IV Evento GUGP 2015 - Métodos para gestão do tempo – corrente crítica e caminho crítico

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Métodos para gestão do tempo –Corrente Crítica e Caminho Crítico

Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,CGEIT,PMP

PBA, COBIT®5, MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner

Membro fundador, ex-Diretor e conselheiro do PMI-RS,

OPM3® 2nd/3rd Edition Team member, TVC PMBOK 4th Port. e

‘Navigating Complexity: A Practice Guide’ team.

http://keglevich.ksc.com.br <> [email protected]

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Corrente Crítica e Caminho Crítico (2)12:48© Paulo Keglevich; http://keglevich.ksc.com.brr

Agenda

�E.Goldratt e a Teoria das Restrições

�Fundamentos da TOC

�TOC nos projetos

�Corrente Crítica X CaminhoCrítico

�Fundamentos da CCM

�Benefícios da CCM

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E.Goldratt e a Teoria das Restrições

• Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, “um pensador que induz os outros a pensar”

• Meados 70’s: Software voltado à otimização da produção. Analisou os problemas da produção no através de princípios da pesquisa científica: “teoria do caos” e as relações de “causa-e-efeito”

• 80’s (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Concebeu a Teoria das Restrições (TOC –Theory of Constraints). Rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas, etc) que limitam o alcance dos objetivos da empresa

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• 1984: Lança o best seller “A META” (c/ Jeff Cox), objetivando a disseminação da idéia da TOC

• 1994: Lança “NÃO É SORTE” onde aborda o processos de marketing e vendas que dão suporte à TOC

• 1997: Lança “CORRENTE CRÍTICA” direcionando a aplicação da TOC à Gestão de Projetos

• Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “gênio” (Business Week) e de “guru da indústria” (Fortune)

• Finalmente Goldratt lançou o programa VISÃO VIÁVEL, que orienta a criação de uma vantagem competitiva decisiva para as empresas

E.Goldratt e a Teoria das Restrições

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Fundamentos da TOC

A TOC é uma abordagem sistêmica de administração de negócios cujo ponto de partida é o fato de que todo sistema possui um objetivo a ser perseguido (A META)

“Só existe uma única meta da empresa industrial. A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro”.

E.Goldratt, 1984

(...) e cada decisão gerencial deveria ser orientada no sentido de ajudar a empresa a atingir a sua meta (...) alinhados com

as crenças, princípios e fundamentos que sustentam a gestão da empresa

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Entretanto, todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrição.

(...) Se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma restrição, seu ganho seria infinito

(...) em vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado em obter mais ganhos deveria, então, gerenciar melhor suas restrições

Fundamentos da TOC

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Método para aplicação da TOC

IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema: Encontrar o elo mais fraco do sistema,

o elemento que limita a empresa a alcançar a sua meta.

Decida como EXPLORAR as restrições do sistema, ou seja, não desperdiçar

nada dessa restrição.

SUBORDINAR os demais recursos à capacidade de utilização da restrição.

ELEVAR a capacidade da restrição

Cuidado com a inércia.

RETORNAR ao passo 1 sempre que uma

restrição for quebrada.

Passo 1:

Passo 2:

Passo 3:

Passo 4:

Passo 5:

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Ciclo de vida de projetos

Fase: Estudos Fase: Gestão do Projeto Fase: Gestão da Operação

Estudos deViabilidade

Execução doProjeto

Retorno doProjeto

Custos

Benefícios

Tempo

DataInício

Decisãode

AutorizaçãoProduto do

ProjetoNO GO

GO

DataTérmino

©Alonso Soler

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Projetos e investimentos

Todo projeto é, de certa forma, um investimento para aorganização que o executa e a sua autorização, geralmente,está baseada na expectativa de resultados atraentes de criaçãoe/ou manutenção de valor.

