1 | H a c i a u n a n u e v a f i l o s o f í a d e l d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l p a r a e m p l e a d o s d e

i n s t i t u c i o n e s e d u c a t i v a s

D r . S a n t i a g o M é n d e z - H e r n á n d e z 2 7 d e f e b r e r o d e 2 0 1 7

Hacia una nueva filosofía del desarrollo profesional

para empleados de instituciones educativas

Dr. Santiago Méndez-Hernández

Ejecutivo Principal

Cambridge College Puerto Rico

27 de febrero de 2017

Marco de referencia para el desarrollo profesional de empleados de instituciones educativas (Méndez-Hernández, 2017)

Como punto de partida para la presentación de una nueva filosofía para el desarrollo profesional

de los empleados, docentes y no docentes, de instituciones educativas, se estudiaron las filosofías de

varias empresas de prestigio internacional. Por ejemplo, la industria Baxter promueve el desarrollo

profesional de sus empleados enmarcado en valores compartidos; donde las experiencias de trabajo,

relaciones y capacitación se combinan para gestar el crecimiento de la empresa. Para los empleados de

Baxter, el 70% de su desarrollo profesional se logra expandiendo su rol actual, enfrentando tareas

retadoras, involucrándose en proyectos especiales, rotando en sus roles, e involucrándose en el

voluntarismo. El 20% del desarrollo profesional de esos empleados lo logran recibiendo retroalimentación

de sus supervisores, recibiendo mentoría o coaching, o asociándose con grupos profesionales de sus áreas

de preparación.

En Hewlett-Packard (HP), por su parte, se concibe al empleado como el responsable de su propia

formación. El empleado, con la ayuda de los demás miembros de la compañía, es quien elabora su plan

Evaluar el cumplimiento de los objetivos

laborales y personales de cada empleado

Constatar el compromiso que tiene cada empleado con los valores de la institución

(Blanchard & O'Connor, 2005)

(Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012)

Empleado

dependiente -

El supervisor colabora en la determinación de

necesidades de desarrollo, en la

seleccion de recursos y estrategias, y evalúa la mejoría del empleado. Este último autoevalúa

su crecimiento personal.

Empleado

autodidacta -

El empleado define, selecciona recursos y

estrategias, y autoevalua su mejoría profesional y personal

Empleado nuevo -inducción

personalizada

(De la Luz, 2007)

2 | H a c i a u n a n u e v a f i l o s o f í a d e l d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l p a r a e m p l e a d o s d e

i n s t i t u c i o n e s e d u c a t i v a s

D r . S a n t i a g o M é n d e z - H e r n á n d e z 2 7 d e f e b r e r o d e 2 0 1 7

de formación particular. El estilo de HP se basa en la existencia de un sentimiento común de que los

empleados deben participar en la responsabilidad de definir y alcanzar los objetivos de la empresa,

compartiendo los éxitos de la compañía que ellos hacen posible. Para ello, cuentan con dos modalidades:

1. La Dirección por Contacto Directo es en la que el supervisor de manera regular reserva

tiempo para pasear por el departamento o muestra su disponibilidad para conversaciones

imprevistas; los empleados entablan relaciones personales y profesionales; se celebran cafés

informativos, comidas-encuentro y charlas de pasillo, entre otras.

2. La Política de Puertas Abiertas permite que cada empleado tenga derecho a acudir a tratar los

casos de descontento, incomprensión u otros temas, a cualquier nivel por encima de su

supervisor inmediato con la seguridad de que esta acción no le acarreará consecuencias

adversas.

Además de estudiar las filosofías de desarrollo profesional de dichas empresas, se revisó la

literatura respecto a este tema. Por ejemplo, Longenecker, Moore, Petty, & Palich (2006) enfatizaron en

la importancia de desarrollar empleados más profesionales; estos son los que son más analíticos y

sistémicos al tratar problemas, que tengan mayor naturaleza científica. Por su parte, los reconocidos

autores Blanchard y O’Connor (2005) señalaron que, para lograr el éxito organizacional y personal, debe

contarse con un compromiso sólido con la misión y los valores compartidos de la institución.

De la Luz (2007) presentó los cuatro pasos de la War Man Commision de 1945 para adiestrar

empleados. El la destaca como una alternativa vigente que las instituciones pueden utilizar para el

desarrollo profesional de estos. Los pasos, según los presentó el autor, son los siguientes:

1. Preparación – El supervisor/instructor prepara la lección, proporciona las facilidades de la

enseñanza y trata de interesar al empleado/aprendiz en la tarea que le va a enseñar.

2. Presentación – El supervisor/instructor hace una demostración de la tarea que debe

aprenderse, haciendo hincapié en las partes difíciles y repitiéndolas en caso necesario.

