Lienzo de modelo de negocioy metodología LEAN

STARTUP en la implantaciónde servicios profesionales en

la farmacia comunitaria

FRANCISCO J. RUA GUILLERMO

Farmacéutico comunitario

PRÓLOGOLa farmacia comunitaria se ve abocada a una profunda evolución. La tarea quehabitualmente realiza el farmacéutico al dispensar (recibir al paciente/usuario,comprobar que la prescripción es adecuada, entregar el medicamento acompañado deuna información sucinta (indicar al paciente cómo debe tomarlo, cuando… ), no serásuficiente para asegurar su continuidad porque entre una máquina y una app puedenrealizar de forma mucho más barata esta tarea.

En consecuencia, el farmacéutico comunitario debe encontrar una forma detrabajar que aporte un valor añadido que justifique su sobreprecio.

Una opción (para aportar ese valor extra), defendida por amplios sectores de laprofesión pasa por implantar (poner en marcha) servicios profesionalesfarmacéuticos protocolizados.

El camino para implantar un servicio profesional farmacéutico pasa por diferentes fases:

1.- Asumir el cambio de mentalidad y adquirir una vocación asistencial (que conduzca adesear tener un papel activo en el cuidado de los pacientes).

2.- Formarse y acreditarse para poder proveer el servicio con todas las garantías.

3.- Explicitar cómo se va a realizar el servicio (lo que se denomina protocolizar). Ellorequerirá definir las especificaciones del servicio cuyo cumplimiento debe serasegurado, y desarrollar el procedimiento de trabajo.

4.- Registrar los resultados e investigar, con objeto de demostrar resultados antes deexigir.

Personalmente he seguido este procedimiento (incluso he ido un poco más allá).Dediqué muchos ratos libres durante 3 años colaborando en el diseño de un servicioprofesional farmacéutico. Participé activamente en su diseño y protocolización.Intervine en el diseño de un piloto. Piloto que tras conseguir la financiación se hallevado a cabo.

Bien, el piloto se llevó a cabo y demostró que existía la necesidad/problema, y quenuestra propuesta permitía satisfacer esa necesidad y resolver el problema. Sin embargo,a pesar de que un 90% de los usuarios estaba muy satisfecho con el servicio, y queincluso lo recomendarían a un pariente o amigo. Un 87% no estaba dispuesto a pagar lacantidad necesaria que nos permitiera cubrir los costes y obtener un mínimo beneficio.

Esto me ha hecho plantearme la siguiente cuestión: ¿de qué me vale diseñar eimplantar un servicio profesional (precioso, útil y efectivo), que difícilmente megenera beneficios y qué posiblemente no me será rentable, y que al cabo de untiempo dejaré de proveer?

En la práctica creo que no servirá de mucho.

Una farmacia asistencial, que se preocupa de los pacientes que usan medicamentosy de conseguir el mejor resultado posible de los tratamientos usados por cadapaciente, está muy bien. Pero en el fondo lo que realmente importa es el dinero.

Pues es lo que se necesita para levantar cada día la persiana.

En las páginas siguientes les voy a proponer una forma radicalmente diferente deplantear la implantación o puesta en marcha de un servicio profesionalfarmacéutico basada en 2 principios:

1.- No hay duda de que tienen que vender algo para mantener abiertas las puertasde su farmacia.

Es simple, vende para ser rentable y poder abrir cada día las puertas de su farmacia.

Por tanto comiencen por definir:

- ¿A quién le van a vender? ¿Quién es su cliente?

- ¿Qué van a vender? En nuestro caso, ¿qué servicio profesional va a ofertar?

- ¿Por qué se lo van a comprar? ¿Qué beneficios obtendrá el cliente? ¿Quéproblema/necesidad le resuelve?

2.- Falla rápido y sobre todo barato

Pueden equivocarse al elegir los clientes objetivo, al escoger su propuesta de valor… Sise han equivocado el negocio será un fracaso.

Mi intención será mostrarles una forma de minimizar el coste (en tiempo, esfuerzo ydinero) de elegir una opción errónea. Y por supuesto, indicarles en qué números debenfijarse para descubrir (rápidamente) que su elección no fue acertada.

ÍNDICEIntroducción:

- ¿Y si te cortan la rama?

- 5 pasos para cambiar (primera parte)

- 5 pasos para cambiar (segunda parte)

Definir el modelo de negocio. De los clientes a la propuesta de valor

- El lienzo de modelo de negocio

- ¿Cómo rellenar el lienzo de modelo de negocio? (primera parte)

- ¿Cómo rellenar el lienzo de modelo de negocio? (segunda parte)

- El lienzo LEAN

- Los early adopters o primeros seguidores

- Construir la propuesta de valor

- Factores a tener en cuenta para construir la propuesta de valor

- El lienzo de propuesta de valor

LEAN STARTUP como método para minimizar el coste de elegir una opciónerrónea

- LEAN STARTUP como metodología para la implantación de un servicio profesionalen la farmacia

- La entrevista de problema (1). Concepto y generalidades

- La entrevista de problema (2). Cómo se hace una entrevista de problema

- Algunas preguntas útiles en la entrevista de problema

- La entrevista de solución

- El producto mínimo viable

- Los caminos para llegar a los clientes

Cómo conocer el resultado de la labor que se está haciendo

- Métricas, métricas, métricas

- El embudo de conversión/ventas (funnel)

- Las métricas pirata

- La tasa de conversión o tasa de convicción

- Pasos para implantar un servicio profesional con la metodología LEAN STARTUP

- Pero, ¿cómo saber si es rentable?

¿Y SI TE CORTAN LA RAMA?Cuenta una leyenda que en una lejana comarca existió un rey muy respetado. Un díarecibió la visita de un mensajero, el cual llevaba consigo un presente de un tamañobastante notable.

El rey curioso y ansioso preguntó: “¿Que me traes hoy, mi fiel mensajero?”.

El mensajero respondió: “Os traigo un obsequio de parte del pueblo para su deleite, mirey”.El rey se levantó de su trono, abrió el obsequio, y encontró una jaula con dos crías dehalcón. El pueblo sabía que al rey le encantaban los halcones.

El rey inmediatamente los entregó al maestro de cetrería para que los entrenase para lacaza.

Pasado un tiempo, el maestro cetrero, muy angustiado, visitó el castillo buscando hablarpersonalmente con el rey. El rey lo recibió y le preguntó con un tono de preocupación:“¿Cuál es el motivo de tu visita?”El entrenador respondiendo le dijo: uno de los de los halcones ya está perfectamenteeducado, pero tengo que comentarle que algo muy grave le pasa al otro halcón,Majestad”.El rey pregunto: “Dime, ¿qué le sucede a mi halcón?”.

Y respondió el cetrero: “Uno de sus halcones no ha querido volar desde que llego alrefugio, no ha querido separarse de la rama donde reposa, hemos hecho muchas cosaspor tratar de animarlo a volar, pero no ha querido, a tal punto que ha habido quellevarle el alimento hasta allí”.

El rey tomó cartas en el asunto. Mandó llamar a curanderos y sanadores de todo tipo,pero nadie pudo hacer volar al ave. Encargó entonces la misión a miembros de su corte,pero nada sucedió. Por la ventana de sus habitaciones, el monarca podía ver que la rapazcontinuaba en su rama. Publicó por fin un edicto entre sus súbditos: “Daré unagenerosa recompensa a cualquiera que haga volar a mi halcón”.Paso poco tiempo, cuando un día el rey vio con sorpresa a los dos halcones volandoágilmente por los jardines.

Al darse cuenta de esto mando a llamar al responsable de tal milagro. “Tráiganme alautor de este prodigio” -dijo. Y asombrado, comprobó que no era sino un campesino.

Dime campesino. ¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo lo hiciste? ¿Eres mago, acaso?

Entre feliz e intimidado, el campesino sólo respondió: “Fue fácil mi rey, sólo corté larama en la que siempre se posaba. El pájaro se dio cuenta que tenía alas y se lanzó avolar”.

Esta historia, titulada “el halcón que no volaba”, se encuentra fácilmente en la red,como preludio a una reflexión similar a ésta:

Somos capaces de lograr cosas increíbles y grandiosas, si tan solo nos lo proponemos.Pero pasa que no nos damos cuenta que tenemos alas, y no queremos alzar el vuelo,por miedo a fracasar, por miedo a podernos caer de la rama. Esta reflexión debeinspirarte a que te sueltes de esa rama que te ha atado, y que emprendas tu vuelo anuevas alturas.

SAL DE TU ZONA DE CONFORT, EVOLUCIONAPero me apetece poner el foco en un detalle de la historia: el halcón sólo volócuando lo empujaron a volar. Estaba en su rama, veía volar a su compañero, quizáextendía sus alas pero no abandonaba la rama, no se arriesgaba, (se sentía seguro,cómodo y protegido).

Los riesgos suelen ser el mayor impedimento para abandonar nuestra zona de confort yponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera uncierto umbral de disconfort. Pero, ¿y si la opción más arriesgada no es el cambio sinopermanecer en la zona de confort?

¿Y SI TE CORTAN LA RAMA?

Nada es para siempre. Quizá hoy se sienta cómodo (incluso satisfecho) con susresultados. Pero sus rivales pueden mejorar y es ley de vida que la competencia sevuelva cada vez más dura, y que sus conocimientos y sus habilidades empiecen a no sersuficientes. Sus competencias van quedando desfasadas mientras su entorno cambia aun ritmo acelerado. No puede sobrevivir a los cambios al abrigo de su zona de confort,debe abandonar la zona de confort y asumir el riesgo de abandonar lo conocido por lodesconocido.

Probablemente, el halcón (cuando el campesino empezó a cortar la rama) piaría: - ¿quéhaces es mi rama? Si no te he hecho nada, ¿por qué me haces esto? ¡Cómo te atreves,pertenezco a tu rey!...

Pero de nada le sirvió. El campesino había decidido cortar la rama, tal vez habíapensado: ¿son tan malas las consecuencias? Ver al halcón en la rama no vale lo quecuesta (un pichón cada día). Para ver un halcón en una rama disécalo (te saldrá másbarato).

Y a la farmacia han comenzado a cortarle la rama, la Administración cree que podríapagar menos por lo que obtiene de la farmacia y desde hace años ha comenzado acortarle la rama: bajadas de precios y márgenes comerciales, Reales Decretos,genéricos, subastas (y hasta impagos).

Hemos visto la retirada de medicamentos DH (Diagnóstico Hospitalario) de lafarmacia, se pasan o quieren pasar muchos de los medicamentos DH al hospital paraahorrarse el margen de la farmacia. (En Andalucía acaban de dar un paso más:suministrar la medicación de residencias de ancianos directamente desde el hospital).La razón esgrimida es: ahorro de costes (el pago de los salarios del personal del

servicio de farmacia hospitalaria que harían está función es inferior al pago delmargen de la farmacia comunitaria).

En otras palabras: el trabajo que se realiza por parte del farmacéutico comunitario novale el pago que se le realiza por su posible aportación. Este es el planteamiento de laAdministración.

Y la farmacia podrá piar: cada vez pagan menos, soporta la mayor parte del ahorrosanitario, ha sido leal con la Administración, y merecería un poco de lealtad, aporta ungran servicio e intenta que la calidad de ese servicio no se vea afectada…Da lo mismo,se ha decidido cortar la rama.

A nivel personal, me hubiera encantado continuar haciendo mi trabajo habitual,garantizar el acceso al medicamento que el paciente necesita (en las condiciones deseguridad y calidad debidas), recibir al paciente o al usuario, entregar el medicamento,tras comprobar que la prescripción es adecuada, acompañado de una informaciónsucinta (indicar al paciente cómo debe tomarlo, cuando… ), pero eso no va a sersuficiente: entre una máquina y una app pueden realizar (de forma mucho más barata)esta tarea que habitualmente realiza el farmacéutico al dispensar. He de plantearmeuna forma radicalmente diferente de trabajar porque la que estaba haciendo dejará de sersuficiente. Debo abandonar la rama y jugármela porque a medio plazo (tal vezincluso a corto) la evolución del entorno me va a cortar la rama.

Debo encontrar una forma de trabajar que aporte un valor añadido que justifiquemi sobreprecio.

Y la única posibilidad que un farmacéutico tiene para aportar un valor añadidopasa por tener una interacción cara a cara con el paciente (hoy presencial, en unfuturo telemática), una interacción que dure algo más de un par de minutos, unainteracción que permita resolver una duda, mejorar su salud, ofrecer una gestióneficaz de los tratamientos farmacológicos… donde, al menos por ahora, una máquinano le sustituirá.

Que te corten la rama supone un cambio, una catástrofe, pero como dijo Octavio Paz:“Cada cambio es una catástrofe, cada catástrofe es una resurrección”. (Tal vez, alfinal, el cambio sea para mejor).

NOTA:

Tengo claro el ¿qué quiero lograr?, ahora me falta el ¿cómo hacer para lograrlo?

5 PASOS PARA CAMBIAR (1)En el capítulo anterior: “¿Y SI TE CORTAN LA RAMA?” escribí: “sus rivalespueden mejorar y es ley de vida que la competencia se vuelva cada vez más dura, y quesus conocimientos y sus habilidades empiecen a no ser suficientes. Sus competenciasvan quedando desfasadas mientras su entorno cambia a un ritmo acelerado. No puedesobrevivir a los cambios al abrigo de su zona de confort, debe abandonar la zona deconfort y asumir el riesgo de abandonar lo conocido por lo desconocido”. YEVOLUCIONAR

Hacia el final dije: “A nivel personal, me hubiera encantado continuar haciendo mitrabajo habitual, pero eso no va a ser suficiente. Debo abandonar mi zona de confort(la rama) y jugármela porque a medio plazo -tal vez incluso a corto- la evolución delentorno va a hacer inservible mi zona de confort (cortará la rama)”. Deboencontrar una forma de trabajar que aporte un valor añadido que justifique misobreprecio.

Y finalicé: “Tengo claro el ¿qué quiero lograr?, ahora me falta el ¿cómo hacer paralograrlo? pero eso supondrá otros capítulos, otros retos...”

Bien, empecemos:

¿QUÉ PUEDO HACER PARA EVOLUCIONAR?Antes de nada debe preguntarse si realmente desea cambiar y evolucionar. Paraello, hágase una sencilla pregunta: si supiera que todo va a salir bien ¿lo haría? Si larespuesta es afirmativa, adelante.

En segundo lugar debe asumir que deberá ser proactivo. No hay posibilidad de salirde la zona de confort y evolucionar sin ser proactivo.

5 PASOS PARA CAMBIAR Y EVOLUCIONARPASO 1: DEFINIR CLARAMENTE EL OBJETIVO

Si el miedo es el primer factor que afecta a la hora de salir de la zona de confort ycambiar (por genética tenemos miedo a lo desconocido). El segundo motivo por el quela gente se paraliza y no es capaz de cambiar y evolucionar es porque no se tiene clarolo que se quiere.

Es muy difícil enfrentarse a un reto proyecto como “tener una interacción cara a caracon el paciente, una interacción que dure algo más de un par de minutos, unainteracción que permita resolver una duda, mejorar su salud, ofrecer una gestióneficaz de los tratamientos farmacológicos… Aportar un valor añadido.”

La clave es plantear un “OBJETIVO SMART” (smart en inglés significa elegante;pero también puede traducirse como listo o inteligente). No obstante, al hablar de“objetivos SMART” SMART es un acrónimo:

1.- ESPECÍFICO

Detalle el objetivo. Exactamente ¿qué quiere?

Un ejemplo: “comenzaré a hacer ejercicio”. ¿Qué ejercicio? ¿Cómo hará ejercicio?¿Cuánto? “Me despertaré 30 minutos antes para salir a correr 10 minutos” Ahora se haespecificado: correré 10 minutos.

Si no conoce cómo hacer específico un objetivo, estás preguntas podrán ayudarle:

a).- ¿Qué parte concreta y simple puedo realizar ahora mismo?

b).- ¿Con qué acción me sería más fácil comenzar?

c).- ¿En qué momento del día estaré realizado esta acción?

2.- MEDIBLE Y CUANTIFICABLE

No sirve de nada poner un objetivo que no se pueda cuantificar si se logró o no.

3.- ALCANZABLE

En el ejemplo anterior, en vez de empezar con 30 minutos de carrera, se comenzará con10. Luego, una vez conseguido, se puede incrementar el tiempo un poco más. Espreferible empezar con un objetivo “bajo” y luego subir.

4.- REALISTA

El reto puede ser ambicioso, pero debe ser posible (alcanzable).

5.- TIMELY

Traducido significa oportunamente. Aunque yo prefiero utilizar el término TEMPO oRITMO DE DESARROLLO, pues alcanzar un objetivo requiere elaborar unacronología donde se marcarán los plazos que se tienen.

De esta manera el “aportar un valor añadido” lo voy a convertir en proveer (enimplantar) servicios profesionales. Quiero implantar servicios. En concreto, a final deaño deseo haber implantado 1-2 servicios.

Existen problemas que podrían aparecer al definir los objetivos:

1.- No se sabe exactamente ¿qué es lo que se quiere?

Entonces, no quedará más remedio que investigar sobre el tema para entender cuálesson las diferentes opciones.

2.- Hay varias opciones, varios caminos a seguir.

Establezca prioridades (atendiendo a lo que le reportaría mayor beneficio).

3.- ¡Es arriesgado!

Acepte cierto nivel de riesgo en las decisiones que tome. Pregúntese: ¿Qué puede pasarsi lo hago? ¿Son tan malas las consecuencias negativas? ¿Cómo son de buenas lasventajas? ¿Qué puede pasar si me arriesgo? ¿Qué puede pasar si no me arriesgo?

PASO 2. PLANTEARSE METAS INTERMEDIAS

Hemos definido claramente un objetivo. Sabemos qué queremos conseguir. Pero talvez lo veamos tan lejos que nos resistamos a empezar el camino, o quizá no se conoce¿por dónde empezar?

La clave reside en ponerse pequeñas metas y a corto plazo que permitan alcanzarposteriormente las metas a largo plazo.

Una vez que decidió dónde quiere llegar (objetivo o meta final), piense qué accionesconcretas puede llevar a cabo para ponerse en marcha y alcanzar dicha meta final.En resumen, piense ¿cómo lo consigo?

Lograr el objetivo final requiere alcanzar objetivos intermedios. El logro de una metafinal requiere un camino por etapas, cada una con un objetivo, una serie de tareasy un plazo.

Por tanto, se diferenciará entre metas u objetivos finales y objetivos de progreso (metasintermedias)

Si únicamente nos hemos planteado alcanzar la cima, sin tener preparado el material, nisaber donde pasaremos la noche… más vale ir llamando a la Guardia Civil y a losHelicópteros. Seguramente fracasaremos.

¿Por qué fijar muchas metas pequeñas en lugar de una grande?

- Es mucho más fácil alcanzar una meta pequeña que una grande.

- Resulta más asequible enfrentar un fragmento individual y pequeño de un proyectoque acometer el trabajo en su totalidad.

Así, que haga una lista de todos los pasos que debe dar. Empiece y complete unpaso de la lista y después otro, y después el siguiente. Realizando un paso cada vez ya continuación encarando el siguiente. Motiva porque se ve mucho más progreso.

Analicemos nuestro objetivo: Implantar un número X de servicios profesionales. Iré unpoco más lejos implantar X servicios profesionales que no supongan perder tiempoy/o dinero (que sean rentables). Veamos todas las etapas que deberemos recorrer:

1.- Elegir algunos servicios candidatos a ser implantados. Dejando a un lado lo quedenominé “Prestaciones Opcionales Ofertadas como Saludables” (diagnóstico de piel ycabello, maquillaje corrector…) podría nombrarles 20 (y posiblemente supere los 30)servicios profesionales que una farmacia podría proveer.

2.- Conocer si hay clientes susceptibles de comprar dichos servicios. Hablando claro,no voy a implantar primero el servicio que más me guste. Implantaré (dentro del grupode servicios con los que me siento identificado y cómodo) aquel/llos que me aportenrentabilidad (posiblemente porque satisfaga alguna necesidad no cubierta aún; y seasusceptible de que me lo compren). Por cierto, validar que hay suficientes clientes

susceptibles de comprar el servicio será imprescindible (incluso antes de ponerse aprotocolizar el servicio).

3.- Escoger el/los servicios (más demandados y a priori más rentables) que serán losque se implantarán.

Una vez decidido que se va a implantar el servicio profesional “A” (y el servicioprofesional “B”). Habrá que trabajar sobre 3 áreas diferentes: Técnica, Difusión yVenta.

4.- (Área Técnica). Explicitar ¿cómo se va a realizar el servicio? También conocidocomo protocolizar.

5.- (Área Difusión). Decidir a través de qué canales se difundirá el servicio. De nadasirve tener un servicio muy bueno si al final no llega al cliente.

6.- (Área Venta). Captar clientes potenciales (a los que se intentará vender el servicio).

7.- (Área Venta). Planificar la venta. La venta no se improvisa, no debe dejarse al azar.El azar es muy mal compañero.

8.- (Área Venta). Elaborar un guión de venta. La venta es una secuencia que ocurrepaso a paso y es útil tener un guión. Aunque se acabe improvisando, con un guión esmás sencillo improvisar.

5 PASOS PARA CAMBIAR (2)En el capítulo anterior se explico los 2 primeros pasos (de 5) para cambiar yevolucionar.

1.- Definir claramente el objetivo. Para lo cual es útil plantear un OBJETIVO SMART.

2.- Plantearse metas intermedias (etapas) que se irán recorriendo una tras otra.

En este capítulo se expondrán los restantes pasos para cambiar. Continuemos por dondelo dejamos, el:

PASO 3: DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN

Una meta sin un plan es sólo un deseo. Ya tenemos una serie de objetivosintermedios. Una vez se tienen claros, lo siguiente es hacer una lista de los pasos quese han de dar para ir desde “P” (donde se está ahora) hasta “Q” (donde se quierellegar).

Pensar en qué pasos (acciones) se deberán llevar a cabo para lograr lo que se quiere nosólo tiene que ver con lograr algo, sino con ponerse a conseguirlo. La idea es dividirun problema grande (el objetivo) en varias tareas sencillas y accionables (pasos).Pasos simples, pequeños pero que consistente y sistemáticamente nos lleven hasta elobjetivo.

Así, para elegir un pequeño grupo de servicios candidatos a ser implantados: Seanalizará qué servicios tiene ya la competencia. Se revisarán fuentes de informaciónsecundarias para ver: qué recursos y coste nos supondrían ponerlo en marcha; nuestradisponibilidad de los recursos imprescindibles para desarrollar el servicio (por ejemplo:¿tenemos una ZAP?, ¿podemos adquirir la formación necesaria o conocer un protocolodel servicio con facilidad?…) o qué beneficios (directos –cobro del servicio–, indirectos–venta de producto o servicios relacionados, incluso inmateriales–, ¿fidelización?publicidad, o imagen) podría obtener. Y a partir de esa información decidir 4-5 servicioscandidatos para ser implantados.

Para conocer si hay clientes susceptibles de comprarnos el servicio habrá que: porun lado definir perfectamente a qué grupos de personas queremos ofrecer elservicio a implantar (“segmentos de clientes”) y en definitiva el perfil del “clienteobjetivo” (“target”). Y por otro analizar el entorno y los clientes, esto es, hacer unestudio de mercado, por ejemplo una encuesta o cuestionario.

El área técnica, que en el capítulo anterior: “5 PASOS PARA CAMBIAR (1)”denominé protocolizar tiene 2 tareas: definir especificaciones del servicio (cuyocumplimiento deberá ser asegurado) y desarrollar el procedimiento de trabajo.

El siguiente objetivo intermedio era difundir ese servicio que ofertamos, esto incluyeelegir los canales: la difusión pasiva off-line (cartelería, folletos y trípticos -me niego ausar el término flyer– escaparate…), la difusión on-line (web y RRSS como Facebook –si se tienen–) y la difusión activa (principalmente oferta expresa en el mostrador).Además habrán de elaborarse los mensajes adaptándolos según las características delcanal y del receptor.

La subsiguiente meta era prospectar y captar clientes potenciales. Por un lado habráque encontrar esos clientes potenciales, para ello puede organizar una charla-tallersobre el servicio, utilizar la recomendación, y analizar su clientela habitual paralocalizar aquellos clientes que se ajusten al perfil del cliente objetivo. Por supuesto hade ofertar el servicio a esos clientes que reúnan las características del target. Ytambién se puede seleccionar (utilizando cuestionarios) de los segmentos de clientesaquellos clientes más sensibles a adquirir el servicio, concertar una cita y ofertárselo.

Finalmente llegamos al momento de vender el servicio, debe planificar la venta. Esimprescindible saber cómo ofrecerá el servicio. Debe definir la propuesta de valor(¿qué beneficios obtendrá el cliente si adquiere el servicio?, ¿qué problema lesolucionará, qué necesidades le satisfará?). Ha de conocer qué preguntas hará paralograr que el cliente exprese (y por tanto sea consciente) que tiene necesidad delservicio. Planear cómo deshará posibles objeciones que los clientes puedenformularle. Sin olvidar cómo va a cerrar la venta.

Elaborar un guión de venta es una buena manera de planificarla, dicho guión incluirátodas las tareas indicadas en el párrafo anterior.

Cuando haya acabado, hágase las siguientes preguntas para cada paso de la lista:

¿Cuánto me va a costar?

¿Cuánto tiempo me va a llevar?

¿Qué habilidades necesito?

¿Qué contactos (alianzas o socios clave) me pueden hacer falta?

Probablemente, necesite buscar información adicional sobre alguno de los pasos de suplan para ser capaz de responder a las preguntas anteriores. Pero merece la pena porquela finalidad de este ejercicio es identificar posibles obstáculos antes de lanzarse a lapiscina.

¿Y si no sabe qué pasos necesita dar?

Si tiene dificultades con la lista de pasos, pruebe a comenzar por el final. Imagineque ya ha conseguido su objetivo. ¿Qué fue lo último que tuvo que hacer? ¿Y antesde eso? ¿Y antes?

Si aún sigue siendo incapaz de hacer la lista, el problema es que le falta información.Lea sobre personas que hayan alcanzado lo que pretende alcanzar. ¿Qué fue lo quehicieron ellos?

PASO 4: ANALIZAR LOS RESULTADOS. MONITORIZAR EL PROGRESO

Lo que ha hecho en el paso anterior carece de sentido si no logra revisarlo de vez encuando y verificar si está acercándose o alejándose de su meta.

Lo mejor es marcar puntos de control, concretar fechas para analizar ¿cómo estásaliendo el plan que ha diseñado? Controlar el avance, las acciones que ha realizado ysus resultados ¿Los resultados están siendo los esperados? Tenga en cuenta también queencontrar dificultades es normal.

Si descubre que va todo bien, felicitaciones, lo está logrando poco a poco. Pero sidescubre que no está acercándose a su objetivo estará a tiempo de reencaminarse.

