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SOÑAR, EL SECRETO DE LAS GRANDES MARCAS

EL FUTURO DEL TRABAJOa t u r a l m e n t e , todo intento predictivo pre-senta muchas áreas grises, incertidumbres y opiniones di-vergentes. Sin embargo, del análisis de ten-dencias que ya están presentes en estado em-brionario se de-rivan consensos en torno a los factores clave.

Durante la primera indus-trialización surgieron te-mores y reticencias sobre el impacto que la mecanización tendría en los puestos de tra-bajo. Si bien es cierto que por un lado la producción auto-matizada acabó con muchos oficios artesanales, por otra parte creó nuevos puestos de trabajo asociados (transpor-te, comercialización, etc.) Y absorbió el enorme incre-mento de la población du-rante los siglos XIX y XX.

La paradoja de la situación actual es que estamos en-trando en una era altamente tecnificada, pero simultá-neamente las industrias que tradicionalmente generaban más puestos de trabajo están en declive (industria pesada, minería, automoción, etc.). Nuevas tecnologías como la robótica, los vehículos au-tónomos o los drones están impactando industrias y sec-tores. Cada vez se harán más presentes en nuestra vida cotidiana sin que tengamos claro cuál será su efecto úl-

timo. Ante la efervescencia de la ola tec-nológica en la que estamos inmersos, las personas expertas se han dividido en 3 po-siciones:

• Posición optimista: es la que sostiene que cualquier automatización que economi-ce en el uso de mano de obra generará más beneficios y creará más demanda de nuevos productos y servicios. Como consecuencia fi-nal se crearán más puestos de trabajo de los que se habrán destruido.

• Posición matizada: según Erik Bryn-holfsson y Andrew McAfee, profesores del MIT y autores de “La carrera contra la má-quina”, tal y como ocurrió durante la pri-mera era industrial, la nueva ola aportaría grandes beneficios, pero no sin antes pasar por un período de desorientación y de tra-siegos. Es la fase temporal de inadaptación de la que ya hablaba Keynes.

• Posición pesimista: según un informe de 2013 de Carl Benedikt y Michael Osbor-ne de la Universidad de Oxford, el 47% de las categorías ocupacionales más monóto-nas corren un alto riesgo de ser automatiza-das. El semanario The Economist también ha dedicado varios artículos a alertar del enorme efecto que la tecnología tendrá so-bre los puestos de trabajo y a denunciar que los poderes públicos no están haciendo lo suficiente para anticiparse y dar respuesta. El aumento de la desigualdad ha sido de-nunciado por nuevos movimientos trans-versales como el 15-M en España o Ocuppy Wall Street en Estados Unidos. También es el tema del sorprendente bestseller del mo-mento: “El capital en el siglo XXI” de Tho-mas Piketty.

Desde la perspectiva de género, el futuro del trabajo también presenta retos e inte-rrogantes. Persisten distorsiones y des-igualdades patentes en ámbitos como la retribución y la presencia de mujeres en posiciones de responsabilidad. Varios estu-dios sostienen que, desde el punto de vista macroeconómico, una mayor participación de la mujer en la actividad económica im-

pulsará el PIB, compensará la caída de la población activa y contribuirá al mantenimiento del sistema de pensiones. Países con tasas muy bajas, como Ja-pón, están adoptando políticas de estímulo de la incorporación de la mujer, no sólo desde tradi-cionales postulados igualitarios, sino con argumentos macroeco-nómicos de peso: el PIB aumen-taría un cuarto de punto si se al-canzaran tasas de incorporación equiparables a los países del G-7. Los sindicatos también se están adaptando a los cambios en las relaciones laborales. El descen-so de los niveles de afiliación les está llevando a una creciente coordinación de sus acciones con grupos que organizan los traba-jadores y las trabajadoras desde planteamientos alternativos al modelo tradicional de la nego-ciación colectiva. Estos grupos, denominados socios solidarios por el principal sindicato esta-dounidense (AFL-CIO), surgen en sectores donde la penetración sindical es muy baja (sectores precarios, con alta rotación o de nueva creación).

