Liderança de Alta Performance - Siga o Rastro

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Liderança de

Alta Performance

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“Você pode medir um líder pelo tamanho dos

desafios que ele assume. Ele sempre

procura algo do próprio tamanho.”

- John C. Maxwell

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Por acreditarmos nessa afirmação e sermos apaixonados

pelo tema Liderança, decidimos compilar o que de melhor

descobrimos nas literaturas e na prática. Nossa intenção é

que você seja um líder espetacular! Aproveite!

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Índice

Liderança de Alta Performance…………………………..... 6

Liderança e Inteligência Emocional……………………...... 21

Mitos e Verdades......…………………........................... 50

Livros sobre Liderança…………………........................... 57

Liderança

de Alta

Performance

• A grande maioria das empresasutiliza uma estrutura hierárquicapara organizar seus colaboradores egerir o negócio.

• E isso faz todo o sentido: pessoasmais experientes ajudam outroscolaboradores a atingir melhoresresultados.

• Mas liderar uma equipe esupervisionar uma equipe são duascoisas bem diferentes.

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Liderança de Alta Performance

• O mundo está cheio desupervisores, pessoas que delegamfunções e esperam sentadas peloresultado.

• Mas o que as organizaçõesmodernas precisam são líderes,pessoas com senso de equipe quetem a capacidade de ajudar outrosa realizarem todo seu potencial.

• Mais do que isso, precisam delíderes de alta performance.

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L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

Liderança de alta performance é umconjunto de qualidades que um líderdeve transpirar para alcançar

resultados acima da média

junto de sua equipe:

• Constância

• Confiança

• Competição

• Conhecimento


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• Conhecimento é a base daliderança de alta performance.

• O respeito que uma equipe tempor seu líder cresceproporcionalmente com oconhecimento que ele possuisobre o tema trabalhado, e aforma como repassa esseconhecimento aos demais.

Conhecimento

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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3 formas de aprimorar a área“Conhecimento”:

• Leia novos livros na sua área deatuação.

• Assine blogs e revistasestrangeiras que sejam referênciaem seu mercado.

• Ministre cursos para sua equipe.Transmitir conhecimento forçavocê a conhecer muito sobredeterminado assunto.

Conhecimento

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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• A ideia aqui não é criar umambiente interno supercompetitivo, mas estabelecermetas que instiguem cadaprofissional a atingir e superar seuslimites.

• Pessoas que gostam de correrbuscam constantemente melhorarseu tempo e correr maioresdistância.

• Desafiar-se e superar esse desafioé prazeroso e mantém osindivíduos interessados nasatividades que desempenham.

Competição

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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3 formas de aprimorar a área“Competição”:

• Estabeleça metas coletivasvinculadas a recompensasfinanceiras.

• Estabeleça metas individuais comodesafios pessoais (semrecompensas financeiras).

• Desafie toda a equipe a umacorrida coletiva durante o final desemana! E aumente a meta sempreque repetirem a atividade..

Competição

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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Bernardinho:

• O técnico Bernardinho possui umafilosofia de sempre tirar seusatletas da zona de conforto e faze-los irem ao limite.

• A ideia é simples: o ser humanoestá sempre buscando a segurança,a estabilidade. A função do líder étirá-lo de lá.

• No seu livro “Transformando Suorem Ouro” ele chama isso de Zonade Desconforto.

Zona de (Des)conforto

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• Em 2003, Bernardinho fez aseleção realizar um treino numestacionamento em Amsterdan,devido a um feriado na cidade.Isso mesmo, asfalto!

• Por uma semana não ouviu umapalavra dos jogadores.

• “Quanto mais emburra, mais temque treinar.”

Zona de Conforto

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• O que irá diferenciar uma equipevencedora das demais é aconstância de propósito, acapacidade de continuar nocaminho certo independentefracassos intermediários.

• O líder é a pessoa com acapacidade de conduzir toda suaequipe através desse caminho.