Es muy importante sentir que se avanza, medir nuestros progresos y corregir los errorespasos a paso. Cuando uno se equivoca no hay porque esperar a llegar a alguna partepara sacar las consecuencias. Perseguir una lógica hasta el último extremo significaque no se hemos preparado las herramientas para poder analizar los primerosindicios de éxito o fracaso.

PASO 5: FESTEJAR SUS LOGROS

Cuando alcance un objetivo intermedio, dedíquese un aplauso, una sonrisa o unaspalabras a sí mismo. ¡Festeje sus logros! Aunque no lo parezca es importante, necesitauna recompensa positiva para mantenerse en marcha. Aumenta la confianza en sí mismoy mantiene la motivación para sus próximos pasos.

Y de propina, PASO 6: REEVALUAR

Una vez finalizado el plan, fíjese si lo que ha conseguido era lo que esperaba, y sialcanzó todas las metas planteadas al inicio.

En caso de no ser así, trate de redefinirlas de cara a incluirlas en futuros planes deacción.

NOTA:

Les acabo de explicar el proceso para evolucionar, y su aplicación (como ejemplo) a laimplantación de servicios profesionales en la farmacia. Llegados a este punto, hanpodido comprobar que implantar un servicio profesional requiere contestarse una seriede preguntas:

- ¿Hay clientes susceptibles de comprar el servicio profesional? Y en consecuencia: ¿aquiénes queremos ofrecer el servicio?

- ¿A través de qué canales se difundirá el servicio profesional? ¿Cómo se enterará (elcliente) que existe un servicio que le resuelve su problema/necesidad?

- ¿Cómo va a vender el servicio? ¿Cuál es la propuesta de valor? Esto es, ¿québeneficios obtendrá el cliente si adquiere el servicio? ¿Qué problema le va asolucionar? ¿Qué necesidad le satisfará?

- ¿Cuánto va a costar la implantación y el mantenimiento del servicio?

- ¿Qué recursos se necesitarán para ello?

- ¿Qué contactos nos pueden hacer falta?...

Existe una herramienta muy práctica que te obliga a reflexionar sobre estas cuestiones,mientras te muestra claramente las interconexiones entre las mismas.

Esa misma herramienta nos permite ir modificando todo lo que queramos sobre ella, amedida que avanzamos en nuestro análisis y testamos las hipótesis más arriesgadas queponen en juego la viabilidad de nuestra idea de negocio (implantar el servicio X ennuestra farmacia).

Dicha herramienta se denomina: LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO(BUSINESS MODEL CANVAS)

EL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO(BUSINESS MODEL CANVAS)

A partir una idea: “Debo encontrar una forma de trabajar que aporte un valor añadidoque justifique mi sobreprecio”. “Tener una interacción cara a cara con el paciente, unainteracción que dure algo más de un par de minutos, una interacción que permitaresolver una duda, mejorar su salud, ofrecer una gestión eficaz de los tratamientosfarmacológicos…Aportar un valor añadido”. Me planteé un objetivo (“Dicho valorañadido se convirtió en proveer (en implantar) servicios profesionales): Quieroimplantar servicios”.

Quizá, como yo, es un farmacéutico que está ilusionado con esta idea, pero no sabe sirealmente tendría sentido articularla y hacerla realidad. Tal vez tiene muchísimasideas en mente que no sabe cómo priorizar y estructurar. Y sin duda conoce queantes de emprender, ha de elaborarse un buen Plan que recoja de forma ordenada todosaquellos elementos necesarios que deben evaluarse para decidir, o no, llevar adelante unproyecto empresarial. Sin embargo…

EL MODELO DE NEGOCIOAlgunos expertos aseguran que más allá del plan de empresa, es más imprescindibleconstruir el Modelo de Negocio que describirá cómo la empresa realiza eleccionesestratégicas para la creación, captura y distribución de valor a través de la entrega deproductos y/o servicios a sus clientes.

El modelo de negocio permite:

1.- Establecer qué valor se entrega a los clientes y qué valor puede generar laempresa con ese intercambio (un beneficio mutuo)

2.- Identificar las principales variables que pueden sostener el éxito del negocio y verla coherencia que existe entre ellos.

3.- Integrar las principales elecciones y consecuencias que condicionan larentabilidad (la interdependencia de variables).

4.- Impulsar las ventajas competitivas de la empresa con formatos más difíciles decopiar por la competencia.

5.- Construir un lenguaje común para entender el negocio, realizar análisis de lacompetencia y afrontar la innovación.

No obstante hay que valorar su utilidad y sus limitaciones ya que un modelo no explicatoda la realidad. “El modelo de negocio ayuda a representar visualmente y de manera

ordenada las principales variables que interviene en el planteamiento de un negocioconectando elecciones estratégicas con las consecuencias derivadas de estas”.

REPRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO: ELLIENZO DE MODELO DE NEGOCIOExisten 4 preguntas básicas que reflejan 4 áreas principales que configuran la primeraarmadura de todo modelo de negocio:

a).- ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? (¿QUÉ?).

b).- ¿A qué clientes la dirigimos? (¿QUIÉN?). La propuesta de valor es importante,pero sin clientes, no hay negocio, es así de sencillo.

c).- ¿Qué tenemos para hacerlo? (¿CÓMO?). Hace referencia a toda la infraestructuray los procesos.

d).- Finalmente, esbozaremos los recursos económicos que obtendremos de los clientesy los gastos que nos supondrá llevar a cabo la propuesta de valor (las FINANZAS). Losprincipales ingresos y los costes esperados. Tiene que saber cómo espera rentabilizarsu negocio.

El lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas) es una herramienta paraconfeccionar modelos de negocio propuesta por Osterwalder y colaboradores. Consisteen dividir el proyecto de negocio en nueve módulos que tratan de explicar cómopuede ser capar de generar ingresos y valor.

Parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor; la cual debe ser comunicadaa potenciales segmentos de clientes, a través de canales de comunicación, distribución yventa específicos.

Esto conllevará establecer relaciones con los clientes para conseguir y rentabilizaringresos.

Todo ello hace necesaria la disponibilidad de recursos y capacidades clave, y larealización de determinadas actividades clave.

Además será necesario establecer relaciones con alguna red de contactos externos(alianzas, socios, incluso proveedores) y controlar los costes (gastos) de toda la puestaen escena.

LOS NUEVE MÓDULOS DEL LIENZO DE MODELO DENEGOCIO:1. Segmentos de clientes: ¿a qué grupos de personas queremos ofrecer nuestrosproductos y/o servicios?

2. Propuestas de valor: ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes? ¿Quéproblema/necesidad les ayudamos a solucionar?

3. Canales de comunicación, distribución y venta (CDV): La forma en que laempresa establece contacto con los diferentes clientes y cómo les proporciona lapropuesta de valor.

4. Relación con los clientes: ¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener connuestros clientes? En función de cada cliente, adaptaremos el discurso.

5. Ingresos: Se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor queofrece la empresa. ¿Cómo va a ganar dinero?

6. Recursos y capacidades clave: los activos necesarios para el modelo de negocio,para llevar a cabo las actividades.

7. Actividades clave: las acciones necesarias para disponer y entregar la oferta deproductos y/o servicios.

8. Alianzas clave: las alianzas, los socios, incluso los proveedores que necesitamos paraejecutar el modelo de negocio.

9. Gastos: toda la puesta en marcha de un negocio para poder elaborar y hacer llegar lapropuesta de valor a los clientes tiene unos costes asociados. ¿Cuál es la estructura decostes?

INICIAR EL PROCESO PARA CONSTRUIR NUESTROMODELO DE NEGOCIOA la hora de aplicar la metodología del lienzo de modelo de negocio es recomendable:

1.- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor del proyecto. La participaciónde personas diferentes (incluso clientes), puede enriquecer el proceso.

2.- Colgar un mural, o póster, con el esquema de los 9 bloques del lienzo de modelode negocio.

3.- Usar la tormenta de ideas (brainstorming) entre todos los partícipes en el proceso,con total libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan surgiendo. Lo importantees producir primero, luego ya haremos la elección.

4.- Dibujar, esbozar distintas posibilidades, distintos modelos de negocio siguiendo elesquema del lienzo y valorar posteriormente su viabilidad.

5.- Dedicarle el tiempo necesario. Plantear el modelo de negocio no es una cuestiónaccesoria o trivial del proyecto empresarial, sino que se trata precisamente de ladefinición de éste. El aparte más importante del espíritu emprendedor.

6.- Pensar en el dinero. Se desea generar beneficios, por tanto respóndase ¿Cómo va aganar dinero? Habrá muchas maneras, pero debe tener la suya o las suyas muy clara.

7.- Examinar cada modelo de negocio propuesto y observar claramente ¿cuál es lamétrica más importante y las secundarias que influyen en ella? Si no se equivocaráy perderá el foco.

8.- Pueden coexistir tantos modelos de negocio como propuestas de valorsignificativas genere la empresa. Toda empresa debería replantearse periódicamentesu diseño de negocio adaptándolo a las prioridades de sus clientes. Ello nos lleva aconcebir el modelo de negocio como una herramienta dinámica con referencias y ajustesperiódicos con objeto de (parafraseando a Luis Aragonés) mejorar, mejorar y mejorar lacompetitividad.

En los próximos capítulos explicaremos ¿cómo rellenar el lienzo del modelo denegocio?, lo aplicaremos (como ejemplo) a algunos servicios profesionalesfarmacéuticos, descubriremos que la clave reside en hacerse las preguntas adecuadas,incluso explicaremos la “variante LEAN” y rellenaremos lienzos “LEAN-CANVAS”para servicios profesionales farmacéuticos.

CÓMO RELLENAR EL LIENZO DE MODELODE NEGOCIO (PRIMERA PARTE)

En el capítulo anterior, presentamos una herramienta: el lienzo de modelo de negocio(Business Model Canvas) que permite abordar sistemáticamente el diseño eimplantación de servicios. Consistente en dividir el proyecto de negocio en nuevemódulos que tratan de explicar cómo puede ser capar de generar ingresos y valor.Tras presentar la herramienta, el paso lógico es explicar ¿cómo rellenar el lienzo delmodelo de negocio?, y aplicarlo (como ejemplo) a algunos servicios profesionalesfarmacéuticos. Comencemos:

PASO 1 IMPRIMIR EL LIENZO DE MODELO DENEGOCIO:Dejen los folios, los ordenadores, las mesas de trabajo… e impriman el lienzo entamaño XXL y péguenlo en una pared, que esté visible para todos.

Cojan pósits (post-its) y rotuladores de colores. Utilicen cada pósit para reflejar unaidea, un concepto o una característica.

Esta manera de trabajar permitirá modificar TODO lo que ustedes quieran, moverpósits, quitar, añadir, o cambiar a medida que vayan avanzando en su análisis.

PASO 2 REFLEXIONAR SOBRE LA PARTE DERECHADEL LIENZO. LA DEL MERCADO (MÓDULOS 1 AL 5)El lienzo de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton nison.

Primero se rellenan los módulos del lienzo de la parte derecha, que hacen referenciaa la parte externa de la empresa, al MERCADO. El rellenar primero esta parte no escasualidad, la razón por la que se trabaja de esta manera es que primero se debe conocery analizar el entorno en el que opera o va a operar la empresa, identificandoinicialmente su segmento de clientes, qué es lo que va a ofrecerles, cómo va a llegar aellos, qué relación va a mantener con ellos y finalmente cómo van a pagarle.

1.- SEGMENTOS DE CLIENTES

¿A qué grupos de personas quiere ofrecer su servicio o producto?

Los clientes son la base del modelo de negocio (no existe ninguna empresa que sepueda sustentar sin tener clientes rentables), así que debe conocerlos perfectamente: ¿aquién va a ir dirigida la oferta? ¿Nos dirigimos hacia el gran público, (un mercado demasas) o a un nicho muy concreto?

Para poder satisfacer adecuadamente sus necesidades se hace imprescindibleagruparlos en segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.Entonces la empresa selecciona, después de haberlo estudiado concienzudamente, a quésegmentos se va dirigir y a cuáles no va a tener en cuenta.

De tal suerte, respóndase: ¿cuáles son las preferencias de ese mercado o mercados?¿Cuáles son sus gustos? ¿Cuáles serán los clientes más importantes para el negocio ysu propuesta de valor?

Como resultado se determinarán uno o varios segmentos de clientes a los que sedirigirá. Para cada segmento habrá de identificar:

a).- Necesidades y problemas

b).- Características de la oferta por la que está dispuesto a pagar

A partir de estos 2 ítems se definirá la propuesta de valor.

c).- Canales

d).- Tipo de relación que quiere establecer y mantener con el cliente.

e).- ¿Cómo va a ganar dinero?

Para determinar sus segmentos de clientes pregúntese ¿para quién crea valor?Apliquémoslo a algún servicio profesional farmacéutico:

Para analizar este bloque existen lienzos de trabajo específicos que explicaremos enotros capítulos como el lienzo de propuesta de valor, o los mapas de empatía. Por

otro lado, a partir de esas ideas básicas se profundiza y se desarrolla un perfil delcliente objetivo (target).

2.- PROPUESTA DE VALOR

¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?

La propuesta de valor explica el servicio o producto por el que los clientes estándispuestos a pagar. Habla del problema que soluciona (la necesidad que satisface) alcliente y cómo le da respuesta con los productos o servicios que oferta su empresa.

Debe ser clara concisa y sencilla, si se la dice a 10 personas 9 deberían entenderla sinque tenga que decir nada más.

Piense en la suma de beneficios que ofrece a sus clientes más que en losproductos/servicios que ofrecerá. Para cada segmento de cliente defina propuestas devalor diferentes.

En el campo de los servicios profesionales, las características más frecuentes suelen sernovedad y personalización. Veamos algún ejemplo de propuesta de valor para serviciosprofesionales farmacéuticos:

3.- CANALES

La forma en que estableceremos contacto con los clientes potenciales y cómo lesproporcionaremos nuestra propuesta de valor.

Hay que responder a preguntas como: ¿cuáles van a ser los medios por los que se harállegar la propuesta de valor al segmento de clientes objetivo? ¿Cómo llegan susproductos/servicios al cliente? ¿Puede acceder fácilmente el cliente a lo que oferta?

Describa cómo comunicará y llegará a segmento de clientes para entregarle la propuestade valor. Pueden usarse diversidad de canales diferentes. Los canales pueden ser propioso de socios, pueden ser ganados (e incluso podrían ser comprados). Y a su vez directoso indirectos.

Con los servicios profesionales, se utilizará una estrategia multicanal. No obstante, elmensaje (la propuesta de valor) que se trasmite debe tener coherencia en todos loscanales.

De nuevo la aplicaremos a esos 3 servicios profesionales, si bien veremos que loscanales son los mismos. También he de señalar:

1º.- Que no todas las farmacias se plantearán usar todos esos canales que leerán acontinuación (no es imprescindible ni obligatorio). Y

2º.- Uno de ellos “ATENCIÓN Y VENTA DIRECTA EN EL MOSTRADOR” si esimprescindible.

Céntrese, focalice y utilice los canales justos y necesarios para llegar al comprador.De tal suerte, ha de identificarse (para cada producto/servicio) el canal adecuado,valorando su eficacia y eficiencia.

4.- RELACIÓN CON EL CLIENTE

Son los tipos de relaciones de la empresa con cada segmento de cliente. Estas relacionesse establecen y mantienen de forma independiente para cada segmento. En función decada segmento adaptaremos el discurso.

Reflexione y contéstese a estas preguntas: ¿cuál será su relación con los clientes? ¿Quétipo de relación quiere establecer y mantener con sus clientes? ¿Dónde empieza ydónde acaba esta relación? ¿Cómo se integra dicha relación con el resto del modelo denegocio?

Para cada segmento de cliente, ¿qué tipo de relación tenemos? ¿Y qué mecanismosdesarrollamos para mantenerlos? ¿Cómo recibimos feedback del cliente?

El objetivo de la relación con el cliente puede ser la captación, fidelización (en elsentido de que repita la compra del nuevo servicio y nos recomiende) y estimulación deventas.

Es uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par unode los más complejos de tangibilizar.

En la farmacia comunitaria y para los servicios profesionales, lógicamente destaca larelación personal. De hecho no podemos soslayar que nuestro punto de partida fue:“Tener una interacción cara a cara con el paciente, una interacción que dure algo másde un par de minutos, una interacción que permita resolver una duda, mejorar susalud, ofrecer una gestión eficaz de los tratamientos farmacológicos…”. No obstante,comunidades (a través de plataformas como Facebook, Instagram…) e incluso co-creación también van a ser posibles.

CÓMO RELLENAR EL LIENZO DE MODELODE NEGOCIO (SEGUNDA PARTE)

En el capítulo anterior, empezamos a explicar ¿cómo rellenar el lienzo del modelo denegocio?, explicamos los 4 primeros módulos (segmentos de clientes, propuesta devalor, canales y relaciones con los clientes). Además se aplicó (a modo de ejemplo) a 3servicios profesionales farmacéuticos. Intentaremos en esta entrada finalizar el lienzoexplicando y ejemplificando los últimos 5 módulos.

5.- FUENTES DE INGRESOS

Los ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor queofrece la empresa.

Deben responderse a preguntas como ¿por qué propuesta de valor están dispuestos apagar los clientes? ¿Por qué están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar?¿Cómo están pagando actualmente?

Tiene que tener claro cómo van a ganar dinero. Al principio ponga todas lasopciones que se le ocurra y posteriormente teste cómo y cuánto está dispuesto a pagarsu cliente objetivo (venta o pago por uso, suscripción, publicidad…)

En este punto finaliza el PASO 2 para rellenar el lienzo de modelo de negocio(reflexionar sobre el mercado –el entorno– donde va a operar la empresa).

PASO 3: Analizar internamente su propia empresa sobre ellienzo del modelo de negocio:Una vez conozcan el entorno de su empresa, adapten los bloques (módulos) internospara aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible.

Creen alianzas con los agentes necesarios, céntrense en las actividades nucleares de sunegocio y piensen qué recursos necesitan y cuál es la estructura de costes. Es decir,examinen:

6.- RECURSOS CLAVE

Para llevar nuestra propuesta al mercado debemos realizar una serie de actividades queconllevarán consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principalesrecursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad.

Nos preguntaremos: ¿Qué necesitamos para llevar a cabo la actividad? ¿Qué recursosrequiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué recursos necesitan nuestros canales? ¿Quérecursos requiere la relación con nuestros clientes? ¿Qué recursos necesitan lasfuentes de ingresos?

Y se describen los activos más importantes para que funcione el modelo de negocio.

7.- ACTIVIDADES CLAVE

Cuáles son las tareas necesarias para disponer y entregar nuestra oferta de productos yservicios.

Para entregar la propuesta de valor deben llevarse a cado una serie de actividadesclave internas (procesos de producción, marketing…), que nos permitan entregar anuestro cliente la propuesta de valor, vía una serie de canales y con un tipo concretode relaciones.

Debe conocerse:

1.- ¿Cuáles son las actividades nucleares para su empresa? (¿Cómo podremossolucionar el problema o satisfacer la necesidad del cliente?). Es importante tener claroeste bloque porque es a lo que se dedicará su empresa, el resto, lo que aporta menosvalor, podrán subcontratarlo.

2.- ¿Se cuenta con las capacidades y recursos para llevarlas a cabo?

Es preciso llevar a cabo esta reflexión con cada propuesta de valor identificada y debentenerse en cuenta los puntos anteriormente descritos (canales, relación con clientes…) yasí describir esas actividades vitales que debe realizar la empresa para que funcione sumodelo de negocio.

8.- ALIANZAS (SOCIOS) CLAVE

En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo denegocio con garantías. ¿Qué socios complementan nuestras capacidades y potenciannuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos yreduciendo la incertidumbre?

Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:

1.- Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo deforma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.

2.- Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitanreducir la incertidumbre.

3.- Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos losrecursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

Enumeren los agentes con los que necesitan trabajar para hacer posible elfuncionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…)

Respóndanse: ¿Quiénes son sus socios clave? ¿Quiénes son sus proveedores clave?¿Qué recursos clave adquiere de esos socios? ¿Qué actividades deben realizar dichossocios?

9.- ESTRUCTURA DE COSTES

Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones clave,reflexionen sobre los costes que tiene tu empresa.

La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar elmodelo de negocio. Hay 2 modelos de estructura de costes:

1.- Coste (Cost-Driven): Minimización de los costes en los posible (automatizando,simplificando…)

2.- Valor (Value-Driven): Se centran en crear valor al cliente. Los costes serán másaltos, pero el precio para el cliente también. Un ejemplo son las propuestas de valorPremium.

Hay diferentes tipos de costes:

a).- Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio. Por ejemplo lasinversiones realizadas para dar el servicio.

b).- Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio. Como algunosgastos derivados de la realización del servicio: impresión de informes, de folletos parael paciente, dispositivos SPD...

c).- Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo elcoste por producto a mayor volumen.

d).- Economías de alcance: ventajas de costos por la ampliación del campo de acción.

De tal suerte que, después de analizar las actividades clave, los recursos y las alianzasclave reflexione sobre los costes que tiene su empresa.

Identifique los costes más relevantes en la operativa del negocio, conozcan eidentifiquen los costos fijos y variables para:

1.- Calcular el precio de venta en el mercado y valorar su viabilidad.

2.- Intentar diseñar un modelo de negocio escalable (capaz de generar ingresos deforma mucho más rápida de lo que crece su estructura de costes), sin duda una de lasáreas donde más se puede innovar.

De esta manera finalizamos el lienzo. ¡¡YA tiene el primer esbozo de su modelo denegocio!!

NOTA:

La metodología de Osterwalder y colaboradores es una estupenda herramienta paraconceptualizar el modelo de negocio de una empresa. Como han podido leer, no la heaplicado analizando de forma global la empresa (en nuestro caso sería una farmaciacomunitaria). De forma consciente he considerado el servicio profesional –SFT, RUM,cumplimiento con SPD– como un producto que oferta la farmacia y apliqué lametodología a este único producto.

EL LIENZO LEANEn últimos capítulos, les he presentado una herramienta: el lienzo de modelo denegocio (Business Model Canvas) que permite abordar sistemáticamente el diseño eimplantación de servicios, y explicado ¿cómo rellenar el lienzo del modelo denegocio?, aplicándolo a 3 servicios profesionales farmacéuticos.

El lienzo de modelo de negocio de Osterwalder y colaboradores es una herramienta muybuena para conceptualizar el modelo de negocio de una empresa. Sin embargo (enpalabras de Ash Maurya), “existen demasiados solapamientos y repeticiones”. Porejemplo, los bloques de actividades y procesos clave pueden calcarse en muchos tiposde modelo de negocio.

A partir del lienzo de modelo de negocio, Maurya propone un lienzo similar:

EL LIENZO LEANTambién contiene 9 bloques, pero 4 de ellos han sido cambiados. No obstante, laprincipal modificación que propone el lienzo lean no se encuentra en los bloquessino en el enfoque:

a).- Aparecen 2 bloques nuevos: Problema y Solución, que supone unareformulación de la idea de negocio, obligándonos a reflexionar sobre los posiblesclientes.

b).- Al igual que en el lienzo de modelo de negocio, este lienzo se divide en 2 partes.Pero si en el lienzo de modelo de negocio la parte derecha reflejaba el entorno omercado y la izquierda la empresa. En el lienzo Lean la parte izquierda representa lasolución (el producto/servicio que se pretende ofertar). Maurya opina que primero sedebe concentrar en hallar soluciones a los problemas o necesidades de un determinadosegmento de clientes.

1.- EL MÓDULO ALIANZAS SE HA TRANSFORMADO EN PROBLEMA

¿Para qué reflexionar sobre con quién te vas a asociar si aún no sabes por qué te van apagar los clientes?

De tal suerte, primero conozca cuál es el problema o necesidad de su cliente, paradespués encontrar la solución.

El problema (los problemas) es un aspecto clave en cualquier negocio. ¿Tiene claroqué problema –o problemas– lo suficientemente “doloroso” para que esténdispuestos a pagarle por su resolución, va a resolver? Por eso aparece este bloque.

En este bloque o módulo debe identificar cuáles son los 3 principales problemas(relacionados con su actividad evidentemente) de su segmento de clientes y plantearcuáles son las soluciones alternativas a su producto o servicio que usan sus clientespara resolverlos.

El motivo de hacer desaparecer el bloque alianzas fue que cuando se intenta lanzarnuevos productos/servicios al mercado quizá no sea preciso gastar tiempo y recursos enbuscar alianzas para producir soluciones aún no testadas.

2.- EL MÓDULO ACTIVIDADES ES SUSTITUIDO POR SOLUCIÓN

Una vez especificado y definido el problema (problemas) o necesidad se podráhallar la solución para resolverlo. Hay que reflexionar sobre cómo se va a resolver elproblema del cliente. ¿Qué solución propondremos para satisfacer la necesidad?

En este bloque se han de definir las 3 características más importantes de suproducto/servicio que ayudaran a sus clientes a resolver, solucionar su problema ysatisfacer sus necesidades.

¿Por qué eliminar el bloque Actividades clave? Maurya opina que si bien las actividadesayudan a visualizar lo que se realiza, provoca que no se focalice en lo verdaderamenteimportante. Las actividades clave deberían derivarse del bloque solución.

3.- RECURSOS CLAVE SE PERMUTA POR MÉTRICAS CLAVE

Métricas, esto es, en qué números nos tendremos que fijar para conocer el estado denuestro negocio (en el caso de implantar un nuevo servicio, nuestra nueva línea denegocio). Identificar los números a los que se ha de prestar atención es muyimportante para maximizar nuestras opciones de éxito.

En este bloque primero se establecerán las principales tareas o actividades quequeremos medir para después establecer un conjunto de indicadores concreto yaccionable que nos ayuden a tomar decisiones, y si fuera necesario “pivotar”. (Pivotares realizar un cambio importante en la estrategia; y dado que no es demasiado buenocambiar la estrategia demasiado a menudo, previamente debe tenerse clara la raíz de quela estrategia inicial falle).

A la hora de escoger las métricas o indicadores que se han de vigilar Maurya suscribe elmodelo propuesto por Dave McClure (y sus métricas pirata para startup) con 5indicadores clave:

a).- Adquisición: mide cuántos clientes le encuentran

b).- Activación: cuántos clientes realizan alguna acción hacia tu producto o servicio

c).- Retención: cuántas veces vuelven a hacer algún tipo de acción

d).- Retorno (o monetización): cuántos clientes pagan por el producto o servicio queofreces.

e).- Referencia: cuántos te recomiendan.

4.- RELACIONES CON LOS CLIENTES SE CAMBIA POR VENTAJADIFERENCIAL (aunque la traducción literal es ventaja injusta)

Este bloque recoge algo que es muy difícil de tangibilizar, pero que sin embargo es laclave de cualquier negocio.

Busque aquello que le hace especial y diferente a su competencia. ¿Qué tiene que seadifícilmente copiable o imitable para sus competidores?

