Gestão de pessoas por competências

MATERIAL DIDÁTICO

GESTÃO DE PESSOAS POR

COMPETÊNCIAS

U N I V E R S I D A D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3

UNIDADE 1 - O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS ................................. 5

UNIDADE 2 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC ...................................................................................... 7

UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT ................................................................. 24

UNIDADE 4 - AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE COMPETÊNCIA, QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE................................................................. 43

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 48




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INTRODUÇÃO

As organizações sejam elas voltadas para as áreas de saúde, empresariais

ou educacionais, são constituídas para pessoas e por pessoas. No primeiro caso,

são voltadas para pessoas porque as organizações têm algo a lhes oferecer, um

produto ou um serviço, que em tempos atuais precisam ser diferenciados, como

qualidade, preço, etc., para que estas possam ser bem-sucedidas no mercado

competitivo e globalizado.

Neste sentido, o conhecimento e o talento humanos são considerados

diferenciais competitivos entre as empresas. E isto pode ser visto desde a menor e

mais simples até as maiores e mais complexas organizações, onde o bom produto

ou resultado (no caso de prestação de serviços) sempre tem uma associação ao

modo como as pessoas fazem as coisas ou tratam as pessoas.

No segundo caso, uma organização é constituída por pessoas, as quais além

de participarem de todo seu processo de produção, passam a maior parte de seu

tempo vivendo e trabalhando em função dessa organização.

Voltando nosso foco para a gestão das organizações, podemos inferir de

imediato que para o sucesso desta, para que sobrevivam e se desenvolvam nesse

cenário competitivo em que vivemos – a chamada Era da Globalização – é preciso

encontrar e gerenciar com esmero as competências de cada colaborador, pois do

desempenho deles, depende em muito o sucesso de uma organização.

Então o que vem a ser Gestão de Competências? Quem é o Gestor nos

tempos atuais? Quais as relações com a qualidade de vida no trabalho – QVT? Essa

apostila vem justamente desenvolver estes três pontos, com o objetivo de levar o

aluno a perceber as nuances que envolvem a gestão de competências, partindo de

conceitos básicos que são importantes para diferenciar e entender a Gestão de

Competências (GC) e quais os indicadores de competências. Num segundo

momento teremos discussões sobre a qualidade de vida no trabalho, sua




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importância para o sucesso de uma organização e quais as analogias entre

motivação, GC e QVT, afinal, o gerenciamento adequado da inteligência1 leva ao

fator desempenho, eficácia e eficiência e necessariamente para atingir essas

condições, a motivação e QVT são extremamente importantes.

1 Gerenciamento no indivíduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o diferencial de sucesso de uma empresa.




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UNIDADE 1 - O QUE É GESTÃO E QUEM É O GESTOR NOS

TEMPOS ATUAIS

No passado usávamos a expressão administrar, atualmente a função gerir

envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no

passado. As condições atuais são muitos diferentes e para tanto, o gestor precisa

estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições diferentes, sendo que sua

realidade é complexa e envolve:

� Interdisciplinaridade, pois os processos de negócio envolvem equipes de

diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;

� Complexidade, já que as situações carregam cada vez um número maior de

variáveis;

� Exiguidade, devido o processo decisório estar cada vez mais comprimido em

janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação serem cada vez mais curtos;

� Multiculturalidade, ou seja, o gestor está exposto a situações de trabalho com

elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, com outras culturas:

clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades

organizacionais, inclusive de outros países;

� Inovação, uma vez que tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da

informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas

oportunidades e ameaças;

� Competitividade porque o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo,

não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos

entrantes e produtos substitutos.

Mesmo dentro desse quadro inovador, observa-se que as faculdades,

principalmente as voltadas para Administração de Empresas, não formam o gestor

com perfil para atuar dentro desse leque de diversidade. Os conceitos repassados




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são básicos e não existe uma preparação para ocuparem cargos de gestão. Por

outro lado, somente a experiência acumulada ao longo dos anos também não serve

como parâmetro para um bom gestor, afinal, as experiências estão ligadas ao

passado e as decisões precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer

com isto e concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o

ambiente de negócio atual exige, é preciso aperfeiçoamento constante, para manter

uma organização de aprendizado permanente.

Assim, um bom gestor é aquele que tem a capacidade e a visão futurista de

gerir bem o conhecimento e a inteligência das pessoas, possibilitando que estas se

sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competências, tornando-

se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes:

empresa e colaborador.

Os objetivos e a utilização da Gestão de Competências são os temas da

discussão nos capítulos seguintes e para tanto, começaremos com alguns

conceitos, que embora pareçam básicos, são de extrema importância para

diferenciar e entender a que veio a Gestão de Competências.




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UNIDADE 2 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS - GC

2.1 Surgimento e evolução

Temos observado no novo contexto organizacional, o surgimento de questões

inéditas e surpreendentes que precisam ser lidadas com cuidado e esmero. Para

tanto, eis que surgiu a Gestão por Competências, justamente para responder a

questões particulares do cenário empresarial, representando diversas tentativas de

respostas à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado,

às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de

aprendizagem e de criação do conhecimento (CARBONE et al, 2006).

Para situarmos a GC na conjuntura atual, faremos uma breve retrospectiva,

voltando ao fim da Idade Média, quando a expressão competência era associada

essencialmente à linguagem jurídica. Segundo Brandão e Guimarães (1999)

Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para

apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte ou

indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por

extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de

alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de

competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o

indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

No início do século XX, encontramos Taylor com seus estudos sobre a

necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a

procura pelos competentes excedia à oferta e assim, as empresas com base nos

princípios tayloristas, procuravam aperfeiçoar em seus empregados, as habilidades

necessárias para exercer atividades específicas, restringindo-se às questões

técnicas relacionadas ao trabalho.

McClelland citado em Fleury (2002) define competências como características

pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior. Essas




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características são aptidões (talento natural, passível de aprimoramento),

habilidades (aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário

para realizar algo). Porém, o debate sobre competências foi intensivamente

fomentado por Prahalad e Hamel com a publicação do artigo The core competence

of the corporation (A competência essencial da corporação), publicado em 1990 pela

Harvard Business Review.

2.2 Conceitos básicos importantes para diferenciar e entender a Gestão

de Competências

Para Magalhães et al (1997), competência diz respeito ao "conjunto de

conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a

exercer determinada função". Trata-se de uma abordagem que parece restringir o

conceito às questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.

Zarifian (1996) atribuiu menor importância às questões técnicas, dizendo que

competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas,

ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de

natureza singular. Para ele, um indivíduo competente possui um entendimento

prático de situações, baseado em conhecimentos adquiridos em experiências

anteriores. Seu conceito está baseado na premissa de que, em um ambiente

dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a

dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e

estáticas. Tudo é dinâmico!

Stroobants (1997) compreende a competência como uma resultante de três

componentes principais:

� Saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos

concretos, definindo regras;

� Saber-fazer, procedimento empírico como as receitas e conhecimentos tácitos

dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma profissão ou ocupação;




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� Saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza

estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e visões de mundo.

Esse conjunto de saberes abrange os saberes teóricos (necessários para

compreender um fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um

processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes

sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura

organizacional etc.) e os saberes procedimentais (descrevem como uma ação deve

ser realizada, ou seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios adequados;

envolve um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem estabelecida).

As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se

convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo, as

habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a pró-atividade etc., cada

vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional.

Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as reações

emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e auxílio na

solução de problemas (LUSTRI ET AL, 2005).