Constância

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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2 formas para aprimorar a área“Constância”:

• Estabeleça pequenas metas quedemonstrem o time que mesmoque lentamente, as coisas estãomelhorando.

• Repasse a todas histórias degrandes empreendedores quetiveram que se manter firmesdurante fases difíceis paraalcançar grandes recompensas!

Constância

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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• Confiança em sua equipe é o quepermite eliminar o micro-gerenciamento, maior inimigo doalto rendimento.

• Para isso, contrate pessoas que jámostram sinais que possam segerenciar, gostem dessa forma detrabalho e consigam entregarresultados positivos dessamaneira.

• É mais fácil criar laços deconfiança com pessoas propensasa isso!

Confiança

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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2 formas de aprimorar a área“Confiança”:

• Faça uma reunião com todaequipe onde vocês estabelecerãoa base pra uma relação deconfiança: você se compromete aajudá-los a atingir bonsresultados, e eles secomprometem a cumprir prazose atingir o melhor resultadopossível.

• Cumpra com as suas obrigações!

Confiança

L.A.P

Constância

Competição

Conhecimento

Confiança

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Um último ponto sobre confiança:

• Um líder deve ser alguém confiante em sua essência, que transpira essaqualidade e mostra aos demais que ele é a pessoa certa para fazer o queprecisa ser feito (“get the job done”).

• No momento em que um líder perde a confiança em si mesmo eletambém perde a capacidade para liderar outras pessoas!

Confie sempre que você pode atingir grandes objetivos, e pessoas te seguirão nesse caminho.

Confiança

Liderança

e

Inteligência

Emocional

• “… a capacidade de perceber eexprimir a emoção, assimilá-la aopensamento, compreender eraciocinar com ela, e saber regulá-laem si próprio e nos outros.” (Saloveye Mayer, 2000).

• 4 domínios: perceber, usar,entender e controlar as emoções.

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Inteligência Emocional

Fonte: http://psicointem.wordpress.com/definicao-de-inteligencia-emocional/

• Imagine a seguinte situação: umlíder “explodindo” numa sala dereuniões em função de um resultadoruim e um cenário de turbulência nomercado?

• Um líder trata com as informaçõesmais críticas, define rumos, eadministra a pressão antes quechegue à equipe!

• Portanto: cargos de liderançaexigem inteligência emocional!

22

Inteligência Emocional e a Liderança

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Mas, como aplicar a Inteligência Emocional no seu

dia-a-dia?

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Carisma

CondutaComunicação

• Vamos começar do aspecto básico:sua equipe é composta de sereshumanos!

• Eles têm família, aspiraçõesprofissionais, medos, interessespessoais, etc.

• Ouça sua equipe! Mais do que orespeito deles, você conseguiráentender seus desejos, emovimentará seu time cominteligência.

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Desenvolvimento do Carisma


Carisma


• Gentileza é seu instrumento detrabalho! Não passe por cima deseus liderados, não ignore ofeedback e deixe-os participar dosrumos da área;

• Proximidade é sua meta! Líderesdistantes e frios tem equipes queperformam sob tensão constante!

• Acredite: você não conseguirásustentar essa situação a longoprazo!

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Desenvolvimento do Carisma


Carisma


• Aspecto básico da liderança:pontualidade, constância depropósitos e integridade sãoessenciais.

• Mas recomendamos que vá além: sevocê cobra um rendimento acima damédia, esteja antes do horário efaça seu tempo render!

• NUNCA deixe de assumir aresponsabilidade por uma entregaruim da equipe;

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Conduta pelo exemplo


Carisma


• SEMPRE divida os resultadospositivos com a equipe. Você lideraa locomotiva, mas a energia é deles!

• Elogios em grupo, e feedbacksnegativos individuais (com sugestãode melhoria);

• Tome decisões com base nos valoresda empresa. Eles vão justificar eembasar sua escolha num conflito;

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Conduta pelo exemplo


Carisma


• Deixe MUITO claro quais asdiretrizes de trabalho, as “regras dojogo”.