El módulo de la ventaja diferencial puede ser el más difícil de definir, ya queencontrar una diferencia que sea difícil de copiar es realmente complejo.

¿Por qué descartar el bloque relaciones con clientes?

En las primeras etapas (de lanzamiento) las relaciones no son tan críticas. Lo importanteen esta fase es establecer entrevistas con los clientes para poder encajar la solución consus necesidades y problemas. Tomaremos la idea “lo que pretendemos hacer”, lapondremos enfrente del cliente y observaremos y mediremos su reacción. (Esto será eltema de los futuros capítulos). Según Maurya en el bloque Canales se puede recogercómo llegar a esos clientes para entrevistarlos y hacerles llegar lo que denomina“producto mínimo viable”.

¿CÓMO SE UTILIZA EL LIENZO LEAN?

Paso 1: Imprima el lienzo y péguelo en una pared donde trabajará. Use post-its yrotuladores de colores.

Paso 2: Escriba la idea de negocio en un post-it para que todos tengan claro en todomomento sobre qué idea inicial se está trabajando. Además se recomienda que seconserve hasta el final. Se sorprenderá cómo varía en el tiempo, en función de larespuesta obtenida en el mercado al testar sus hipótesis.

Paso 3: Rellenar el lienzo. No obstante, el orden en que se rellenan difiere un pocodel lienzo de modelo de negocio.

1.- SEGMENTO DE CLIENTES ¿A quién nos dirigimos?

Identifique los segmentos de clientes sobre los que trabajar y sobre todo averigüequiénes podrían ser sus “early adopters” o usuarios visionaros con los que empezar atrabajar.

2.- PROBLEMA

¿Qué problema padece su cliente que su producto o servicio pretende solucionar?

Cite los 3 problemas más importantes con los que se encuentra.

Además identifique y enumere qué alternativas utilizan esos clientes para solucionaresos 3 problemas.

Los módulos 1 y 2 se pueden rellenar en este orden o en el inverso. Hay quién primerodetecta problemas y luego reflexiona sobre a quién le duele o quién sufre esosproblemas.

3.- PROPUESTA DE VALOR ÚNICA

Escriba de forma clara simple y sencilla (en una frase) cómo va a ayudar a sus clientesa solucionar su problema.

Es difícil realizarla de forma correcta, porque tiene que destilar la esencia de suproducto/servicio en pocas palabras y conseguir llamar la atención para que el clientepotencial se detenga y demande más información.

La buena noticia es que no se tiene que lograr a la primera. Como todo en el lienzo leanse empieza con la mejor respuesta y después se itera desde ahí.

Debe responder claramente a 3 preguntas:

1.- ¿Cuál es su producto/servicio?

2.- ¿Quién es el cliente?

2.- ¿Para qué comprarlo? (cómo resuelve el problema o necesidad del cliente,beneficios que se obtienen,)

Deriva del problema que se está resolviendo. Si dicho problema es uno que realmentemerece la pena resolver ya tiene la mitad del camino hecho.

4.- SOLUCIÓN

Esboce las características principales de su solución (un producto/servicio queprovee) que les ayudará a resolver cada uno de los 3 problemas de antes.

5.- CANALES

¿Cómo va a hacer llegar su producto/servicio a sus clientes? ¿Venta directa? ¿Através de una web? ¿Con RRSS?

6.- FLUJO DE INGRESOS

¿Cómo va a ganar dinero? ¿Por qué le van a pagar sus clientes?

7.- ESTRUCTURA DE COSTES

Analice los gastos para desarrollar y ofrecer su propuesta de valor. Junto con el flujo deingresos forma la rentabilidad del modelo de negocio.

8.- MÉTRICAS CLAVE

¿De qué números depende el éxito o el fracaso del proyecto? Establezca qué actividadesquiere medir y cómo para que sirvan como indicadores para la toma de decisiones.

9.- VENTAJA DIFERENCIAL

¿Qué le diferencia realmente de la competencia? ¿Qué tiene que le sea muy difícilcopiar a sus competidores? Cualquier cosa que merezca la pena será copiada no loolvide.

Definir su ventaja diferencial es difícil. Si no sabe puede dejar este bloque en blanco oponer ¿por qué le gustaría destacar? (Es positivo tenerlo en mente y trabajar paraconseguirlo).

APLICAR EL LIENZO LEANComience por los bloques 1 y 2 en conjunto. Entrevístese con sus early adopters ydetecte si realmente padecen los problemas identificados en el lienzo y si son losuficientemente importantes para solucionarlos (si le merece la pena resolverles eseproblema). Si es así adelante, si no, deberá pivotar (volver atrás y modificar algunavariable…) y volver a testar las nuevas hipótesis hasta que determine un patrón de quejaque se repita entre sus entrevistados y pueda testar la hipótesis del siguiente bloque.

Se trabaja de forma iterativa, completando y ajustando cada bloque a medida que seponen a prueba nuestras hipótesis.

Al final tendrá un modelo de negocio (que quizá se parezca poco al esbozo inicial)basado en hechos reales. ¡EL MEJOR ESTUDIO DE MERCADO QUE JAMÁSPUEDA HACER!

LOS “EARLY ADOPTERS” O PRIMEROSSEGUIDORES

Tenemos un Lienzo de Modelo de negocio, o un lienzo Lean, lleno de anotaciones,pósits, ideas y, sobre todo ilusiones. Pero, ¿y ahora qué? ¿Por dónde empezar?

Como en otras facetas de la vida hay que tener un plan que nos ayude a priorizar lasacciones. Esto no es sólo cuestión de eficiencia sino de economizar nuestros recursosque serán limitados.

Para desarrollar un negocio, o una nueva línea de negocio (en nuestro caso implantar unservicio profesional rentable) es fundamental conocer al cliente y resolverle unproblema.

La principal razón por la que fracasan nuevos negocios es la ausencia de mercadopotencial. Numerosos negocios han cerrado porque no tenían mercado al que dirigirse.Muchos pusieron el foco en lo que sabían hacer sin preocuparse si habría suficientedemanda para ello.

En un 42% de los fracasos empresariales aparece como causa que “su idea noresuelve un problema que los usuarios experimentan”. En mi opinión, simplementelos problemas que resuelven si existen, pero no son lo suficientemente dolorososcomo para que paguen para que se lo resuelvan.

Por otro lado, al lanzar un nuevo negocio (como un nuevo servicio profesional)frecuentemente resulta complicado encontrar clientes.

El problema del enfoque tradicional de lanzamiento de un nuevo negocio (o de unanueva línea de negocio) es que se tiende a concentrarse en el mercado de masas (massmarket), que aunque posee un gran volumen de potenciales clientes, éstosdemandan productos/servicios maduros y probados antes siquiera de considerarlos.Lo que complica sobre manera las primeras ventas.

En estas condiciones no pocas empresas fracasan en su estrategia de lanzamiento.Porque no se dirigen a los clientes correctos.

Es preciso descubrir si existen clientes potenciales para el producto/servicio que sedesea lanzar. Es necesario averiguar si las hipótesis que nos hemos planteado delproblema son válidas.

En esta etapa no hay que dirigirse al mercado de masas, sino a los denominados“early adopters”.

¿QUÉ ES UN EARLY ADOPTER? LOS 5 PERFILES DECONSUMIDOR FRENTE A LA INNOVACIÓN

Cualquier nuevo producto/servicio que se lanza al mercado es adoptadosecuencialmente por 5 grupos de personas que tienen un “carácter” y unasnecesidades diferentes:

1.- INNOVADORES:

Un minúsculo número de visionarios imaginativos. Les define la agresividad con laque persiguen nuevas tecnologías. Les guía el mero interés en la misma,independientemente de sus beneficios reales. No descansan hasta probar, estándispuestos a asumir riesgos y a no prestar excesiva atención al precio. No son fielesa una marca y que les gusta “estar a la última”.

2.- EARLY ADOPTERS, PRIMEROS SEGUIDORES O VISIONARIOS:

En cuanto los beneficios de la nueva tecnología empiezan a ser aparentes son ellos losque entran en escena. Están dispuestos a probar siempre que se les ofrezca respuestaa una necesidad para la que buscan solución. Les mueve las posibilidades prácticasy la resolución de problemas reales que les afectan. Pueden tener cierto prestigiosocial e influir en su entorno, dado que en ciertos aspectos son modelo para otros. Sonprescriptores porque sienten que tienen influencia. SON EL SEGMENTO DECLIENTES QUE LE AYUDARÁ A CONSTRUIR EL NEGOCIO.

3.- MAYORÍA PRECOZ (PRAGMÁTICOS):

No tienen carácter abiertamente explorador. Son pragmáticos y se sienten cómodosadoptando ideas moderadamente innovadoras, pero no adoptarán nuevas solucionessi antes no han demostrado sus beneficios reales con solidez y con otras personas.

No ansían la novedad pero están dispuestos a probarla cuando ven como la utilizanotras personas a las que admira (los early adopters, de ahí su gran importancia porqueayudarán a convencer a esta mayoría precoz).

4.- MAYORÍA TARDÍA (CONSERVADORES):

Tradicionales y cautelosos. Tienen gran aversión al riesgo. Se sienten incómodos conlas nuevas ideas, comprarán productos que ya sean de uso común y únicamenteestarán movidos por el sentimiento de no querer quedarse atrás.

Desconfían de la novedad pero finalmente la aceptan cuando se institucionaliza ensu entorno.

5.- REZAGADOS (LAGGARDS EN EL ARGOT INGLÉS):

Son los reaccionarios de la tecnología. No quieren saber nada de la tecnología, usan latecnología cuando ni siquiera saben que la están usando. Tienen una altísima aversión alriesgo. Son los que a pesar de que un producto/servicio ya se ha establecido siguensacando argumentos en su contra.

Son inmovilistas y viven anclados en el pasado. Únicamente adoptarán unproducto/servicio cuando existe una fuerte presión en su entorno para hacerlo.

¿POR QUÉ SON TAN IMPORTANTES LOS EARLYADOPTERS AL LANZAR UN NUEVO NEGOCIO?DEFINICIÓN DE EARLY ADOPTER

El early adopter también denominado visionario o primer seguidor es alguien que tieneun problema. Sabe y reconoce que lo tiene. Está buscando una solución y estádispuesto a probar (y después comprar) el producto/servicio.

A su visionario (early adopter) su idea le resuelve un problema y está tan encantado conello que está dispuesto a adoptar un producto/servicio inmaduro y con aspectos apulir, puede perdonar deficiencias del producto/servicio en la fase de lanzamientosiempre que cumpla con sus expectativas: RESOLVER ESE PROBLEMA QUELE DUELE.

Además, está dispuesto a ayudarle a mejorar su solución, aportando su conocimientoy entusiasmo, probando las sucesivas iteraciones de sus prototipos y dando el feed-backadecuado.

Finalmente, al ser referencia en su entorno, es capaz de prescribir su uso y actuarcomo abanderado del mismo.

UTILIDAD DE LOS PRIMEROS SEGUIDORES

A la hora de lanzar un nuevo negocio hay un riesgo. El emprendedor ha de tomar unmontón de decisiones sobre su producto/servicio basadas en las precepciones quetiene sobre el mercado, pero no en la de los clientes. Esta es la mayor aportación delvisionario.

Lógicamente no se trata de asumir todas las propuestas, pero sí de estudiarlas y atenderlas que sean más recurrentes. Este proceso de validación servirá para certificar el valorañadido y conocer si la innovación que se propone realmente lo es.

Los primeros seguidores son prescriptores activos y constituyen un canal efectivopara dar a conocer un nuevo negocio. Le ayudarán a dar a conocer suproducto/servicio al resto del mercado, así su penetración en él será mucho más sencilla.Le ayudarán a viralizar su producto/servicio convenciendo a la mayoría precozpara que lo prueben.

Los visionarios (early adopters) hacen más eficaz cualquier campaña. Comoprescriptores son aliados en las acciones promocionales. Reducen el costo deadquisición de nuevos clientes, pues si el producto/servicio es suficientemente buenohablará por sí solo y los primeros seguidores (early adopters) le acercarán a losconsumidores.

¿CÓMO ATACAR A LOS EARLY ADOPTERS?La base es entender que:

1.- LES MUEVE LA RESOLUCIÓN DE SU PROBLEMA: Si han decidido probar ycomprar su producto/servicio no es por el placer de la tecnología, ni porque sea muchomás rápido o lave más blanco. Lo hacen porque tu producto les solventa un problema.Así, es clave comprender sus problemas.

2.- QUIEREN PROBAR: Están dispuestos a probar cosas nuevas… Pero posiblementeincluso antes de comprar quieran invertir un tiempo en probar su producto/servicio. Y sino, para ellos debería ser fácil y cómodo compararlo con las soluciones actuales (portanto que ayúdelo).

Además, estudie a través de su comportamiento cómo hacer para que su idea sea lo másusable posible y cómo hacerla vendible para la mayoría temprana. (Profundizaremossobre ello en el post dedicado a la entrevista de solución).

3.- LES GUÍA EL DOLOR: No les encanta comprar productos inmaduros. Lo hacenporque sienten un dolor profundo que les empuja a arriesgarse. Eso tiene dosconsecuencias:

a).- Toda su comunicación debe ir enfocada a dejar claro cómo tu producto/servicioresuelve ese dolor mejor que otros, y

b).- la labor de búsqueda de clientes debe ir enfocada a las personas o entidades quemás sufren el problema.

4.- SON INFLUYENTES: Son activos prescriptores, les gusta compartir. Posiblementesea buena idea ayudarles a que den visibilidad a sus conclusiones y valoraciones.Aquí encajan por ejemplo el uso de nuestros medios sociales para dar visibilidad a supapel. O el que aparezcan en las diapositivas de la charla-taller donde se explica elproducto/servicio.

A MODO DE CONCLUSIÓN:Entender a qué clientes hay que dirigirse al principio, qué es lo que les mueve ycómo trasmitirles su propuesta de valor hará más fácil el comienzo del camino.

De tal suerte, averigüe quienes serán los primeros usuarios de pago y por qué le vana pagar.

Una vez haya tratado, convencido e incluso emocionado a sus primeros seguidores,entonces y sólo entonces tratará de satisfacer al mercado global.

No se preocupe si recibe un rechazo por parte de los grupos que no son primerosseguidores. Preocúpese si los early adopters no están siendo deleitados con suproducto/servicio, o incluso es rechazado por los visionarios. Pues es un claro indiciode que su propuesta no tiene suficiente valor para estos usuarios clave.

POSTDATA. DOS REFLEXIONES PERSONALES:1.- En la implantación de servicios profesionales farmacéuticos (SPF) ¿es laAdministración nuestro early adopter?

Creo que no lo es. En mi opinión, se comportará como la mayoría tardía (aceptaránfinanciar los SPF cuando sean de uso común en el entorno).

2.- Arriba he señalado que frecuentemente ideas de negocio fracasan porque noresuelven un problema lo suficientemente doloroso como para que paguen por ello.

En la implantación de SPF también ocurre. Hay desarrollados SPF “con suficienteevidencia de efectividad clínica, humanística y económica” que ni siquiera estánconsiderando comprarnos.

Y la solución (a diferencia de la opinión de muchos) no creo que esté en contar quetenemos la solución para mejorar problemas de salud no controlados aportandobeneficios en calidad de vida del paciente y económicos para el sistema sanitario. No.La clave no está en presentar nuestra solución. Mientras no les duela no pagarán paraque les resuelvan el problema. La clave reside en hacer hincapié en la brecha entrela situación real y la que desean. Lograr que el problema les resulte doloroso comopara que estén dispuestos a escuchar y valorar la solución que aportamos.

CONSTRUIR LA PROPUESTA DE VALORUna vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los primerosseguidores (early adopters), que hemos mencionado en el capítulo anterior. El segundopaso es establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que van aobtener esos clientes o los perjuicios que les vamos a evitar.

¿QUÉ VALOR VAMOS A OFRECER A NUESTROS CLIENTES?

Se define valor como “cualidad de algunas cosas que les hace estimables y por lacual para poseerlas se entrega algo equivalente a cambio”.

La propuesta de valor puede definirse como el enunciado que una empresa utilizapara explicar la manera en la que sus productos y/o servicios resuelven lasnecesidades de los clientes, definiendo los beneficios que aportan y permitiendodiferenciar sus productos y servicios propios de los de la competencia.

La propuesta de valor ha de expresar de forma clara, concisa y sencilla ¿Cómo vaa ayudar a sus clientes a solucionar sus problemas?

Debe responder claramente a 3 preguntas:

1.- ¿Quién es el cliente?

2.- ¿Cuál es el producto/servicio que se ofrece?

3.- ¿Por qué comprarlo?

a).- ¿Qué beneficios obtendrá?

b).- ¿Cómo da respuesta a necesidad/ problema de los clientes?

Porque nunca lo olviden: ¡Ofrecemos soluciones!

Y explicar al cliente por qué debe elegirlo a usted y no a la competencia

¿DE QUÉ DEPENDE QUE EL CLIENTE COMPRE?

Cuando se trasmite (a un cliente potencial) el valor de lo que se oferta, dicho clientepotencial analiza en su subconsciente 2 cosas:

a).- Los beneficios que obtendrá

b).- Lo que le costará

Si lo primero supera a lo segundo, en su mente se creará la percepción de que elproducto/servicio que le ofertamos merece la pena. Si ocurre al revés y el coste superaa lo que le aporta NO COMPRARÁ.

TRES PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA:

1.- No intentar vender a todo el mundo. Acabará ofertando algo difuso que noencajará ni atraerá a nadie. La indiferenciación le conducirá a un océano rojo, en el queúnicamente podrá pelear con la competencia frente al cliente por precio.

2.- Utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestromercado objetivo, esto es, ¿a quién nos dirigimos?

3.- Las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor

¿CÓMO FORMULAR LA PROPUESTA DE VALOR?

PASO 1: IDENTIFICAR AL CLIENTE OBJETIVO

¿A quién dirigirá la propuesta? ¿Quién será su cliente? ¿Cuáles son sus características?

Una vez se tiene una idea de negocio, lo primero es identificar al cliente objetivo.Averigüe quiénes serán sus clientes visionarios (primeros seguidores o earlyadopters). Pregúntese qué sector del segmento de clientes tiene el dolor más agudo(ellos estarán buscando un remedio y serán más receptivos si nuestra propuesta se loproporciona). Éstos van a ser los primeros seguidores y en ellos habremos defocalizarnos.

Recordemos que un early adopter o primer seguidor es alguien que tiene unproblema. Está buscando una solución y está dispuesto a probar (y despuéscomprar) el producto/servicio.

Además, puede perdonar pequeñas deficiencias –lógicas en una propuesta aúninmadura-, va a ayudar a mejorar la propuesta y es un prescriptor activo.

PASO 2: CONOCER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE OBJETIVO

Si conoce los problemas que padece su cliente objetivo podrá darle:

a).- Mejores soluciones (porque presentarán ventajas sobre las soluciones ya existentes)

b).- Nuevas soluciones (soluciones que aún no están en el mercado, para problemas queaún nadie les está resolviendo).

Así creará valor y se desmarcará de posibles competidores.

Por tanto conozca los problemas de su cliente, pregúntese:

¿Qué es lo que “no le deja dormir por la noche” (qué es lo que preocupa al cliente)?

¿Cuáles son sus miedos y frustraciones?

¿Cuáles son sus éxitos?

¿Cuáles son sus aspiraciones, sus metas a corto, medio y largo plazo?

Para ello puede utilizar herramientas como el lienzo de propuesta de valor deOsterwalder o el lienzo LEAN de Maurya.

No lo olvide, LO QUE LE IMPORTA AL CLIENTE SON SUS PROBLEMAS. Detal suerte comience a escuchar a sus clientes y empatice con ellos, con objeto deidentificar necesidades insatisfechas o problemas para resolver.

Evidentemente, habrá que validar la existencia/presencia de esos problemas (que haidentificado).

Y además comprobar que son lo suficientemente dolorosos como para que esténdispuestos a pagar para que se lo resuelvan (y así, nos merezca la pena resolverles elproblema).

Para ello usaremos las entrevista de problema (hablaremos sobre ellas en loscapítulos 13º a 15º).

PASO 3: DEFINIR SOLUCIONES

En el paso anterior se identificó algún problema que resolver o alguna necesidadinsatisfecha. Ahora, una vez se ha entendido lo que necesitan (el problema a resolver),procederemos a proponer soluciones reales que los clientes objetivo deseen. Unaaclaración: El término reales no pretende significar totalmente terminadas yperfectas, si no susceptibles de ser llevadas a la práctica.

En estas propuestas de solución (que reitero, inicialmente están más cerca de un bocetoque de un producto/servicio perfectamente terminado (para minimizar el gasto detiempo, esfuerzo y dinero en construir algo que los clientes potenciales no quieren),habrá que explicar:

a).- ¿Qué problemas (del cliente potencial) solucionamos? O ¿qué necesidadessatisfacemos?

b).- ¿Cómo los atributos de la solución (que acabamos de definir) resolverán esosproblemas o satisfarán esas necesidades?

Lógicamente, habrá que estudiar a la competencia. El estudio de la competencia oALTERNATIVAS será clave para diferenciar nuestra oferta de la de nuestrosrivales. Por tanto, pregúntense:

a).- ¿Existen otros que estén ofreciendo el mismo valor (que intentan solucionar elmismo problema)? ¿Sus precios son similares? ¿Son menores?...

b).- Los clientes, ¿cómo de bien están siendo servidos por nuestros competidores?(¿Que echan en falta en la solución de la competencia? ¿Qué les gusta?...)

c).- Los clientes, ¿tienen otras necesidades que podamos satisfacer con nuestrosrecursos o a través de alianzas?

Una vez se tiene el boceto de solución (el llamado “producto mínimo viable” o PMV, -al que dedicaremos un capítulo propio-), habremos de presentárselo a nuestros primerosseguidores (early adopters) para conocer si nuestra solución les parece adecuada.

Resulta imprescindible conocer la percepción de nuestros clientes respecto anuestra propuesta de solución. ¿Nos quieren comprar nuestros clientes? ¿Para quénos quieren comprar nuestros clientes?

Para ello recurriremos a las entrevistas de solución (a las que se dedica el capítulo16º).

En base al feedback recibido y a través de sucesivas “iteraciones de ciclos deaprendizaje (construir-medir-aprender)” aseguraremos que ofrecemos exactamente lasolución que están buscando.

PASO 4: REALIZAR LA PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor contará:

a).- El/los problema/s que soluciona (o la/s necesidad/es que satisface) al cliente.Recordarle el/los problema/s hace saber (al cliente) que lo comprendemos.

b).- Cómo se le da respuesta a través del producto/servicio que se ofrece (y seespera que estén dispuestos a adquirir/comprar). De tal suerte muestra elproducto/servicio y sus beneficios.

La propuesta de valor se centrará en los BENEFICIOS de la solución que se proponey no en las características del producto/servicio. Se pretende que los futuros clientesestén centrados en la solución que se les está proponiendo y no en las funcionalidades oparticularidades.

COMPONENTES DE LA PROPUESTA DE VALOR

Una buena propuesta de valor debe trasmitir.

¿Qué problema/s soluciona?

¿A quién se dirige? (¿A quiénes solucionamos el problema? ¿Quiénes son los clientesobjetivo?)

¿Qué beneficios deben esperar (dichos clientes)?

¿Cómo (el producto/servicio que se ofrece) resuelve el problema o necesidad de losclientes?

¿Por qué elegirnos a nosotros y no a la competencia? ¿Dónde reside nuestro valordiferencial?

Además debe ser clara y fácil de entender (si se le cuenta a 10 personas, 9 deberíanentenderla sin tener que decir nada más). No hay sitio para frases complicadasrepletas de tecnicismos.

FACTORES PARA CREAR VALOR AL CLIENTE

Existen una serie de factores en los que basar la propuesta de valor (que explicaremosen el próximo capítulo).

2 CONSEJOS A TENER EN CUENTA:

Investigar otras propuestas de valor de otras empresas. De la competencia, oempresas que desde nuestro punto de vista nos resulten interesantes porque estánaportando mucho valor.

Tratar de crear un mensaje contundente, claro y diferente relacionado con nuestrapropuesta e valor.

FACTORES A TENER EN CUENTA PARAREALIZAR PROPUESTAS DE VALOR

En el capítulo anterior dedicado a la propuesta de valor, mostramos que paraconstruirla deben recorrerse 4 pasos:

1.- Identificar al cliente objetivo (que en caso de productos/servicios novedososhabrán de ser primeros seguidores o early adopters)

2.- Conocer los problemas de ese cliente objetivo (sin olvidarnos de validar laexistencia de esos problemas y que éstos sean lo suficientemente dolorosos como paraque esté dispuesto a pagar para que se solucionen).

3.- Definir soluciones para esos problemas. (Después se mostrará la solución a losclientes, se conocerá su valoración, incluso se iterará hasta la solución que exactamenteandan buscando).

4.- A partir de toda esta información se REALIZAR LA PROPUESTA DE VALORque debe incluir:

a).- ¿Qué problema se soluciona?

b).- ¿A quién se dirige?

c).- ¿Cómo se resuelve el problema?

d).- ¿Qué beneficios se pueden esperar?

e).- ¿Por qué elegirnos en lugar de a un competidor?

En este capítulo nos centraremos en los

FACTORES A TENER EN CUENTA PARAREALIZAR PROPUESTAS DE VALOROsterwalder y Pigneur identificaron algunos factores para crear valor al cliente:

1.- PRECIO: Realmente, más que añadir valor se ofrece el mismo reduciendo el precioque el cliente paga. Así, de forma indirecta se incrementa la percepción de valor por elcliente.

Presenta 2 problemas:

a).- Hay que lograr reducir los costes (para mantener la rentabilidad, pues se reducen losingresos).

b).- No se consigue una diferenciación clara con respecto a la competencia.

2.- NOVEDAD: Generar productos/servicios nuevos para satisfacer una/s necesidad/esque el consumidor no es plenamente consciente (todavía no la/s había identificado demanera explícita).

Tiene 2 ventajas:

a).- Ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (innovadores)pendientes de las últimas tendencias.

b).- Si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, tendráun importante impacto sobre el mercado (puede crear un “océano azul”).

3.- CALIDAD: Entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por losrecursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.

Un segmento de clientes importante prefiere invertir un poco más si saben queadquieren un producto/servicio de calidad superior al de la competencia.

4.- HACER EL TRABAJO: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizarservicios o trabajos para nuestro cliente, a “facilitar la vida” al cliente, optimizando sutiempo y esfuerzo con la adquisición del producto o servicio en cuestión. Esta es la basede la externalización de servicios.

5.- MARCA-STATUS: Que un producto o servicio sea de una marca determinada eshoy en día un factor determinante a la hora de elegir. Los productos o servicios dansentido de pertenencia a un grupo con el que el cliente se siente identificado y lo sitúaen una determinada posición social.

