Introduction au mgt30

Introduction au Management 3.0

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DAVEO

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Déjà !6e MeetUp

Innovation et intrapreneuriat Le Jeu de la culture

Auto organisation Manager dans la complexité

Motivation 3.0

Mgt30

07 juillet 2016

Holacratie

Créativité

Leadership

…facebook.com/groups/management30fr/

Club de lectureManagement 3.0

03 mai 2016

Prochaines formationsManagement Agile

(Certification Mgt30)

17 et 18 mai 2016 16 et 17 juin 2016

18 et 19 juillet 2016 19 et 20 septembre 2016

LapTop – 6 rue Arthur Rozier 75019 Paris France

Inscriptions: http://agile4manager.com/management-3-0/

Inspirer une nouvelle

génération de managers…

Des organisations en phase avec les enjeux du 21e !

(Mission)

(Vision)

POURQUOI UN NOUVEAU MANAGEMENT ?

Rôle du ManagerPourquoi un nouveau Management ?

80% des managers avouent ne pas réussir à expliquer leur rôle au sein du monde du

travail

Observatoire du Travail - 2013

Principale raison de démissionPourquoi un nouveau Management ?

75% of people voluntarily leaving jobs don’t quit their jobs; they quit their bosses.

The Father of Employee Retention - Roger Herman

Marc HALEVYPourquoi un nouveau management ?

Rupture écologique (abondance —> pénurie)

Rupture technologique (technologies mécaniques —> technologies numériques)

Rupture organique (modèles hiérarchiques —> modèles complexes)

Rupture économique (économie de masse et de prix —> intelligence et valeur)

Rupture philosophique (Réussir DANS la vie —> Réussir MA vie)

Prospective 2025 - Les 5 ruptures

HumainPourquoi un nouveau Management ?

Sans que nous nous en apercevions, un nouvel humain est né, pendant un intervalle bref, celui

qui nous sépare des années soixante-dix.

Michel SERRES

ENJEUX 21E

COMPLEXITÉ

ADAPTABILITÉ

HUMAIN

INNOVATION

…

HumainEnjeux 21e

Les entreprises actuelles ne savent pas comment gérer les personnes ayant le système de valeur émergeant !

Spirale Dynamique

Comment créer un environnement motivant ?

EngagementPourquoi un nouveau Management ?

9 % sont engagés.

65 % sont désengagés et passifs

26% sont activement désengagés.

InnovationEnjeux 21e

Dans une économie de la connaissance, l’innovation est le moteur de la croissance, de la compétitivité et de l’emploi.

L’innovation est en effet le principal levier de compétitivité hors-coût.

L’INNOVATION : UN ENJEU MAJEUR POUR LA FRANCEJean-Luc Beylat et Pierre Tambourin

… la compétitivité de l’industrie française régresse depuis 10 ans…

Comment créer un environnement favorable à la créativité et à

l’innovation ?

AdaptabilitéEnjeux 21e

Au lieu d'être très bonnes pour faire des choses en particulier, les entreprises doivent être très bonnes à apprendre à faire des

nouvelles choses.HBR - Adaptability: The New Competitive Advantage

Comment accueillir plus favorablement le changement ?

ComplexitéEnjeux 21e

…the twenty-first century would be the century of complexity

Stephen HAWKING

Comment s’organiser et manager dans la complexité ?

Compliqué vs ComplexeEnjeux 21e

vs

CORPUS DE CONNAISSANCE EN SYSTÉMIQUE & COMPLEXITÉ

PILIER DU M30

Manager dans la complexitéPiliers du Management 3.0

Bien que l'adoption de l’agilité soit en nette augmentation, il demeure encore d’importants obstacles.

Les principaux tournent généralement autour de la culture, de la résistance au changement, et du manque de soutien de la

part du Management.

Fait intéressant, la majorité des répondants ont également pointé la culture d'entreprise comme principale raison d'échec des projets agiles. Une fois ces obstacles surmontés, le facteur limitant le plus souvent cité est le manque de disponibilité du

personnel détenant les compétences nécessaires.

Entreprise 21eLes 7 points qui différencient une entreprise libérée

d’une organisation classique - HBR France

1- Allier bien-être au travail et productivité

2- Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble

3- Avoir des valeurs partagées

4- En finir avec les longues boucles de contrôle

5- Rendre les acteurs autonomes

6- Adopter le principe de subsidiarité

7- Inverser la pyramide managériale

MANAGEMENT 1.0 & 2.0

Management 1.0« Faire les mauvaises choses… »

- Mgt30

Contrôle, Planification, Processus et Outils, Micro-management,

Obéissance…INDUSTRIALISATION

Adam SMITH

Frederick Taylor

Henry FAYOL« Faire les bonnes choses

mais de la mauvaise façon… » - Mgt30

Mgt 1.0 + Modèles

Management 2.0

Mgt 1.0 & 2.0

Mgt 1.0 & 2.0

MANAGEMENT 3.0

HUMAIN

SYSTÉMIQUE

… Thématiques de base de l’agilité …

(COMPLEXITÉ DES ORGANISATIONS)

(PSYCHOLOGIE)

Auto-organisation

Condition d’un contrôle efficace

Contrôle = Surveiller + Diriger

Pour qu’un Sa contrôle Sb Il faut & il suffit que : Vsa > ou = Vsb

La loi de la variété requise d’ASHBY justifie le principe de subsidiarité.