Herramientas Presentamos siete factores de cambio y doce tecnologías dis-ruptivas que impactarán en el futuro del trabajo según los/as expertos/as: Sobre los siete factores de cam-bio, The Work Foundation elabo-ró un informe mediante el Méto-do Delphi, basado en el intento de conseguir una amplia conver-gencia de opiniones de un grupo de expertos:

• Ubicuidad de las TICs: po-sibilitarán estilos de trabajo ba-sados en la f lexibilidad y la mul-

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LA PARADOJA DE LA SITUACIÓN ACTUAL ES QUE ESTAMOS ENTRANDO EN UNA ERA ALTAMENTE TECNIFICADA, PERO SIMULTÁNEAMENTE LAS INDUSTRIAS QUE TRADICIONALMENTE GENERABAN MÁS PUESTOS DE TRABAJO ESTÁN EN DECLIVE.

EXPLORAMOS EL CONJUNTO DE TENDENCIAS, CAMBIOS DE FONDO Y NUEVOS FACTORES QUE SE HAN IDENTIFICADO COMO SUSCEPTIBLES DE CONFIGURAR NUESTROS PUESTOS Y ENTORNOS DE TRABAJO EN UN FUTURO PRÓXIMO.

Por el equipo de la Fundació Factor Humà en colaboración con Santi Garcia, Human Capital Strategist.

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EL FUTURO DEL TRABAJO

tiplicidad de empleadores. Las grandes bases de datos de consumidores y la elabora-ción de perfiles cada vez más sofisticados de los clientes, cambiarán la relación entre el consumidor-ciudadano y las organizaciones/Estado. Per-mitirán la personalización a gran escala de los servicios.

• Globalización: el arbitraje global de costos se extenderá a trabajos tradicionalmente basados en el conocimiento. Ciclos productivos más cortos y emergencia de tendencias globales de corta duración, pero muy potentes por la fuer-za de los números de un con-sumidor global.

• Crecimiento a 2 velo-cidades: los países BRIC (Brasil, Rusia, India y Chi-na) se convertirán en mo-tores claves del crecimiento global. En cambio, las po-tencias tradicionales verán como disminuyen los secto-res en los que habían basado su crecimiento: sector finan-ciero, consumo privado, fa-bricación de bienes y extrac-ción de petróleo y gas.

• Desigualdad social y económica: limitación de

las oportunidades de movilidad social, ma-yor disparidad de ingresos. Una franja cada vez más estrecha de trabajadores de cuali-ficación media.

• Formación continua: el Estado, las or-ganizaciones y los trabajadores y trabajado-ras tendrán que invertir en la puesta al día de las habilidades de la fuerza del trabajo en una economía del conocimiento globa-lizada, donde el ritmo de las innovaciones será vertiginoso.

• Medio ambiente y cambio climático: reducción de las industrias intensivas en re-cursos, incremento del precio de los recursos energéticos, innovaciones en la contención de emisiones y las energías alternativas.

• Evolución del papel del Estado: ex-tensión del modelo de f lexibilidad/ seguri-dad como respuesta al paro estructural.

Sobre las 12 tecnologías disruptivas, según un estudio del McKinsey Global Institute, estas son las que tendrán más impacto en términos de incidencia económica:

• Internet móvil: ya toda una realidad que se extenderá con nuevos dispositivos siempre conectados. Potencial impacto de un 40% de la fuerza laboral global.

• Automatización del sector del conoci-miento: sistemas de software que serán ca-paces de realizar tareas que requieren juicios sutiles con información incompleta. Impacto potencial sobre el 9% de la fuerza laboral.

• “El Internet de las cosas”: cada vez más objetos cotidia-nos dispondrán de sensores que recogerán y analizarán datos y formarán redes entre ellos. Po-tencial impacto en la monitori-zación de problemas de salud y en los sectores de la seguridad y el transporte.