Una de las mejores formas de convertirnos en una “marca que aman” (lovemark), unamarca capaz de incorporar sentimientos como el de perdonar fallos leves en el productoo en el servicio, de generar una lealtad más allá de la razón, es identificar nuestrosegmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal deestatus para dicho grupo. La marca genera en su consumidor vínculos emocionalesprofundos y duraderos para conseguir el máximo grado de fidelidad.

6.- DESEMPEÑO: Garantizar desempeño superior a los productos de loscompetidores. Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma deinnovación evolutiva, la mejora de prestaciones impulsaba a cambiar de producto(coche, electrodoméstico, ordenador…).

Problemas:

a).- Procura un posicionamiento ventajoso limitado. La mejora es fácilmente asimilablepor la competencia.

b).- Se llega a un punto donde esa mejora en el rendimiento no son altamente valoradaspor el cliente. ¿Para qué un coche que alcance 310 en lugar de 280 Km/h?

7.- REDUCCIÓN DE RIESGOS: Minimizar el riesgo que el cliente incurre alcomprar el producto o servicio.

El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad ogarantía del producto/servicio es percibida por parte del comprador como un valorañadido.

8.- REDUCCIÓN DE COSTES: Busca ayudar a los clientes a que minimicen suscostos.

Esta propuesta de Valor aplicada en mercados bussines to bussines (B2B) o empresa aempresa acentúa la capacidad del producto o servicio adquirido para reducir los costesde producción de la empresa cliente haciéndola ganar en competitividad.

9.- DISEÑO: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta (No hasvisto un diseño parecido, tiene un diseño exclusivo, único, que no está al alcance de lacompetencia).

Problema:

Al igual que con la calidad, la medida del diseño es en ocasiones de difícildimensionamiento.

10.- PERSONALIZACIÓN o CUSTOMIZACIÓN: Permitir la adaptación delproducto/servicio ofertado a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo declientes.

Otros factores sobre los que generar valor son:

A.- COMODIDAD-UTILIDAD: Lo sencillo y útil posee valor por sí mismo. Todoaquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción delusuario.

B.- ACCESIBILIDAD: Otra manera de generar valor es hacer llegar losproductos/servicios a mercados que anteriormente no tenían acceso a los mismos.(Poner productos/servicios a disposición de clientes que no tenían acceso a losmismos).

EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALORLa propuesta de valor y el segmento de clientes son el eje central de cualquier modelode negocio. Sin ella y sin personas que paguen o realicen acciones monetizablesdifícilmente se podrá derivar un modelo económico viable.

Nuestra meta es el denominado “ENCAJE PRODUCTO-MERCADO”: Identificarun producto/servicio (la respuesta a lo que creemos son las necesidades del cliente),representado por la propuesta de valor, que ajuste perfectamente con un mercado(definido por un grupo de clientes con unas necesidades específicas que suproducto/servicio resuelve).

Pero ¿cómo saber si lo que ofertamos (nuestra propuesta de valor) tiene sentido parael cliente?

¿Cómo conocer si aportamos algo (una solución) que a la gente realmente leimporta?

Al final la respuesta es sencilla: si los clientes compran nuestro producto/servicio esque tiene sentido.

Sin embargo, ¿hay que esperar a tener el producto/servicio acabado? Y si no tienesentido, ¿cómo rectifico después?

Para conocer si nuestra propuesta de valor tiene sentido sin necesidad dedesarrollar el producto/servicio se parte de la validación inicial de la propuesta devalor. Para lo cual nuestro ya conocido Osterwalder ha creado una herramientainteresante: el LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR (VALUE PROPOSITIONCANVAS), que se basa en contrastar las necesidades de nuestro segmento declientes con nuestra propuesta de valor.

¿CÓMO SE UTILIZA EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR?

Vamos a trabajar en 4 fases diferenciadas:

FASE 1: OBSERVAR (EL PERFIL DEL CLIENTE)

Nuestro objetivo es entender las necesidades reales del cliente.

Para ello “pongámonos en su zapatos” tratemos de identificar:

A.- LAS “TAREAS” DEL CLIENTE (CUSTOMER JOBS)

En el lienzo LEAN tras caracterizar al cliente se identifican qué problemas tiene…

Con el lienzo de propuesta de valor intentaremos ir más allá, trataremos de comprenderlas motivaciones y no sólo las necesidades expresadas. Procuraremos conocer quéobjetivos (relacionados con nuestro producto/servicio) tiene el cliente, qué actividades otareas (para lograr dichos objetivos) está intentando realizar habitualmente, y en quécontexto o situación está intentando realizar dichas tareas. Analizaremos también quésoluciones está usando y cómo está de satisfecho con dichas soluciones.

B.- LAS “FRUSTRACIONES” DEL CLIENTE (CUSTOMER PAINS)

Debemos ser capaces de identificar las frustraciones y molestias que hacen infeliz anuestro cliente:

¿Cuáles son los problemas que sufre el cliente al intentar realizar las acciones o tareasanteriores? ¿O qué le impide resolverlas? También incluiremos los riesgos, es decir,

los potenciales resultados negativos que podrían presentarse si se resuelve mal unatarea o directamente no se resuelve.

C.- LAS “GANANCIAS” DEL CLIENTE (CUSTOMER GAINS)

Comprender cuáles son los aspectos positivos o beneficios que a nuestro cliente legustaría obtener y esto incluye conocer cuáles alternativas o soluciones que ya usa legustan.

Tras realizar todo esto deberemos tener una lista bastante prometedora de lo quecreemos son las principales necesidades de nuestros clientes. De esta lista nuestroobjetivo es HALLAR UN PROBLEMA QUE VALGA LA PENA RESOLVER.

Veamos un ejemplo, nos hemos puesto “en los zapatos del cliente” y hemos obtenidoesto:

FASE 2: DISEÑAR (LA PROPUESTA DE VALOR)

Reflexionemos sobre la propuesta de valor que ofreceremos a los clientes.

Hasta ahora lo habitual (y la farmacia ha hacho lo mismo) es crear una serie deproductos/servicios para luego ver a quién le puede servir. El lienzo de propuesta devalor propone trabajar al revés: hemos identificado un problema que vale la pena(a priori) resolver, y luego vamos a ver cómo lo resolveríamos.

Dirigiremos el diseño en función de los beneficios que nuestro cliente deseaobtener: identificaremos los productos o servicios que podemos construir pararesolver las tareas que tiene el cliente.

Los productos o servicios no crean valor por sí mismos, si no en relación con unsegmento de clientes específico, sus tareas o acciones, sus frustraciones y sus alegrías.

A.- ALIVIADORES DE FRUSTRACIONES (PAIN RELIEVERS /ANALGÉSICOS)

Qué situaciones potenciales se nos ocurren que minimicen o eliminen las frustracionesdel cliente. Cómo resolveremos sus problemas y/o necesidades.

B.- PRODUCTOS Y SERVICIOS

A partir de las soluciones potenciales se derivan, se desarrollan productos y serviciosque le ayudarán a conseguir sus objetivos (desarrollar sus tareas, alcanzar satisfacer susnecesidades…)

Establezca cómo sus productos o servicios ayudan al cliente. Defina como esosproductos/servicios le ayudan a lograr sus objetivos, identifique las principalescaracterísticas o funcionalidades que deberían tener para conseguirlo.

C.- CREDORES DE ALEGRIAS (GAIN CREATORS)

Describir cómo pretendemos producir resultados y beneficios (alegrías) que elcliente espera, desea o con los que se sorprendería.

Y elegir aquellos que consiguen aportar los mayores beneficios al cliente.

Continuemos con el ejemplo de antes, a ver qué obtenemos:

De esta manera nos podría quedar:

FASE 3: VALIDAR

Hasta este punto lo que hemos conseguido es identificar principalmente dos cosas:

a).- Hipótesis de cliente: Aspectos del modelo de negocio relacionados con lo quenosotros entendemos que son los problemas del cliente, nuestra percepción de lo quenecesita y lo que no.

b).- Hipótesis de valor: Aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro producto oservicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades específicas delcliente.

Ahora habrá que validar o invalidar estas hipótesis. Para realizar esta validación sedebe “salir de la oficina” y entrevistar a los clientes potenciales.

Liste 5-10 personas que coincidan con la descripción del segmento de clientes yentrevístelos. El objetivo de estas entrevistas (que denominamos ENTREVISTAS DEPROBLEMA) es simple: Ver si lo que creemos de los clientes es cierto o no. Dichode otra forma convertir las hipótesis en certezas

FASE 4: AJUSTAR

Teniendo en cuenta la información obtenida en la fase anterior procederemos aactualizar el perfil del cliente y ajustar nuestra propuesta de valor teniendo encuenta las hipótesis descartadas y validadas.

Probablemente habrá varios cambios importantes. Una vez hecho esto ha llegado elmomento de empezar a construir nuestro primer prototipo, o “producto mínimoviable (PMV)”.

LEAN STARTUP COMO METODOLOGÍAPARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO

PROFESIONAL EN LA FARMACIA

En los capítulos previos hemos hablado de los clientes, y de la propuesta de valor. Eslógico, si se pretende vender (sacar al mercado) un producto/servicio, lo primero esaveriguar:

1.- Quién podría estar interesado en adquirirlo (quiénes serán los clientes).

2.- Por qué estarían dispuestos a adquirirlo (la propuesta de valor), de formasimplificada (y sin particularizar), porque satisfará algunas necesidades, o les resolveráalgunos problemas a esos clientes.

No obstante, en esos mismos capítulos existe una amenaza más o menos velada:

Imaginen que se les ha ocurrido un servicio profesional que implantar en su farmacia.Tal vez sea un viejo conocido: seguimiento farmacoterapéutico (SFT), ayuda alcumplimiento con dispositivos SPD, cesación tabáquica… o incluso un servicioprofesional más novedoso, por ejemplo coaching para diabéticos.

De tal suerte, se pondrá a elaborar un documento de especificaciones y unprocedimiento normalizado de trabajo (PNT), pues, el servicio debe prestarse demanera protocolizada. Por suerte, si el servicio que ha decidido implantar es un “viejoconocido”, sólo deberá formarse, ya que la formación incluirá el protocolo del servicio.

También es esperable que deba reorganizar las labores del personal de la farmacia (paradisponer de tiempo para proveer el servicio), e incluso puede que el servicio requieraalguna inversión. Un servicio de Monitorización Ambulatoria de la Presión Arterial(MAPA) requerirá adquirir un aparato, o tal vez necesite el acceso a fuentes deinformación sobre medicamentos (imprescindible en servicios como SFT, revisión deUso de la medicación, o Conciliación), o quizá precise formación técnico-sanitaria paraproporcionar el servicio, o formación en difusión y venta del servicio para su equipo.

En definitiva, tras dedicar tiempo, esfuerzo y/o dinero, pone en marcha el servicio. Sinembargo, se enfrenta a una realidad muy diferente a la que esperaba y al final (por faltade rentabilidad) abandona la provisión del servicio.

En todos los negocios se suele incurrir en el error de emplear demasiado tiempo yrecursos en el desarrollo de un producto/servicio sin apenas conocer qué es lo que sedemanda en el mercado y cuáles son las preferencias de nuestro público. Esteprocedimiento, como es de esperar, supone que al lanzar el producto/servicio almercado nos encontremos con una falta de hueco en el que colocarlo.

En nuestro caso, hemos implantado un servicio que a nuestros usuarios/clientes nointeresa, por ende no están dispuestos a pagar por él (a comprarnos el servicio

profesional), y el servicio no es rentable. En consecuencia la provisión del servicio nopuede mantenerse en el tiempo.

Esto sucede porque a la hora de poner en marcha el servicio hacemos suposiciones:

Suponemos que nuestros clientes tienen unos problemas / unas necesidades.

Suponemos que sabemos solucionarlos / satisfacerlos de manera óptima.

Suponemos que habrá suficientes clientes (pagadores) como para derivar unnegocio viable.

Y si se ha errado en alguna de estas suposiciones, la idea de negocio (en nuestro caso laimplantación del nuevo servicio profesional) será un fracaso.

Ya en el capítulo dedicado a los clientes se comentó:

“En el 42 % de los fracasos empresariales aparece como causa que la idea de negocio noresuelve un problema que los usuarios experimentan. O más bien, aunque los problemasque resuelven sí existen no son lo suficientemente dolorosos como para que paguen porresolvérselos”.

Yo no pongo en duda (sería un necio) que existen problemas como fallos de efectividady seguridad en los tratamientos, desconocimiento de (cómo debe tomar o por qué le fueprescrita) la medicación, o errores y olvidos de las tomas de medicación. Lo que pongoen duda es que esos problemas le sean (a los potenciales clientes) lo suficientementemolestos/dolorosos como para estar dispuesto a pagar para que se los resuelvan.

Por eso se ha expuesto y reiterado que en el lienzo se han plasmado suposiciones quehabrá de confirmar (entrevistando a los primeros seguidores o early adopters). Si esosproblemas/necesidades existen y son los suficientemente molestos/dolorosos como paraque paguen porque se los resuelvan o satisfagan. Y contrastar si nuestra propuesta desolución les resulta interesante (como se ha expuesto, repetidamente, al explicar cómose utiliza el lienzo de propuesta de valor, al exponer cómo se aplica el lienzo LEAN y aldesarrollar cómo formular la propuesta de valor).

LEAN STARTUP COMO METODOLOGÍA PARA LAIMPLANTACIÓN DE UN SERVICIOPROFESIONAL EN LA FARMACIAA la hora de poner en marcha un servicio profesional hacemos suposiciones:

a).- Suponemos que nuestros clientes tienen unos problemas / unas necesidades (porcuya resolución están dispuestos a pagar).

b).- Suponemos que sabemos solucionarlos / satisfacerlos de manera óptima (de unaforma que estarán dispuestos a adquirir/comprar).

c).- Suponemos que habrá suficientes clientes (pagadores) como para derivar un negocioviable.

Y nos hemos equivocado en alguna de estas suposiciones, la implantación del servicioprofesional será un fracaso.

¿Habría alguna forma de evitarlo?

No, no la hay. Lo que si existe es una forma de minimizar el coste (en tiempo, esfuerzoy/o dinero) de elegir una opción errónea.

Implantar un nuevo servicio profesional no es muy diferente a crear un nuevo negocio olanzar una nueva línea de negocio. Los tres tienen en común que se desarrollan en uncontexto lleno de incertidumbre.

En los últimos años han surgido nuevas metodologías para concebir, elaborar y lanzarnuevos productos/servicios al mercado. Una de ellas es el método LEAN STARTUP.Esta metodología fue desarrollada por el ingeniero Eric Ries (básicamente porque tuvomás de un fracaso lanzando al mercado empresas con la manera tradicional de hacer lascosas y se planteó que podría existir otra manera de hacerlo).

EL MÉTODO LEAN STARTUP

El objetivo es reducir el riesgo en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

La metodología LEAN STARTUP no trata de evitar que fallemos en el primer intentode lanzar al mercado nuestro producto/servicio, si no que trata de que ese fallo nos salgamás barato al haber empleado una cantidad considerablemente menor de tiempo y derecursos materiales, humanos y económicos.

La experimentación es la herramienta que se va a utilizar para convertir nuestrashipótesis (suposiciones) en hechos. La experimentación consistirá en enfrentar cuantoantes nuestras hipótesis al mercado, testarlas con clientes reales y comprobar si son, ono, válidas.

LOS CICLOS CREAR – MEDIR - APRENDER

LEAN STARTUP propone iterar, repetir, ciclos de validación de hipótesis (que algunosdenominan ciclos de aprendizaje), que se componen de 3 etapas.

ITERACIÓN significa el acto de repetir un proceso con la intención de alcanzar unobjetivo o resultado deseado. Cada repetición del proceso también se denomina“iteración” y los resultados de una iteración se utilizan como punto de partida para lasiguiente.

Ries explica que en lugar de hacer planes complejos basados en muchas suposiciones sepueden hacer ajustes constantes con un ciclo denominado “circuito de feedback deconstruir-medir-aprender” que permitirá al emprendedor ser capaz de cambiar de rumbocuando sea necesario. Este cambio de rumbo recibe el nombre de PIVOTAJE (pivotares tomar decisiones de cambio respecto a lo inicialmente planeado).

Pero decíamos que el método LEAN STARTUP propone iterar ciclos de aprendizaje de3 etapas:

a).- CONSTRUIR: desarrollar un producto mínimo viable tomando como referencia lashipótesis que deseamos poner a prueba.

b).- MEDIR: Establecer una serie de métricas para evaluar nuestro experimento (sevalorará la reacción de los clientes potenciales a ese producto mínimo viable).

c).- APRENDER: la información obtenida nos permitirá desechar la hipótesis ocontinuar con ella y ello se va a traducir en ir rediseñando nuestra idea de negocio.

Sin embargo, aunque el proceso se realiza siguiendo este orden, el planteamiento selleva a cabo en el orden opuesto, esto es, en primer lugar estableceremos una serie deHIPÓTESIS QUE SE QUIEREN COMPROBAR (APRENDER).

A continuación definiremos una serie de INDICADORES o métricas que nos llevarán aextraer la información que nos permita comprobar la hipótesis.

Y por último construiremos el PRODUCTO MÍNIMO VIABLE, esto es, la versiónde un producto/servicio que permitirá recoger -con el menor esfuerzo posible- lamáxima cantidad de conocimiento validado (las hipótesis que deseamos comprobar)sobre los clientes potenciales.

EJEMPLOS DE CICLOS CREAR-MEDIR-APRENDER APLICADOS A LAIMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO PROFESIONAL FARMACÉUTICO

En todos los servicios profesionales que se pretendan implantar, la primera iteracióncomienza con la pregunta básica:

¿HAY POTENCIALES CLIENTES QUE TENGAN EL PROBLEMA QUENUESTRO SERVICIO PRETENDE SOLUCIONAR?

Nuestra hipótesis será que SÍ. Que los hay.

Indicadores: Asignaremos una métrica para decidir si seguimos contando con lahipótesis. Plantearemos que se necesita que un X % de los clientes potenciales nosconfirmen que tienen ese problema.

Producto mínimo viable: una entrevista de problema. Le vamos a preguntar a clientesque cumplen un determinado perfil (clientes objetivo o target). Diseñaremos una

entrevista que incluya la pregunta que nos interesa: ¿tiene el problema X?, o ¿cree que___________________ es un problema para usted?, o bien ¿Alguna vez le ocurrió que________________?

Si la respuesta es no, tendremos que replantearnos todo de nuevo. Y si la respuesta es sícontinuaremos iterando.

Pero apliquémoslo a un servicio profesional

Supongamos un servicio como seguimiento farmacoterapéutico (SFT) o revisión del usode la medicación. Una opción sería diseñar el protocolo del servicio, incluso hacer unpiloto para ver qué resultados se obtienen. Resultados que se presentarán en unCongreso. De hecho, esto es lo que se ha realizado (con los programas consigue yREVISA)

No obstante, mi opción sería comenzar preguntando (a pacientes crónicos ypolimedicados): ¿Sabe para qué le ha mandado su médico su tratamiento?, ¿comprendelas instrucciones de su médico sobre cómo o cuándo debe tomar su medicación?, ¿cómole va su medicación?, ¿cree que le sienta bien?, ¿su enfermedad está controlada?,¿alguna vez tuvo que ir al médico (o a urgencias) porque se encontraba pero o aparecióalgún síntoma inesperado?, ¿le parece eso un problema?, ¿le preocupa?, ¿está satisfechocon la solución que le dieron?

En estos días se habla mucho de la conciliación de la medicación. En lugar de dedicar 1-2 años a protocolizar y pilotar, este servicio profesional, ¿por qué no comenzarpreguntando?: ¿alguna vez le ocurrió que tras un ingreso hospitalario, o tras unaconsulta con el especialista, no supiera que debía dejar de tomar alguno de susmedicamentos habituales y sustituirlos por otros nuevos?, o ¿cuáles de susmedicamentos debía continuar tomando? ¿Ello le supuso algún problema? ¿Qué hizocuando le ocurrió? ¿Qué le gustó y qué no le gustó de la solución que le dieron?

En resumen validar que el problema que pretendemos solucionar les preocupa losuficiente como para pagar para que se lo solucionen. De otra forma, que nuestroservicio tiene un mercado que proporcione una rentabilidad que permita asegurar lacontinuidad del servicio.

Una vez validado el problema, la siguiente iteración pretenderá evaluar qué les parecenuestra solución. Comprobar que a los clientes potenciales les satisface porque

consideran que el valor que obtendrán de la solución que ofrecemos supera el coste (éstaserá nuestra hipótesis). Estableceremos un porcentaje mínimo de clientes potencialesque lo deban confirmar (para que la hipótesis sea aceptada), y usaremos entrevistas desolución como producto mínimo viable que nos permita conocer ¿cómo se comportanlos clientes potenciales ante nuestra solución?

En esa entrevista de solución, usaremos la narración para ponerle en situación, usaremosun video (o tal vez un PowerPoint) para que visualicen nuestra solución:

Y por supuesto probaremos el precio que pretenderemos cobrar (preguntando sobreello). ¿Qué precio pagarían? ¿Es suficiente para garantizar la rentabilidad? ¿Estaríandispuestos a pagar nuestro precio? ¿Prefieren gastar su tiempo y dinero en nuestrasolución y no en la de la competencia?

Si el cliente percibe que lo que recibe a cambio de lo que va a pagar es suficientementebueno comprará y si no, no lo hará. Por muchos resultados de estudios que presentemos,si no le gusta nuestra solución, no compra y no hay rentabilidad.

En el ya mencionado servicio de conciliación otra iteración que ocurrirá será lasiguiente:

Dado que es el médico de Atención Primaria el encargado de valorar los cambios en lamedicación y de cronificar, o no, el tratamiento propuesto por el especialista, esimprescindible un mecanismo de comunicación con este médico de Atención Primaria.

Una opción sería diseñar una plataforma online que permita esa comunicación¡IMPRESCINDIBLEMENTE CONFIDENCIAL!

Sin embargo, una opción más lógica (por su menor coste) podría ser usar un productomínimo viable del tipo “mago de oz”, en el que a través de un documento en Word y eluso de e-mail, o a través de alguna app tipo Telegram, se valore: dónde mejorar lossistemas de comunicación entre profesionales, o si sobrecarga de trabajo a dichosprofesionales (dicha sobrecarga sería una limitación importante para su adopción), etc.

Aún les voy a dar un cuarto ejemplo de iteración (aunque ésta aparecerá después dehaber diseñado el servicio)

¿Qué estrategia emplearán para hacer llegar (y luego vender) el servicio a suspotenciales clientes? ¿Usarán marketing de contenidos en internet o emplearán ventaproactiva en mostrador?

En este caso manejamos 2 hipótesis simultáneas:

A.- El marketing de contenidos es la mejor estrategia para hacer llegar el servicio.

B.- La mejor estrategia es la venta proactiva.

Como producto mínimo viable utilizaremos un “test A/B” (también denominado Splittest), que nos permite probar 2 versiones y dejar que las interacciones de los clientesdeterminen cuál funciona mejor.

En un lado está la opción A (en este caso veremos cuántos clientes obtenemos –duranteun periodo determinado- a través del marketing de contenidos.

Por otro lado, la opción B (durante un periodo equivalente observaremos cuantosclientes conseguimos a través de la venta proactiva).

Las métricas que usaremos serán:

1.- el número de nuevos clientes (como acabamos de mencionar)

2.- la tasa de conversión y

3.- (quizá la que más nos pueda interesar), el cociente de eficiencia en captación.

Aquella que obtenga mejores métricas será la hipótesis validada.

Como habrán podido ver, en cada una de las iteraciones se comienza con alguna idea delo que se pretende construir, se coloca frente a los clientes o los usuarios, y se mide sureacción.

¿Perseverar o pivotar?

La iteración parte de una hipótesis clara. Al final de cada iteración (bucle construir-medir-aprender) aceptaremos nuestras hipótesis como ciertas o como falsas. Se deberátomar una decisión: perseverar iterando en base a la línea que estamos siguiendo (encaso de que las hipótesis sean bastante acertadas) o pivotar y cambiar de estrategia.Pivotar no es más que hacer un cambio importante en la estrategia.

El proceso consiste en que con cada nueva iteración podremos construir un nuevoproducto mínimo viable (basado en el anterior o totalmente nuevo) al que asociaremosuna serie de métricas con las que evaluar la reacción de los clientes.

Y al final comprobar que se ha encontrado un problema por el que hay primerosseguidores o (early adopters) dispuestos a pagar por tener una solución y verificar queel servicio que les ofrecemos es exactamente la solución que están buscando. Todo ellobasado en hechos reales en lugar de en creencias y opiniones.

LA ENTREVISTA DE PROBLEMA (1)Tras estudiar a nuestro cliente potencial para entender cuáles son sus necesidades yencontrar algunos problemas (que merezca la pena resolver), se procedió a diseñarnuestra propuesta de valor, que explica cómo nuestro producto o servicio ayuda alcliente a resolver su problema y por qué vale la pena comprarlo.

Esto ha quedado recogido en los 4 primeros módulos del “Lienzo LEAN”, o en un“Lienzo de propuesta de valor”. De esta manera, se tiene un conjunto de hipótesisque habrá que probar para avanzar con la idea de negocio.

El siguiente paso es validar nuestras hipótesis: si efectivamente existe el/losproblema/s, si el cliente potencial estaría dispuesto a pagar para que se lo/sresuelvan, y si las características de nuestro producto/servicio satisfacen lasnecesidades del cliente: que le resuelvan su/s problema/s de forma óptima.

Para ello, utilizaremos las “ENTREVISTAS DE PROBLEMA”.

Alguno pensará: “no es necesario” y puede argumentarlo de diferentes formas:

a).- Los clientes no saben lo que quieren.

Los clientes tienden a pensar en lo que conocen y pedir “más por menos”. Más de lasmismas características que el mercado ofrece en sus productos y servicios por menosprecio.

“Si les hubiera preguntado a mis clientes me habrían dicho que quieren un caballo másrápido” (Henry Ford)

Sin embargo, estamos hablando de problemas y necesidades, y los clientes conocensus problemas y necesidades.

b).- Hablar con 20-30 clientes es estadísticamente insignificante.

Puede ser. Si 20 personas te dicen “su propuesta me gusta” es insignificante (ello noimplica que logre venderles algo a esos 20). No obstante, si 20 le dicen “no, ese no esun problema que tengo” o “no, no me interesa”… eso sí es una estadísticasignificativa.

c).- ¿Por qué voy a gastar tiempo si puedo construirlo ya?

Cierto, se puede construir. Pero lo que pretendemos averiguar es si nos merece lapena construirlo.

d).- No, no necesito validar el problema porque es obvio.

Si el problema es obvio, probablemente tenga una solución obvia y habrá queconocer cuál es.

e).- Si lo cuento me copiarán la idea.

Sin embargo, no estamos hablando de la idea de negocio, estamos hablando de quéproblemas o necesidades tienen nuestros potenciales clientes.

