Google 模式

How Google Works

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Google領導團隊人公開的企業內部真實運作與思維之道`

獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你

Contents

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1.文化：智慧創做者關切的是什麼？

2.策略：完美的商業企劃就可以成功？

3.人才：如何招募到優質人才？

4.決策：如何達成決策的共識？

5.溝通：如何在組織做良好的構通？

6.創新：什麼是創新？

Contents

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1.文化：相信你的標語

「有人說，每個機構都是某個人影子的延伸，就IBM而言，

這家公司是湯瑪斯．華生（Thomas J. Watson, Sr.）的影子

的延伸。」

領導IBM 轉型的路易士．葛斯納（Lou Gerstner）

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

考慮工作時，第一個關切的是什麼？

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

智慧創做者會優先考慮

公司文化

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

他們必須「關切」他們的工作環境

因此

在創立一家新公司或新行動時

文化是最重要的考量

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

組織文化一旦形成就很難改變

因為在組織生命初期就會出現自我選擇(selfselection)的傾向

相信組織使命的人將吸引來到組織工作

不相信的人就不會進來或留下

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

組織創立之初就思考與定義你想要的文化

這麼做的最佳途徑就是詢問那些構成你核心團隊的智慧創做者

詢問這個核心團隊：

˙我們關切什麼？

˙我們相信什麼？

˙我們想成為什麼樣？

˙我們希望組織怎麼行動與做決策？

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

成功和不成功的差別

就在於組織成員相不相信這些文字

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

最高薪資人的意見

(Highest-Paid Person Opinion，HIPPO)

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

在多數公司

經驗本身被當成有說服力的勝出論據

經驗多的人說了算

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

如果有資料的話，我們就看資料；

如果我們沒有資料，只有意見的話

那就照我的意見去做吧

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

在多數公司

經驗本身被當成有說服力的勝出論據

經驗多的人說了算

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

我們稱這種組織為「年資統治體制」

權力來自年資

不是功績或創造價值

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

當一個組織停止只聽「河馬」的意見時

就會開始形成功績體制

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

最重要的是意見或點子的品質

而不是誰提出的建議

1.1別聽公司裡河馬的意見

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

要如何執行？

1.1別聽公司裡河馬的意見

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.1別聽公司裡河馬的意見

你必須對自己的團隊有足夠的信心

並有足夠的自信放手讓他們找出更好的方法

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes)

對智慧創做者來說

聽到「不」就像被刺了一刀

習慣說「不」是組織喪失創新活力的跡象

變得太體制化

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes)

當你說了夠多的「不」後

智慧創做者就不會再詢問、請求

然後開始出走

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.2極盡所能地建立「贊同」文化(Culture of Yes)

說「可以」，才會有成長

說「可以」，可以產生新經驗

新的體驗能夠帶給你知識和智慧

贊同的態度使你能夠在不確定的時刻前往邁進

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化

如果你賣力工作

卻無法從中獲得任何樂趣

那一定有問題

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化

樂趣有部分是來自期望未來成功的心情

但有很大的部分來自公司和同仁共事

一起開玩笑

OK Glass,show me a squirrel

Project loon

My OKRs are clearly no

longer ambitious enough

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化

樂趣文化有一個與創新文化相同的特徵：

樂趣文化處處都有

1 2 3 4 5 6文化：相信你的標語

1.3建立樂趣文化，而不是玩樂文化

重點在於建立盡可能寬鬆的容許範圍

讓人們無所畏懼地尋找樂子

Contents

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2.策略：你的計畫錯了

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

如果你有一份商業計劃

我們可以百分之百肯定地告訴你

計劃是錯的

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

以企管碩士班風格撰寫的商業計劃書

不論構想多麼嚴謹

考慮多麼周詳

「永遠」有一些重要瑕疵

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

如實地照著這種有瑕疵的計劃來執行

將導致

「計劃成功了卻滿盤皆輸」

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了因此創投家總是奉行

「投資團隊，不投資計劃」的箴言

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

因為計劃會出錯

所以必須有對的人(團隊)