• Comunique também as metas ecomo cada um será cobrado;

• Delegar: você confia a alguém umatarefa, estabelece um prazo emonitora o avanço com o tempo,estando disponível para ajudar;

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Comunicação acima da média


Carisma


• “Delargar”: você confia a alguémuma tarefa e esquece... Não façaisso!

• Envolvimento é sua meta! Peçasugestões a todo momento,evidencie como cada um contribuipara a meta, estimule acomunicação do time.

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Comunicação acima da média


Carisma


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Outros aspectos importantes

Separamos outros aspectos importantes

relacionados à Inteligência Emocional ...

• Essa não é uma característicaassociada frequentemente àLiderança.

• Os líderes mais impressionantestêm essa característica em comum:sabem quando (e por que) vocêerrou, quando acertou, quandopediu ajuda, e até detalhes da suavida pessoal que contou apenasuma vez.

• Entenda a memória comoferramenta de trabalho!

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Memória = Coerência

• Um líder sem memória está maispropenso a inverter prioridadescom frequência, julgar duassituações semelhantes com critériosdiferentes e a transmitirinsegurança.

• Coerência é sua meta! O título falapor si. Um líder coerente ganharespeito e admiração.

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Memória = Coerência

• Características da geração:

• Criados com disciplina e rigidez;

• Lealdade e compromisso(trabalham em poucas empresaspor longos períodos).

• Valorizam ascensão profissional;

• Profundo respeito à hierarquia;

• O trabalho é prioridade!

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Liderando Baby Boomers (1940 – 1960)

Fonte: http://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-de-trabalho/

• Dicas:• Priorize Planos de Carreira e esclareça

os critérios de promoção;

• Recompensas públicas por tempoatingido e projetos trabalhados;

• Auxilie no uso de novas tecnologias erespeite o tempo de adaptação;

• Já que o trabalho é prioridade, crie umambiente fantástico.

• Desafie-os por resultados! Eles dãoconta!

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Liderando Baby Boomers (1940 – 1960)

• Características da geração:• Valorizam o trabalho;

• São empreendedores;

• Valorizam estabilidade financeira;

• São experientes e dedicados;

• Equilibram qualidade de vida como trabalho;

• Valorizam a competência quandosão líderes.

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Liderando a Geração X (1960 – 1980)


• Dicas:• Aproveite o caráter empreendedor e

desafie com projetos novos earriscados;

• Promova ações de qualidade de vidacom a família. Nascidos nessageração muito provavelmente jáestão casados;

• Estimule promoções porcompetências (além de resultados).Valorize o estudo e o preparo dessageração;

• Confie posições de liderança pois sãobons líderes e se sentem motivados;

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Liderando a Geração X (1960 – 1980)

• Características da geração:• Fascinados por desafios e tecnologia;

• Novos empreendedores (startups);

• Hierarquia tem de ser conquistada emerecida. Contestam líderesineficazes;

• Odeiam burocracia e sãomultitarefas;

• Gostam de horários flexíveis eambiente de trabalho divertido;

• Transbordam autoestima e confiança.

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Liderando a Geração Y (1980 – 2000)


• Dicas:• Flexibilize o horário e roupas de trabalho;

• Desafie com projetos criativos,disruptivos;

• Lote a agenda de tarefas. Se eles deremconta, desafie-os novamente;

• Surpreenda-os com atividades e perguntas“fora da caixa”;

• Premie por desempenho muito acima damédia, agradeça e reconheçadesempenhos bons;

• Monitore a atenção deles. Smartphone,Tablet, fone de ouvidos e excesso demultitarefas diminuem a produtividade.

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Liderando a Geração Y (1980 – 2000)

• Imagine a seguinte reunião:

• Líder do projeto: 1983 (Geração Y)

• Gerente da área: 1970 (Geração X)

• Projetistas:

• Sênior: 1950 (B. Boomer, 35 anosde empresa)

• Pleno: 1980 (Geração X)

• Estagiário: 1994 (Geração Y, 1 anode empresa)

• Note a diferença de experiência de vida,linguagem utilizada, tempo de empresa;

• E os conflitos?