Dutra, Hipólito & Silva (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999), por exemplo,

definem competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro

dos objetivos organizacionais. Para Ropé & Tanguy (1997 apud Brandão e

Guimarães, 1999), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não

pode ser compreendida de forma separada da ação.

Durand (1998 apud Brandão e Guimarães, 1999) construiu um conceito

baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, Know-

How and Attitudes), que engloba, além das questões técnicas, a cognição e atitudes

relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessários à consecução de

determinado propósito, acrescentando ainda, que o desenvolvimento de

competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo

simultaneamente as três dimensões do seu modelo, isto é, pela assimilação de

conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes




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para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho

no trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente

empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos

técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.

Em Lustri et al (2005) encontramos que a competência não é um estado, mas

uma ação que resulta da combinação de recursos pessoais (conhecimentos,

habilidades, qualidades, experiências, capacidades cognitivas, recursos emocionais

etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos etc.).

Nos recursos do meio, o indivíduo pode buscar complementos para os seus

recursos pessoais, quando não possuir todos os saberes que necessita para realizar

sua ação competente. A competência consiste, assim, em saber combinar esses

recursos para produzir uma ação competente.

2.2.1 Competências individuais

Lustri et al (2005) diz que as Competências individuais consistem em um

conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da

organização para gerar resultados de valor para os stakeholders2.

De acordo com os conceitos de competências, expostos acima, a

competência individual passou a ser compreendida como um conjunto de

capacidades humanas necessárias para que o indivíduo assumisse as atividades

previstas no processo de organização do trabalho, OU SEJA:

� Conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa

ou o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores,

podendo ser explícito (transmissível em linguagem formal) ou tácito (enraizado na

ação, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto específico);

2 Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gestão, são as pessoas que possuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que são afetadas pela atuação de uma empresa.




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� Habilidades - demonstração de um talento particular na prática, da

capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas previstas para o

exercício da sua função, podendo ser intelectual ou física; atitudes - modo de

proceder ou agir, avaliações de diversos aspectos do mundo social armazenadas na

memória que tornam mais previsível e estável o ambiente (FLEURY, 2002).

Tanto na literatura acadêmica como nos textos que fundamentam a prática

administrativa, destaca-se a importância de se alinhar competências às

necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações,

ou seja, por meio do processo de aprendizagem e da GC que as organizações

podem desenvolver as competências necessárias para realizar sua estratégia

competitiva (FLEURY 2002).

2.2.2 Competências essenciais

O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no

cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de

Prahalad & Hamel, em 1990, citado anteriormente. De acordo com os autores,

competências essenciais são recursos intangíveis que:

� Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados,

� Em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a

empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e,

� Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o

fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes

mercados.




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Tais competências não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas

podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para

desenvolver competência essencial a longo prazo, a organização necessita de um

processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional (LUSTRI ET AL,

2005).

2.2.3 Competências organizacionais

Quando uma organização define sua estratégia competitiva, ela identifica as

competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função,

que são as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a

organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas

áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a

diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as

demais organizações.

Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do

processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as

competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias

competitivas.

Para Lustri et al (2005) resumidamente, é a capacidade de conectar os

indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem

competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus

stakeholders.

Analisando as diversas definições de competência, observa-se que elas se

complementam e convergem para um ponto essencial: as competências

organizacionais, as quais não têm existência concreta até que se materializem

através das pessoas e suas ações competentes. A organização deve, portanto,

empreender esforços na identificação e no desenvolvimento das competências

individuais para a formação das suas competências. Há uma relação estreita entre




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as competências individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al

2005) as coloca em situação de interdependência em que a organização empresta

às pessoas o seu patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar

situações diversas. As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado,

dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento.

No entendimento de Fleury (2002), a estratégia organizacional determina

quais competências serão necessárias para sua implementação, o que nos leva a

perceber que as competências individuais devem estar atreladas às competências

organizacionais, as quais devem sustentar a estratégia organizacional.

2.4 Os indicadores de competências

Cardoso et al (2007) criaram indicadores de competência que foram

baseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em

Recursos Humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos

processos de uma organização.

Os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados

com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um

‘mapa’ de conhecimentos que representa uma parte relevante da competência

requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO ET AL, 2007).

Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, são descobertas

as competências necessárias à execução dos mesmos, e assim detalhadas quais

informações devem ser assimiladas para se gerar os conhecimentos associados a

cada competência.

Segundo o método apresentado, de mapeamento, outro conjunto de

conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de

conhecimento nos Recursos Humanos de uma organização. Isto poderia ser feito,

por exemplo, através de formulários de avaliação individual remetidos aos

funcionários.




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O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria

nas métricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretações de cada uma delas e

suas possíveis aplicações práticas também são discutidas a seguir (CARDOSO ET

AL, 2007).

Para os mesmos autores, os ‘gaps’, ou aberturas, podem ser positivos ou

negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento

e podem indicar falhas na gestão do conhecimento vigente na organização, assim,

de posse das informações colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a

efetividade das ações de capacitação da organização, do mesmo modo que é

possível descobrir potenciais desperdiçados (CARDOSO ET AL, 2007).

Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta

gerencial para avaliação e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para

elaboração de programas de treinamento, de realocação horizontal e vertical de

pessoal, de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros.

Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade organizacional

e no conhecimento. No primeiro grupo temos:

� Necessidade de treinamento: baseia-se na análise comparativa dos

somatórios dos ‘gaps’ de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo.

Esses ‘gaps’ são gerados a partir da subtração do nível de proficiência necessário

para a execução dos processos pelo nível de proficiência disponível nos

profissionais em um conhecimento. Quando esta operação matemática resultar num

valor não nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma unidade

organizacional necessita de um conhecimento X em nível alto para a execução de

suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponível em

nível abaixo do necessário, ou seja, médio ou baixo neste caso), então é possível

concluir que este conhecimento não está totalmente coberto dentro da unidade

organizacional, isto é o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o

assunto num nível superior. Com esta análise, é possível identificar se existem

unidades organizacionais ou profissionais que estão aquém do necessário para a




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execução das atividades e, a partir daí, conduzir ações de capacitação orientadas

pelos processos.

� Percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário: O grau

de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude

que o profissional disponibiliza em relação a sua árvore de conhecimentos

necessários. Para seu cálculo utilizam-se duas variáveis: a necessidade de

conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de conhecimento

necessário. Este índice é inversamente proporcional ao de necessidade de

treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma baixa necessidade de

treinamento é porque possui um alto percentual de cobertura da árvore do

conhecimento necessário. A principal contribuição deste indicador é permitir a

capacidade de verificar a evolução das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em

relação ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuições. Além

disso, esse indicador também ajuda a inferir a aderência dos conhecimentos

disponíveis na pessoa em relação aos necessários ao cargo que ocupa (ou que

pode vir a ocupar), constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar

projetos de re-alocação de profissionais.

� Excesso de conhecimento aderente ou necessário: A partir dos

levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e de disponibilidade

de conhecimento por pessoa, também é possível identificar se existem unidades

organizacionais e/ ou profissionais que possuem níveis de conhecimentos além dos

necessários para a execução de suas atividades. O excesso de conhecimento

aderente é aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de um conhecimento

Y num nível médio para a execução da atividade, mas possui um nível de

proficiência alto com relação a esse mesmo conhecimento. Ou seja, este profissional

possui uma proficiência maior que a exigida em um determinado conhecimento

necessário à execução de suas funções. Essa métrica ajuda a inferir, por exemplo,

as possibilidades de re-alocação de pessoal, seja para melhor aproveitar o ‘Capital

Intelectual/ Humano’ da organização, seja para aumentar a satisfação do

trabalhador.