成功的團隊會辨察計劃中的瑕疵做出調整

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

如何在沒商業計劃下吸引優秀人才

和其他重要的事物(例如資金)？

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

有一份商業計劃雖然很好

但必須了解

隨著事業進展和

對產品及市場的新發現

計畫也要跟著改變

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

快速重複修正對成功至關重要

但同樣重要的是計畫所依據的根基

計劃是動態調整的

但根基是穩固的

1 2 3 4 5 6策略：你的計劃錯了

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人才：招募是最重要的事

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

就經理人來說

工作中最重要的事情是什麼？

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

人才招募

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

Google這家公司的領導人

和每一位工作應徵者面談時都這麼認真

不論這個人應徵的市最初級軟體工程師的職務

還是高階主管職務

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

Google將公司第一順位的工作

擺在投資時間和心力於

確保招募到最優秀人才

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

優秀的人才不僅能有優秀的工作表現

他們還能吸引更多優秀人才加入

最優秀的工作者就像羊群：

他們往往追隨彼此

3.1 羊群效應

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

這種「羊群效應」(herd effect)反過來也會發生：

A級人才會招來A級人才

但B級人才不僅會招來B級人才

也會招來C級和D 級人才

3.1 羊群效應

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

如果你在標準上讓步或是有所失誤

招募一個B級人才

你的組織就會開始加入B級、C級甚至D級人才

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

熱忱是智慧創做者的一個特徵

3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱

但是真正有熱忱的人

通常不會使用「熱忱」這個字眼來形容自己

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

你如何判別一個人是否真的有熱忱？

3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.2 有熱忱的人不會說自己很有熱忱

熱忱不會展現在履歷表上

因為熱忱的特徵

如堅持不懈、堅毅、認真、專心致志等

全都不是一張清單可以衡量

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事一個人如果對一件事情有熱忱

就算一開始不成功

他還是會常時間做下去

失敗往往是這個過程中的一部分

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事在面試時了解應徵者背景的時候

我們的理念是不要阻止他們打開話匣子

只要談到自己最熱中、最關心的事時

我們會「希望」他們打開話匣子

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

想想你的員工中

有哪些人你可以坦誠說他們比你聰明？

3.3 招募學習型動物

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.3 招募學習型動物

招募他們並不是因為他們擁有知識

而是因為他們會學習還不知道的東西

3.3 招募學習型動物

「不論20歲或80歲，停止學習的人就

是老人，持續學習的人永遠年輕，生命

中最棒的事就是讓你的心智保持年輕」

亨利‧福特

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.3 招募學習型動物

多數人在為一個職缺徵才時

總是尋找過去在這種職務角色上有優異表現的人

這不是去尋找學習型動物

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.3 招募學習型動物

在如此不斷變化的環境下

招募專才很可能會適得其反

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

專才往往帶著固有成見來解決問題

聰明的通才不會有成見

所以會放開心胸地去探究廣泛的解決方法

並傾向找出最好的一個

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.3 招募學習型動物

錄用學習型動物之後

要讓他們持續學習

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.3 招募學習型動物

創造機會

讓每個員工持續學習新東西

就算不是對公司有直接助益的

技能和經驗也有價值

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

3.4 放大光圈徵才

一般的招募經理使用小光圈

只考慮在特定領域有特定頭銜的人

這些人無礙地在目前的工作上做得不錯

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

但是

成功的人才招募經理會調比較大的光圈

捕捉尋找可能人選外的人才

3.4 放大光圈徵才

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

如果你把光圈放大

尋找未來能夠把工作做得和今天一樣好的人

你將能發現一些寶玉

你可以向他們提供現有雇主可能無法提供的機會

3.4 放大光圈徵才

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

舉例來說

你想招募一位軟體工程師

你公司的所有程式都是以某種程式語言撰寫

這並不意味你一定要招募會這種程式語言的專家

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

你應該招募你能找到最優秀的工程師

不論他偏好或擅長哪一種語言

因為如果它是優秀的工程師

他就有足夠的能力從Java、C到Python、Go的語法通吃

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

最優秀的人才通常是那些正在資歷階梯上攀升的人

有很多經驗豐富的優秀人才

已經到達停滯進步的高原期

展現卓越表現的潛力遠遠較低

3.4 放大光圈徵才

1 2 3 4 5 6人才：招募是最重要的事

現今的技術發展導致環境太多變

適當的經驗只能列為招募人才的一項資格條件

應該更聚焦在有才幹的智慧創做者能做出什麼貢獻

3.4 放大光圈徵才

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決策：共識的真義

「如果所有人的想法相同

就代表有人沒在思考」

巴頓將軍(General Patton)

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

大家必須辯論不同的意見

因為唯有開誠布公地辯論完

4.1 提防表面上的同意

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

「所有」可能的選擇之後

才有可能使大家接受和支持最終決定

4.1 提防表面上的同意

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

如果領導人一開始就表明自己的立場

就更難聽到大家的意見

4.1 提防表面上的同意

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

正確的決策應該是最佳策略

而非人人都贊同的決策

也並不一定是領導者提出的解決方案

4.1 提防表面上的同意

「關注在找到最佳方法

而不是有你自己的方法」

美國知名籃球教練約翰‧伍登(John Wooden)