Estudos deViabilidade


Retorno doProjeto

Custos

Benefícios

Tempo

DataInício

Decisãode

AutorizaçãoProduto do

ProjetoNO GO

GO

DataTérmino

©Alonso Soler

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Criação de valor – A meta

“O valor para os acionistas talvez não envolva lucro, mas implica necessariamente na produção de resultados que, de

algum modo, recuperem o custo explícito ou implícito do capital consumido pelo projeto”

(Cohen & Graham, 2002)

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Ações para aumentar o ganho

Viabilidadedo Projeto


Retorno doProjeto

Tempo

DataAtual

Decisãode

Autorização

Produto doProjeto

DataTérmino

A antecipação do término do projeto

aumentaria o potencial de ganho ?



Retorno doProjeto

Custos

Tempo

DataAtual

Decisãode

Autorização

Produto doProjeto

DataTérmino

Benefícios

Custos

Benefícios

©Alonso Soler

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TOC aplicada à gestão de projetos

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5



Retorno doProjeto

Tempo

DataAtual

Decisãode

Autorização

Produto doProjeto

DataTérmino

Custos

Benefícios

O que é que impede a antecipação do término do projeto ?

Caminho Critico

©Alonso Soler

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Passo 1: Identificar a restrição

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

• Caminho Crítico: Seqüência mais longa de atividades interdependentes da programação. As atividades do caminho crítico não podem atrasar para que o projeto não atrase.

• Corrente Crítica: Seqüência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitação de recursos, que determinam a duração total do projeto e o impede de terminar antes.

Corrente Crítica é o caminho crítico alterado em função das (in)disponibilidades de recursos limitados.

A corrente crítica leva em consideração tanto as dependências

lógicas, quanto as dependências de recursos entre as atividades.

©Alonso Soler

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A corrente crítica e o caminho crítico

• Se considerarmos um projeto sem restrição de recursos, a Corrente Crítica será definida da mesma forma que o Caminho Crítico, (ou seja, o caminho crítico é um caso particular da corrente crítica, quando não temos restrição de recursos).

• Diferente do Caminho Crítico, a Corrente Crítica não se alterará em função do atraso das atividades durante a execução do projeto, ou seja, ela não é dependente do desempenho do projeto.

©Alonso Soler

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Passo 2: Explorar a restrição

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

• Explorar a restrição significa proteger a duração total do projeto contra atrasos individuais nas atividades que compõem a Corrente Crítica, maximizando a chance de terminar no prazo.

• Para tanto necessita-se:

– Entender as fontes de geração de atrasos nessas atividades (E.Deming: causas comuns e/ou causas especiais)

– Tratar as causas de variações e proteger a data de término comprometida do projeto.

©Alonso Soler

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• Seria ingenuidade dar uma estimativa de prazos com 50% de chance ?

• A diferença pode ser atribuída à “SEGURANÇA” que você, deliberadamente, embute na sua estimativa de prazos

• Dependendo da distribuição, essa segurança pode produzir uma estimativa 200% maior do que a mediana

“As pessoas fornecem as suas estimativas realista de acordo

com a sua pior experiência anterior”

E.Goldratt, 1997

Pro

babi

lidad

e

Tempo

MEDIANA

50% 30%

SUA ESTIMATIVA

SEGURANÇA

Estimativas realistas ou protegidas ?

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Durante a execução, os atrasos se acumulam – as antecipações não !

A segurança embutida na estimativa de durações das

atividades não ajudarão muito a terminar o projeto no prazo acordado pois os desvios não se cancelamP

roba

bilid

ade

Tempo

MEDIANA

50% 30%

SUA ESTIMATIVA

SEGURANÇA

Os atrasos são repassados

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DURAÇÃO DO PROJETO

AB

CD

EF

Conseqüência:projeto longo e vulnerável a atrasos

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DURAÇÃO DO PROJETO ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS

AB

CD

EF

TratamentoExtrair as seguranças individuais acrescentadas às estimativas de durações das atividades

Só isso ?????

