

Organização: Processo de estabelecer relações formais entre pessoas e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos;

Serve também par assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.

Direcção: Processo de determinar, afetar ou influenciar o comportamento dos outros.

o Motivação: O reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objectivos;

o Liderança: A capacidade de conseguir alcançar os objectivos;o Comunicação: A transferência de informações, ideias, conceitos ou

sentimentos entre pessoas.

Controlo: Processo de comparação do atual desempenho da organização em standards previamente estabelecidos, apontado as eventuais acções correctivas;

Esta prática deve conduzir à determinação correta de desvios verificados e definir as acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro.

Níveis de gestão: Nível institucional: componente estratégica/formulação de políticas gerais (conselho

de administração, gerência, conselho de gestão, direcção geral) Nível intermédio: componente tática/ elaboração de planos e programas específicos

(director de divisões, de área, funcionais, de departamento) Nível operacional: componente técnica/ execução de rotinas e procedimentos

(supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)

Aptidões:

A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia;

Eficiência: capacidade para atingir os objectivos propostos como menor número de recursos;

Eficácia: capacidade para atingir os objectivos propostos.

Aptidão conceptual: É a capacidade para aprender ideias gerais e abstratas e aplica-las em situações concretas.

Aptidão técnica: É a capacidade para utilizar os conhecimentos, métodos ou técnicas específicas num trabalho concreto.

Aptidão em relações humanas: É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.

Papéis desempenhados pelos gestores:

Papéis interpessoais: foram as relações interpessoas e resultam da autoridade formal.

Figurativo/ Representação: desempenhando funções cerimoniais e sociais como representante da organização

Líder: interagindo com os colaboradores, motivando-o e dirigindo-os Relação/ ligação: estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o

exterior da empresa

Papéis informacionais: colocam o gestor como o foco central na receção e envio de informação não rotineira.

Recetor/ acompanhamento: recebendo informações quer do inteiro quer do exterior da empresa

Disseminação/ divulgação: transmitindo aos outros membros da empresa as informações adquiridas

Transmissor/ porta-voz: informando para o exterior da empresa sobre os planos, políticas, acções e resultados.

Papéis decisionais: relacionadas com o processo de tomada de decisão.

Empreendedor/ iniciativa: desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente

Solucionador de distúrbios/ problemas: responsável pelas acções correctivas quando aa organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados

Distribuidor de recursos: controlando a afetação das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas

Negociador: participando nas actividades de contratação e negociação.

Abordagem clássica das organizações:Contexto do aparecimento da escola clássica:

Crescimento acelerado das economias e unidades produtivas Força de trabalho desqualificada Modernos saberes adquiridos de forma não estruturada

Bases da teoria:

Descobertas das regras ideias de funcionamento (normas a aplicar taxativamente pelos gestores)

Organização como sistema fechado com o objectivo de procurar eficiência técnica O indivíduo deve adaptar-se à máquina por forma a poder complementa-la.

Gestão científica – Taylor

Princípios: Definição de normas e standars, como condição essencial para o controlo das

condições de exploração; Prosperidade para o empregado e o empregador – o objectivo de uma boa gestão é

pagar salários altos e ter custos de produção unitários baixos; Responsabilidade da gestão:

o Determinar o modo racional de executar cada tarefa;o Seleccionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e depois formá-

lo, ensiná-lo e desenvolver as suas competências;o Estabelecer um ambiente de cooperação com o trabalhador no sentido de

assegurar que as tarefas são executadas de acordo com o método identificado. Noção de tarefa que incluí, não só um descrição do que há a fazer, mas também de

modo como deve ser executado e a indicação do tempo exacto em que deve ser realizado;

Pagamento de acordo com a produtividade

Receita de Taylor para incentivar e premiar a produtividade: Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas

aptidões (selecção científica do trabalhador); Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido; Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida (plano de

incentivo salarial); “The one best way”: apenas uma única maneira de melhor executar qualquer tarefa; Estudo dos tempos e dos movimentos: Para encontrar a melhor forma de executar

uma tarefa, com o objectivo de maximizar o resultado por colaborador, eliminado o esforço físico desperdiçado e especificando uma sequência exata e actividades (redução do tempo, esforço e dinheiro)

Divisão do trabalho: dividir tarefas mais globais em tarefas muito especializadas, sendo cada uma delas atribuída a um indíviduo

Selecção científica do trabalho: compatibilização entre os requisitos de cada função e o perfil de cada trabalhador

Remuneração à peça: sistema de remuneração no qual os operários ganhavam em função do que produziam.