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� Excesso de conhecimento extra: Com esta classificação, é possível

visualizar se existem setores que possuem conhecimentos além dos necessários

para a execução de suas atividades, ou seja, quais as unidades que possuem

alguma proficiência em conhecimentos não necessários à execução de suas

atividades. Semelhantemente à questão do excesso de conhecimento aderente, este

indicador expõe as unidades organizacionais que possuem conhecimentos além dos

necessários, ou melhor, não utilizados na realização das suas funções. O

conhecimento extra proporciona, no âmbito da organização em análise, uma maior

diversidade de pontos de vista sobre as questões que se apresentam no dia-a-dia de

trabalho. Neste sentido, apesar de não serem estritamente necessários, os

conhecimentos extras contribuem significativamente para o desempenho da

organização. A criatividade, por exemplo, é significativamente potencializada quando

há certa “diversidade de requisitos” na organização (Nonaka e Takeuchi, 1995 apud

Cardoso et al 2007), na medida que um grande conjunto de ideias que partem de

pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo

provavelmente que não seria imaginado em um grupo mais homogêneo. Sendo

assim, podemos dizer que as classes de questões anteriormente colocadas, o ‘gap’

e o conhecimento aderente são prioritários em relação ao extra, porém, alguma

atenção deve ser dada a este aspecto (CARDOSO ET AL, 2007).

� No segundo grupo, foca-se o conhecimento e permite que sejam feitas

análises comparativas dos mesmos como recursos da organização, que também

devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos

processos de negócio.

� Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos: Analisando

somente o levantamento de conhecimentos necessários às atividades dos

processos, também é possível contabilizar o grau de necessidade de cada

conhecimento através do somatório dos níveis de proficiência necessários do

mesmo em cada ocorrência nos processos. Isto significa que quanto mais citado e

quanto maiores forem os níveis de proficiência nestas citações, mais necessários

serão considerados os conhecimentos. Esta análise é muito importante uma vez que




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a elaboração dos programas de treinamento deve ser planejada considerando não

só a deficiência de determinado conhecimento, mas também o impacto que a

capacitação vai causar nos processos desta empresa. Desta forma, conhecimentos

com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vão refletir numa

melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este

indicador esgota a ‘qualificação’ do grau de necessidade dos conhecimentos, já que

não considera a criticidade dos mesmos na realização das atividades. Ou seja, não

necessariamente os conhecimentos com ‘baixa necessidade’ segundo este indicador

são menos importantes para os processos.

� Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: Esta análise visa

destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organização, isto é, aqueles

que estão disponíveis em uma menor quantidade entre seus membros quando

comparado ao total necessário. Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada

unidade necessita um determinado conhecimento para executar suas atividades,

mas só um profissional desta mesma gerência possui esse conhecimento disponível.

Este indicador, combinado com o do ‘grau de necessidade’, permite compreender a

demanda por ações de capacitação na organização de maneira mais sistêmica,

como mencionado anteriormente. Este índice possui o mesmo princípio do indicador

de necessidade de treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de

análise é diferente. Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da

organização com maior incidência de ‘gaps’, aqui se procura identificar os

conhecimentos que estão em situação mais deficientes para suportar os processos

da organização. Os índices de cobertura dos conhecimentos, considerando seu

valor absoluto ou sua média ponderada pelo número de ocorrência nos processos

tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto de

treinamento necessário para nivelar a disponibilidade à demanda por este

conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento

proporcional à sua respectiva necessidade, ou seja, é uma medida relativa. Desta

forma, ambos formatos deste índice devem ser considerados no planejamento de

ações voltadas para adequação da oferta à demanda de conhecimento na

organização.




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� Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos: Este indicador

identifica o nível de disponibilidade dos conhecimentos na unidade organizacional

em análise, ou seja, mostra que conhecimentos estão mais presentes e/ ou

disseminados entre seus profissionais. Esta análise é importante uma vez que estes

conhecimentos mais sólidos ajudam a compor os traços culturais da organização e,

por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades de

capacitação para que sejam incorporados à cultura, tornando menores os riscos de

escassez, entre outras coisas.

� Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos: Esta

classificação é construída a partir do desvio padrão calculado com os níveis de

proficiências de disponibilidade dos funcionários associados a cada conhecimento

existente na organização. A importância desta análise se concentra na identificação

dos casos em que há conhecimentos com uma distribuição muito heterogênea (ou

seja, com maior desvio padrão), que podem se constituir em potencializadores de

difusão deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na organização de

uma forma mais simples e menos dispendiosa (CARDOSO ET AL, 2007).

2.5 As relações com o setor de RH e como processo de Gestão Organizacional

Temos percebido ao longo dos anos, grandes mudanças no enfoque sobre a

atuação da área de Recursos Humanos, sendo que as ações nessa área podem ser

sintetizadas em quatro atividades: administração de estratégias, administração da

infra-estrutura, administração da contribuição dos funcionários e administração da

mudança.

Segundo Barbosa (2001) e Guimarães (2000) a abordagem da Administração

Estratégica de Recursos Humanos (ARH) tem sido bastante debatida e criticada,

sendo dividida em duas versões, uma considerada soft ou macia e outra hard ou

dura.

A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos

humanos de forma racional, objetivando a estratégia do negócio. A versão soft




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enfatiza os aspectos da comunicação, motivação e liderança, ou seja, a definição de

uma estratégia de recursos humanos para se obter uma força de trabalho altamente

comprometida com a organização, deve preceder as demais estratégias

organizacionais.

Assim, na gestão de um modelo baseado em competências, a Gestão de

Pessoas precisa atuar em todos os níveis da competência. Por um lado, a área de

RH deveria assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da

organização, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e

desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos

organizacionais. Neste sentido é fundamental que explicite e organize a ligação

entre as competências organizacionais e as competências individuais. Por outro lado

é ela que garante que neste processo de desenvolvimento de competências, isto

agregue também valor para o indivíduo.

Os resultados das pesquisas realizadas até agora no Brasil e apresentadas

nos encontros Nacionais de Pós-graduação e Pesquisa em Administração –

ENANPADS e nos principais periódicos acadêmicos revelam que os diferentes

modos de operacionalização do conceito de competência levam a diferentes

abordagens para a própria Gestão de Pessoas. A adoção parcial do conceito da

competência – analisar apenas competências individuais atreladas a um sistema de

cargos ou a um padrão ideal de desempenho, por exemplo – sugere um modelo de

Gestão de Pessoas mais orientado para o tipo hard, em que a ênfase é colocada na

qualificação para o atingimento de critérios e em que são privilegiados os resultados

da organização. Consequentemente, as práticas adotadas não levam em conta a

agregação de valor ao indivíduo, tendem a enfatizar a diferenciação entre os

empregados e, dessa maneira, também podem promover a exclusão das pessoas

menos qualificadas, conforme apontado por alguns autores brasileiros (Barbosa,

2001, Guimarães, 2000 – ENANPANDS). Este é um tema que merece debate

profundo para refletir e distinguir os objetivos e as posições da organização e de seu

colaborador, evitando prejuízos para ambas as partes. Sugere-se aprofundamento

aos interessados, em artigos que podem ser encontrados no site da ANPAD, que

consta nas referências bibliográficas ao final desta apostila.