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Os PULMÕES são tempos agregados ao cronograma do projeto, ao final da Corrente Crítica.

O pulmão de tempo do cronograma

Os PULMÕES de tempo visam protegem a corrente crítica de possíveis riscos de atraso na duração total do projeto, provocado por

atrasos ocorridos nas atividades individuais do caminho, devido a causas comuns de variação.

Trata-se de uma IMUNIZAÇÃO contra atrasos.

Funciona como um seguro coletivo a ser usado por qualquer atividade que atrase.

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DURAÇÃO DO PROJETO ANTECIPAÇÕES POTENCIAIS

AB

CD

EF

Proposição:estimativas baseadas na mediana –

projetos mais curtos e viáveis

GANHO

Data de términoacordada

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Passo 3: SUBORDINAR os recursos à restrição

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5Subordinar os demais recursos à restrição implica em

proteger a Corrente Crítica contra atrasos provocados por caminhos que não pertençam a ela, mas que,

potencialmente, podem interferir na sua duração.

Pulmões Secundários

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% completo da Corrente Crítica →

↑

% completodo

Pulmão

Limiar deMonitoramento

Limiar deação

O controle da utilização dos pulmões fornece ao gerente de projeto informação sobre o status de desempenho do projeto,

permitindo a focalização da atenção e dos recursos

Controle da utilização dos pulmões

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• O cronograma planejado pela MCC objetiva o término antecipado do projeto.

• O planejamento tradicional de cronograma visa, na melhor das hipóteses, o término do projeto na data estabelecida.

A grande sacada !

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Passo 4: ELEVAR a capacidade da restrição

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Elevar a restrições do projeto refere-se, basicamente, a encurtar o prazo total do projeto através da redução da duração total da Corrente Crítica.

Elevar a restrição do projeto implica em atuar nas CAUSAS ESPÈCIAIS que provocam os atrasos.

3σ

LSC

LIC

Fra

ção

de d

efei

tos

Gráfico de Controle

3σ

Causas especiais

Causas especiais

Causas comunsde variação

3σ

LSC

LIC

Fra

ção

de d

efei

tos

Gráfico de Controle

3σ

Causas especiais

Causas especiais

Causas comunsde variação

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OK, OK, parece bom até agora!

Porém, (...) se as estimativas de atividades do projeto ‘escondem’ tempos extras tão significantes, como podemos

explicar por que tantos projetos terminam atrasados em relação à

duração planejada ?

Paradoxo

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Conjecturas sobre o comportamento humano no

trabalho

• A Síndrome do estudante

• A cultura de Multitarefas Nocivas

• A Lei de Parkinson

Tudo isso regado à Murphy !

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1) Contra a Síndrome do Estudante: Execute o seu projeto pela programação “MAIS TARDE” das atividades

2) Contra a cultura das MultitarefasNocivas: Foco e disciplina. Uma coisa de cada vez.

3) Contra a Lei de Parkinson: Elimine todos os marcos de entrega (milestones) e direcione o foco para a data final do projeto. Otimize as durações, retirando-lhes as margens de segurança

(...) e como remediar a situação pela MCC ?

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Passo 5: Não permitir que a inércia se transforme numa restrição do sistema

Passo 1

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Passo 5

Outras restrições aparecerão.

Adote o princípio do ciclo de Deming/Shewhart: Melhoramento Contínuo

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Benefícios da CC

• Programação com duração arrojada, resulta em

compressão do tempo do projeto.

• Pulmões permitem que os recursos focalizem o trabalho

sem distrações.

• A Visibilidade e a comunicação melhoram.

• Avisos antecipados aos recursos e priorização dos recursos

possibilitam tirar vantagem dos adiantamentos e proteger

a corrente crítica no azar.

• Gerenciamento do pulmão possibilita foco, evita

distrações e direciona ações corretivas e contingênciais.

Não é uma simples técnica, trata-se de

uma mudança filosófica e comportamental.

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Leadership & Management

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