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Integrando as gerações no trabalho

• Valorize o diálogo;

• Busque pontos em comum em todos osparticipantes:

• Metas do projeto

• Prioridades

• Prazos

• Lembre-se que as posições de liderançaprecisam assumir os riscos envolvidos.

• No exemplo Gerente de Área e Líder doprojeto;

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Integrando as gerações no trabalho

• Grafite e Diamante são duas formasmoleculares diferentes do carbono.Para obter-se diamante, dentreoutros fatores, aumenta-se apressão e a temperatura do materialna forma de grafite.

• Levou-se essa analogia para agestão: para obter uma equipe dediamantes é preciso o mesmo, ouseja, alta pressão e altatemperatura.

• Cuidado!

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Analogia do Grafite x Diamante

• Se a sua organização inteira trabalhadessa forma, essa se torna a “regrado jogo” (exemplo: empresas deconsultoria e algumasmultinacionais).

• Mas sua empresa, acima de tudo, éfeita de pessoas e elas reagem demaneira diferente sob muitapressão.

• Se você quiser transformar seuambiente de trabalho numa “panelade pressão” tenha ciência de queisso trará consequências.

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• Recomendamos que dosemomentos de altíssima pressão.

• Cenários de mudança podem exigirmedidas drásticas...

• ...mas se uma rotina de trabalho de16h diárias se torna regra algumaspeças deixarão o time!

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45

Resultado esperado da Inteligência Emocional?!

Engajamento!

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Equação ...

IDENTIFICAÇÃOLIDERANÇA

INSPIRADORAENGAJAMENTO

• Seres humanos foram feitos paraestarem conectados uns aos outros.É assim desde as tribos maisprimitivas.

• A noção de trabalho em equipe éimportante;

• Mas se cada indivíduo sabe comoseu trabalho impacta o resultadogeral você tem identificação!

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Engajamento!

IDENTIFICAÇÃO

LIDERANÇA INSPIRADORA

ENGAJAMENTO

• Uma Liderança Inspiradora envolvecarisma, comunicação, condutaexemplar e inteligência emocional!

• Se você somar ao fator Identificaçãouma Liderança Inspiradora vai teruma equipe engajada.

• Engajamento é a sua meta! O restopassa a ser administração do tempo(produtividade).

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Engajamento!

IDENTIFICAÇÃO

LIDERANÇA INSPIRADORA

ENGAJAMENTO

Mitos

e

Verdades

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Mitos e Verdades ... Por quê?

Se você reparar ao seu redor vai encontrar muitos jargões a

respeito de como ser um bom líder.

Alguns deles são pura bobagem, com pesquisas afirmando

exatamente o contrário. Já outros fazem muito sentido.

Resolvemos te dar alguns exemplos...

• Esse é um modelo muito utilizado nopassado, porém, em desuso. Vocêprecisa mais de empatia do quedistância.

• Quando falamos em Carismalembramos que, como líder, sua metaé proximidade!

• Equipes com líderes distantes e friosperformam sob constante tensão.

• As hierarquias estão cada vez maishorizontais e colaboradores são parteda decisão. Distância não se encaixabem nesse modelo.

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Líder tem de ser distante!

• Nem sempre!

• Uma pesquisa da ThunderbirdSchool of Global Management(Arizona, EUA) pesquisou 250profissionais (37 países) e descobriu:

• 52% dizem atingir bons resultadosapesar de seus chefes;

• 44% não acreditam que seus chefesconheçam a estratégia da empresa;

• Hindrance trap: “armadilha debloqueio”, líderes treinados apensar que se suas equipes rendemé por causa deles.

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Líderes são bons porque suas equipes rendem!

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/190/noticias/a-cegueira-dos-chefes

• Como líder, você é importante sim,e muitas vezes decisivo!

• Mas quem “carrega o piano” é seutime operacional.

• Divida a responsabilidade e atribuaa conquista de bons resultados aeles.