LA ENTREVISTA DE PROBLEMA

Como hemos dicho, al inicio de una idea de negocio se hacen suposiciones:

1.- Suponemos que el cliente tiene unos problemas

2.- Suponemos que sabemos solucionarlos de una manera óptima

3.- Suponemos que habrá suficientes clientes como para derivar un negocio viable…

Es posible validar muchísimas de nuestras suposiciones (hipótesis) sin siquieraconstruir nuestro producto/servicio. Porque muchas de las hipótesis en las que se basael modelo de negocio no son sobre el producto/servicio, sino sobre quién es el clientey los problemas que sufre.

La técnica de la entrevista de problema es una de las mejores herramientas para trabajarcon hipótesis en las fases iniciales del nuevo modelo de negocio.

El problema es que a menudo, pese a ser conscientes de la importancia derelacionarnos con el cliente y preguntarle, tendemos a quedarnos en la seguridad denuestra “oficina” e inventamos métodos para no enfrentarnos al cliente. Métodoscomo la encuesta.

Una encuesta puede ser la forma nº 1 de sacar conclusiones equivocadas de los clientes.Y no porque sea un mal método, si no porque para crear una buena encuesta han decrearse las preguntas con las conclusiones que deseamos descubrir en mente, y sobretodo llegar a suficiente gente… por suerte, existen las entrevistas de problema.

Si hemos hecho nuestros deberes habremos identificado ya una o varias hipótesissobre quién es el cliente, qué problemas sufre y sobre qué necesita. Posiblemente lohayamos recogido en el LIENZO LEAN, o en el LIENZO DE PROPUESTA DEVALOR.

A partir de uno u otro trataremos de elaborar un guión para realizar la entrevista.

Veamos algún ejemplo de entrevista de problema:

Comencemos por la introducción: “Buenos días, estamos desarrollando un serviciopara ayudar a reducir errores y olvidos en las tomas de medicación y sólo queremossaber qué hace a la hora de tomar su medicación”

PRIMER ERROR: ha dado a conocer al entrevistado su solución desde el primermomento. Ello le indica el tema sobre el que deseamos información (en este casoerrores y olvidos en las tomas) y sesga sus respuestas.

Empecemos las preguntas:

1.- “¿Cuántos medicamentos toma al día?”

Esta es una pregunta lógica. Dado que si toma muchos medicamentos y su tratamientoes complejo hay más probabilidades de que cometa errores en la toma o incumpla deforma involuntaria. (Que son las características del segmento de clientes para este“servicio de ayuda al cumplimiento con dispositivos SPD”).

Por otro lado, puede ser útil para comenzar la conversación. Sin embargo larespuesta que nos dé el entrevistado no va a ser determinante. Quizá tome (porejemplo) “10 pastillas al día”, pero no tiene problemas de olvidos ni dudas a la hora detomarlas. CUIDADO CON EXTRAER CONCLUSIONES

2.- “¿Cuál diría que es su mayor problema para tomarse esos “10” medicamentosdiferentes cada día?”

MAL, MUY MAL en lugar de averiguar si tomar esos 10 medicamentos le suponeun problema, presumimos (quizá a partir de los resultados de otros estudios) que lo esy empezamos a profundizar en sus causas.

Cualquier respuesta que obtengamos va a ser peligrosamente engañosa.

Porque nuestro objetivo es conocer si tiene el problema. ¿Comete errores en la tomade su medicación u olvidos involuntarios? AÚN MÁS si ¿ese problema le importa losuficiente que está haciendo algo para remediarlo?

Porque aunque nos diga que tiene el problema, si no busca una solución es querealmente no lo tiene, o no lo sufre con tal intensidad que le lleve a la acción y portanto no será nuestro cliente.

Pese a todo, nuestro entrevistado nos respondió: “no consigo adquirir una rutina, estoyhaciendo otras cosas y se me olvida tomar la medicación”

Y se entra a saco:

3.- “¿Le interesaría un dispositivo que le indicará si ya se tomó su medicación?”

4.- “¿Compraría un dispositivo que le proporcione su medicación lista para ser tomadatal y como se la prescribió el médico?”

5.- “¿Pagaría un euro al día por asegurar que toma su medicación sin errores niolvidos?...”

NUESTRA ENTREVISTA VA DE MAL EN PEOR:

a).- Hemos asumido que entrevistamos a una persona que se preocupa por cumplirsu tratamiento sin cometer errores.

b).- Estamos intentando averiguar la validez de nuestra hipótesis basándonos encondiciones o en suposiciones.

c).- En la entrevista estamos mezclando el problema (LO QUE NOSOTROSCREEMOS QUE ES EL PROBLEMA) y la solución que hemos pensado pararesolverlo, generando importantes sesgos.

El resultado es que estas preguntas no nos dicen si a esta persona le preocupa elproblema que intentamos resolver.

Y vuelvo a repetirlo si esta persona no está esforzándose por solucionar (buscandouna solución, empleando una alternativa….) ese problema. No le duele lo suficientecomo para actuar y no nos comprará nuestra solución.

Nunca haga preguntas usando el condicional. Nadie puede predecir su futuro.Pregunte qué está haciendo (en ese instante) para resolver su problema. Éstas sonalgunas preguntas útiles:

¿Cuándo se dio cuenta de que necesitaba algo para resolver su problema?

¿Cómo lo ha solucionado?

¿Qué tipo de soluciones conoce?

¿Cuáles ha usado o tratado de utilizar? ¿Por qué?

La entrevista finalizará: “muchas gracias por sus respuestas, estamos trabajando en unservicio que le ayude a evitar olvidos en su toma de medicación y creo que le puedeinteresar”…

Y terminará con “cumplidos mutuos”:

Estupendo me gustaría saber cuándo lo lanzáis

Claro, le enviaremos información detallada….Sin ninguna relación con la probabilidad de que adquiera el servicio.

A continuación intentamos arreglar la conversación anterior para ver si (para losclientes potenciales) nuestra idea tiene sentido o no.

En esta introducción hay 2 diferencias con respecto a la anterior:

a).- No hemos mencionado nuestra idea de negocio. Con lo que no estarápredispuesto a hablar únicamente de eso. Nuestro objetivo es conocer elcomportamiento de ese cliente potencial. Validar si hace lo que creemos que hace ysobre todo si tiene lo problemas que suponemos que tiene y está haciendo algo pararesolverlos. Para conocer todo esto no necesitamos contarle nuestra idea.

b).- Vamos a hablar de sus problemas. Erróneamente se piensa que la entrevistanecesariamente es algo molesto para el entrevistado y no lo es porque “A LA GENTELE GUSTA HABLAR DE SI MISMAS” nadie se niega si le invitas a un café parahablar de sus necesidades. Recuerde, no le quiere vender nada, quiere hablar de susproblema, preguntarle cómo enfoca una determinada situación.

Comencemos las preguntas:

¿Cuántos medicamentos toma al día?

7, 8, 10… (Como explicamos cuando hablamos de validar el lienzo de propuesta devalor: “… listamos10 personas que coinciden con la descripción del segmento de

clientes -conocidos que sabemos que han de tomar muchos medicamentos-y losentrevistamos”).

Un gran número de pacientes que toman más de 5-6 medicamentos/día manifiestantener dificultades para cumplir el tratamiento: olvidos involuntarios, tomarse la pastillaque no es, confusión o dudas cuando le cambian la pastilla… ¿le sucede?En este punto pueden ocurrir 2 opciones:

a).- Nos dice que no tiene ningún problema. Habrá que estar atentos a los gestos (no esdescabellado pensar que nos mentiría para protegerse).

b).- De manera natural nos menciona algún problema, puede que coincida conalguno que nos hemos planteado. Sea el que sea ¡hay que anotarlo!

BORRE ESA SONRISA. Lo único que hemos averiguado es que tiene algúnproblema. Estamos muy lejos de que le pueda interesar nuestra posible solución.Todavía hemos de saber si el problema le preocupa, si hace algo por resolverlo, qué eslo que hace, si esa solución le satisface totalmente o podría mejorarse, qué le gusta yqué no le gusta de la solución que está empleando…

¿Cómo organiza su toma de medicación? ¿Le ayuda alguien?, ¿anota en la cajacuando tiene que tomársela?, ¿hizo un cuadrante?...

Como pueden observar no se emplea el condicional. Se pregunta sobre aspectosespecíficos de su experiencia pasada y presente ¿QUÉ ESTÁ HACIENDO AHORA?o ¿QUÉ HIZO EN EL PASADO? Y no en opiniones genéricas sobre cómo actuaríaen el futuro.

Más preguntas:

¿Le resulta trabajoso? ¿Por qué?

¿Alguna vez le ocurrió que estaba ocupado y no recordó que debía tomar la pastilla?¿O que no recordase si ya se la tomó?

Hábleme de la última vez que le ocurrió (olvidó una toma, se confundió de pastilla…)¿cómo trató de arreglarlo?

Llevarle hasta el último momento en que sufrió el problema ayuda a que elentrevistado nos cuente su experiencia y nos da pie a seguir preguntando yobteniendo información.

Pretendemos conocer en profundidad las motivaciones del cliente. ¿Cómo siente suproblema?

¿Le preocupa que el ocurra?

¿Ha intentado hacer algo? ¿Le funcionó? Otra variante: Me comentó que intentó… ¿Lefuncionó?

Si le funcionó, pueden realizarse preguntas como:

¿Qué es lo que más le gusta y lo que menos de esa solución? ¿Por qué?

¿Echa algo en falta en esa solución?

Puede que existan aspectos en la solución que está usando que no le gusten y otrosque le disgustaría perder (debemos tenerlo en cuenta a la hora de diseñar nuestrasolución)

Si no le funcionó, usaremos esta pregunta:

¿Tiene alguna idea de por qué no le sirvió?

Aunque lean una cierta cantidad de preguntas debemos subrayar que nuestro objetivoes que el entrevistado sea el que hable (en torno al 80% del tiempo). Como hemosvisto podemos ayudar a que inicie la respuesta con un ejemplo: le ayuda alguien… amí me resultaría laborioso apuntar en la caja cómo tomarla y en el desayuno sacar lascajas, elegir las pastillas…

Pero pretendemos extraer hechos sobre la vida de los clientes y sobre sus puntos devista. (Hechos que nos van a permitir desarrollar productos/servicios útiles, quesolucionen necesidades reales). Y para ello quién ha de hablar es el cliente.

Podemos apoyarnos en herramientas asertivas diciendo “interesante”, “estupendo”,que servirán de pequeños estímulos al entrevistado para que no se sienta prejuzgadosino cómodo con la entrevista.

UN CONSEJO: Deje que le muestre su modelo mental del mundo. No le corrija nile comente que tiene la respuesta a uno de sus problemas. Déjele hablar porque estárecibiendo información valiosa sobre cómo piensa su cliente.

La entrevista finalizará (esto lo veremos en el próximo capítulo titulado: ¿CÓMO SEHACE UNA ENTREVISTA DE PROBLEMA?) tratando de lograr algúncompromiso:

a).- Que le recomiende alguien más a quien entrevistar.

b).- Una nueva entrevista para presentarle nuestra solución.

DOS ÚLTIMOS COMENTARIOS:

1.- Como han podido leer hemos hecho preguntas que pueden invalidar o cambiarnuestra idea de negocio:

Hacer esas preguntas nos genera desazón y nos asusta porque las respuestas nospueden decir que el problema que creímos haber identificado no es importantepara un grupo suficiente de personas y nuestra idea de negocio no tiene futuro y esnecesario pivotar.

Pero en eso consiste validar las hipótesis. Someterlas a un test de estrés y ver sipodemos seguir contando con ellas.

2.- Tampoco hemos hablado de nuestra idea de negocio (en este capítulo fue elservicio de ayuda al cumplimiento con dispositivos SPD).

Nuestro objetivo era conocer qué problemas o necesidades tienen los potencialesclientes. Comprender si (en este caso el incumplimiento, los errores en las tomas…)para ellos son un problema. Y a partir de ahí construir una solución que lespresentaremos más adelante en la “ENTREVISTA DE SOLUCIÓN”.

LA ENTREVISTA DE PROBLEMA (2)¿CÓMO SE HACE UNA ENTREVISTA DE

PROBLEMA?Las entrevistas de problema son el instrumento principal para validar nuestrashipótesis.

Lamentablemente, muchas veces no se hacen o se hacen mal y como consecuencia elemprendedor se embarca en un negocio sin futuro.

Cualquier error de diseño de una entrevista o una mala ejecución de la misma nospuede llevar a una toma de datos sesgados y a tomar decisiones erróneas sobre lavalidación o invalidación de nuestras hipótesis.

Realizar las entrevistas de problema correctamente nos ahorrará tiempo dinero yesfuerzo. Por ello vamos a exponer:

¿CÓMO SE HACE UNA ENTREVISTA DEPROBLEMA?Previamente (antes de citar a los entrevistados) ha de prepararse la entrevista.

FASE PREVIA 1: ELABORAR UN CUESTIONARIO BASE

Resulta irónico que elaborar un listado de preguntas sea el primer paso, porque nuestroobjetivo es transformar la entrevista en una conversación donde el entrevistado seexplaye y nos cuente su visión sobre sus necesidades (relacionadas con nuestra idea denegocio, claro) y lo que hace para satisfacerlas. Es decir, que en ningún momento sepretende hacer una batería de preguntas.

Para ello diseñaremos una tabla similar a la siguiente:

El siguiente paso será someter este primer cuestionario a revisión por personas queno hayan participado en su diseño para comprobar:

a).- Que las preguntas se entienden

b).- Que las preguntas nos van a permitir aprender lo indicado en la columna de laizquierda

FASE PREVIA 2: PROBAR EL CUESTIONARIO (HACER ROLE PLAYING)

Resulta de interés que el equipo practique la entrevista, para ello usará la técnica derole playing (dramatización).

El objetivo es automatizar la entrevista para que:

- No parezca un interrogatorio.

- Fluya como una conversación.

- Se sea capaz de guiar a los entrevistados hacia las cuestiones importantes paranosotros.

- Se sea capaz de reconducir la conversación si se pierde el “foco” y el entrevistado seva por las ramas.

CARA A CARA CON EL ENTREVISTADO LAS FASES DE LA ENTREVISTADE PROBLEMA

FASE 1: APERTURA

Haga una muy breve descripción sobre el por qué (objetivos) de la entrevista y cómofunciona el proceso de la misma. ¡NO le cuente su idea de negocio! Primero porqueno queremos venderle nada y en segundo lugar porque lo habitual es que la personaquiera ayudarle en relación a lo que le ha contado y no le cuente otros aspectosimportantes. Recuerde lo que advertimos en el capítulo anterior: contar al principio laidea de negocio sesga las respuestas del entrevistado.

Es importante dejar claro que lo que buscamos es ayuda. Para que el entrevistado nopiense que tratamos de venderle nada.

Como han podido leer sobre la idea de negocio no se le cuenta nada al principio.También se le indica que no se le va a ocultar nada porque al final le contará elproyecto. Ello además, generara expectación en la otra persona.

FASE 2: PERFIL

Deseamos aprender más sobre la persona (el entrevistado) y conocer si entra dentrode la descripción definida sobre nuestro primer seguidor (early adopter). ¿Lascaracterísticas de nuestro entrevistado coinciden con lo que hemos escrito ennuestro lienzo? Para ello le haremos preguntas que nos ayuden a comprobarlo.

A medida que se avance con las entrevistas podría darse cuenta de que existen variostipos de clientes con necesidades diferentes. Es habitual que inicialmente no se hayatenido en cuenta segmentos más específicos.

FASE 3: IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Nuestra intención es preguntar al cliente sobre los problemas que encuentra en sudía a día (en el área que pretendemos abordar con nuestra idea de negocio).

Hay que preguntarle y llevarle mentalmente al momento en que creemos que puedenecesitar nuestro producto o servicio y listar los problemas que verbalice si es queverbaliza alguno.

Si no ha verbalizado ningún problema, o si no coinciden con lo que hemos detectado,comentaremos los problemas que creemos haber detectado.

Una técnica es la narración (storytelling): crear una pequeña historia de alguien conun perfil parecido al primer seguidor (early adopter) y que describe los problemasque creemos haber identificado... sin dar pistas sobre cómo lo vamos a resolver quecondicionen al entrevistado.

Y preguntémosle si para él son un problema real o no y por qué.

FASE 4: RANKING DE LOS PROBLEMAS

Coja los problemas que el cliente verbalizó en la fase anterior y pídale que los ordenede mayor a menor intensidad para él. Tome nota de este orden en todas lasentrevistas. Puede preguntarles sobre la intensidad relativa de estos problemas respectoa otros en su día a día.

FASE 5: PROFUNDIZAR EN LOS PROBLEMAS

Éste es el autentico núcleo de la entrevista. Una vez identificados los problemas y surelevancia es el momento de entender las acciones o tareas que realiza para afrontarlos problemas detectados. Este punto es crítico pues nos ayudará mucho a:

a).- Valorar la importancia relativa de los problemas (aunque un cliente diga queun problema es muy importante, si no está haciendo algo por resolverlo no lo debeser tanto…) y

b).- Entender cómo resuelve a día de hoy sus problemas (lo que nos pondrá uncontexto de precio que está dispuesto a pagar, tiempo que invierte, etc.)

Evite preguntas cerradas con respuestas sí/no y no interrumpa. Incluso puede forzarsilencios para que siga explayándose.

Algunos consejos:

1.- Asegúrese de que sabe “¿qué es lo que desea conocer?” Defina las hipótesis quedesea validar, asóciele una métrica y explicite ese “criterio mínimo” que si no sealcanza la hipótesis se descarta. (En el capítulo dedicado a la metodología LEANSTARTUP les puse un par de ejemplos cuando hablé de las iteraciones).

2.- Averigüe 3 grandes preguntas que quiera hacer en todas las conversaciones.

3.- Debe hacer preguntas para ver si el problema existe y si es importante para laspersonas con las que hablamos.

4.- Haga al menos una pregunta que pueda cambiar o invalidar todo el negocio.

5.- Pregunte acerca de aspectos específicos de la experiencia pasada y presente delentrevistado. Pregunte qué está haciendo para solucionar el problema, o cómo lohizo en el pasado. Pregunte por comportamientos concretos del pasado y no poropiniones genéricas sobre cómo actuarían en el futuro.

6.- Hable de la vida del cliente potencial (entrevistado) en lugar de hablar de su ideade negocio.

7.- Deje que le cuente todo en profundidad. Que se explaye todo lo necesario.

8.- ¡Cuidado! Si ve que en este punto está hablando más que el entrevistado…significa que la entrevista no va bien.

9.- Es posible que tras esta fase el ranking de problemas no sea el mismo. Pregúntelede nuevo si cambiaría algo de posición.

FASE 6: SOLUCIÓN (ESTA FASE ES OPCIONAL).

Si tenemos razonablemente claro cómo pensamos resolver los problemas (nunca enlas primeras entrevistas, donde habrá que validar que el problema que pretendemossolucionar es frecuente y lo suficientemente doloroso como para que paguen por que selo resuelvan), puede ser una buena idea en este punto ¡¡NUNCA ANTES!! Contarleal cliente cómo pensamos resolverlo (esto es, nuestro producto o servicio) ypreguntarle cómo lo ve. Algo que también nos dará mucha y muy buena información.

FASE 7: ESTABLECER UN COMPROMISO

Cerraremos la entrevista agradeciendo el tiempo y la colaboración. Y sobre todopreguntándole si conoce a más gente con un perfil similar al suyo que seríaimportante entrevistar. Lo que es una forma genial de conocer nuevos clientesvisionarios (early adopters).

Como regla general 3 contactos nuevos por entrevista estaría bien, ello permitiría tenersiempre personas a las que entrevistar a continuación. Debe pedirse más de un contactoporque luego es fácil que se caigan reuniones. También es buena idea solicitar uncompromiso futuro. Pregúntele si le puede volver a contactar cuando avance en eldesarrollo del proyecto (entrevistas de solución, demo de producto, presentación deprototipos…). Llegados a este punto el cliente estará deseando recibir un e-maildiciendo: “he comprendido su problema, estoy avanzando en una solución, me gustaríaque la conociera”. En este caso su respuesta sería muy significativa.

Que muestre interés en continuar la relación es el mejor indicativo de que laentrevista ha ido bien.

FASE 8: DOCUMENTACIÓN

Es muy importante documentar todos los aspectos de la entrevista nada másacabarla (cuando aún tenemos fresco lo resultados). Es clave que intentemos reflejartodos los aspectos verbales y no verbales que hayamos detectado (donde se mostródesconcertado el entrevistado, cuando mostró gran interés…)

Cuando llevemos suficientes entrevistas emergerá un patrón en forma de dudasrecurrentes, problemas habituales y sobre todo qué le preocupa al cliente y qué no. Loque nos ayudará a elegir el camino.

La clave es tomar decisiones sólo ante problemas homogéneos, o sea, que semuestran en todos o casi todos los clientes potenciales. También es posible quedetectemos pronto que el tipo de cliente que estamos entrevistando no es el correcto.En ese caso convendrá empezar a “meter en la mezcla” otros tipos de clientes quepotencialmente puedan interesarnos.

Realice un mínimo de 10-12 entrevistas y siéntese con el equipo. Pregúntense si estánentendiendo el problema. Focalicen en el perfil de los clientes visionarios o earlyadopters. Refinen el problema y perfeccionen las alternativas existentes. Estén atentos alas palabras que los clientes usan. ¿Cuáles son las 5 palabras más habituales? Piensenen los caminos potenciales para llegar a esos clientes.

Un último consejo. Comiencen las entrevistas por gente que conocen y pregúntenlesa quién conocen que les pueda interesar. Digan a sus clientes potenciales que deseanpreguntarles sobre un problema o necesidad que cree que ellos tienen. No quierenvenderles nada, sólo preguntarles cómo enfocan ellos una determinada situación.Nadie se niega si le invita a un café para hablar de “sus problemas”. Recuerden no lesquieren vender nada. Quieren hablar de los problemas que tienen/sufren.

ALGUNAS PREGUNTAS ÚTILES EN LAENTREVISTA DE PROBLEMA

Tras explicarles en qué consiste la entrevista de problema, y contarles cómo se haceuna de esas entrevistas, les aportaré algunos ejemplos de preguntas útiles en lasentrevistas de problema.

La entrevista es el instrumento principal para validar tus hipótesis.

La entrevista aportará la información necesaria para saber si la propuesta de valoren forma de producto o de servicio tiene sentido o no para sus potenciales clientes.

Veamos algunas preguntas que nos ayudarán a aprender sobre sus clientes, susproblemas, las soluciones que están empleando o sus necesidades.

PREGUNTAS SOBRE EL PROBLEMA

Pretendemos entender los problemas, las necesidades, las frustraciones opreocupaciones de nuestros clientes.

¿Cómo realiza _______________? (una tarea que el cliente potencial realiza).

¿Qué objetivo/s persigue a la hora de realizar _______________? (esa tarea).

¿Qué es lo que más le frustra en/cuando realiza _______________? (la susodichatarea).

¿Cuál es su mayor obstáculo en_______________?

¿Tiene el problema “X”? (ese problema que creemos que tiene el cliente potencial ysobre el que suponemos que podemos aportarle una solución mejor)

¿Alguna vez le ocurrió que _______________? (describimos el referido problema)

¿Cree que _______________ es un problema para usted?

¿Qué tan grande es ese problema?

¿Está satisfecho con _______________? (su manera de afrontar el problema)

¿Le ocurre a menudo?

¿Cuándo fue la última vez que le ocurrió?

¿Cuántas veces al año le ocurre? (para conocer si es un problema recurrente, o unproblema puntual)

¿Cree que otras personas comparten esa frustración o problema?

¿Cómo priorizaría estos problemas ______, _____, ____? (Imprescindible en la fase deranking)

PREGUNTAS DE IMPLICACIÓN

Estas preguntas Le ayudarán a entender mejor cómo enlazar los problemas de susclientes con las consecuencias o “dolores” que le ocasionan.

Hemos de asegurarnos de que los problemas son realmente importantes para laspersonas con los que hablamos.

Recordemos que aunque nos diga que tiene el problema, si no busca una solución esque realmente no lo tiene, o no lo sufre con tal intensidad que le lleve a la acción y, portanto, no será cliente de nuestro proyecto de negocio.

Si ese problema no es resuelto, ¿cuáles son las consecuencias?

¿Cuáles son los problemas que el no poder hacer __________ le causa?

¿Le preocupa que ocurra?

¿Cuán complicados (o fastidiosos, desagradable, dolorosos…) son las tareas (o losprocesos) que actualmente debe realizar?

¿Cómo le afecta estos problemas en su día a día?

Preguntaremos si ha buscado una solución:

¿Cómo estás tratando de resolver este problema hoy? ¿Qué soluciones está usandoactualmente? ¿Cómo lo ha solucionado?

La última vez que le sucedió, ¿cómo trató de arreglarlo?

Buscamos comprender cómo surge ese primer pensamiento de necesidad, queprovocará que nuestro entrevistado comience a buscar activamente una solución.

¿Cuándo se dio cuenta de que necesitaba algo para resolver ese problema?

¿Qué estaba haciendo o tratando de hacer cuando esto sucedió?

Lógicamente, preguntamos sobre las soluciones actuales (las alternativas) que haexplorado:

¿Qué tipo de soluciones conoce?

¿Cuáles ha usado o tratado de usar? ¿Por qué?

¿Ha probado hacer cosas antes que no hayan funcionado?

¿Por qué razón piensa que no funcionaron?

PREGUNTAS SOBRE LA NECESIDAD DE SOLUCIÓN

Estas preguntas ayudarán a expresar los beneficios de una potencial solución yentender la solución ideal que los clientes desean:

¿Cuál es el final ideal?

¿Cómo el poder hacer _______ le ayudaría?

Si tuviera una varita mágica para solucionar este problema y no tuvieras unalimitación, ¿qué haría? ¿Qué cambiaría?

¿Cuál sería el resultado final?

¿Qué tan importante es para usted el solucionar este problema?

¿Qué beneficios tendría el poder solucionar este problema hoy día?

¿Qué echa en falta en la/s solución/es que ha usado?

¿Qué es lo que más le gusta y lo que menos le gusta de la/s solución/es que haempleado?

De esta manera, les dejo tres docenas de preguntas que pueden ayudarle para laredacción de ese CUESTIONARIO BASE o punto de partida para la realización desus entrevistas de problema.

OBTENER LAS PRIMERAS IMPRESIONESDEL CLIENTE: LA ENTREVISTA DE

SOLUCIÓNTras las entrevistas de problema, hemos encontrado una serie de hechos:problemas/necesidades que tienen los clientes (ya no son hipótesis sobreproblemas/necesidades que pensamos sufren los clientes), hemos desarrollado unasolución que nos parece la mejor, y hemos pensado en cómo generaremos una línea denegocio con ello.

Llegó la hora de conocer si nuestra idea de negocio se puede construir y sobre todo vercómo se comportan los clientes ante nuestra solución. Precisamos volver a hablar conclientes para presentarles nuestra solución. Necesitamos su feedback para mejorarla.