20

Sobre a gestão de competências fazer parte de um sistema maior de

gestão organizacional, podemos dizer que trata-se de um processo contínuo que

toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de

recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho

e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e

desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos.

Esse processo, além de promover o envolvimento de acionistas, empregados,

executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles (1997 citado por Brandão e

Guimarães, 1999) denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um

impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Os esforços de planejamento (estabelecer objetivos e metas a serem

alcançados, definir recursos necessários e indicadores de desempenho), captação,

desenvolvimento (identificar desvios na execução das atividades planejadas,

estabelecer alternativas e implementar ações para corrigir os erros detectados) e

avaliação de competências (comparar resultados alcançados com resultados

esperados) devem dar-se não apenas no nível individual, mas, sim, em todos os

níveis da organização, mesmo porque são as competências das pessoas que

compõem a empresa que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à

competência organizacional. Esse processo confere certo nível de competitividade

atual e futuro à organização e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando

a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999).

Enfim, a gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo

circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o

individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de

competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão,

visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela

organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas,

diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de

competências.




21

2.6 A competência vista pelos serviços de saúde e pela área educacional

No que se refere à área da saúde, e tendo como parâmetro a Resolução nº 4,

de 8/12/1999, da Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação,

que explicita as competências profissionais de nível técnico, a normalização das

competências gerais e específicas deveria tomar por base os seguintes níveis de

competências com suas respectivas categorias de capacidades e habilidades:

� Competências técnicas, isto é, a capacidade de dominar os conteúdos das

tarefas, das regras e dos procedimentos da área específica de trabalho, as

habilidades para compreender os processos e lidar com os equipamentos, a

capacidade de entender os sistemas e as redes de relações, a capacidade de obter

e usar as informações;

� Competências organizacionais ou metódicas, isto é, a capacidade de

autoplanejamento, de auto-organização, de estabelecimento de métodos próprios,

de gerenciamento de seu tempo e espaço, desenvolvendo a flexibilidade no

processo de trabalho;

� Competências comunicativas, como a capacidade de expressão e

comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de

cooperação, de trabalho em equipe, desenvolvendo a prática do diálogo, o exercício

da negociação e a comunicação interpessoal;

� Competências sociais, isto é, a capacidade de utilizar todos os seus

conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados – nas

diversas situações encontradas no mundo do trabalho e a capacidade de transferir

conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa;

� Competências pessoais, ou seja, a capacidade de assumir a responsabilidade

sobre o trabalho, de tomar a iniciativa, de exercitar a criatividade, de aprender, de ter

abertura às mudanças, de desenvolver auto-estima, atributos que implicam no

envolvimento da subjetividade do indivíduo na organização do trabalho;




22

� Competências de cuidado, isto é, a capacidade de interagir com o paciente

levando em consideração suas necessidades e escolhas, valorizando a autonomia

que este tem para assumir sua própria saúde, a partir da concepção de saúde como

qualidade de vida;

� Competências de serviço, a capacidade de compreender e se indagar sobre

os impactos que seus atos profissionais terão direta ou indiretamente sobre os

serviços ou usuários, ou ainda de que forma os destinatários (clientes ou usuários)

serão beneficiados; e por fim,

� Competências sócio-políticas, capacidade de refletir sobre a esfera do mundo

do trabalho, de ter consciência da qualidade e das implicações éticas do seu

trabalho, de ter autonomia de ação e compromisso social, e de desenvolver o

exercício da cidadania (BRASIL, 1999).

Assim, de acordo com Deluiz (2001) um sistema de certificação profissional

baseada em competências na área da saúde – que assuma como referência

doutrinária a Reforma Sanitária e os princípios normativos e organizativos do

Sistema Único de Saúde – deve levar em conta no processo de normalização e

certificação das competências que estas não podem se restringir à dimensão

técnico-instrumental, tornando-se uma simples estratégia de adaptação às novas

necessidades do processo produtivo, mas devem ser consideradas de forma

ampliada, no sentido de abranger a dimensão ético-política no mundo do trabalho.

Discutindo a noção de competência em sua dimensão pedagógica, Ramos

(2001, p. 20) observa que são duas as tendências:

A primeira delas nega a associação com a pedagogia por objetivos, identificando-a como algo efetivamente novo e apropriado às transformações sociais e econômicas de nossa época. Assim, enquanto a qualificação expressaria a capacidade potencial do trabalhador, as competências, por se centrarem no sujeito, seriam a forma como suas capacidades reais se materializariam e, portanto, expressões de sua qualificação real. Por essa ótica, o surgimento da noção de competência, principalmente a de ordem profissional, é identificada com as transformações produtivas que ocorrerem a partir da década de 1980, constituindo a base das políticas de formação e capacitação dos




23

trabalhadores em diversos países, principalmente naqueles onde há maiores problemas para vincular o sistema educativo com o produtivo. Isso porque esta noção enfatiza as ações e os resultados do trabalho e, por inferência, das aprendizagens. Outra tendência, a pedagogia por competências, aceita a associação com a pedagogia por objetivos num primeiro momento, mas identifica o ponto em que as competências se distinguem dos objetivos. Por esta ótica, relacionam-se as origens da educação baseada em competências ao movimento americano dos anos 1960, tendo como base uma ideologia conservadora e da eficiência social, a psicologia condutivista e o propósito de servir às necessidades específicas da indústria.

Como sugestão, para aprofundamento do tema, àqueles que pertencem à

área de pedagogia Empresarial, ler o texto de Ramos, 2001 disponível em:

http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012.




24

UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

3.1 Origem, evolução e perspectivas atuais

A QVT apresenta-se como uma preocupação do homem desde o início da

sua existência, com objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao

trabalhador na execução de suas tarefas. Os ensinamentos de Euclides de

Alexandria sobre princípios de geometria, 300 anos a.C., que foram aplicados para

melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, ou a ‘Lei das

Alavancas’, de Arquimedes, que, em 287 anos a.C., veio diminuir o esforço físico de

muitos trabalhadores (BRITO, FREITAS E MATOS, 2007).

Historicamente, as primeiras pesquisas sobre o tema aparecem quando Eric

Trist e colaboradores desenvolveram, em 1950, no Tavistock Institute, em Londres,

estudos numa abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, em

que procuravam agrupar a relação indivíduo-trabalho-organização com base na

análise e reestruturação da tarefa, tendo como objetivo tornar a vida dos

trabalhadores menos penosa. A partir desses estudos surgiu a denominação

Qualidade de Vida no Trabalho. Ainda foram realizados estudos numa “linha de

montagem” nos Estados Unidos, com a intenção de tornar o trabalho agradável.

Nos Estados Unidos, na década de 60, os movimentos com a qualidade de

vida no trabalho tomaram impulso com a criação da National Comission on

Produtivity, que visava analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias. Na

sequência, o Congresso Americano criou o National Center for Produtivity and

Quality of Working Life, para realizar estudos sobre a produtividade e a qualidade de

vida do trabalhador. Tais movimentos englobavam desde leis de proteção aos

trabalhadores até a satisfação das necessidades das pessoas, baseando-se na ideia

de humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa.




25

Os estudos sobre QVT passaram por um período de estagnação nos anos 70,

devido à crise energética e à alta da inflação, que acometeram os países do

Ocidente e, em especial, os Estados Unidos. Tais fatos fizeram com que as

organizações desviassem as atenções relacionadas ao trabalhador, preocupando-se

mais com questões como as técnicas de gestão e a própria sobrevivência

(RODRIGUES, 1994).