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Líderes são bons porque suas equipes rendem!

• A posição de líder envolve maisrisco e os erros são muito maissérios;

• Se você está numa posição deliderança precisa dominar o cenáriocompleto, antever problemas eestar pronto.

• O erro operacional é facilmentecorrigível. O erro estratégico podeser fatal à organização.

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Líder erra menos!

• O líder precisa conhecer o assunto afundo para traçar a estratégia daárea e manter o time alinhado;

• Não quer dizer que ele precisadominar todas as tarefasoperacionais da área;

• Líder precisa tomar decisões,medindo riscos, e ser a referênciaquando o time está num impasse;

• Portanto, sim, o conhecimentoacima da média é o do líder.

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Líder é o maior conhecedor do assunto

Livros

sobre

Liderança

Autor:

Ken Blanchard

Do que se trata:

Livro complexo porém muito bempesquisado e escrito, pode ajudargrandes organizações a estabeleceremplanos de liderança que irão seperpetuar e render bons frutos dentroda empresa. Por ser muito didático eprático, é um ótimo livro para quemdeseja se aprofundar no assunto.

57

Liderança de Alto Nível

Autor:

James C. Hunter

Do que se trata:

Considerado por muitos um dosmelhores livros sobre liderança jáescritos, James C. Hunter introduz oconceito do Líder Servidor, que emoposição a um chefe autoritário, buscaconduzir sua equipe por meio doexemplo e doação de tempo. Narrativasuper-rápida e de alta qualidade.

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O Monge e o Executivo

Autor:

Simon Sinek

Do que se trata:

Após estudar a biografia de grandeslíderes como Marthin Luther King Jr. eSteve Jobs, Simon Sinek descobriu quetodos eles pensavam, agiam e secomunicavam da mesma maneira:todos começaram com a pergunta “Porquê?. Nesse livro Simon nos instiga apensar por que fazemos as coisas, eatravés dessa pergunta, inspirarpessoas.

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Start With Why

Autor:

Simon Sinek

Do que se trata:

Este livro é a sequência do aclamadoStart With Why, Simon traça o perfildas organizações que temperformance extraordinária: todas elascriam um ambiente de confiança ecooperação. Neste livro Simon contacomo grandes líderes induzem acriação destes ambientes através defascinantes eventos reais.

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Leaders Eat Last

Autor:

Bernardinho

Do que se trata:

Esse livro é uma leitura obrigatória!Conta a história vitoriosa do técnico daSeleção Brasileira Masculina de Vôlei ecomo ele consegue extrair o máximode suas equipes. Linguagem fácil ealtamente recomendável a todos.

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Transformando Suor em Ouro

Autor:

Robert B. Cialdini

Do que se trata:

Todo líder precisa, de uma forma ououtra, convencer e persuadir pessoas atodo momento. Convencer a equipe atrabalhar um final de semana,persuadir investidores a investir naempresa. E essa arma pode seaprendida por meio de uma série deexercícios e fatores que Robert Cialdiniexpõe nesse livro.

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As Armas da Persuasão

Autor:

Kouzes e Posner

Do que se trata:

Liderar uma empresa, organização ougrupo de pessoas de qualquer espécieé um desafio muito diferente do queera 50 anos atrás.

Essas instituições mudaram, bemcomo as pessoas dentro delas, e semanter atualizado sobre a melhorforma de liderar esses grupos é umfator fundamental para alcançar osucesso.

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O Novo Desafio da Liderança

Autor:

Malcolm Gladwell

Do que se trata:

As vezes, dentro de uma organização,é necessário tomar decisões rápidas,sem tempo de realizar muitaspesquisas ou análises.

Nesse momento, saber utilizar osinstintos para chegar as melhoresconclusões pode ser crucial para a boatomada de decisões. MalcolmGladewell escreveu outro livroimperdível com Blink. Sua intuição estádizendo para ler esse livro? Ela estácerta.

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Blink – A Decisão num Piscar de Olhos

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