Pero presentar nuestra solución (un producto o servicio) a los clientes potencialesrequiere una estrategia. No se puede ir a un cliente objetivo, o a un primer seguidor(early adopter) y que el encuentro acabe siendo una pérdida de tiempo para ambos.

Ante todo seleccionaremos a qué clientes presentaremos nuestra solución. Ya hemoshablado de los early adopters (que van a ser los destinatarios de nuestra propuesta), y delas entrevistas de problema (como método para validar nuestras hipótesis). Al finalizaresas entrevistas, solicitábamos un compromiso futuro: “Podríamos tener una segundareunión para presentarle más a fondo la solución que hemos pensado”. Esa segundareunión (con los primeros seguidores) será la entrevista de solución.

PREPARANDO LA ENTREVISTA DE SOLUCIÓN

En primer lugar identificaremos qué queremos aprender. ¿Qué es lo que la entrevistanos tiene que revelar? ¿Qué nos debería aportar la entrevista de solución?

Veamos algunos ejemplos:

¿Cuál es el conjunto de características mínimas que aportaría valor al cliente y porlas que estaría dispuesto a pagar?

¿Cuál es el valor diferencial que el cliente quiere recibir de nuestra solución respectoa las alternativas?

¿Cómo llegaremos a nuestros primeros seguidores (early adopters)?

¿Cuál va a ser nuestro modo de relación con ellos? Esto es, lo que los clientesvisionarios o early adopters están esperando de nosotros.

¿Qué precio está dispuesto a pagar el cliente? ¿Con qué precio se siente cómodo? oincluso ¿Cuál sería el modelo de ingresos? una suscripción, un pago por servicio, oquizá (lo que sería ideal para nosotros) el cliente estaría dispuesto a pagar algo poradelantado para tener ese producto/servicio cuánto antes.

¿Cuáles serían los recursos necesarios o los más importantes?

A continuación prepararemos las entrevistas, estableceremos un guión para quesepamos qué vamos a preguntarles.

Por supuesto, en la entrevista de solución son aplicables todos los errores y consejosque hemos mencionado al explicar las entrevistas de problema. Pues existensimilitudes:

1.- El esquema de una entrevista de solución, va a ser muy similar al esquema de laentrevista de problema.

2.- Al igual que en las entrevistas de problema debemos tener claro que: todavía NOvamos a vender, todavía estamos en la fase de APRENDER.

Aunque también existe una diferencia:

La entrevista de solución se basa en presentar a clientes un denominémoslo“prototipo” de nuestra idea de negocio, producto o servicio.

¿A qué clientes realizar las entrevistas de solución? Pues a los clientes visionarios(early adopters). Es a ellos a los que debemos presentar la primera versión de nuestroproducto o servicio. Si recuerdan, una de las características de estos clientesvisionarios, es que nos ayudarán a construir, mejorar y comprar las primerasversiones de tu producto/servicio

Tras haber practicado el guión de la entrevista, (ya les recomendé hacer role playing odramatizaciones). Hagan un listado de 10 primeros seguidores (early adopters) a los queentrevistar. Con esto empezamos el proceso.

LA ENTREVISTA TENDRÁ UNA SERIE DE FASES (utilizo el esquema deAlfonso Prim y Javier Megías):

FASE 1: BIENVENIDA

Se le explica brevemente cuál es nuestro objetivo, sentando las bases de que noqueremos venderle nada sino que queremos testear con ellos la solución, paracomprobar si realmente la solución resuelve ese problema que hemos descubiertoque tenían.

Si es uno de los que ya hicieron la entrevista de problema, mejor, porque ya nosconoce. Si no conoce el proyecto se lo presentaremos brevemente, explicándole elproblema que intentamos resolver, para que empatice con nosotros y nuestra idea denegocio.

Si tiene los problemas que habíamos detectado, perfecto, le enseñamos nuestrasolución.

Si no tiene ninguno de esos problemas, no pierdan tiempo ninguno de los dos. Noserá un primer seguidor.

Evidentemente, esta parte será mucho más fácil con gente que sabemos que tiene unproblema porque nos lo hayan dicho.

FASE 2: CONTAR UNA HISTORIA

Narrar una historia (ahora lo llaman “storytelling”) es útil para poner alentrevistado (que se encuentra inmerso en sus problemas, sus quehaceres y susobligaciones) en situación. Ayuda a que se olviden de todo eso, y aislándose nos denun mejor feedback.

Probar un prototipo en frío puede hacer que algunas respuestas no sean del todo reales.

FASE 3: TESTEO DE LA SOLUCIÓN

Es el momento de probar la solución. Ésta es la diferencia fundamental con respectoa las entrevistas de problema: debemos mostrar a los clientes algo, un “productomínimo viable (PMV)” –la siguiente entrada estará dedicada a este concepto–: unamaqueta, un prototipo, un video… para que evalúen la solución que les estamosproponiendo.

Si es un producto, lo dejaremos en manos del cliente, sólo le contaremos lo necesariopara que empiece a interaccionar, pero no más. Entre lo que deseamos testear está la“usabilidad” del producto (cómo de fácil e intuitivo es su manejo).

Si es un servicio, una vez lo has puesto en contexto (una manera de hacerlo es narraruna historia) podemos mostrarle un vídeo que ayude a que el cliente visualicenuestra solución.

Esta fase también nos servirá para evaluar si nuestra propuesta de valor es clarapara el cliente.

FASE 4: PROBAR EL PRECIO QUE TENEMOS PENSADO

Plantearemos a nuestro cliente cuánto tenemos pensado cobrar, cómo se realizará elmodo de pago… Todo aquello que suponga un pago para él y un ingreso para nosotros.

FASE 5: ATENDER A SUS COMENTARIOS Y SU LENGUAJE CORPORAL

Es muy importante fijarse tanto en lo que nos dicen como en cómo nos lo dicen. Ytambién estaremos atentos a lo que no dicen. (El lenguaje corporal generalmente dicemucho más que el lenguaje verbal).

Todo lo que observemos durante la entrevista, nos servirá para:

a).- Mejorar las características del producto/servicio.

b).- Añadir nuevas características que no habíamos pensado y eliminar las que sobran.

c).- Mejorar la usabilidad de la solución.

d).- Evaluar el precio. (Muy atentos al lenguaje corporal y a la cara del cliente cuándo ledecimos el precio).

e).- Comprobar si nuestra solución resuelve realmente los problemas de nuestrosprimeros seguidores (early adopters).

f).- Conocer si se puede construir un negocio alrededor de la solución.

FASE 6: CERRAR LA ENTREVISTA Y SOBRE TODO PREGUNTAR DUDAS

Preguntar qué dudas tiene. Darle opción a que aún después de habernos despedidopueda contactarnos si le surge alguna duda o comentario.

El cliente es quien posee la clave del negocio, cuánto más accesibles seamos, mejor.

FASE 7: ESTABLER COMPROMISO

Es importante obtener algún compromiso por parte del cliente: que nos recomiendea otras personas a quienes presentar la solución, una reunión futura, para seguir laevolución del proyecto, presentarle un prototipo más avanzado…

Que muestre interés en continuar la relación con nosotros es una buena señal deque el proyecto le interesa y que la entrevista ha ido bien.

FASE 8: DOCUMENTACIÓN

Una vez acabada la entrevista, repasaremos nuestras notas y anotaremos todoaquello que no pudimos durante la misma, y nuestras sensaciones.

A partir de aquí, el proceso natural nos llevará a evolucionar nuestro producto/servicioen función del resultado de las entrevistas, para terminar construyendo elproducto/servicio que nuestros clientes necesitan.

EL PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV)Hemos utilizado las “entrevistas de problema” para conocer lo que preocuparealmente a nuestros potenciales clientes visionarios (early adopters). Y sobre todopara comprobar que hemos encontrado un problema por el que dichos clientesvisionarios estarían dispuestos a pagar por tener una solución.

A partir de ahí desarrollamos una primera versión de nuestra solución quehabremos de presentar a nuestros primeros seguidores (early adopters) paraconocer si nuestra solución les parece adecuada (y estarían dispuestos a pagar porella), y qué cambios harían sobre nuestra propuesta (¿añadirían/quitarían algunacaracterística? ¿Qué mejoras harían?...) como hemos visto en el capítulo dedicado a la“entrevista de solución”.

De manera que estamos realizando entrevistas de solución donde presentamos aclientes una primera versión de nuestra solución (un producto o servicio).

Esta primera versión nace para hacer realidad nuestro proyecto, para que la gente lo vea,o lo toque, o lo compre…

Dicha primera versión es crucial, porque después de X meses de trabajo nuestrospotenciales clientes nos van a dar feedback positivo o negativo real. Porque hastaahora sólo hemos trabajado con “una intuición”.

La forma de presentarles esa primera versión de nuestra solución es a través deldenominado “PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV)”.

EL PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV)

Este concepto ha sido popularizado por Eric Ries y es la versión de unproducto/servicio que permite a un equipo recolector (con el menor esfuerzo posible)la máxima cantidad de conocimiento validado (lo que denominamos –hace algunoscapítulos– hipótesis validadas) sobre potenciales clientes.

El PMV pretende obtener conocimiento rápido y cuantitativo del mercado de unproducto/servicio (por ejemplo, ¿satisface las necesidades o problemas de lospotenciales clientes? Y ¿están dispuestos a pagar por él? ¿Mi idea -mi producto oservicio- interesa a la gente?, ¿podré ganar dinero con ella?). O de algunasfuncionalidades del producto/servicio (¿cómo van a utilizarlo? O ¿cuál es el 20% de lasfunciones que serán utilizadas el 80% del tiempo?).

El PMV pretende aclarar a un nivel básico, burdo, si entendemos a nuestro clientepotencial y los problemas que tiene.

Dicho conocimiento se va a obtener asociando una serie de métricas accionables.Veamos un ejemplo:

Una manera de presentar el PMV es a través de una “LANDING PAGE” o página deaterrizaje (más abajo explicaremos de qué trata).

Supongamos que hemos usado una Landing Page para presentar nuestra solución yqueremos conocer si a nuestros clientes potenciales les resulta de interés.

Para ello a nuestra hipótesis: “los clientes están interesados en nuestra propuesta” leasociaremos una métrica “porcentaje de usuarios que demandan información”

Además de asociarle una métrica le colocamos ese “criterio mínimo” que si no sealcanza, la hipótesis queda descartada.

PASOS PARA REALIZAR UN PMV

1.- Definir el perfil de los primeros seguidores (early adopters).

Pues, es evidente que un producto/servicio que tan solo tenga las característicasmínimas para corroborar o desechar nuestras hipótesis no tiene la entidad suficiente paraser del agrado de los más exigentes (lo que viene a ser el grueso del mercado de masas omass market).

2.- Entender el problema del cliente antes de ponerse a realizar el PMV: Esimportante salir de la oficina (lo que también se denomina: “get out of the building”) yrealizar entrevistas de problema para validar las tareas, las frustraciones y lasganancias, para conocer si ese problema que pretendemos resolver existe. Y si es losuficientemente importante para los clientes (si lo es estarán invirtiendo esfuerzos yrecursos en tratar de resolverlo). Y también si las soluciones que actualmente emplean(esos clientes) le parecen insuficientes o claramente mejorables. Este es el punto departida. Entendiendo el problema podremos pivotar o iterar a la solución. Salir sin haberhablado antes con los posibles clientes acaba siendo, generalmente, una pérdida detiempo.

3.- Descubrir e identificar a todos los competidores (las alternativas a nuestrapropuesta que están usando los clientes):

- ¿Cuál es su propuesta de valor?

- ¿Qué precio tienen?

- ¿Qué canales utilizan para llegar a los clientes?

- ¿Cuál es su ventaja diferencial?

4.- Definir nuestra solución: Tenemos que definir o más bien, redefinir nuestrasolución. Todos partimos de una visión que estamos poniendo a prueba. Con lasentrevistas quizás hemos tenido que tomar decisiones difíciles, como pivotar en elsegmento de clientes, en el problema a resolver en primera instancia o incluso en partede la solución original. El objetivo en este paso es que todos estos hechos nos ayuden aajustar nuestra solución. Esta parte puede ser muy compleja porque tenemos que buscarla solución mínima para nosotros, pero que sea viable e importante para nuestros

clientes. Verán que es muy difícil pensar en una solución mínima cuando en nuestracabeza tenemos la visión de un producto final.

5.- Construir nuestro propio PMV

Sabiendo qué solución mínima vamos a proponer a los clientes visionarios, elegimos untipo de PMV para construir (abajo les explicaré algunos tipos).

Una vez construido usar entrevistas de solución (donde se invitará a potencialesclientes a que vean, prueben,… el PMV), para conocer las primeras impresiones delcliente.

¿CONSTRUIR UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE SUPONE CREAR UNPRODUCTO “INFERIOR”?En general se acusa al Producto Mínimo Viable de convertirse en una Propuesta deValor Mediocre, se dice que un Producto Mínimo Viable no es suficiente parasobrevivir y que se necesita un “Producto Encantador Viable”, que el PMV es laprimera impresión que el cliente tiene del producto, y que una mala primera impresiónpermanece para siempre…

Ciertamente, el PMV es una propuesta a medio camino entre la nada y unproducto/servicio que pudiera denominarse “atractivo para el cliente”. Lógico,pues es una propuesta “en evolución”, inmadura…Respecto a la impresión que puede causar en los clientes, puede hacerse otraobservación. La mayor parte de los emprendedores pueden equivocarse en sus primerasversiones sin sufrir el temido efecto de que los consumidores no vuelvan a confiar es elproducto. Por la sencilla razón de que esas primeras versiones llegarán a muy pocosclientes. De tal suerte, uno puede asumir el riesgo de perder a unos pocos deprimeros clientes, si a cambio mejora sus probabilidades con el resto del mercado.

Sin embargo, dado que no deseamos lanzar nuestro proyecto demasiado tarde, hade encontrarse un término medio entre enfrentar pronto nuestra propuesta almercado y encontrar un producto atractivo.

Aunque es importante tratar de construir un buen producto/servicio antes de verificarsiquiera que el mercado está dispuesto a valorar (y adquirir) el producto/servicio que sele propone, hay que entender que el Producto Mínimo Viable supone simplemente elelegir el camino más fácil, él de mínimo esfuerzo, y que puede ser algo de lo que elequipo emprendedor no se sienta orgulloso.

Efectivamente, debutar con un producto “chapucero”, hecho de cualquier manera,puede ser tan malo como esperar demasiado tiempo a construir el productoperfecto, pero ambas situaciones ocurren precisamente por no haber validadocorrectamente las hipótesis en las que se basa nuestro modelo de negocio. Y el PMV(como se ha explicado antes), trata de aprender de manera eficiente, no de vendercuanto antes.

ALGUNOS TIPOS DE PMV

1.- Test de humo:

Consiste en presentar un producto/servicio que todavía no existe para comprobar laaceptación del mercado.

Una forma es usar una Landing Page (una página web, también podría ser un blog)donde se explica el problema o necesidad detectada y se anuncia que se estádesarrollando una solución invitando a registrarse para obtener más información.Esta opción, además, es susceptible de ser combinada con Google Adwords.

También se podría realizar a través de trípticos o folletos donde se habla delproblema y del desarrollo de una solución (un proyecto o servicio que aún no existe oestá en fase de creación), invitando a dejar un e-mail donde remitirles la información.

Se pretende medir el interés de los usuarios (a través del nº de registros, de solicitudesde información…).

Una variante es el Test Crowdfunding. En este caso la Landing Page remitirá a unaplataforma de crowdfunding (como Kickstarte, Indiegogo) que solicita recaudarfondos para el desarrollo del producto/servicio. Se busca verificar que hay un mercadodispuesto a pagar por él y se busca además validar el precio (la financiación de lagente es una prueba de que existen potenciales clientes).

Otra variante es que remitan a una web de reserva (en pre-compra) de pedido.

A continuación, explicaré 3 tipos de PMV muy utilizados junto a una técnica milenaria:la narración (ahora la denominan storytelling). Contar una historia permite situar la ideaen un contexto, lo que es imprescindible para comunicar un proyecto.

2.- Powerpoint:

Consiste en crear un documento powerpoint en el que se explique al cliente lascaracterísticas del producto/servicio: ventajas, requisitos, funciones a quien vadirigido… Este tipo de PMV es ampliamente usado en las conferencias de presentacióndel producto/servicio.

3.- Video explicativo:

Donde se explica de forma audiovisual las funciones de uso y de beneficio delproducto/servicio.

4.- Storyboard:

Es un conjunto de viñetas ilustradas que muestra la secuencia de un servicio. Es comohacer un comic para explicar nuestro servicio. Esta herramienta nos ayuda a entender lahistoria de nuestro cliente y a previsualizarla.

En caso de que la idea consista en un producto tangible, se pueden usar:

5.- Maqueta (mockup):

Un modelo a escala del producto final. Útil cuando se busca validar la usabilidad de lapropuesta.

6.- Prototipo:

Una versión individual, artesanal, de lo que será más adelante el producto final. Se usarácuando se requiera entender cómo usará el producto el cliente en un entorno dealta fidelidad (que reproduzca la misma experiencia de usuario que tendrá el productofinal).

Y una última manera de presentar productos mínimos viables:

7.- El Conserje y el Mago de Oz:

En ambos casos, se presenta una imagen o fachada de lo que será el producto/serviciofinal. Pero como aún no hay nada desarrollado detrás gran parte (o todo) el trabajo serealiza de forma manual aunque a vista del cliente se esté realizando de maneraautomatizada. No se sorprendan IBM usó este tipo de PMV para mostrar suscomandos de voz. El ejemplo de antes de la cámara en el dron es un “Mago de Oz”.

En el primer caso, en lugar de fingir que todo se hace de forma automática se es sinceroacerca de que el servicio se realiza de forma manual (incluso podría ofertarse como unservicio altamente personalizado para clientes seleccionados). Mientras, en el segundocaso (Mago de Oz) no es informado de la verdadera naturaleza del sistema que realiza eltrabajo.

Tristan Kromer comparó estas dos técnicas y su conclusión fue que el Conserje es útilpara invalidar la existencia del problema y para comprenderlo en el contexto real delCliente. Es también, en su opinión, una buena técnica para generar múltiplessoluciones alternativas y, a través del proceso iterativo e incremental que es la esenciadel método Lean Startup, ir aproximándose rápida y económicamente a una soluciónmejor. Sin embargo, nos dice, no es una buena técnica para evaluar una solución yaexistente.

Por otro lado, la técnica del mago de Oz es (en su opinión) una buena manera deponer a prueba nuestras hipótesis de solución, incluyendo las relativas a laexperiencia del usuario en el empleo de nuestro producto o servicio.

Un ejemplo de posible mago de oz aplicado a servicios profesionales farmacéuticospodría ser este:

Supongamos un servicio como el de conciliación de la medicación. Dado que es elmédico de atención primaria el encargado de valorar los cambios en la medicación y decronificar, o no, el tratamiento propuesto por el especialista, es imprescindible unmecanismo de comunicación con el médico de atención primaria.

Una opción sería diseñar una plataforma online que permita esa comunicación¡IMPRESCINDIBLEMENTE CONFIDENCIAL!

Sin embargo, una opción más lógica (por su menor coste) podría ser usar un productomínimo viable del tipo “mago de oz”, en el que a través de un documento en Word yel uso de e-mail, o a través de alguna app tipo Telegram, se valore: dónde mejorarlos sistemas de comunicación entre profesionales, o si sobrecarga de trabajo a losprofesionales (dicha sobrecarga sería una limitación importante para su adopción), etc.

¡AH! Y NO LO OLVIDEN:

Un resultado común de un PMV es la invalidación del modelo propuesto, dejando claroque se necesita otro enfoque ¡ES PRECISO PIVOTAR!

LOS CAMINOS PARA LLEGAR A LOSCLIENTES (LOS CANALES)

Uno de los pasos para implantar el servicio profesional requería “trabajar sobre loscanales” o caminos hacia los clientes.

¿Con qué canales/medios atenderemos y contactaremos con los clientes? ¿Cómo sedifundirá y entregará nuestra propuesta de valor?

Las formas de llegar a los clientes se han incrementado en los últimos años. El clientetiene diversas maneras a la hora de comunicarse con una empresa. Y a su vezdicha empresa tiene diversas formas de establecer una relación con sus públicos.

¿QUÉ CANALES ELEGIR?

Además de definir nuestra propuesta de valor es igualmente crítico empezar a encontrar,construir y probar un camino hacia los clientes.

En este momento, recién acabados de validar nuestra propuesta de solución, noprecisaremos de canales muy amplios (que lleguen a una gran masa de público), si nocaminos que nos lleven a los primeros seguidores o early adopters.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CANALES INICIALES

1.- Gratis frente a de pago

Ante todo, es preciso señalar que no existen “canales gratis”. Pues los canalesconsiderados gratuitos: redes sociales, blog… tienen asociados gastos de capitalhumano no iguales a cero.

2.- De entrada (pull) frente a de salida (push)

Los canales pueden clasificarse en 2 grupos:

a).- Canales de entrada (pull), donde los clientes nos encuentran: blog, SEO…

b).- Canales de salida (push), en los que nosotros vamos a buscar (para dar a conocernuestra solución) a futuros clientes: anuncios, eventos…

En un primer momento es difícil justificar el gasto en canales de salida. Sólo cabríautilizar canales de salida a través de entrevistas con potenciales clientes para testarsu opinión sobre lo que estamos proponiendo.

3.- Orientados hacia la retención antes que hacia la referencia

Existe cierta obsesión con utilizar estrategias de viralidad y obtener gran número deafiliados o de prescriptores. Sin embargo, inicialmente los que nos importa esinteresar a clientes, retener y vender.

UN EJEMPLO DE CANAL, USABLE EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEIMPLANTACIÓN: MARKETING DE CONTENIDOS:

El marketing de contenidos utiliza una combinación de contenido, optimización demotores de búsqueda (SEO) y redes sociales.

Se basa en comprender las tareas, problemas y necesidades de los usuarios yutilizar los medios disponibles para llegar a ellos con contenidos útiles, oportunos yaccesibles.

Es preciso aclarar que la base del marketing de contenidos puede ser aplicada encanales off-line. Un colega Sebastián Martínez me comentó: “los SPF que hago en mifarmacia los publicito en un folleto mensual que reparto a mis pacientes y tambiénestán en un cartel de la farmacia”.

El marketing de contenidos no es gratis. Lleva tiempo construirlo y realmente cuestatiempo (el retorno tarda). Las estrategias de marketing de contenidos son a largo plazoy se utilizan sobre todo para generar imagen de marca. Pero cuando comienza afuncionar el marketing de contenidos retorna un gasto en un activo. Incluso podríaconvertirse en una ventaja competitiva

OTRO EJEMPLO, UN CANAL A USAR UN POCO MÁS ADELANTE:ATENCIÓN Y VENTA PROACTIVA EN EL MOSTRADOR:

Otro compañero: Roi Cal Seijas en una entrada reciente de su blog FARMACIA YMARKETING denominada: “Cómo reclutar pacientes para el servicio de cesacióntabáquica” nos lo explica: “Es aconsejable preguntar a todos los pacientes si fuman ono, pero hay ciertas situaciones o consultas en mostrador que no podemosdesperdiciar: consultas sobre tos/catarros, dispensación de inhaladores, medidas detensión arterial, determinación de parámetros biológicos o problemas circulatoriosentre otros.”Yo mismo, en varias ocasiones ya les he contado que hemos de preguntar. Preguntares la base, porque preguntar es lo que nos descubrirá cuál es el problema, qué es loque necesita el paciente. Realizaremos preguntas para conocer si el cliente queestamos atendiendo necesita el servicio y preguntas que tratan que el cliente seaconsciente del coste de no hacer nada y de motivarle a usar una solución.

Y por supuesto no olviden (y cito de nuevo a Roi Cal: “Aunque normalmente es unasola persona la que realiza el servicio de cesación tabáquica todo el equipo debe saberen qué consiste y aprender a ofrecerlo activamente. Los servicios hay que sabervenderlos, al igual que cualquier otro producto, y es indispensable una actitudproactiva de todo el personal de la farmacia para que su implantación tenga éxito”.

Si nos fijáramos en el número de clientes captados o en los ingresos generados,éste, probablemente, sería el canal con mejores resultados. No obstante presenta 2inconvenientes:

1.- Tiene un coste superior (el tiempo que el personal del mostrador dedica a ofrecer elservicio tiene un coste, ha de abonársele).

2.- Por definición no es escalable: La venta requiere una persona detrás: a más clientesmás trabajo.

Pese a todo, ha de empezarse vendiendo “artesanalmente”, cliente a cliente,aprendiendo en el proceso. Posteriormente se desarrollarán protocolos de venta yse operará con estrategias repetitivas que permitan ahorrar tiempo.

El proceso de validar el problema y nuestra solución a través de entrevistas acelerará elaprendizaje a partir de los clientes.

UN TERCER EJEMPLO, DONDE NOS GUSTARÍA LLEGAR: LAREFERENCIA.

Deseamos que nos compren el servicio, que esos mismos clientes repitan y vuelvan,pero el camino no finaliza, aún querremos que hablen bien de nosotros para que otroshagan lo mismo. Convertirlos en prescriptores, en embajadores de nuestro servicioprofesional.

Roi Cal lo denomina Boca a boca: “Siempre que termino un programa dedeshabituación tabáquica animo a los pacientes a que cuenten a sus conocidosfumadores cómo y dónde han conseguido abandonar su hábito. Esta vía es a día dehoy una de la que me reporta más pacientes.”

Yo voy aún más lejos, les sugiero que soliciten a sus clientes que les recomiendennuevos usuarios: “Pregunten a los clientes que han utilizado el servicio por familiareso conocidos a quienes les podría interesar el nuevo servicio. Es una buena carta depresentación contactar con un futuro cliente potencial y poder presentarte “de parte dealguien”. Facilita enormemente el acercamiento”. Sí leyeron bien: “que el cliente queacaba de recibir el servicio les indique nombres de familiares o conocidos a quienes elnuevo servicio pueda serles útil”.De hecho lo estamos haciendo cuando solicitamos un compromiso en las entrevistasde problema y en las entrevistas de solución.

ANALIZAR LOS CANALES UTILIZADOS

Se debe valorar la eficacia y la eficiencia de los canales que se están utilizando. Lascuestiones principales que deben responderse son:

1.- ¿Cómo nos comunicamos (a través de qué canales) con los diferentes segmentos declientes?

2.- ¿Qué canales prefieren los diferentes segmentos?

3.- ¿Cómo establecemos, actualmente, el contacto?

4.- ¿Estamos llegando a nuestros clientes de la manera que deseamos?

5.- ¿Y de la manera que ellos desean ser contactados? (La comunicación esbidireccional).

6.- ¿Cuales son los canales más eficaces para captar clientes? ¿Y los más rentables?

7.- ¿Usamos diferentes canales en función de la rentabilidad de cada segmento declientes?