Críticas: Reducionismo: assume que os fenómenos complexos podiam ser decompostos nas

suas partes elementares para permitir a sua compreensão e controlo; Assente em princípios de racionalização do trabalho; Desumanização; Desemprego; Exploração dos colaboradores; Mecanicismo: organizações rígidas, incapazes de se adaptarem às novas condições de

instabilidade e imprevisibilidade.

Teoria geral da administração: Fayol

Para Fayol administrar é prever, organizar, comandar, controlar e coordenar.

Funções do gestor: Coordenação: unidade de comando, autoridade hierárquica, abrangência de

controlo; Especialização: departamentalização (agrupamento de funções ou tarefas)

Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais: comercial técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração.

Qualidades de um gestor: Físicas (saúde, vigor, energia) Mentais (capacidade de aprender, avaliar, julgar) Formação genérica e específica Experiência

Morais (firmeza, capacidade de assumir responsabilidades, iniciativa, lealdade, dignidade, tacto)

14 princípios da gestão de fayol:1. Divisão do trabalho2. Autoridade3. Disciplina4. Unidade de comando5. Unidade de direcção6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais7. Remuneração8. Centralização9. Cadeia escalar10. Ordem11. Equidade12. Estabilidade e duração num cargo pessoal13. Iniciativa14. Espírito de equipa

Teoria burocrática – Weber

Para Weber a burocracia era a forma ideal de organização apoiada em mecanismos racionais, impessoais e científicos.

Princípios: Sistema formal de regras e regulamentos que fornecem à organização a disciplina

necessária e garantem a estabilidade; Racionalidade: a organização é gerida e forma lógica e científica. As actividades são

dirigidas de acordo com os objectivos que se pretende atingir e os recursos são usados de forma mais eficiente.

Divisão do trabalho: de modo a definir claramente a autoridade e a responsabilidade de cada trabalhador e permitir um uso mais eficiente dos recursos através da especialização.

Cadeia clara de comando de acordo com uma autoridade hierárquica bem estabelecida, que classifica os postos de trabalho de acordo com um grau de autoridade e com o poder que lhes é atribuído.

Selecção de pessoal baseada na competência técnica aferida através de testes e exames validados.

Conduta formal e impessoal Medição do desempenho dos indivíduos segundo as regras estritas e controlos bem

definidos. Existência de uma elite de aministradores, dissociados dos proprietários, sujeitos a

uma carreira própria e trabalhando de acordo com um salário fixo.

Críticas: Interiorização excessiva das regras Liberdade individual e criatividade limitada Resistência à mudança Tomada e decisão lenta Autoridade protegida Tarefas voláteis, pouco formalizadas

Abordagem clássica (considerações finais)

Principais pilares da abordagem clássica: A existência de uma forma única e superior de gerir (one best way) A tentativa de encontrar técnicas racionais e científicas de estruturar e coordenar as

tarefas de organização

Pressupostos para a eficiência e eficácia: Tarefas a executar simples e repetitivas Meio ambiente estável Ciclos de vida dos produtos longos Comportamento dos indivíduos perfeitamente previsível

Abordagem clássica (uma avaliação crítica…): Reducionismo Super – especialização do operário Obsessão pela unidade de comando e acentuada centralização das decisões Visão microscópica do homem Abordagem incompleta da organização Princípios prescritivos e normativos Canais de comunicação longos Inibição do desenvolvimento das capacidades e potencialidades das pessoas Pouca atenção ao meio envolvente Rigidez e lentidão da resposta.

O movimento das relações humanas

Surge como oposição à abordagem clássica. O foco de análise centra-se nos processos sociais e de grupo no estudo das organizações. Através do estudos das relações podemos compreender as organizações.