Os anos 80 foram marcados fortemente pela ideia de uma maior participação

dos trabalhadores nos processos decisórios das empresas. Isso levou os

trabalhadores a questionarem seus direitos trabalhistas, acarretando, dessa forma, o

repensar das organizações na forma de conduta para com seus empregados

(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988 e RODRIGUES, 1994).

Nos anos 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas que

relatam valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo avanço tecnológico.

Salienta-se a preocupação para aqueles que procuram a qualidade de vida no

trabalho no sentido de que ela não seja tratada como um modismo administrativo,

mas absorvida como um processo necessário e conceitualmente considerado pelos

gerentes e trabalhadores das empresas (RODRIGUES, 1994).

Atualmente, a qualidade de vida no trabalho está difundida e possui

acentuado desenvolvimento em muitos países da Europa, além dos Estados Unidos,

Canadá e México, visando atender às necessidades psicossociais dos

trabalhadores, de modo a elevar seus níveis de satisfação no trabalho

(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; RODRIGUES, 1994).

Cotidianamente observamos que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem

sido abordado na mídia, nas palestras, nas faculdades e até mesmo no ambiente

familiar.

Principalmente no mundo corporativo a consciência da importância da

qualidade de vida e de proporcionar melhores condições para o bem-estar dos

colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais.

Segundo Shibuya (2007, p. 1):




26

Essa busca por qualidade de vida insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prática que deve ser incorporada tanto pelas empresas quanto pelos próprios profissionais. Assim, para que os programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a empresa desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável, e o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é fundamental para que os objetivos sejam alcançados por ambas as partes.

A mesma autora completa dizendo que para a eficácia dos programas, alguns

cuidados básicos são necessários:

� Implantação de ações contínuas, transparentes, de curto, médio e longo

prazos;

� Envolvimento da alta cúpula;

� Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenças

internas;

� Avaliações constantes sobre os resultados do programa;

� Inserir o programa dentro da Política de Recursos Humanos.

Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT é baseada

no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais

natural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente

envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.

Partindo das inferências acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no

Trabalho como um:

Conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANÇA, 1997 apud VASCONCELOS, 2007, p. 25).

De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes

conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora




27

o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Faz-se necessário

avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse

processo de auto-conhecimento, as sondagens de opinião interna são uma

importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores

intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.

Resumidamente vamos nos apoiar na definição de Fernandes (1996 apud

Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gestão dinâmica e contingencial de

fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o

clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade

da empresa.

3.2 A QVT e suas relações no ambiente de trabalho

Para Grabarschi (2001) a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais

humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos

trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar

as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os

encorajem a desenvolver suas atividades.

Para Silva e De Marchi (1997 apud Vasconcelos, 2007, p. 28) a adoção de

programas de qualidade de vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo

maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior

eficiência no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado,

as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável, menor

absenteísmo/rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde

assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente

de trabalho.

Em relação aos funcionários de uma organização, estes, na maioria das

vezes, estão em busca de cargos que tenham algum significado e permitam a sua

própria auto-realização. Em situações de trabalho, as pessoas querem ser




28

respeitadas, enquanto indivíduos, bem como valorizam o reconhecimento por suas

realizações, lealdade e dedicação.

Neste sentido, Bergamini (1997) apud Tavares (2007, p. 8) observa que

existem empresas problemáticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto

para seus funcionários. Tem-se abaixo elencados as patologias dessas

organizações e o tipo de desmotivação que causam.

� Organização paranóide – enfatiza sistemas de informação e controle muito

rígidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos acontecimentos. A

desmotivação deste tipo de empresa, embora consiga evitar grandes perdas, leva a

um clima frio, fazendo com que as pessoas percam a espontaneidade e optem por

comportamentos mais defensivos, que na maioria das vezes, inibem a criatividade;

� Organização compulsiva – os controles são planejados para funcionar de

maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possível as operações

internas, a eficácia da produção, os custos e a programação das atividades

individuais. As mudanças são consideradas como altamente ameaçadoras e vistas

como impossíveis de ocorrer. Como desmotivação, devido às pessoas terem que

adotar um comportamento tipo compulsivo onde o dever e a rigidez devem ser

cumpridos em detrimento aos próprios desejos e interesses pessoais, impera-se

atitudes de total apatia e submissão, fazendo com que a empresa perca facilmente o

sentido da realidade em que vive e do ambiente com o qual deveria estar interagindo

com maior dinamismo.

� A organização teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que está

sempre em cena. Faz-se notar por suas características de extrema atividade, sendo

uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar ao extremo a sua

despreocupação com perigos ou ameaças que possa estar sofrendo. A audácia, o

risco e a diversificação representam os seus principais parâmetros de ação. O

ambiente dessas organizações reflete hiperatividade, impulsividade e perigosa

incredulidade diante das ameaças. Parece que tudo funciona ao sabor de impulsos

pessoais. Como desmotivação, as pessoas dentro desse tipo de empresa sentem-se




29

relegadas a segundo plano, podendo, por isso, alimentar um rancor silencioso, mas

não tendo coragem de confessá-lo. Todos, de maneira geral, sentem que no fundo

estão se prestando a farsas que só engrandecem a personalidade da figura que

ocupa o topo da organização.

� A organização depressiva: bastante fechada em si, esta é uma empresa na

qual reina um clima de passividade, que tem nítidos reflexos nas dificuldades de

resoluções de problemas e tomada de decisões. As práticas de trabalho são

normalmente preestabelecidas, as rotinas devem ser cumpridas a todo custo e os

procedimentos formalizados ao extremo precisam ser religiosamente respeitados.

Como desmotivação, os empregados respondem a diretriz de anonimato, adotando

formas passivas de ação, não se mostrando envolvidos na busca de eficácia

pessoal. Há, por toda parte, uma sensação de impotência diante do curso dos

acontecimentos, acreditando-se que contra eles nada pode ser feito. Não é de

espantar que, em tal ambiente, a falta de interesse e motivação, bem como os

baixos níveis de satisfação pessoal, sejam uma constante.

� A organização esquizóide: é o tipo de empresa onde os executivos, seja em

que nível for, procuram satisfazer os seus próprios interesses. Não há indícios de

esforços compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em equipe para essas

empresas não faz nenhum sentido. As informações são utilizadas mais como fonte

de poder do que como um recurso que promova a integração e a adaptação

indispensáveis ao conforto pessoal no ambiente de trabalho. Neste caso, como fator

de desmotivação, observa-se que é normal que as pessoas dentro desse contexto

guardem distância umas das outras, pois isso representa menor risco para elas.

Nesse isolamento emocional, as necessidades de cada um ficam sistematicamente

relegadas, deixando, não raro, evidentes sentimentos subjacentes de agressividade

(TAVARES, 2007, p.8).

Enfim, num futuro próximo, o que diferenciará uma empresa da outra será o

seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus

colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a




30

importância do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade,

resultantes do bem-estar organizacional.

As iniciativas de promover projetos visando a satisfação pessoal dos

colaboradores já são visíveis em algumas microempresas e grandes corporações

multinacionais.

O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos,

ferramentas, materiais, métodos de trabalho e a própria organização de trabalho. É,

pois, o envolvimento do ambiente físico e dos aspectos organizacionais em todas as

situações em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho.

Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de

trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações

mais altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela

procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar

um ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades.

A ideia é que os trabalhadores são capital humano que tem de ser

desenvolvido e não simplesmente usado. Além disso, trabalho não deve ter

condições, excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tensões

indevidas, tão pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou

indevidamente perigoso.