8.- ¿Cómo se integran con el resto de actividades? (Nuestros canales ¿siguen un líneasinérgica o apuntan a direcciones diferentes?)

9.- ¿Cómo estamos combinando nuestros canales?

MÉTRICAS, MÉTRICAS, MÉTRICAS¿Cómo va a conocer el resultado de la labor que está realizando? ¿De qué depende eléxito o fracaso de su proyecto?

Se necesita medir, tomar datos relevantes, estudiarlos cuidadosamente ycomplementarlos con nuestro conocimiento y experiencia para tomar las mejoresdecisiones posibles.

Es ahí donde las métricas (y su posterior análisis), se antojan cruciales.

Identificar los números a los que prestar atención es importante para maximizar nuestrasopciones de éxito.

¿QUÉ ES UNA MÉTRICA?

Es “un parámetro o medida de valoración cuantitativa que se utiliza para medida,comparación o seguimiento de rendimiento o producción”.

Las métricas sirven (al menos deberían servir) para permitirnos tomar decisiones. Así,deben tener una utilidad concreta. Por ello, ¡cuidado con las “métricas devanidad”! Tener 20.000 fanes en Facebook halaga nuestra vanidad. Pero, ¿cómousamos ese dato para tomar decisiones (sobre nuestra estrategia multimedia)? Sería más

útil conocer cuál fue el crecimiento mes a mes, o de dónde proceden esos fanes…Puesesa información nos permite analizar la estrategia y tomar decisiones.

ATRIBUTOS DE UNA BUENA MÉTRICA

Necesitamos tener información (no sólo datos) que nos permita reaccionarrápidamente y tomar decisiones. No nos vale cualquier métrica, necesitamosmétricas que nos orienten a la acción.

Cualquier métrica que se escoja debe cumplir “las 3 Aes”:1.- ACCIONABLE: Aporta la base para tomar una decisión. Debe ser capaz demostrar una relación causa-efecto clara, o sea, nos permite conocer qué accióndebemos repetir para conseguir más efecto positivo. Si no se es capaz de determinarla causa que ha producido el efecto (positivo o negativo), la métrica no es útil.

2.- ACCESIBLE: Las métricas sirven para que todos entendamos los objetivoscomunes y cómo los medimos. La gente (el equipo) debe ser capaz de entenderperfectamente lo que la métrica quiere decir… Además, deberían ser accesibles a todoel equipo, de forma que sean capaces de saber cómo están funcionando las cosas.

3.- AUDITABLE: Los números o datos que arrojen las métricas deben serconsistentes con la realidad, no sólo entre ellos. Ello implica que debe ser fácildemostrar que la métrica representa datos auténticos, y es por tanto sencillo auditar sucredibilidad. Olviden esas métricas “cocinadas”, que suponen la combinación formuladade varias otras métricas o valores complejos en una hoja de cálculo que nadie llega aentender. Si se desea saber porqué una métrica ha cambiado, es importante que ir“hacia atrás” sobre sus datos sea fácil.

Además, las métricas deberían:

a).- SER CÓMODAS: Si nos cuesta 1 día de trabajo preparar los datos de dichamétrica, probablemente lo que acabará pasando es que las calculemos para “cubrir elexpediente” y no las utilicemos en nuestro día a día. Por tanto, busquemos métricasque sean fáciles de obtener, que podamos automatizar su captura y visualizaciónporque si no, no se usarán.

b).- TENER UN RESPONSABLE: Que vigile su evolución y decida si sigue siendovigente. (Cada momento del negocio requiere una métrica diferente, eso implica quepese a que ahora se haya elegido una buena métrica, no es necesariamente la mejormétrica para siempre, al fin y al cabo los modelos de negocio evolucionan, por lo quedeberíamos estar cuestionando nuestras métricas continuamente).

Y c).- NO SER DEMASIADAS: Una vez disponemos de métricas, un error típico escreer que la mejor manera de actuar es tener cuantas más mejor: decenas de métricasque nos abruman y bloquean. Nos perdemos en un enjambre de números sin saber quéhacer exactamente con tantos datos aparentemente útiles, pero realmentecontraproducentes porque no nos ayudan a lo más importante: tomar decisionesbasadas en datos.

El cuadro de mando ha de estar constituido por un conjunto muy limitado dediagramas e informes que implementan métricas muy concretas, lo quenormalmente se conoce como KPI (“Key Performance Indicators” o IndicadoresClave de Rendimiento).

EN QUÉ NÚMEROS NOS TENDREMOS QUE FIJAR

Nos hemos planteado un modelo de negocio transaccional. Ofertamos un servicioprofesional, pretendemos vender este servicio profesional que hemos implantado yobtener ingresos (porque alguien nos lo compra, alguien paga por utilizar el servicio).

Por ello para conocer cómo lo estamos haciendo nos plantearemos:

1.- Qué camino sigue el comprador para adquirir nuestro servicio. Para ello,construiremos nuestro “embudo de ventas”.

2.- Qué necesitaremos medir para comprobar que nuestro desempeño es eladecuado. En este punto, el concepto de métricas pirata nos será de gran ayuda.

3.- Qué mediremos para conocer si lo qué estamos haciendo es o no rentable-

1.- CONSTRUYENDO EL EMBUDO (FUNNEL)

La clave para poder definir métricas que nos ayuden a tomar decisiones es modelizar elelemento más importante de nuestro modelo de negocio: los CLIENTES.

El embudo de conversión (o embudo de ventas) aporta un esquema muy sencillo delos comportamientos de los clientes potenciales frente a nuestro producto/servicio.

Nuestro objetivo es tener estructuradas todas las acciones, de manera que seamoscapaces de monitorizarlas y potenciarlas de manera independiente para alcanzar nuestrameta: QUE NOS COMPREN NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO Y OBTENEREL RETORNO DE LA INVERSIÓN.

En la entrada del embudo se encuentran aquellas personas que han sido captadas o hanllegado directamente a nosotros. Hemos de imaginar este embudo lleno de agujeros,por donde según avanza el “manantial” de clientes potenciales muchos se iránescapando por no existir encaje entre nuestro producto/servicio (solución) y lanecesidad del cliente (problema), porque realmente no tienen interés (el no satisfacer lanecesidad no es un problema que le duela lo suficiente), o porque no tienen suficientedinero para adquirirlo. SÓLO AQUELLOS QUE ALCANZAN LA PARTE FINALDEL EMBUDO SE PUEDEN CONSIDERAR CLIENTES.

Sin olvidar que cada segmento de clientes debe tener su propio embudo.

2.- COMPROBAR QUE NUESTRO DESEMPEÑO ES EL ADECUADO

Conocidas todas las fases (acciones) que el cliente realizó hasta la compra,deberíamos establecer métricas para cada una de las fases que recorre. Idealmentedebemos mantener muy controlado y al mínimo el número de métricas (demasiadasmétricas a la vez nos abruman y bloquean). Pero es perfectamente correcto tener 1-2métricas por fase del embudo. Para ello usaremos el concepto de “MÉTRICASPIRATA”.

METRICAS PIRATA es un término creado por Dave McClure para clasificar 5estadios del embudo por el que todo producto/servicio debe pasar para situarse en elmercado.

Debe su nombre al acrónimo obtenido al tomar las iniciales de esos 5 estadios:¡AARRR!

Estadio 1: ADQUISICIÓN

Nuestro objetivo es conocer cómo logramos generar atención en posibles clientes.

Usaremos métricas como la evolución del número de nuevos visitantes y la adquisiciónpor fuente (por canales).

Estadio 2: ACTIVACIÓN

Pretendemos entender cuáles de nuestras acciones son más eficaces para conseguirque deseen nuestro producto/servicio.

Nos interesarán métricas como: ratio de activación, tasa de calificación, tasa de eficaciaen fijación de citas, o ratio de adhesión.

Estadio 3: RETORNO O MONETIZACIÓN

Queremos conocer qué ingresos se obtienen, pues dichos ingresos determinarán siel negocio (en nuestro caso servicio profesional) es rentable.

Entre las métricas a tener encuentra estarán: la evolución del número de serviciosrealizados y del número de nuevos clientes, el ratio de concreción. Laimprescindible tasa de conversión, el nº de derivaciones a otros servicios, o laevolución del beneficio económico obtenido.

Estadio 4: RETENCIÓN

Deseamos saber si los clientes repiten y poder discriminar qué diferencia a uncliente puntual de uno recurrente.

Usaremos métricas como: vinculación, tasa de rotación (Churn Rate) o índice depromotores neto (Net Promoters Score, NPS).

Estadio 5: REFERENCIA

Para conocer si nuestros clientes hacen algún tipo de acción para atraer a nuevosclientes.

Métricas fundamentales: El número de clientes que nos llegan tras recomendaciónde usuarios o prescripción, y el factor K.

3.- CONOCER LA RENTABILIDAD

Aunque estos ratios y parámetros nos permiten averiguar nuestro desempeño a la horade captar clientes y vender el servicio profesional (tareas imprescindibles para que elservicio sea rentable), no permiten conocer directamente si el servicio profesional es ono rentable. Habremos de definir métricas basadas en ingresos y costes que nospermitan saber la rentabilidad.

EL EMBUDO DE CONVERSIÓN/VENTAS(FUNNEL)

El embudo de conversión (también denominado funnel) trata de definir los distintospasos que tiene que dar un usuario para cumplir un objetivo (por ejemplo los pasosque recorrería un visitante o un cliente potencial hasta alcanzar un objetivo: la compra).

Sirve para conocer el comportamiento de ese visitante o ese cliente potencial ydeterminar el porcentaje de pérdidas en cada uno de los pasos. Así como quépuntos habría que optimizar con mayor urgencia para conseguir que el mayornúmero de visitantes recorra todo el embudo y llegue al final (nos compre, repita lacompra y/o nos recomiende).

Nuestros esfuerzos irán destinados a detectar nuestros puntos más débiles y asíoptimizar todo el proceso.

CONSTRUYENDO EL EMBUDO

Para construir el embudo nos basaremos en un clásico. El modelo AIDA.

Este modelo indica que hay 4 fases o niveles que el cliente debe recorrer ordenada yprogresivamente para tomar la decisión de comprar.

De manera que el objetivo del vendedor será:

1.- Obtener su atención.

2.- Despertar el interés.

3.- Estimular su deseo.

4.- Lograr la acción.

NIVEL 1: CONSCIENCIA (AWARENESS)

El primer paso hacia la venta es que nos conozca, entrar en su radio de consciencia, quese dé cuenta que existimos, y se fije en nosotros.

Lo primero es averiguar dónde están los clientes, descubrir nuestro público objetivo(el target). Y una vez localizado enviarle información sobre nuestro producto/servicio.

¿Cómo sabremos que está funcionando?

Para ello nos fijaremos en el tráfico, el nº de visitantes. Analizaremos de donde nosvienen. Qué les atrae, qué les ofreceremos para que pasen al siguiente nivel.

Es importante saber si nuestra estrategia atrae visitas que puedan convertirse en clientespotenciales. Si no lo son, perderemos mucho tiempo y dinero intentando convertirlos encompradores de nuestros productos o servicios.

NIVEL 2: INTERÉS (INTEREST)

Ya saben que existimos, el siguiente paso es generar interés. Hacer que se interesenpor aquello que inicialmente les llamó la atención.

El embudo se estrecha. No todos los que nos han conocido se sienten interesados por loque ofrecemos (nuestro producto/servicio).

Aquí mediremos el ratio de activación.

NIVEL 3: DESEO (DESIRE)

Después del interés hay que conseguir que deseen adquirir nuestroproducto/servicio. Es un punto crítico, la venta ha comenzado, exponemos quésoluciones aporta el producto/servicio a los problemas del cliente (Argumentación).

Debemos centrarnos en conseguir hacer ver al cliente potencial que el valor queobtendrá de nuestro producto/servicio es superior al coste.

NIVEL 4: ACCIÓN (ACTION)

Llegamos al último paso para alcanzar el objetivo que nos habíamos propuesto (¡QUENOS COMPREN!).

Aquí mediremos la tasa de conversión. Ésta es una métrica clave. Porque mide nuestracapacidad de convertir a un interesado en un cliente.

Dado que nuestro objetivo es ¡QUE NOS COMPREN! El número de objetivosconseguidos será el nº de personas que realizan la compra. Y el nº de oportunidades seráel nº total de personas a quienes se informa de nuestra propuesta.

Sin embargo, una vez consumada la acción de compra, el proceso continúa. Puesdeseamos:

A.- Que esos clientes que han llegado al final del embudo (desde el principio, o desdeuna zona intermedia porque llegaron directamente para comprar), ¡REPITAN SUCOMPRA! Y pasen a ser clientes recurrentes. Aspiramos a que vuelvan regularmente.ESTE SERÁ EL NIVEL 5: REPETICIÓN

B.- Conseguir que nos recomienden. ¡CONVERTIR AL CLIENTE ENPRESCRIPTOR DE NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO! El hecho de que uno denuestros clientes decida motu proprio dar fe de la utilidad de nuestroproductos/servicios entre las personas de su entorno es genial. Ya que conoce bien aesos futuros clientes con los que habla sobre nuestra propuesta. ÉSTE SERÁNUESTRO NIVEL 6: RECOMENDACIÓN o PRESCRIPCIÓN.

Una empresa de éxito será aquella que sea capaz de trabajar bien cada uno de estosniveles.

Analizando todos los datos podremos sacar conclusiones. Por ejemplo: ¿Cuál de losniveles fue más accesible? ¿En qué fase se quedó más gente sin progresar? ¿Qué niveles más crítico? ¿Por qué se pierde un mayor número de clientes potenciales?...

A partir de ahí preguntarnos ¿por qué?, ¿qué podríamos hacer para eliminar lafricción que impide el paso de una a otra fase?, ¿cómo podríamos eliminarla?

Analizar las causas y establecer las condiciones favorables para corregir losdefectos del proceso, permitirá aumentar la circunferencia de todas las fases delembudo, conseguir que el máximo número de personas pase de un nivel a otrohasta llegar al final (alcanzar nuestro objetivo).

TRATEMOS DE CONSTRUIR ALGÚN EMBUDO COMO EJEMPLO:

Supongamos que somos la farmacia A que utiliza canales on-line para atraer a nuevosclientes. Un embudo de conversión podría ser:

Nivel 1. CONSCIENCIA: Un visitante encuentra nuestro blog, y lee una entrada sobreun tema que le interesa (por ejemplo incumplimiento y falta de adherencia).

Le resulta interesante, pasa al nivel 2, INTERÉS: Lee alguna entrada relacionada sobrela misma temática (tal vez consecuencias del incumplimiento en un hipertenso). Nodebe soslayarse que pasar del deseo a la acción es una cuestión de confianza (el aúncliente potencial confía en que nuestra solución será la mejor, y la adquiere). Y unamanera de reforzar la confianza es usar testimonios, mostrar y analizar casos de éxito(que sufrían similar problema que nuestro cliente potencial).

Consulta la página sobre “¿Quiénes somos?” y la página sobre “los servicios queofrecemos” (que incluye la ayuda al cumplimiento con dispositivos SPD).

Llega al nivel 3, DESEO: Rellena un formulario para solicitar más información. Ahoranuestra labor será lograr que confíe en nuestra solución (esto lo explicaré en el ejemplode abajo).

Nivel 4. ACCIÓN: decide solicitar (adquirir) uno de nuestros servicios. En esteejemplo ayuda al cumplimiento con SPD…

Imaginemos que somos la farmacia B (que no utiliza canales on-line en la atracciónde nuevos clientes), el embudo que les propongo será:

CONSCIENCIA, ve un anuncio sobre un servicio que proporcionamos (tal vez uncartel en el escaparate, o unos folletos en el mostrador, o recibió nuestro boletín(newsletter) que incluía un artículo sobre el servicio…)

Le interesa, lo desea (INTERÉS Y DESEO), solicita información sobre el servicio.Con lo que comienza el proceso de venta: el sondeo para detectar necesidades ymotivaciones, la argumentación para presentar los beneficios, explicar cómo ayudará asatisfacer su necesidad y resolver su problema, el deshacer las posibles objeciones y elcierre (al percibir los indicios de cierre), con lo que se alcanza el nivel 4:

ACCIÓN. El cliente decide comprar el servicio profesional...

Evidentemente ambas opciones pueden darse a la vez (estrategia omnicanal), e inclusosimultáneamente con la tercera opción que a continuación es planteo:

La farmacia C utiliza una estrategia proactiva (en lugar de esperar a que lleguen losclientes potenciales, sale a buscarlos).

Hay una FASE PREVIA a la venta: PROSPECCIÓN. Revisa su clientela buscandoclientes potenciales, que cumplan el perfil del cliente objetivo. Una vez identificados,clasifica esos clientes potenciales en frío, tibios o calientes (decide si merece la penainvertir en ese cliente potencial).

El nivel 1 CONSCIENCIA se alcanza al proponerle (sólo a clientes calificados comotibios o calientes) una cita previa para explicarles el servicio. Si aceptan, se entra en elnivel 2 INTERÉS.

En la cita se les pregunta (sondeo) y si se detecta que sufre el problema (que el servicioprofesional resuelve) y éste les “duele” se le ofrece el servicio. Una reacción deatracción al ofrecimiento marca la entrada al nivel 3 DESEO.

Al nivel 4 se llega cuando el cliente compra el servicio (ACCIÓN)...

Evidentemente, las 3 opciones son compatibles y pueden darse en la mismafarmacia, bien para servicios diferentes, o incluso para un mismo servicio, enfunción del segmento de clientes. Así para un servicio como Cesación Tabáquicapodría emplearse la opción A para clientes potenciales más jóvenes (menores de 45-50años), la opción B para potenciales clientes de más edad, y la opción C, al conocer queel cliente utiliza determinados fármacos (cardiovasculares, respiratorios…)

LAS MÉTRICAS PIRATAMETRICAS PIRATA: término creado por Dave McClure para clasificar 5estadios del embudo (funnel) por el que todo producto/servicio debe pasar para situarseen el mercado.

Debe su nombre al acrónimo obtenido al tomar las iniciales de esos 5 estadios:Adquisición; Activación; Retorno (o monetización); Retención y Referencia¡AARRR!

ADQUISICIÓN: (ACQUISITION)

Es el primer contacto con el futuro cliente. Se ha logrado captar su atención, se hadado cuenta del valor de nuestra aportación, se ha fijado en nosotros.

En esta fase las métricas han de responder a la pregunta de CÓMO LLEGA LAGENTE A NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO. Para conocer cómo captar laatención en posibles clientes.

Métricas a utilizar:

1.- Número de nuevos visitantes: Aunque no interesa conocer tanto el número en sícomo su evolución a lo largo del tiempo, en especial se desea conocer cómo afectocierta campaña o determinada acción a ese número.

2.- Adquisición por fuente: Número de visitantes, que hemos atraído segmentado porfuente o canal. Nos interesa conocer desde dónde llegan, qué les atrae más, o quépodríamos ofrecer para lograr que pasen al siguiente estadio.

ACTIVACIÓN (ACTIVATION)

Tras captar la atención, toca despertar su interés. El visitante cambió a clientepotencial. Ya conoce nuestra propuesta de valor, presenta interés por nuestroproducto/servicio (nos concede el beneficio de la duda y nos escucha).

Después del interés hay que crearle el deseo de adquirir nuestro producto servicio,debemos conseguir hacer ver al posible cliente que el valor aportado por nuestroproducto es superior al coste.

Querremos comprender qué diferencia a un visitante pasivo de otro que decide irun paso más allá. Entender cuáles de nuestras acciones son más eficaces paralograr que deseen nuestro producto/servicio.

Usaremos métricas como:

1.- Ratio de Activación:

Es la relación entre las personas que llegan a nosotros y las que realizan un “eventode activación” que previamente hemos definido.

Mide nuestra capacidad de despertar suficiente interés en un visitante y convertirlo enun cliente potencial.

El evento de activación es único, sólo ocurre una vez por visitante, y debe suponerun evento que aporte valor a dicho visitante.

Un evento de activación evidente es que el visitante solicite información acerca denuestro producto/servicio, otro ejemplo de evento de activación es que el visitante seregistre y nos deje un e-mail (nos deja un e-mail porque ello le permitiría: recibirnuestro boletín de noticias (newsletter) o una pequeña guía con consejos útiles,inscribirse en un evento (como una charla-taller), o probar una muestra.

Huelga decir que nuestro beneficio (cuando el cliente potencial nos deja sus datos) estener más posibilidades de convertirlo (en un futuro) en cliente.

Finalmente señalar que es fundamental conocer la activación por fuente: ¿por quécanales llegan los visitantes menos pasivos? Esto es, ¿qué canales atraen a los visitantescon mayor ratio de activación?

2.- Tasa de calificación: es una métrica que usaremos si se emplea una estrategiaproactiva para captar clientes (se buscan -en la base de clientes- aquellos que poseenel perfil del cliente objetivo y tras identificarlos se clasifican enFRIOS/TIBIOS/CALIENTES).

La tasa de calificación nos muestra la capacidad para gestionar el propio tiempo. Ysobre todo es un indicador de la calidad de selección de clientes tibios y calientes.

3.- Tasa de eficacia en fijación de citas: en la estrategia proactiva de búsqueda declientes, el siguiente paso es citarlos para hablarles del servicio.

La tasa de eficacia en fijación de citas nos informa sobre competencias como:

Saber expresar la propuesta de valor (¿por qué somos diferentes y merece la pena quenos presten atención?)

Ser capaz de superar barreras con comodidad

Utilizar un buen guión de venta

Proponer un buen señuelo para concertar las citas.

4.- El Ratio de adhesión: denota la capacidad para detectar necesidades y suscitarinterés (en el servicio profesional). Plantearemos 2 formas de expresarlos:

a).- Cuando un cliente potencial solicita motu proprio información (estrategia, decaptación de clientes, reactiva)

b).- En caso de seguir una estrategia proactiva de captación de clientes:

RETORNO O MONETIZACIÓN (REVENUE)

La clave de cualquier negocio es obtener y generar valor. En esta fase pretendemosconocer qué ingresos (pues ingresos es la traducción de revenues), se obtendrían de losusuarios y ver si la idea de negocio podría ser rentable.

Entre las métricas a utilizar están:

1.- El Ratio de concreción: dará idea de cuántas propuestas serán necesarias paraconseguir una venta y permite medir la aptitud para argumentar, deshacer objeciones ycerrar la venta.

2.- La Tasa de conversión:

Se debe tener siempre presente que trabajamos para que los posibles interesados seconviertan en clientes.

La conversión es una de las métricas más conocidas, y mide el porcentaje depotenciales interesados (obtenido en la fase de ADQUISICIÓN) que finalmente hanterminado comprando. Indica el porcentaje de clientes potenciales a los queconseguimos vender del total que logramos interesar.

Es una métrica clave porque mide nuestra capacidad de monetizar la idea, elmodelo de negocio.

De tal suerte que:

No obstante, esta tasa de conversión proporciona escasa información sobre en quépaso del embudo se tienen dificultades, esto es, ¿dónde hay necesidades de mejora?

Por ello se han introducido otros ratios: tasa de activación, tasa de calificación, tasade eficacia en fijación de citas, rato de adhesión, y ratio de concreción.

También es importante disponer de la tasa de conversión segmentada por fuente(¿Por qué canal llegan los visitantes que más se convierten? ¿Qué canal trae losvisitantes con mayor tasa de conversión?) Pues nos permitirá averiguar, de lasacciones que hacemos para atraer a clientes, cuáles son las que más convierten.

3.- Número de nuevos pacientes: del que más que el dato en sí mismo nos interesasaber la evolución.

4.- Tasa de incorporación de pacientes.

5.- Número de servicios realizados: al igual que con el número de nuevos pacientes eldato que nos va a interesar es su evolución a lo largo del tiempo (en especial trasrealizar determinadas acciones como campañas o promociones)

6.- Número de pacientes derivados a otros servicios: pues el derivar a otros serviciospuede incrementar el beneficio económico obtenido

7.- Beneficio económico obtenido: y tan importante como el dato en sí es conocercómo evoluciona en el tiempo.

Sin embargo, (como mencionamos en el capítulo anterior) con la compra el proceso noacaba. El proceso continua:

RETENCIÓN (RETENTION)

Queremos que los clientes repitan su compra y pasen a ser clientes recurrentes.

Pretendemos saber cuántos de nuestros clientes volverán más veces. Usaremosmétricas como:

1.- Índice de Promotores Neto (Net Promoters Score –NPS–): este índice ideado porFred Reichheld se basa en realizar una pregunta al cliente:

“¿Qué tan probable es que recomiende nuestro producto/servicio a un familiar o a unamigo cercano?

Puntúelo en una escala de cero a diez (siendo 0 muy improbable y 10 definitivamente lorecomendaría)”En función de la puntuación se diferencian tres tipos de clientes:

a).- Promotores (con puntuación entre 8.01 y 10)

b).- Pasivos (que puntuaron entre 7.01 y 8)

c).- Detractores (con puntuación entre 0 y 7)

Y se calcula el NPS:

Se considera todo valor positivo como un buen resultado. Un valor próximo a 50 esexcelente. Mientras puntuaciones negativas indican niveles bajos de lealtad osatisfacción hacia la marca o empresa.

También nos interesa el hecho de que se consideran prácticamente inexpugnablesclientes con puntuaciones superiores a 8.

2.- Tasa de rotación (Churn Rate)

El churn rate o tasa de rotación de clientes es una métrica que nos indica elporcentaje de clientes/usuarios que dejan de usar nuestro producto o servicio enun periodo (1 mes, 1 año…etc.). Es decir, muestra la velocidad a la que perdemosclientes.

Es una métrica complementaria y opuesta a la retención… Por otro lado, cada clienteque perdemos es un cliente nuevo que tenemos que captar, algo muy caro. (Unas 6veces más caro que mantener al cliente).

La clave es entender el por qué un cliente deja de estar interesado en nosotros: ¿porqueno le atendemos bien?, ¿porque el producto o servicio no es suficientemente útil paraél?, ¿porque no entiende cómo usar el producto/servicio?

Para saber el churn rate necesitamos saber cuántos clientes usuarios teníamos alprincipio del periodo (clientes iniciales), cuántos clientes nuevos hemos conseguido(clientes nuevos) y con cuántos hemos acabado (clientes finales).

REFERENCIA (REFERRAL)

Si los clientes vuelven, lo siguiente es que hablen bien de nosotros para que otroshagan lo mismo. Convertirlos en prescriptores, embajadores de nuestra marca.

El boca a boca es también la mejor referencia. Nadie mejor que un conocido, queademás tiene experiencia con un producto/servicio, para recomendarte algo queconsidera que necesitas.

El hecho un usuario decida, motu proprio, dar fe de la utilidad de tus servicios entre laspersonas de su entorno ¡ES GENIAL! Pues conoce bien a esos posibles futuros clientesa los que habla sobre nuestro producto/servicio.

Tampoco debe obviarse la acción de infuenciadores (influencers) ni la actividad deprofesionales prescriptores (médicos, enfermeros…)

Entre las métricas a utilizar tendremos:

1.- Número de nuevos clientes que nos llegan tras recomendación de usuarios oprescripción de otros profesionales.