• La tecnología cloud: uso de software y hardware en servi-dores remotos, a menudo como servicio. Ya toda una realidad, el 80% de las instituciones de los EEUU tienen previsto hospedar aplicaciones críticas en el cloud.

• Robótica avanzada: robots con mejor percepción sensorial, habilidades y autonomía. Poten-cial impacto sobre el 12% de la fuerza de trabajo global, sobre todo en sectores manufactureros y de servicios. • Vehículos autónomos: pue-den operar con una mínima in-tervención humana. Potencial impacto sobre el parque de ve-hículos mundial (unos 1,000 millones de autos, furgonetas y camiones).

• Genómica avanzada: se-cuenciación rápida y económica del código genético. Posibilidad no sólo de leer, sino también es-cribir el ADN. Impacto disruptor

CÓMO PREPARARSE PARA EL FUTURO DEL TRABAJO • Pasar del conocimiento general sobre áreas diversas a convertirnos en maestros en serie: personas que profun-dizan en habilidades y conocimientos muy específicos y especializados pero están preparadas para cambiar 2 o 3 veces durante la vida laboral de área de expertise. • Aprendizaje permanente durante toda la vida. No nece-sariamente en instituciones académicas tradicionales, sino mediante MOOC, autoaprendizaje, etc. • Pasar de competir individualmente a crear redes de inno-vación, experimentación y compartición de conocimientos.

• Convertirnos en nómadas del conocimiento (Knowmads): ser capaces de imaginar, crear y trabajar en colaboración con casi cualquier persona, en cualquier momento y lugar. Configurar espacios de trabajo flexibles y móviles gracias a las TIC. • Poner el acento en la oportunidad de trabajar con perso-nas que sean creativas e inspiradoras, desempeñar tareas que sean ricas en significado y producir ideas que resuenen con nuestros valores.

LOS KNOWMADS: NÓMADAS DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓNEl término knowmad es un neologismo que combina las palabras know (conocer, saber) y nomad (nómada) y que da cuenta del perfil del sujeto capaz de ser un nómada del conocimiento. Fue creado por John Moravec para re-ferirse a los trabajadores nómadas del conocimiento y la innovación. Se caracteriza por ser innovador, imaginati-vo, creativo, capaz de trabajar en colaboración con casi cualquier persona, en cualquier momento y lugar. Un knowmad es valorado por su conocimiento personal, lo que le proporciona una ventaja competitiva con respecto a otros trabajadores.A diferencia de la sociedad industrial que requería traba-jadores en un lugar físico fijo, para realizar funciones muy concretas, las actividades asociadas a los trabajadores de

la era del conocimiento y la información se han vuelto mucho menos específicos en términos de ubicación y de las tareas a desempeñar, lo cual se ve favorecido por las tecnologías que permiten efectuar su trabajo en una ubicación específica, de manera virtual o combi-nando ambas opciones. Los knowmads tienen la capa-cidad de volver a configurar y contextualizar su espacio de trabajo en cualquier momento, lo que genera nuevas oportunidades. Por ejemplo, en una cafetería - un espa-cio de trabajo escogido por muchos knowmads - alguien que se dedica a la banca de inversiones se sienta junto a un arquitecto y entabla una conversación que genera ideas, productos y servicios muy diferentes a lo que haría cada uno en soledad.

UN ESTUDIO DEL MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE PRESENTA LAS DOCE TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS QUE TENDRÁN MÁS IMPACTO EN TÉRMINOS DE INCIDENCIA ECONÓMICA Y SOBRE EL EMPLEO.