O trabalho deve sim construir, ou pelo menos não prejudicar a capacidade

dos trabalhadores de desempenharem outros papéis, como o de cidadão, marido,

pai, estudante, ou seja, é preciso que o trabalho contribua também para o

desenvolvimento social do indivíduo.

A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas esperam

qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT devem ser

incorporadas no cotidiano das empresas. Outra expectativa dos profissionais é de

que as empresas, ao conceberem um programa de qualidade, percebam que o

mesmo não será implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e

participação dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização

de suas atividades. Isso é qualidade de vida no trabalho, que resulta em maior




31

probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam

esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes.

Para Shibuya (2007) o mundo corporativo já está consciente da importância

da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condições para o bem-

estar dos colaboradores. Aqueles que investiram já começam a colher os frutos

dessa colaboração entre empresa e colaborador, comprovando que o profissional

produz mais e melhor quando se sente feliz e motivado. Essa busca por qualidade

de vida insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prática que deve ser

incorporada tanto pelas empresas quanto pelos próprios profissionais.

Para que os programas de qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que

vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a

empresa desenvolve políticas, ações e programas de estímulo a uma vida saudável,

e o funcionário, por sua vez, deve perceber que seu papel é fundamental para que

os objetivos sejam alcançados por ambas as partes.

3.2.1 QVT e stress

O stress nas organizações é um dentre vários problemas crônicos que podem

ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública. Embora o

stress em certos níveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a locais de

trabalho produtivos e saudáveis, o objetivo da prevenção é impedir que níveis de

stress cheguem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a saúde e o

bem-estar (QUICK et al 2007, p. 139 In: ROSSI et al, 2007).

Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao

contrário, fatores que podem impactar positivamente sobre a saúde da organização

como um todo, tem-se a liderança e a emoção. Ambos podem ser benéficos ou

maléficos, agindo direta ou indiretamente sobre os funcionários e sobre o ambiente

da organização.

Segundo Quick et al (2007, p. 141 In: Rossi et al 2007):




32

Além da prevenção do stress, a segurança e redução de riscos são componentes frequentemente negligenciados, porém, fundamentais de uma organização saudável. Portanto, os líderes saudáveis e as organizações saudáveis deveriam utilizar as auditorias de stress, gerenciamento de risco e redução de risco a fim de criar um local de trabalho seguro e saudável.

Em relação aos funcionários, criar um ambiente de trabalho que dê apoio e

que seja saudável para os mesmos, não significa criar um ambiente livre de stress.

O stress é um elemento necessário para se criar motivação para os funcionários. O

elemento crucial neste sentido é gerar a quantidade necessária de stress sem

abusar dos funcionários (QUICK et al, 2007, p. 144 In: Rossi et al 2007).

Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais

de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos

negativos e em três grandes áreas, sendo a primeira, política, usando

adequadamente as habilidades políticas.

Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade política como o estilo

interpessoal que se manifesta na astúcia social e na capacidade de apresentar

comportamentos que aumentem a confiança e fé dos funcionários e sua convicção

de que os líderes estão agindo sinceramente.

A segunda área na qual devem prestar atenção é a criação de ambientes de

trabalho cooperativos, que valorizem a contribuição individual e de grupos sem os

efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrência saudável entre funcionários ou

grupos de trabalho é uma técnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for

apropriada.

A terceira e última área que deve ser tratada é a mais crítica, diz respeito à

criação de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicação aberta.

Este é um antídoto para o ambiente tóxico que por ventura se instale na empresa e

uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo do

stress (QUICK et al, 2007, p. 145 In: Rossi et al 2007).

Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente

saudável, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6 In: Rossi et al 2007):




33

estabelecer objetivos desafiadores, criar relações de confiança, incentivar uma

cultura de aprendizado, comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento

exploratório, comemorar pequenas vitórias e êxitos, aproveitar a diversidade no local

de trabalho, aceitar o conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado.

Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer então, os pontos

favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e,

importante se faz, desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as

pessoas e para a saúde e economia da organização.

Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos líderes saudáveis,

fomentando a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros

no trabalho.

3.2.2 QVT e Ergonomia

Ergonomia tem sido definida como disciplina científica que trata da interação

entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das

ciências humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes às

habilidades e limitações físicas e mentais das pessoas.

A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das

ciências do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui

uma parte da arte dos engenheiros à medida que sua resultante se configura no

dispositivo técnico. Não obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da

engenharia, seus resultados são avaliados através de critérios que pertencem às

ciências humanas (MORAES E MONT’ALVÃO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001).

A segurança, a satisfação e o bem-estar dos trabalhadores no seu

relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da

Ergonomia.

Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a atenção no homem,

ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanização do trabalho, tendo em vista




34

propiciar-lhe condições mais agradáveis e satisfatórias para se poder alcançar um

aumento de produtividade.

3.2.3 QVT e Relações Interpessoais

Segundo Bispo (2005 apud Grabarschi 2001), a chegada da globalização

trouxe várias mudanças tanto para as pessoas quanto para as corporações. O que

antes era considerado um privilégio para as maiores ou mais ricas empresas, hoje,

tornou-se também acessível às organizações de todos os portes.

A facilidade de acesso às tecnologias fez com que todas as organizações

tivessem condições de “empatarem”, fazendo-se necessário, encontrar um

diferencial para cada uma delas. Isto resultou no investimento nas pessoas, as

quais, realmente podem fazer a diferença, uma vez que sabemos ser o “capital

humano” o bem mais precioso de uma organização.

Desta forma, as relações interpessoais podem ser definidas como

acontecimentos que acontecem em todos os ambientes onde as pessoas interagem,

ou seja, na escola, na família, na empresa, dentre outros. Estas relações podem

sofrer conflitos, e isto levou um grupo de psicólogos que trabalham com treinamento

em relações humanas, às seguintes conclusões:

� Grande parte do nosso trabalho é feita por meio de contato com os outros,

quer como indivíduos, quer como grupo;

� A eficiência em lidar com outras pessoas é muitas vezes prejudicada pela

falta de habilidade, de compreensão e de trato interpessoal;

� As pessoas que têm mais habilidade em compreender os outros e têm

traquejo interpessoal são mais eficazes no relacionamento humano;




35

� A experiência tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeiçoar

sua habilidade em compreender os outros e a si próprias, adquirindo traquejo nas

relações interpessoais (GRABARSCHI, 2001).

Essas conclusões nos levam a perceber que a liderança positiva e

motivacional, a capacidade de negociar em situações de pressão e o bom

relacionamento com clientes internos e externos são competências que as

organizações têm buscado com muito afinco. Evidentemente que a QVT está

envolvida para que os profissionais possam desenvolver esse perfil, tão necessário

em tempos de globalização e competitividade.

Portanto, podemos afirmar que o homem é o principal elemento diferenciador,

e o agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio e que a QVT afeta

atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e

grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no

ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

3.2.4 QVT e Motivação

Desde os filósofos gregos, buscam-se razões que levam o homem a agir, não

apenas no sentido de se movimentar em direção a alguma coisa desejada, mas

também na procura da ampliação de seu conhecimento. Para Palominos (1997

citado por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivação é aquela gerada por

necessidades intrínsecas ao ser humano, causadas por carências internas, que são

reflexos individuais e únicos de uma história herdada e vivida, como se observa no

quadro a seguir, onde encontramos o Ciclo básico de motivação.