MODÈLE DU M30

MOTIVER (ENERGIZE PEOPLE)

RESPONSABILISER (EMPOWER TEAMS)

ALIGNER LES CONTRAINTES (ALIGN CONSTRAINTS)

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES (DEVELOP COMPETENCE)

DÉVELOPPER LA STRUCTURE(GROW STRUCTURE)

AMÉLIORER LE TOUT(IMPROVE EVERYTHING)

ALIGNER LES CONTRAINTES

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

DÉVELOPPER LA STRUCTURE

AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

MARTIE

ModèlesMartie

Tous les modèles sont faux, certains sont utiles

G. Box




AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

MODÈLE DU M30

MOTIVER

RESPONSABILISER




AMÉLIORER LE TOUTMARTIE

MotiverMartie

Développer la créativité

Développer la motivation Intrinsèque

Favoriser la diversité

CréativitéEnergize People - Martie

Laptop

MotiverEnergize People - Martie

‘LE FOSSÉ ENTRE CE QUE LA SCIENCE ENSEIGNE ET CE QUI EST PRATIQUÉ DANS LES ENTREPRISES EST ABYSSAL !’

Daniel H. Pink Auteur

Motivation intrinsèqueEnergize People - Martie

Drive

T.A.D.

Who am I ?

La motivationune compétence qui se développe

…

Moving motivatorsEnergize People - Martie

6 règles des récompenses Energize People - Martie

1. Récompenser le comportement, non pas le résultat

2. Éviter de proposer ou d’annoncer une récompense à l’avance

3. Si vous annoncez ou proposez la récompense à l’avance, gardez-la petite

4. Récompenser en continu, pas qu’une seule fois

5. Récompenser publiquement pas de façon privée

6. Récompenser vos pairs, pas vos subordonnés

MODÈLE DU M30

MOTIVER

RESPONSABILISER








AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

ResponsabiliserMartie

Favoriser l’auto-organisation

Différencier « Empowerment » et « Délégation »

Choisir le bon niveau de délégation

Faire confiance

ResponsabiliserEmpowerment - Martie

Empowerment :

Mettre en œuvre un contrôle distribué par la délégation de pouvoirs

Delegation boardEmpowerment - Martie

MODÈLE DU M30

MOTIVER

RESPONSABILISER








AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

Résultat émergeantAligner les contraintes - Martie

Une propriété peut être qualifiée d’émergente si elle « découle » de propriétés plus fondamentales tout en demeurant « nouvelle » ou « irréductible » à celles-ci

Définir le cadreAlign constraints - Martie

Auto-Organisation

Définir la vision / Mission

Définir les contraintes

Protéger les gens

Protéger les ressourcespartagées …

MODÈLE DU M30

MOTIVER

RESPONSABILISER








AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

Developer les compétencesMartie

7 approches du développement des compétences

Piloter les performances (Métriques)

Développer les compétences du groupe

Développer les compétences individuelles

Vue systémiqueDevelop competence - Martie

Le développement des compétences dans un système complexe adaptatif doit considérer :

La partie (L’élément)

Le tout (système)

Développement individuelDevelop competence - Martie

Comment un manager peut-il aider à développer les compétences individuelles ?

Développement du groupeDevelop competence - Martie

Comment un manager peut-il aider à développer les compétences du groupe ?

Faciliter l’apprentissage du groupeDevelop competence - Martie

62

11

21

05

50

11

competences

team membersrequired

competence levels

MODÈLE DU M30

MOTIVER

RESPONSABILISER








AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

Accroitre la structureMartie

Cultiver le leadership informel

Cultiver le leadership motivationnel

Gérer le contexte des équipes

Créer une organisation hybride

Favoriser une culture de la transparence

Scaling AgileGrow structure - Martie

Scaled Agile Framework (SAFe)


LeSS (Large-Scale Scrum) framework


Nexus framework


Théorie des systèmes complexes Grow structure - Martie

Learn from the results of other people's experiments. Yep, but remember your context is different

Dave Snowden

Teach other people the results of your experiments. Yep, but remember your context is different

1. SOYEZ MOTIVÉ

2. FACILITEZ VOS RÉUNION

3. EXAMINEZ VOS STANDARDS

5. STRUCTUREZ VOS INTERACTIONS

6. ANNONCEZ VOTRE INTENTION

7. RENDEZ VOS RÉUNIONS LUDIQUES

8. CONDUISEZ DE FRÉQUENTES EXPÉRIMENTATIONS

…

15. OUVREZ L’ESPACE DE RÉUNION

16. SOYEZ JOUEUR

JEU DE LA CULTURE

RéseauGrow Structure - Martie

Système de communication hautement complexe

FractalesGrow Structure - Martie

Minimiser l’impact négatif des dépendances Grow Structure - Martie

MODÈLE DU M30

MOTIVER

RESPONSABILISER








AMÉLIORER LE TOUT

RESPONSABILISER

MOTIVER

Améliorer le toutMartie

Maitriser le contexte

Diminuer la résistance au changement

Favoriser l’amélioration continue

Système complexe adaptatifImprove Everything - Martie

Courbe d’adoptionImprove Everything - Martie

ADKARImprove Everything - Martie

PDCAImprove Everything - Martie

MGT 3.0 HOW TO CHANGE THE WORLD WORKOUT

RÉFÉRENCES

LA RÉVOLUTION HOLACRACY

MANAGER DANS LA COMPLEXITÉ

SMART SIMPLICITY

Prochaines formationsManagement Agile

(Certification Mgt30)

17 et 18 mai 2016 16 et 17 juin 2016

18 et 19 juillet 2016 19 et 20 septembre 2016

LapTop – 6 rue Arthur Rozier 75019 Paris France

Inscriptions: http://agile4manager.com/management-3-0/

Leadership & Management

Introduction au mgt30