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EL FUTURO DEL TRABAJO

¿CUÁL ES EL FUTURO DEL EMPLEO EN EL MUNDO?Nadie previó Internet, la invención de la imprenta o la Re-volución Francesa. Hoy más que nunca, en un mundo en permanente cambio tecnológico y económico, el futuro es un terreno que por definición nadie jamás ha pisado.Pero el presente nos ofrece pistas y tendencias, como indi-có a BBC Mundo Robert Bednarzik, co-autor de “30 años de panorama laboral de la OECD (Organización de la Coo-peración y el Desarrollo Económico)” y ex funcionario del departamento de Trabajo estadounidense.“Las dos tendencias más claras son la tecnología y la de-mografía. Los trabajos que veremos en los próximos 10 y 20 años tendrán un fuerte componente tecnológico y es-tarán muy influidos por el hecho de que la gente vive cada vez más tiempo y eso va a requerir una gama cada vez más amplia de trabajos para atenderlos”, señaló a BBC Mundo.Desde la Revolución Industrial en el siglo 18 la tecnolo-gía ha cambiado el mundo destruyendo puestos laborales, creando nuevas ocupaciones y transformando el panorama económico-social. “Esta revolución se ve muy claramente en el campo. Hace 100 años en Estados Unidos uno de cada tres trabajadores estaba empleado en una granja. Hoy casi toda la produc-ción está mecanizada”, señala Bednarzik.La robótica ha dado pasos gigantescos para sustituir la fuerza humana con la automatización. Las computadoras detectan fraudes y hasta enfermedades con más precisión que los humanos.Según un estudio de la Universidad de Oxford en 2013, que examinó 700 tipos de trabajos en Estados Unidos analizan-do su vulnerabilidad a un mundo computarizado, un 47% podrían ser automatizados en las próximas dos décadas: el transporte, la administración y logística de una compañía se encontraban entre los empleos de “alto riesgo”. “Los trabajadores tendrán que moverse a tareas que re-quieren más creatividad e inteligencia social. Tendrán que mejorar estas habilidades laborales”, señala Carl Benedikt Frey de la Universidad de Oxford.Este mundo teconológico dividido a nivel laboral en em-pleos de baja, media y alta cualificación tendrá un profun-do impacto en la estratificación económico-social.

Uno se puede imaginar yendo a la oficina en un coche vo-lador como el Pal-V que hizo su primer vuelo en 2012 e imaginar un tráfico aéreo urbano superpoblado de naves que sobrevuelan edificios para posarse en una terraza y ser atendidos por robots en la oficina. Nunca hay que descartar estos escenarios de ciencia fic-ción que, desde Julio Verne en adelante, muchas veces han anticipado con precisión el futuro. Pero investigaciones en Estados Unidos y el Reino Unido indican claramente que muchos de los puestos de trabajo que aparecerán en el futuro serán simplemente reem-plazo de los que existen hoy. “Desde los trabajos que requieren una cualificación profesional como contado-res o abogados hasta los que exigen una cualificación media como carpinteros o albañiles, hay una amplísima variedad de empleos que simplemente experimentarán un reemplazo generacional o una movilidad laboral. Gente que se jubila y otra que cambia de trabajo y deja el puesto vacante”, señala Bednarzik.La tecnología, el mejoramiento de las condiciones de vida y los avances médicos han producido un cambio radical en la composición demográfica de la población moderna. A principios del siglo XX la expectativa de vida media a nivel mundial era de 31 años: hoy es de 69 años. Una pro-yección indica que para el 2030 la mitad de la población de los Estados Unidos tendrá más de 65 años. “Se ne-cesitarán desde médicos y enfermeras hasta empleados administrativos especializados y hospitales para aten-der esta creciente demanda. Es unos de los sectores del mercado laboral que más crecerá”, señala Bednarzik.Y no se trata únicamente de países desarrollados. Según Raymond Torres, director del Departamento de Inves-tigación de la Organización Internacional del Trabajo, la misma tendencia se observa en América Latina. “La región experimentará el mismo impacto tanto tecnoló-gico como demográfico, de manera que el efecto sobre el empleo no diferirá mucho del que tendrá en las naciones desarrolladas”, indicó a BBC Mundo.

(Redacción de MANAGEMENTSociety)

en los sectores de la salud y la agricultura.

• Almacenamiento de energía: baterías de mayor duración y más económicas. Impacto sobre los 1,300 mi-llones de personas sin acceso a la red eléctrica.