36

Componentes básicos da motivação segundo Palominos (1997)

O funcionário pode buscar além de salário, estabilidade, desafio, possibilidade

de crescimento e de aprendizado, convivência, amizades, status. Por sua vez a

empresa procura manter aqueles que além de assíduos e pontuais mostrem

lealdade, empenho na redução de custos, capacidade produtiva e compromisso com

os objetivos.

A compatibilização das expectativas individuais com as necessidades

organizacionais é um processo desafiador. Enquanto as pessoas buscam empresas

para se realizarem e atenderem suas necessidades básicas, a organização tem

clientes que exigem produtos e serviços de qualidade, enfrentam a concorrência

REFORÇO

Ações excelentes (comportamentos)

Atividades de reconhecimento (recompensas)

Valores promovidos (estímulos)

MOTIVAÇÃO




37

mais qualificada, tem estrutura de custos que deve ser otimizada, precisa dar retorno

aos acionistas. Para satisfazer o cliente, a empresa espera do funcionário lealdade,

empenho, produtividade, participação, compromisso e comprometimento.

Como se observa, a complexidade da motivação humana e o cenário

econômico instável e turbulento exigem a instalação do diálogo permanente entre

lideranças e equipe, a partir de fatos e dados conjunturais, da discussão da

realidade de mercado e da situação concreta da empresa frente à concorrência.

Este processo amplia o nível de conscientização e de engajamento do indivíduo com

a organização e evidentemente pode ser proporcionado por um ambiente favorável

relativo à QVT (GRABARSCHI, 2001).

3.3 O que impede um bom ambiente de trabalho X satisfação no trabalho

A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial para

beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a

expansão desse sentimento de bem-estar para o todo.

Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos

e próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles

podemos destacar:

� Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papal e

meta de cada um;

� Falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade;

� Ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos;

� Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer

com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e

eficácia;

� Existência de um regime ditatorial entre gerentes e subordinados;




38

� Aspectos físicos ambientais como: má iluminação/ ruídos/ falta de espaço,

etc.

E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve

haver um sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um melhor

diálogo. No trabalho em equipe, é muito difícil lidar com várias personalidades ao

mesmo tempo, principalmente quando algumas insistem em complicar as coisas por

falta de equilíbrio emocional, pela competição, pela insegurança ou pelo desanimo.

Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que

isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considerem

tudo realmente muito difícil.

Outro fato importante para ressaltarmos é a globalização e as novas

tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e

as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-

dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e pressões corporativas cada

vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes;

cada indivíduo foca seus esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal.

Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna dificultam os

relacionamentos (GRABARSCHI, 2001).

Além de todos estes pontos, a empresa deve enfocar os aspectos físicos

ambientais. A empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem opções

de transporte ou estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou

apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando

complicações físicas, como, por exemplo, a LER3 que também traz prejuízos

financeiros para a empresa.

Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento

ou à diminuição da doença no ambiente de trabalho. A ginástica laboral, executada

3 A LER (lesões por esforços repetitivos) é uma doença dos tempos modernos que acometem os funcionários que executem atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas afecçoes ocorrem nos tendões, músculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente.




39

no próprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante implantada nas

empresas, que deve também ter melhores ferramentas à disposição

(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam

trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos (GRABARSCHI, 2001).

Para que esses fatores sejam incorporados à empresa, essa deve ter

consciência do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanças,

visando ao bem-estar e a saúde de seus colaboradores.

Dentre os fatores que levam à satisfação no ambiente de trabalho e, que, por

conseguinte, expressão a QVT, podemos citar:

� Ambiente físico: podem ser destacados a localização geográfica, o

maquinário, as condições de higiene e saneamento básico;

� Ambiente psicossocial: diz respeito à percepção de segurança e estima,

oportunidade de crescimento profissional, relações interpessoais e benefícios;

� Remuneração: a questão salarial interfere em fatores do ambiente

psicossocial e físico;

� Jornada de trabalho: jornada de trabalho longa pode provocar insatisfação e

doenças;

� Organização: a organização do trabalho gera satisfação ao funcionário a partir

de sua participação nas decisões (GRABARSCHI, 2001).

3.4 Indicadores e modelos de QVT

Existem diversos modelos que enfatizam a importância da motivação na

qualidade de vida no trabalho, servindo com diagnóstico da mesma.

Em Cardoso et al (2007) encontramos o Modelo de Westley que fornece

quatro grandes indicadores. Estes podem contribuir para avaliar a qualidade de vida




40

no trabalho, os quais podem e devem ser desdobrados e observados individual ou

coletivamente, a saber:

1. Indicador Econômico� Representado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido, como remuneração adequada, benefícios, local de trabalho,

carga horária e ambiente externo.

2. Indicador Político� Representado pelo conceito de segurança no emprego,

o direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado: a segurança no

emprego, Atuação Sindical, Retro-informação, Liberdade de Informação, Valorização

do Cargo, Relacionamento com a Chefia.

3. Indicador Psicológico� Representado pelo conceito de autorealização:

Realização Potencial, Nível de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade,

Auto-Avaliação e Variedade de Tarefa.

4. Indicador Sociológico� Representado pelo conceito de participação ativa

em decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de

executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.

Participações nas Decisões, Autonomia, Relacionamento Interpessoal, Grau de

Responsabilidade e Valor Pessoal.

Já no modelo de Werther e Davis, a QVT, segundo os mesmos autores, sofre

influência de inúmeras variáveis tais como a supervisão, as condições de trabalho,

os benefícios, dentre outros. Eles dividem em três elementos (organizacionais,

ambientais e comportamentais).

No modelo proposto por Hackman e Oldham, avalia-se a QVT de acordo com

quatro variáveis: dimensões da tarefa, estados psicológicos críticos e resultados

pessoais e de trabalho.

Já Walton (1973) apud Santos Junior e Zimmermann (2007) propõe oito

categorias ou dimensões para se avaliar a QVT, conforme o quadro abaixo:




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CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT

1- COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA

Equidade interna e externa; Justiça na compensação; Partilha dos ganhos de produtividade; Proporcionalidade entre salários.

2- CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável; Ambiente físico seguro e saudável.

3- USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

Autonomia; Autocontrole relativo; Qualidades múltiplas; Informações sobre o processo total do trabalho.

4- OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA

Possibilidade de carreira; Crescimento pessoal; Perspectiva de avanço salarial; Segurança de emprego.

5- INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO

Ausência de preconceitos; Igualdade; mobilidade; Relacionamento; Senso comunitário.

6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção do trabalhador; Privacidade pessoal; Liberdade de expressão; Tratamento imparcial; Direitos trabalhistas.

7- O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho; Estabilidade de horários; Poucas mudanças geográficas; Tempo para lazer da família;

8- RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa; Responsabilidade social da empresa; Responsabilidade pelos produtos; Práticas de emprego.

Modelo de Walton (1973) para avaliação de QVT Fonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1)




42

Podemos dizer que todos os modelos apresentados se configuram como uma

ramificação das teorias da motivação, portanto, sugere-se buscar outras leituras por

parte daqueles que queiram relembrar ou aprofundar tais teorias, o que foge ao

objetivo desta unidade.




43

UNIDADE 4 - AS RELAÇÕES ENTRE MOTIVAÇÃO, GESTÃO DE

COMPETÊNCIA, QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS

MODELOS DE QUALIDADE

Relacionar motivação com QVT e gestão de Competências trata-se, em

última instância de buscar a humanização do trabalho – um dos pressupostos do

campo de práticas e saberes informados pelo encontro das formulações emanadas

da Saúde Coletiva, da Medicina Social Latino-americana e da Saúde Pública, campo

este denominado Saúde do trabalhador (LACAZ, 2007).