2.- Factor K o tasa de viralidad: Indica el número de clientes nuevos que lleganporque clientes existentes los han traído.

La razón principal por la que todo el mundo está tan interesado en mejorar lareferencia o la viralidad, es porque un cliente “referido” es un cliente que no nosha costado dinero (directamente), lo que disminuye de forma importante el coste deadquisición de clientes (CAC)… y por tanto hace mucho más eficiente nuestracaptación.

El ansiado factor K igual a 1 (cada cliente nos traiga otro) es muy difícil de lograr conuna única acción. La clave es aplicar varias campañas virales a lo largo de todo elembudo de conversión y que la suma de todas ellas nos haga llegar a esa cifra.

Como filosofía es importante que nos preguntemos tres cosas:

1. ¿Por qué va a compartir el producto/servicio nuestro usuario?

2. ¿Cómo lo va a compartir?

3. ¿Por qué lo va a aceptar el que lo recibe?

LA IMPRESCINDIBLE TASA DECONVERSIÓN O TASA DE CONVICCIÓN

La tasa de conversión es un indicador que debe ser monitoreado y evaluadoconstantemente para determinar las variaciones en la consecución de nuestrosobjetivos, tomar las medidas oportunas y reformular la estrategia a seguir.

Dado que nuestro objetivo es que nos compren, el número de objetivos será elnúmero de personas que realizan la compra. Y el número de oportunidades será elnº de clientes potenciales, o el nº de personas a quienes informamos de nuestrapropuesta.

La conversión mide el aprovechamiento del total de visitantes (obtenido en la fase deadquisición) que en un determinado momento pasaron por el establecimiento.

Es una métrica clave porque:

1.- Está directamente relacionada con los ingresos:

2.- Mide la capacidad de monetizar el modelo de negocio. Sirve para analizar laeficiencia comercial del negocio. Se relaciona con la compra por impulso, la existenciade promociones, incluso con la utilización de las muestras…

Sin embargo, depende en mayor medida del desempeño comercial del equipo deventas: el conocimiento de la técnica de venta, el uso de un buen guión de venta, o lacompetencia para deshacer objeciones y cerrar la venta incrementan la tasa deconversión.

Supongamos que un 15 % de los que entran (en una tienda de ropa) adquieren unaprenda.

Así, 85 de cada 100 visitantes se van de vacío. Pero si tan sólo 3 de esos 85individuos que miran y no compran adquiriesen algún artículo ¿cuánto seincrementarían las ventas?

¿CÓMO LOGRAR INCREMENTAR LA TASA DE CONVERSIÓN?

La tasa de conversión es una métrica muy importante (es imprescindible paraconocer la eficiencia del proceso comercial), pero proporciona escasa informaciónsobre en qué fase del proceso comercial se tienen dificultades, es decir, ¿dónde haynecesidades de mejora?

Por ello utilizamos el embudo de conversión

EL EMBUDO DE CONVERSIÓN

Este embudo describe gráficamente el proceso por el que tiene que pasar unvisitante hasta convertirse en una venta, (o incluso en una venta recurrente o unaprescripción/recomendación de nuestro producto/servicio)

Nuestro objetivo es que el visitante pase por todas las fases del embudo. Sin embargo aveces dicho visitante se queda a mitad de camino y no llega siquiera a convertirse encliente, y mucho menos en un cliente recurrente o en un prescriptor.

A CADA PASO UNA MÉTRICA

Una vez construido el embudo de conversión, a cada paso, a cada acción que cadapersona (informada sobre el producto/servicio que ofrecemos) debe recorrer hastarealizar la compra se le va a asignar una métrica.

PASOS HASTA REALIZAR LA PRIMERA COMPRA

1.- Buscar en la clientela clientes que cumplan el perfil de clientes objetivos (paraun producto/servicio). Tras identificarlos se clasifican enFRIOS/TIBIOS/CALIENTES (se usa una estrategia proactiva se buscan clientespotenciales en lugar de esperar a que lleguen).

La métrica asociada será la Tasa de calificación:

Nos indicará la calidad de nuestra selección de clientes tibios y calientes.

2.- Proponer una cita donde se le explicaría el producto/servicio que resolvería suproblema. Le asociaremos la métrica Tasa de eficacia en fijación de citas:

2-bis.- Un visitante (como consecuencia de nuestra estrategia de difusión) solicitainformación sobre uno de nuestros productos/servicios. (La estrategia no esproactiva, si no reactiva: se espera a que llegue el cliente potencial). Vamos a utilizarcomo métrica el Ratio de Activación:

Vamos a establecer como evento de activación el demandar información sobre elproducto/servicio. Con lo que nos quedará:

Es importante segmentar (este ratio) por fuente, conocer ¿a través de qué canalesconoció nuestra propuesta?, saber ¿por qué canales llegan los visitantes menos pasivos?Esto es, ¿qué canales son más eficaces?

3.- Sondear necesidades y si procede (se detectó que sufren el problema y que éste“les duele”) ofrecer el producto/servicio.

En este punto confluyen la estrategia proactiva y la estrategia reactiva. ¡HACOMENZADO LA VENTA!

La métrica que emplearemos será el Ratio de adhesión.

El ratio de adhesión señala la capacidad para detectar necesidades y suscitar interés (enel producto/servicio ofrecido).

Vamos a expresarlo de 2 formas (muy similares) en función de la estrategia:

a).- Cuando un cliente potencial solicita motu proprio información (estrategia, decaptación de clientes, reactiva)

b).- En caso de seguir una estrategia proactiva de captación de clientes:

4.- Cerrar la venta

La métrica asociada es el Ratio de concreción:

Dará idea de cuántas propuestas serán necesarias para conseguir una venta y permitemedir la aptitud para argumentar, deshacer objeciones y cerrar la venta.

DIVIDIR PARA VENCER

Como han podido leer, se ha dividido el proceso comercial en una serie de pasos, acada uno de los cuales se asignó una métrica.

Ahora conoceremos en qué zonas del proceso se quedan más clientes potenciales ypodremos plantear acciones que potencien el avance al siguiente paso. Acciones que sevalidarán a través de test A/B.

Finalmente comentarles que multiplicando entre sí los diferentes ratios,obtendremos la tasa de conversión:

PASOS PARA IMPLANTAR UN SERVICIOPROFESIONAL CON LA METODOLOGÍA

LEAN STARTUPImaginen que se les ocurrió un servicio profesional que implantar en su farmacia.

De tal suerte, se deciden a elaborar un documento de especificaciones y unprocedimiento normalizado de trabajo (PNT). Ya que el servicio habrá de proveer semanera protocolizada. Quizá sólo tienen que formarse (en la formación leproporcionarán el protocolo del servicio). También habrán de reorganizar laslabores del personal de la farmacia (para tener tiempo de proveer el servicio). Oincluso puede que el servicio requiera alguna inversión (un servicio demonitorización ambulatoria de la presión arterial –MAPA- requerirá un aparato, esimprescindible el acceso a fuentes de información sobre medicamentos en servicioscomo SFT, RUM, o conciliación de la medicación).

De acuerdo, hacen todo eso y ponen en marcha el servicio. Pero se dan de bruces auna realidad muy diferente a la que esperaban. Y al final abandonan la provisióndel servicio.

¿Habría alguna forma de evitarlo?

No existe ninguna manera de evitarlo, lo que sí existe es una forma de minimizar elcoste (en tiempo, esfuerzo, o dinero) de elegir una opción errónea.

Implantar un nuevo servicio profesional no es muy distinto a crear un nuevo negocio olanzar una nueva línea de negocio. Los 3 tienen en común que se desarrollan en uncontexto lleno de incertidumbre.

En los últimos años ha surgido una nueva metodología para concebir, elaborar y lanzarnuevos productos y servicios al mercado: el método LEAN STARTUP.

Esta metodología fue desarrollada por un ingeniero Eric Ries. Básicamente porque tuvomás de un fracaso lanzando al mercado empresas con la manera tradicional de hacer lascosas y se planteó que podría haber otra manera de hacerlo.

PASOS PARA IMPLANTAR UN SERVICIOPROFESIONAL CON LA METODOLOGÍA LEANSTARTUP1.- CONOZCA A SUS CLIENTES

¿Sabe quién es su cliente objetivo?

Defina “su cliente ideal”, así tendrá un foco claro sobre qué dirección tomar, y nodesarrollará algo difuso que no encajará ni atraerá a nadie.

Se lo repito: ¿Tiene claro el segmento de clientes al que se va a dirigir?

Céntrese en los clientes visionarios o early adopters, (le perdonarán que realicepruebas y experimentos con ellos y estarán dispuestos a ayudarle porque estádesarrollando algo que les aporta mucho valor). Plantéese que sector de clientes tieneel “dolor” más agudo, (ellos estarán buscando un remedio y serán receptivos si supropuesta se lo proporciona). Ellos son los clientes visionarios, y en ellos debemosfocalizarnos.

Escriba qué objetivos, qué metas quieren conseguir esos clientes visionarios. Quéacciones o tareas realizan para alcanzarlas, y qué problemas encuentran en sucamino al realizar esas tareas. Herramientas como el lienzo de propuesta de o ellienzo LEAN le ayudarán.

2.- IDENTIFIQUE UN PROBLEMA PARA RESOLVER O UNA NECESIDADINSATISFECHA

Analice su iniciativa desde el punto de vista del problema que busca solucionar o dela necesidad que desea satisfacer y compruebe si es algo que merece la penaresolver.

La mayoría de los productos/servicios fracasan, no porque no resuelvan un problemaexistente, si no porque el problema no le preocupa a los potenciales clientes, y enconsecuencia no se interesan en si se lo resuelven o no.

Ahora tendrá que “salir del despacho” y hablar con individuos que reúnen el perfilde su cliente objetivo (que definió en el paso anterior), y comprobar si efectivamentetienen esos objetivos, realizan esas acciones o tareas y si sufren los problemas queescribió. (Esto lo realizaremos a través de las ENTREVISTAS DE PROBLEMA).

3.- PIENSE EN UNA SOLUCIÓN SIMPLE PERO EFECTIVA

Ya encontró un problema o necesidad que satisfacer, ahora plantee la solución mássimple pero efectiva posible.

La idea es que pueda desarrollar un PRODUCTO MÍNIMO VIABLE, un boceto oprototipo de dicha solución en un periodo corto de tiempo.

¿Por qué es erróneo empezar por la solución?

Porque si no conoce primero a sus clientes, ha hablado con ellos y ha corroboradoque efectivamente existe un problema que solucionar. ¿Qué solución va proponer?

Lanzará un producto/servicio que nadie quiere, nadie va a utilizar, yevidentemente nadie le pagará por ello.

Al cliente, lo que le importa son sus problemas. Comience a escucharlo, empatice conél, entienda lo que necesita, y proponga soluciones reales que quiera.

4.- PLASME SU MODELO DE NEGOCIO

Tener un buen producto/servicio no es suficiente. La solución planteada es apenas unelemento clave del modelo de negocio. Ahora el siguiente paso es contextualizar dichasolución y pensar en cómo vamos a lograr que esa solución se convierta en unnegocio que cree, entregue y capte valor.

Podemos usar como herramientas el lienzo de modelo de negocio o su variante el lienzoLEAN que nos permitirá comprender ¿Cómo esperamos generar ingresos? ¿Cómopensamos hacer llegar el producto/servicio a nuestros clientes? ¿Qué recursosnecesitaremos? ¿Cuánto nos va a costar todo eso?...

5.- DESARROLLE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

El lienzo desarrollado en el paso anterior es el punto de partida. Ahora debemos validarlos diferentes elementos para comprobar que nuestro modelo de negocios funciona, ysólo existe una manera de realizar dicha validación interactuando con el mercado.

Diseñe un boceto de su solución y obtenga las primeras impresiones del cliente através de las ENTREVISTAS DE SOLUCIÓN.

Lógicamente habrá de tener muy claro que queremos conseguir, qué vamos aaprender, qué hipótesis validaremos, y qué métricas vamos a usar para saber si elexperimento pasa o no pasa (Si rechazamos la hipótesis o la mantenemos -por ahora-)

6.- VALIDE EL MODELO DE NEGOCIO

Utilizando nuestro producto mínimo viable determinaremos si nuestro modelo denegocio funciona.

Nuestro objetivo en este paso es obtener feedback de nuestros clientes y validar las3 hipótesis más importantes que sustentan un modelo de negocio:

A.- HIPÓTESIS DE CLIENTE

¿Puedo identificar a mis clientes?

¿Puedo llegar a ellos?

¿El tamaño del mercado es suficiente?

¿Tienen disponibilidad para pagar lo que pretendo pedirles?

B.- HIPÓTESIS DE PROBLEMA

¿El problema que quiero resolver es importante para mis clientes?

¿El problema que quiero resolver ocurre con frecuencia o se da de forma puntual?

¿El cliente está invirtiendo recursos (tiempo, esfuerzo, dinero) en resolver el problema?Este hecho es un indicador objetivo del grado de importancia del problema.

C.- HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN

¿Cuál es el conjunto de características mínimas que aportaría valor al cliente y por lasque estaría dispuesto a pagar?

¿Cuál es el valor diferencial que el cliente quiere percibir de mi solución respecto a lasalternativas?

Puede darse el caso, por ejemplo, de que se tenga un buen producto/servicio, perodirigido al cliente incorrecto. O que se tenga un producto/servicio magnífico pero que elproblema que resuelve no le importe a la gente. O que nuestra solución no sea losuficientemente efectiva para que alguien quiera pagar por ella…

Esta validación se hace a través de un proceso de aprendizaje que se desarrolla en3 etapas:

1.- CONSTRUIR (desarrollar un producto mínimo viable tomando como referencia lashipótesis que deseamos pone a prueba).

2.- MEDIR (se establecen las métricas para evaluar nuestro experimento) y

3.- APRENDER (con la información obtenida podemos mejorar nuestro producto omodelo de negocio).

Este concepto rompe con el tradicional paradigma: primero se hacían todos losplanteamientos para llegar a un producto/servicio completo que luego se lanzaría almercado.

Con el producto mínimo viable se pueden realizar experimentos cortos, con el finde determinar si el modelo de negocio (o el producto/servicio) es o no adecuado.

En caso de que no sea el adecuado se irán haciendo cambios (ajustes) que nospermitirán mejorar hasta encontrar el modelo o el producto/servicio másconveniente.

7.- REDISEÑE EL PRODUCTO/SERVICIO EN BASE AL FEEDBACKRECIBIDO

Y repetir (ITERAR) la validación a través de nuevos ciclos de CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER, para al final asegurar que ofrece exactamente la solución(producto/servicio), que sus clientes están buscando (pues los clientes han construidojunto a nosotros la solución). Todo ello basado en hechos reales en lugar de en creenciasy opiniones.

8.- CONSTRUYA SUEMBUDO DE CONVERSIÓN Y ESTABLEZCA EN QUÉNÚMEROS (MÉTRICAS) DEBERÁ FIJARSE PARA CONOCER ELRESULTADO DE LA LABOR QUE REALIZA Y TOMAR DECISIONES

El embudo nos muestra los distintos pasos del proceso de compra. Los pasos querecorre un cliente potencial desde que nos conoce hasta que compra nuestroproducto/servicio. Incluso más allá. Que repita la compra (se convierta en un clienterecurrente) o que nos recomiende (sea un prescriptor/promotor de nuestroproducto/servicio).

A lo largo del embudo se establecen parámetros que nos proporcionarán datossobre los que tomar decisiones. Con el objetivo de que el máximo número de clientespotenciales recorran todos los pasos hasta que nos compren nuestro producto/servicio.Y así, lograr que nuestra idea (modelo) de negocio sea rentable.

9.- LANCE SU PRODUCTO O SERVICIO Y ¡CREZCA!

Si ha llegado hasta aquí, parece que su idea de negocio va por buen camino. Identificó asus clientes visionarios, les soluciona un problema o necesidad que les duele, havalidado las hipótesis de su idea, ha iterado su producto/servicio en base a lasnecesidades de sus clientes, y conoce su embudo de venta. ¡FELICIDADES! Llegó lahora de lanzarse al mercado.

10.- Y NO LO OLVIDE: DISCIPLINA, TRABAJO DURO Y PACIENCIA

No hay secretos. Sólo se trata de trabajo duro, constancia, disciplina, pasión y muchapaciencia.

Trace un plan de desarrollo con hitos periódicos para marcar la evolución y ver sise están cumpliendo. Aunque no olvide que el plan puede cambiar a lo largo deltiempo (por lo que es fundamental mantenerse flexible y dinámico).

Y sobre todo mantenga vigilada las métricas: Tasa de conversión; Beneficios;Rentabilidad; Cociente de eficacia en captación; y Cash Burn Rate.

PERO ¿CÓMO SABER SI ES RENTABLE?Al principio de este viaje nos planteamos el objetivo de implantar X serviciosprofesionales en la farmacia, que no supongan perder tiempo y/o dinero. Esto es,servicios con una rentabilidad que permita asegurar la continuidad de los mismos.

Es palmario que necesitamos identificar los números a los que es importante prestaratención para maximizar nuestras opciones de éxito. Así, (en un capítulo anteriorse utilizó el concepto de métricas pirata, y se mostraron una serie de parámetros yratios que nos permitían conocer nuestro desempeño a la hora de captar clientes yvender el servicio profesional (acciones imprescindibles para la rentabilidad delservicio profesional que se implante).

Sin embargo, esas métricas no nos permiten conocer, -al menos directamente-, si elservicio es o no rentable. De tal suerte, dedicaremos este capítulo a exponer unaserie de métricas que complementen a las métricas pirata, y nos permiten conocersobre la rentabilidad.

UNA IDEA MUY BÁSICA SOBRE RENTABILIDAD

Una medición simple de la rentabilidad de una empresa la obtenemos al comparar susingresos con sus egresos (en contabilidad son las salidas de dinero de la empresa).Decimos que cuando los ingresos que genera son mayores que sus gastos unaempresa (o un cliente, un servicio profesional…) es rentable, mientras que cuando susgastos son mayores que sus ingresos solemos decir que no es rentable.

He aquí las 2 primeras métricas complementarias:

1.- COSTES (expenses): las cantidades de dinero gastada/invertida para proveer elservicio.

2.- INGRESOS (revenues): las cantidades que se obtienen de la venta de nuestroservicio (que vendrán determinadas por el nº de servicios realizados y el precio al quevendemos dichos servicios, y de forma más indirecta por el número de clientes y el nºde clientes derivados a otros servicios).

La manera de obtener ambas cantidades fue planteada en los 2 móduloscorrespondientes del lienzo: Costes e Ingresos.

A partir de los costes y los ingresos puede calcularse el BENEFICIO:

Sólo cuando los ingresos superan a los costes, y esto se produce mes a mes, puedesconsiderar que el negocio da dinero. Pero ¿es rentable?

Considerando rentabilidad como capacidad de generar beneficios, un negocio serárentable cuando empiece a producir beneficios. Pero la verdadera rentabilidad

llegará cuando se recupere la inversión (cantidad empleada en poner en marcha elnegocio) inicial.

Lógicamente, esta inversión se recuperará cuando existan beneficios reales en laactividad. Y será importante medir en cuánto tiempo se alcanza ese punto, que nodepende sólo de la cantidad invertida sino también, y mucho, de la actividad.

Una definición más precisa de la RENTABILIDAD es la de un índice que mide larelación entre el beneficio obtenido, y los costes que se utilizaron para obtenerlo.

Como puede deducirse un incremento de los beneficios no se traducenecesariamente en una mayor rentabilidad (dependerá de cómo cambien los costes).Pues si para lograr un aumento de beneficio los costes debieron incrementarse en mayormedida la rentabilidad bajará.

Esta definición de rentabilidad es una forma de medir la eficiencia para logarbeneficios:

RENTABILIDAD POR CLIENTE (RENTABILIDAD EN CAPTACIÓN)

El que se pretenda tener beneficios (rentabilidad positiva), nos conduce al viejo adagio:

“No tiene sentido invertir en captar (y mantener) un nuevo cliente más que lacantidad que la empresa obtendría del mismo”.

Sin embargo, el optimismo (de pensar que se ha implementado un servicio interesantey atrayente), la esperanza en que la viralidad solucione la situación, o el no habersedetenido en calcular cuánto cuesta convencer a un nuevo cliente para que adquieranuestro producto/servicio, hace que en muchísimas ocasiones no se cumpla el viejoadagio.

Existe una métrica que nos muestra la rentabilidad de nuestros esfuerzos decaptación, o dicho de otra forma, ¿de cada euro invertido en captar clientes cuántoseuros obtenemos? El COCIENTE DE RENTABILIDAD EN CAPTACIÓN:

El objetivo es medir cuántas veces supera el margen bruto del ciclo de vida delcliente, a los costos de captación de ese cliente (o segmento de clientes). Por ejemplo,un cociente de 3 querrá decir que de cada euro invertido en adquirir clientes estamosobteniendo una rentabilidad bruta de 3 €.

Expliquemos cada término de la fórmula

A.- VALOR DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CLV o también LTV)

El valor del ciclo de vida del cliente (o customer lifetime value) busca medir elbeneficio bruto que obtendremos (debido a la venta recurrente) del cliente a lo largodel tiempo que está con nosotros. Cuando se contraponga con lo que nos ha costadoadquirirlo (y mantenerlo) nos permitirá valorar cómo de rentable es un clientedurante su relación con nosotros.

Es uno de los valores más complejos de calcular, y para poder hacerlo correctamentenecesitamos:

a).- Ingresos medios del cliente en cada periodo (por ejemplo, al mes)

b).- Margen bruto de cada transacción (descontando los costes directos de servir alcliente)

c).- Ciclo de vida (el tiempo que de media estará el cliente con nosotros, que secalculará utilizando la tasa de rotación o churn rate).

En el caso de un comercio (de forma simplificada) podría expresarse:

No obstante, deben hacerse un par de matizaciones:

1.- Hay servicios profesionales que son recurrentes: AMPA, ayuda al cumplimientocon SPD… donde tiene sentido aplicar la recurrencia y los años de vida en la fórmula.Y hay servicios que (por su propio diseño) se espera que no sean recurrentes:cesación tabáquica, revisión del uso de la medicación, conciliación o seguimientofarmacoterapéutico… servicios donde no tendría sentido aplicar la recurrencia y losaños de vida.

2.- Un servicio profesional puede derivar a otro con los que los 2 primeros factoresde cálculo cambiarían:

Los ingresos medios en cada periodo nos conducen a otra métrica interesante (que solomencionaremos): Ingresos recurrentes mensuales ya comprometidos (CommitedMonthly Recurring Revenues –CMRR–), que nos indicarían los ingresoscomprometidos que ganaríamos cada mes.

B.- COSTE ADQUISICIÓN DE CLIENTE (Customer Adquisition Cost –CAC–)

Permite conocer cuánto dinero nos ha costado atraer de media a un cliente NUEVOdurante el periodo que estemos analizando. Es una métrica comparativa, es decir, sólotiene valor en comparación con otros periodos (este trimestre nos ha costado 3 € más o2 € menos atraer a cada cliente) o con otros negocios (el coste de adquisición de clientesde mi competencia es de 3 € y el mío de 2,5 €).También resulta muy útil evaluar sucorrelación con las mediciones del valor del ciclo de vida del cliente.

Se calcula sumando el coste de todos los esfuerzos invertidos en la captación denuevos clientes (fuerza de ventas, publicidad, anuncios…etc.) y la cifra obtenida sedivide entre el nº de nuevos clientes obtenidos durante el mes (o periodo escogido).

C.- COSTE DE RECURRENCIA

Tras la primera compra, se realizan labores desde gestión de reclamaciones y resoluciónde problemas a seguimiento para conocer: la satisfacción del cliente (¿Qué legustó/disgustó de nuestro servicio?, ¿cómo o para qué lo utilizará?...), posiblesnecesidades nuevas que le hayan surgido (y así ofrecer una respuesta rápida y eficaz), osus intereses (que nos permitan realizar acciones promocionales personalizadas:mensajes invitándole a que vuelva, regalos o promociones).

El COCIENTE DE RENTABILIDAD EN CAPTACIÓN nos permite, conocersimplemente si se es eficaz (se tiene éxito) en la captación. Su cálculo es biensencillo, ya que es la división del LTV por la suma del CAC y el coste de recurrencia.

En teoría, según la visión clásica de los negocios, el cociente debería ser siempresuperior a 1. Pero en la práctica no sucede así, ya que existen modelos que se basanen una agresividad inicial muy alta para ganar cuota de mercado en detrimento decompetidores para atraer a posibles compradores.

Al principio del proyecto, posiblemente se esté por debajo de 1. Seguramente se estárealizando muchas pruebas en los canales de captación para encontrar la palanca decrecimiento. Una vez encontrada, ya se podrá escalar dichos canales y centrarse enmejorar esta métrica (aumentar recurrencia, abaratar el CAC, incrementar la tasa deconversión). Preocúpese si después de pivotar varias veces sigue estando por debajode 1.

El COCIENTE DE RENTABILIDAD EN CAPTACIÓN es una de las métricas másimportantes, ya que de una forma muy sencilla nos “chiva” como está funcionando elproceso de captación.

Si baja, malo: indica que o nos estamos gastando más dinero en atraer más clientes quesin embargo no dejan más rentabilidad o que gastándonos los mismo se ha reducido elvalor de vida del cliente (descendieron nuestros márgenes).

Si sube, bueno: o nos gastamos menos dinero en atraer clientes manteniendorentabilidad o gastándonos lo mismo ha mejorado la rentabilidad por cliente, (tal vezporque la recurrencia se mejoró).

Evidentemente, es una métrica con limitaciones en cuanto a que no brindainformación suficientemente analítica, para tomar decisiones correctivas en cuanto aaumentar la recurrencia de compra, ampliar el tiempo promedio de actividad de losclientes, optimizar los costos directos de ventas o aumentar la productividad de loscostos de captación de los clientes o consumidores.

De todas maneras, es un indicador de fácil interpretación. Al tratarse de uncoeficiente que surge de la relación de dos variables críticas, es interpretado desdela simpleza de un número que –cuanto más elevado– es “mejor” (aunque sin tenermuy claro las relaciones causales ni los motivos).

BIBLIOGRAFÍA PARA AMPLIAR

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Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz. Lean Analytics: Cómo utilizar los datos para crearmás rápido una STARTUP mejor. Editorial UNIR (Universidad Internacional de LaRioja). 2014

Rob Fitzpatrick. The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is agood idea when everyone is lying to you (en inglés). A Founder Centric Book. 2013

Mario López de Ávila, José Antonio de Miguel y otros. España Lean Start-up 2013. Elestado del arte del emprendimiento Lean en España. Disponible en:http://els2015.com/els2013/

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Eric Ries. El método de LEAN STARTUP. ¿Cómo crear empresas de éxito usando lainnovación continua? Deusto S.A. Ediciones. 2012