3. Aplicación - El empleado/aprendiz ejecuta la operación, y explica cómo y por qué la ejecuta.

Se corrigen sus errores y se aclara cualquier duda.

4. Prueba – El supervisor/instructor hace una evaluación de los conocimientos y habilidades del

aprendiz para ejecutar la tarea

Cuando se analizan los modelos anteriores, se puede reafirmar la necesidad de promover una

cultura donde el empleado es quien reconoce la necesidad de desarrollarse profesionalmente asumiendo

que tiene un compromiso genuino con los valores de la institución. Sin embargo, se debe aceptar que, en

las instituciones educativas, así como en otras modalidades de empresas, existen empleados que toman la

iniciativa y empleados que requieren de asistencia de parte de sus supervisores para desarrollarse

profesionalmente. Es por ello, que se presenta el siguiente marco para el desarrollo profesional que

considera las particularidades de ambos grupos de empleados.

Primero, se espera que toda institución educativa reconocida tenga una misión y visión

claramente definida. La misión debe contener valores que le den identidad a la institución (Thompson,

Peteraf, Gamble & Strickland, 2012). Por ello, todo desarrollo profesional de sus empleados debe partir

de ese punto. Dentro del mismo, surgen los objetivos de trabajo de cada empleado, o sea, qué se espera de

cada cual. Un proceso de evaluación formativo, entonces es requerido, para determinar hasta qué punto

cada empleado está alcanzando sus objetivos, que deben estar enmarcados en los valores de la institución.

3 | H a c i a u n a n u e v a f i l o s o f í a d e l d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l p a r a e m p l e a d o s d e

i n s t i t u c i o n e s e d u c a t i v a s

D r . S a n t i a g o M é n d e z - H e r n á n d e z 2 7 d e f e b r e r o d e 2 0 1 7

Cuando se evidencia que existen limitaciones en el logro de algunos de los objetivos, entonces, queda

determinar qué tipo de empleado es cada cual: autodidacta o que necesita asistencia de sus supervisores

para tomar una ruta acertada para su desarrollo profesional. Así que, visto de este modo, el desarrollo

profesional está situado dentro de las competencias que requiere cada empleado, cognoscitivas,

procedimentales y/o actitudinales, para poder mejorar tanto su desempeño laboral como personal.

El desarrollo profesional es un proceso de aprendizaje. Malcolm Knowles, en el 1983, definió

aprendizaje autodirigido como el proceso por el cual, los individuos toman la iniciativa, con o sin la

ayuda de otros, en el diagnóstico de su aprendizaje, formulación de objetivos, identificación de los

recursos humanos y materiales para la formación, la elección y aplicación de estrategias de aprendizaje

apropiadas, y la evaluación de los resultados del aprendizaje. Utilizando lo planteado por Knowles, si el

empleado puede determinar cuál/es es/son la/s ruta/s para mejorar, entonces el patrono debe proveerle el

espacio para que este demuestre que lo puede lograr. De no ser así, es el patrono el que debe diseñar,

acompañar y evaluar la/s ruta/as más conveniente/s y costo efectiva/s para que el empleado lo logre. En

este último caso, se pueden sugerir alternativas como las de las compañías Baxter o Hewlett Packard,

entre otras. La mentoría, la capacitación intensiva mediante talleres con otros empleados en limitaciones

similares, el coaching y otras alternativas pueden ser exploradas de acuerdo a cada caso. Por lo que el

desarrollo profesional de los empleados de las instituciones educativas, entes robustos en la enseñanza y

el aprendizaje, debe considerar las particularidades (trasfondo, competencias, necesidades e intereses) de

cada empleado.

Referencias consultadas:

Blanchard, K. & O Connor, M. (2005). Administración por valores. Colombia: Grupo Editorial Norma.

De la Luz, A. (2007). Recursos humanos en la empresa. Hato Rey, PR: Publicaciones Puertorriqueñas.

Knowles, M. (1983). Self directed learning. Pearson.

Longenecker, J. G., Moore, C. W., Petty, W. J., & Palich, L. E. (2006). Small business management. 13th.

ed. Thomson/South-Western.

Modelo de desarrollo profesional de Baxter. Recuperado de

www.careers.baxter.com/es/our_culture/career_development.html

Modelo de desarrollo profesional de Hewlett Packard. Recuperado de

http://www.computerworld.es/archive/el-secreto-del-estilo-hp

Thompson, A.A., Peteraf, M.A., Gamble, G. E., & Strickland, A. J. (2012). Administración estratégica:

Teoría y Casos. 18th. Ed. Mc Graw Hill