• Impresión 3D: impre-sión de objetos a partir de un archivo digital mediante la adición de capas de material (plástico, fibras de carbono). Impacto sobre el 12% de la fuerza de trabajo.

• Materiales avanzados: con más resistencia, conduc-tividad o funcionalidad. Sur-girán industrias basadas en los nanotubos de carbono y los supermateriales.

• Nuevas técnicas de ex-ploración gasista y pe-trolera: detección y extrac-ción de nuevas reservas. Más eficiencia en el refinamiento.

• Energías renovables: mejora de la eficiencia de los paneles solares. Posible sur-gimiento de nuevas fuentes de energía ahora insospechadas, como la LENR (Low Energy Nuclear Reaction) que la NASA ha empezado a investigar.

El dato Según Oussama Khatib, Ca-tedrático del Laboratorio de Inteligencia Artificial de la Universidad de Stanford, en 2020-2025 ya tendremos una importante cantidad de robots dotados de gran mo-vilidad, destreza, f lexibili-dad, adaptabilidad e incluso capacidad para interactuar con los seres humanos. Has-ta ahora los robots han limi-

tado su impacto al campo de la producción industrial, pero en un futuro se implemen-tarán también en sectores como los servi-cios, la salud y la atención doméstica. La consultora McKinsey estima que 320 mi-llones de trabajadores/as podrían ser reem-plazados/as por robots a medio plazo.

Conversaciones sobre el futuro del trabajo Un proceso de cambio orientado a aprove-char las tendencias tecnológicas, económi-cas, sociales y normativas que están trans-formando el mundo del trabajo debe tener un doble foco. Debe incidir, por una parte, en la forma en que la empresa se relaciona con su capital humano y con el mercado de talento y, por otra, en el modo en que las personas de la organización se relacionan entre sí y con su trabajo.

Como cualquier proceso de cambio, un pro-ceso de estas características tiene que par-tir de la convicción de que el cambio no solo es necesario, sino urgente, y tanto para la empresa -ya que está en juego su competi-tividad y, en último término su superviven-cia en el mercado de productos y servicios-, como para las personas, que de no subir-se a la ola corren un riesgo parecido en el mercado de trabajo. Esa conciencia sobre la dimensión, profundidad y trascendencia de los cambios que está experimentando el en-torno debe potenciarse y mantenerse viva en el tiempo mediante conversaciones que transformen el modo en que las personas de la organización interpretan el entorno, la situación de su organización, y los cam-bios que es necesario llevar a cabo en cada momento. El punto de partida de esas con-versaciones puede ser muy diverso: desde un programa de debates donde las personas elegidas para catalizar el proceso comentan lecturas o videos, a la inclusión de un punto fijo en la agenda de las reuniones del equi-po directivo, pasando por charlas de exper-tos, o salidas de exploración que aporten a esas personas experiencias inspiradoras.

Las preguntas para las organizaciones… En cualquier caso es clave asegurar que en esas conversaciones se introducen una se-rie de preguntas que, en nuestra experien-

cia, no son demasiado frecuentes en los debates que se producen dentro de las organizaciones. Preguntas como las siguientes: ¿Sabemos cómo enfrentarnos a un entorno complejo, donde todo se mueve muy rápido y las relaciones causa-efecto la mayo-ría de las veces no resultan evi-dentes? ¿Seguimos intentando categorizar o analizar las situa-ciones para luego aplicar la “me-jor práctica” que corresponda, o por el contrario entendemos que en un entorno complejo lo que toca es experimentar nue-vas soluciones, y en función de los resultados de esas pruebas, decidir qué respuesta corres-ponde? ¿Por qué nuestras prác-ticas de gestión de personas son las que son en nuestra empresa? ¿Responden a las necesidades concretas de nuestro negocio y a la realidad específica de nuestro entorno o, por el contrario, son soluciones de “copia y pega” con-secuencia de que el directivo X un día se compró el libro Y en un aeropuerto, o alguien asistió a un “foro de benchmarking”? ¿En qué medida somos prisioneros de unas prácticas y de unos mar-cos mentales que pudieron fun-cionar en el pasado pero no tie-nen por qué servir en un entorno radicalmente diferente? ¿Cuánto nos pesa esa “mochila”? ¿Tal vez hayamos primado en exceso la eficiencia frente a la adaptabili-dad? ¿Tal vez hayamos primado en exceso la seguridad frente a la resiliencia? ¿Qué factura nos pueden pasar ahora esas decisio-nes del pasado? ¿Nuestros direc-tivos asumen que ya no pueden tenerlo todo controlado? ¿Que ya no pueden saberlo todo? ¿Y qué ninguna información va a permanecer secreta por mucho tiempo? ¿Entienden, de verdad, la necesidad de redefinir el pro-ceso de toma de decisiones y el