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

歧見爭議模式的討論

唯有再透過一為決策者掌控截止時間才能奏效

4.2 知道何時該搖鈴突破僵局

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

當到一個程度

更多的分析不會再得到更好的決策

因此決策者最重要的職責是：

訂定一個截止時間

執行流程，堅持截止時間

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

因此決策者的職責是把時監控制得宜

當更多的辯論和分析

已經不再增添益處時喊停

4.2 知道何時該搖鈴突破僵局

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

開始偏重行動

要團隊做出最終決策

並在這個決策上團結一致

4.2 知道何時該搖鈴突破僵局

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

通常當到執行長這個職位

就應該只做很少數的決策

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

許多議題交給公司其他領導人決定其實不會有什麼問題

只有當你得知他們做出很不當的決策時才需要介入

4.3 避免做太多決策

1 2 3 4 5 6決策：共識的真義

4.3 避免做太多決策

公司在栽培執行長或其他高階領導人時

很重要的一項技巧是知道哪些決策要自己來

哪些決策又應該放手交給他人

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溝通：當個超優質的路由器

1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器

路由器是相當基本的網路配備

主要的工作是把數據封包

從一個點傳送至另一個點

1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器

許多企業人士晉升至掌權位階

並不是靠著出色的團隊運作能力

而是靠著處心積慮和主管群裡的其他同事較勁

這只會助長隱藏資訊的風氣

1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器

企業的真正命脈是資訊

吸引和領導智慧創做者做出傑出的事

是打造21世紀企業的要訣

但是如果不提供他們充沛的資訊

這些事沒有一件能做到

1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器

最有成效的領導人不會私藏資訊

他們會盡所能地分享資訊

1 2 3 4 5 6溝通：當個超優質的路由器

領導的目的是使全公司每天

每個時刻的資訊流通達到最佳化

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創新：創造原生泥漿

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

一個創新的東西不僅必須提供新功能

而且必須讓人驚奇

6.1 什麼是創新？

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

如果顧客提出要求

而你提供給他們想要的東西不夠創新時

那麼你只是做出回應而已

6.1 什麼是創新？

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

Google[X]實驗室用一幅簡單的范氏圖(Venn diagram)

來研判要不要繼續執行一個點子

1.這個點子必須是一項大挑戰或大機會，會影響數億或數十億人

2.團隊必須擁有不同於市場上現有產品解決方案的構想

我們不是努力改善某個現有做法，而是從新開始

3.可以為生活帶來全新解決方法的突破技術

6.2 創新的環境背景

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

創新之前，必須有適當的創新環境背景

這通常可以快速成長和充滿競爭的市場上找到

如果你想要創造一個創新環境

6.2 創新的環境背景

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

最好還是探索具有龐大成長潛力的大市場

別忘了

Google是搜尋引擎市場的後進者不是早期進入者

6.2 創新的環境背景

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

技術是另一個必須考慮的因素：

你認為這個領域的技術將如何演進？

現在有什麼不同的技術，你預計未來還會出現什麼進一步的技術變化？

在這持續發展的世界，你是否有人才可以創造出持續性的差異化？

6.2 創新的環境背景

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

多數人傾向漸進式思考

而非大變革或往銀河星際發展的思考

6.3 思考格局大才會吸引優秀人才

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

6.3 思考格局大才會吸引優秀人才

大格局思考更微妙的益處

大賭注往往會因為規模而提高成功的可能性

因為賭注大公司輸不得

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

失敗了

也能夠從中學習

6.3 思考格局大才會吸引優秀人才

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

反之

當你下一推更小的賭注時

沒有一個賭注會威脅到生存

往往就會落得平庸

6.3 思考格局大才會吸引優秀人才

1 2 3 4 5 6創新：創造原生泥漿

6.3 思考格局大才會吸引優秀人才

賭注愈大愈容易解決大問題

因為愈困難的挑戰會吸引愈優秀的人才

困難挑戰和高度聰明的優秀人才之間存在共生關係

優秀人才會因為征服挑戰而快樂

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21 3 54 61.文化：相信你的標語

2.策略：你的計畫錯了

3.人才：招募是最重要的事

4.決策：共識的真義

5.溝通：當個超優質的路由器

6.創新：創造原生泥漿

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