O controle por parte do próprio trabalhador – que engloba a autonomia e o

poder que eles têm sobre os processos de trabalho, incluídas aí, questões como a

saúde, segurança e suas relações com a organização do trabalho – é um dos

elementos mais importantes que configuram ou determinam a qualidade de vida no

trabalho das pessoas.

Enfim, quando se fala em motivação, automaticamente remete-se a qualidade

de vida. Mas é preciso atentar para o fato de que a motivação, embora obviamente

venha de bons salários, remuneração justa e benefícios, não preconiza somente

este lado da moeda. Para que os colaboradores/funcionários “vistam a camisa da

empresa”, jargão muito conhecido, outros aspectos organizacionais são importantes

para que as pessoas se sintam motivadas. Dentre eles tem-se a liderança, o

trabalho em equipe, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento dentro da

empresa, um ambiente saudável e seguro.

Quando a liderança de uma empresa está motivada, esta é expressa através

das atitudes. E quando isso acontece, a empresa inteira fica motivada, pois o tom

parte do comando, como diz Tavares (2007), facilitando o trabalho em equipe e o

desenvolvimento das pessoas.

A Gestão de Competências vem justamente trabalhar e aperfeiçoar essas

relações para que todos saiam ganhando.




44

Quanto aos modelos de qualidade, estes representam um conjunto de boas

práticas a serem adotadas pelas organizações em seu dia-a-dia. Apesar de cada um

dos modelos apresentarem uma visão própria, eles são unânimes em destacar a

importância de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitação,

habilidades e programas de treinamento.

Abaixo estão elencados alguns destes modelos já conhecidos da maioria dos

profissionais que atuam nas organizações que estão sintonizadas com a

globalização, Era da Informação e da Comunicação ou ainda, épocas de qualidade

total, com a perfeição e com a necessidade de manterem-se atualizados.

� A Norma ISO 9001:2000� A Série ISO 9000 é formada por um conjunto de

normas que representam o consenso internacional sobre boas práticas de

gerenciamento, visando garantir o atendimento aos requisitos do cliente e a melhoria

contínua, independente da área de atuação da organização. A norma ISO

9001:2000 (ABNT 1998a) estabelece um conjunto de requisitos necessários para

que um Sistema de Gestão da Qualidade seja efetivo, considerando seus oito

princípios básicos: foco no Cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem

de processo, abordagem sistêmica da gestão, melhoria contínua, abordagem com

base em fatos para apoiar a tomada de decisão; relacionamentos mutuamente

benéficos com fornecedores. Na perspectiva da ISO 9001:2000, “o pessoal que

executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com

base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados”. Para tal, “a

organização deve: determinar as competências necessárias para o pessoal que

executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; fornecer treinamento ou tomar

outras ações para satisfazer essas necessidades de competência; avaliar a eficácia

das ações executadas; assegurar que o seu pessoal esteja consciente quanto à

pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir

os objetivos da qualidade; manter registros apropriados de educação, treinamento,

habilidade e experiência” (ABNT 1998a).




45

� PMBOK� Na área de gerenciamento de projetos, a principal referência

utilizada tem sido o PMBOK – Project Management Body of Knowlege (PMI 2004

apud Galvão e Magalhães, 2007), um guia genérico que estabelece 44 processos

para gerenciamento de projetos, organizados em nove áreas de conhecimento ou de

atuação gerencial. Uma dessas áreas é a de Gerência de Recursos Humanos, que

tem como objetivo organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais

efetivo de competências e habilidades. Ela é composta por quatro processos:

1.Planejamento de recursos humanos, que visa identificar e documentar as

funções, responsabilidades e hierarquia no projeto, além de criar um plano de

gerenciamento de pessoal;

2.Contratação e mobilização da equipe do projeto, que visa conseguir os

recursos humanos necessários para trabalhar no projeto;

3.Desenvolvimento da equipe, que visa aperfeiçoar competências e interação

da equipe para melhorar seu desempenho no projeto;

4.Gerenciamento da equipe, que visa acompanhar desempenho, resolver

problemas, obter realimentação e coordenar mudanças (GALVÃO E MAGALHÃES,

2007).

� A Norma ISO/IEC 12207� tem como objetivo estabelecer uma estrutura

comum para os processos de ciclo de vida de software, com uma terminologia bem

definida, que pode ser referenciada pela indústria de software e utilizada em todo o

ciclo e por todos os envolvidos com a produção, manutenção e operação do

software – adquirentes, fornecedores, operadores, desenvolvedores, gerentes,

profissionais de qualidade e usuários. Ela estabelece uma arquitetura de alto nível,

abrangendo desde a concepção até a descontinuidade do software, sem especificar

detalhes de “como” implementar ou executar as atividades incluídas nos processos,

nem prescrever um modelo de ciclo de vida específico, um método de

desenvolvimento de software ou uma linguagem de programação. Esta arquitetura é




46

composta de processos, que são definidos em termos de suas atividades, que por

sua vez são definidas em termos de suas tarefas. De acordo com o seu objetivo

principal, os processos são agrupados em três grandes classes (fundamentais, de

apoio e organizacionais), que passam por um processo de adaptação para serem

usados na organização ou em um projeto específico. Os processos fundamentais –

aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e manutenção – são

extremamente dependentes de pessoal com conhecimento e qualificação, sendo

imperativo que ocorra um planejamento do treinamento, de forma que pessoal

preparado esteja disponível quando necessário. Dentre os processos

organizacionais está o de Recursos Humanos, que tem como propósito “fornecer à

organização os recursos humanos adequados e manter as suas competências

consistentes com as necessidades do negócio” (ABNT 1998b). Este processo define

as atividades básicas para recrutar pessoal, prover e manter pessoal treinado, bem

como avaliar seu desempenho. Como resultado, espera-se que tanto para a

organização quanto para o projeto: as habilidades e os papéis requeridos sejam

identificados; recursos humanos sejam fornecidos; necessidades de treinamento

sejam levantadas; treinamentos sejam realizados; o patrimônio intelectual da

organização seja reunido e explorado por meio de um mecanismo estabelecido.

� Os Modelos de Maturidade e o CMMI: Os modelos de maturidade têm sido

largamente adotados pela comunidade internacional e contribuído bastante para o

fortalecimento da área de qualidade de software. Criado para ser um guia destinado

a melhorar os processos organizacionais e a habilidade deste em gerenciar o

desenvolvimento, aquisição e manutenção dos produtos e serviços (SEI 2005 apud

Galvão e Magalhães, 2007). A gestão de competências também é apontada como

um objetivo das organizações que buscam a melhoria seguindo os modelos de

maturidade (GALVÃO E MAGALHÃES, 2007).

No ambiente de negócios atual, quer seja, na área dos serviços de saúde, na

área de educação ou no próprio ambiente empresarial, inovação, qualidade,

agilidade e atenção ao cliente, com certeza, são alguns dos fatores mais

importantes.




47

Deste modo, a ênfase do momento está focada no talento dos indivíduos e na

sinergia do trabalho em equipe, sendo preciso dar elementos às pessoas em

posição de responsabilidade pela gestão de competências, para que elas possam

descobrir, desenvolver suas potencialidades e atingir seus objetivos organizacionais.




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REFERÊNCIAS

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Leadership & Management

Gestão de pessoas por competências