UN PROCESO DE CAMBIO DE ESTAS CARACTERÍSTICAS TIENE QUE PARTIR DE LA CONVICCIÓN DE QUE EL CAMBIO NO SOLO ES NECESARIO, SINO URGENTE, TANTO PARA LA EMPRESA COMO PARA LAS PERSONAS.

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SOÑAR, EL SECRETO DE LAS GRANDES MARCAS

SOBRE LOS AUTORES

Fundació Factor Humà. Creada y promovida por Mercè Sala en 1997, es una organización que tiene el objetivo de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones. Nació con el nombre de Fundación para la Motivación de los Recur-sos Humanos, pero para reflejar mejor la realidad actual de nuestro ámbito, ahora se denomina Fundació Factor Humà.Es una comunidad de conocimiento con una gran sensibilización y compromiso en materia de gestión de personas, que ofrece espacios de intercambio y relación. Ayuda a construir organizaciones capaces de hacer compatibles los intereses propios y los de las personas que las integran, apostando por la actualidad y la innovación desde un enfoque práctico. (Más informa-ción en http://www.factorhuma.org)Santiago García. Es licenciado en De-recho y MBA por el IESE. Durante más de quince años ocupó puestos directivos en el área de Recursos Humanos en va-rias compañías de diversos sectores y ámbitos geográficos en Europa, África y Oriente Medio. En 2006 fundó Jakobs-land Partners, boutique de consultoría enfocada a RR.HH. Es colaborador ha-bitual en diferentes programas y pos-grados de su especialidad y es autor del blog www.santigarcia.net sobre el «arte de dirigir personas en un mundo en red».

valor de contar con las ideas de más personas de la orga-nización, en particular las más expuestas a las tenden-cias emergentes y las más en contacto con el cliente? ¿Comprenden la ventaja que supone para la organización contar con una diversidad de perspectivas? ¿Son sufi-cientemente humildes para reconocer que el mundo es muy grande y que por muy expertos que seamos las me-jores ideas no tienen por qué surgir dentro de nuestra or-ganización? ¿Es nuestra or-ganización suficientemente permeable a esas ideas que pueden nacer fuera? ¿Qué hacemos para dar con ellas? ¿De verdad nos creemos que en la economía de la crea-tividad y el conocimiento contar con los mejores es más importante que nunca? ¿Hasta qué punto nuestras prácticas son coherentes con esta creencia? ¿Cómo nos posicionamos en el mer-cado de talento? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Cómo percibe el mercado esta propuesta? ¿Nos preo-cupamos no solo de captar al mejor talento sino también de construir contextos or-ganizativos que faciliten que esas personas den lo mejor de sí mismas en su trabajo? ¿En qué medida lo estamos consiguiendo? ¿Entendemos que en realidad el trabajo sale adelante no siguiendo las líneas del organigrama sino a través de las redes de relaciones informales que vinculan a las personas de la organización entre sí y con los demás stakeholders de la compañía? ¿Conoce-mos y comprendemos esas redes y sus dinámicas o, por el contrario, son una especie de “caja negra”?

Las preguntas para las personas… ¿Y la gente que trabaja para la organización? ¿Entien-den las implicaciones que

todos esos cambios en el entorno t ienen para el los a nivel personal? ¿Asumen que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se derive de su empleabi-lidad? ¿Entienden que ahora necesitan poner en juego otra serie de capacidades y que en muchos casos ya no van a tener un jefe que les diga lo que tienen que hacer en cada momen-to? ¿Entienden que ya no pueden esperar a que venga la em-presa a formarlos y que t ienen que ser ellos quienes asuman el protagonismo de su desarrollo? ¿Se preocupan de leer el entorno para detectar donde están las oportunidades: en qué actividades, en qué profesiones o en qué mercados? ¿Se cono-cen bien a ellas mismas (sus motivadores, sus pasiones, sus valores, sus intereses, sus capacidades)? ¿Cómo se maneja n en un contex to volát i l , inc ier to y comple -jo? ¿Cuá les son sus miedos? ¿C ómo po-demos ay udar a gest ionarlos? En resu-men, como dir ía Benedett i, se trata de cambiarles las preguntas a quienes pensa-ban que ya tenían todas las respuestas.

LA OMNICANALIDAD DESDE UNA NUEVA PERSPECTIVA

Por Regina Estévez, responsable del área Experience Design de Everis Madrid.

Hace unos meses, en un evento que giraba en torno a la omni-canalidad, un directivo de una compañía de telecomunicacio-nes lanzaba un mensaje que me hizo reflexionar: “En la defini-ción de la estrategia de omni-canalidad de la compañía nos estamos olvidando de orientar la propia compañía hacia este nuevo modelo”.Hasta hace no mucho, nuestro mundo giraba en torno al pro-ducto. Las cabezas pensantes de las compañías estudiaban las necesidades que podrían tener sus potenciales clientes y definían productos para cubrir esas necesidades. El avance de la tecnología y las exigencias de los consumidores en los últi-mos años nos han ido llevando a un modelo donde el eje ya no es el producto, sino el cliente. Aparece el concepto “customer centric”. Las compañías pien-

san en el cliente antes de definir una solución, le preguntan al usuario potencial de un produc-to cómo quiere que este sea, cómo lo va a usar, para qué lo quiere… y esa información se uti-liza como input para definir el producto.Cada vez son más las compañías que se están orientando hacia este enfoque de “customer centric”. Se crean áreas de Experiencia de Usuario (UX) o se contratan servicios de inves-tigación con usuarios a especialistas.Y en este contexto surge la omnicanalidad: “Una experiencia consistente a través de dife-rentes canales”. El usuario nos traslada sus necesidades, sus vivencias y nosotros inten-tamos ofrecerle esa experiencia homogénea y consistente a través de los diferentes canales.La clave está en la definición de la estrategia omnicanal. Además de mirar al cliente tene-mos que ver hacia dentro de la compañía. Podemos pensar en soluciones para que el cliente pueda contactar con nosotros des-de diferentes canales. Podemos incluso per-mitir al cliente que arranque un proceso en un dispositivo o canal y continúe más tarde desde otro canal… pero si las personas que están detrás de esos procesos no trabajan en

la misma dirección, estamos desa-provechando todo el potencial que la omnicanalidad pone a nuestro alcance.¿Cuántos de nosotros nos hemos informado en una web antes de comprar un producto? ¿Y cuántas veces, tras haber decidido en la consulta en la web, hemos realiza-do la compra a través de una tienda física o por teléfono?Pese a esto, muchas compañías en su organización interna siguen mante-niendo diferenciada la gestión de las áreas de atención al cliente en cada canal. Y existe una lucha constante donde cada canal quiere demostrar que sus resultados son los mejores.Es imprescindible, por tanto, en la definición de la estrategia om-nicanal, orientar también la orga-nización de la empresa hacia un modelo “customer centric”. Si no lo hacemos, estamos corriendo el riesgo de fracasar en el proyecto de omnicanalidad.