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EL MANIF IESTO
#Lidertarios es un libro y un movimiento que responde a una visión, particular y sesgada, sobre cómo la tecnología afectará, en este impetuoso siglo XXI, a las relaciones humanas y a los métodos de organización social. Una visión sobre cómo podrían organizarse las empresas frente a esta nueva realidad. La obra publicada en España en enero de 2015, por Gestión 2000, es un libro vitalista, optimista, humanista, emocional, sentido. En el que se detallan ideas y acciones puestas en marcha para conseguir que Territorio creativo, una empresa de servicios fundada en 1997 que ha vivido varias reconversiones, creciera de cinco a cien personas en los últimos cinco años.
20.A continuación, presentamos un manifiesto con 20 puntos que recogen la esencia de esta visión.
LA ESTRATEGIA ESTÁ SOBREVALORADA 1.
Para crear valor de manera permanente a las
personas y a la sociedad, las empresas sufrirán
una presión frenética en busca de la
innovación.
En la era digital, las barreras de entrada se reducen
y es aún más fácil copiar, emular, mejorar
productos, conocimiento, servicios. Todo cambia
demasiado rápido, y no podemos tardar meses en
desarrollar, lanzar, reflexionar. Y en ese contexto, el
largo plazo que caracteriza a la estrategia pierde
sentido.
LA ERA DE LOS PORQUÉS2.
Demasiadas decisiones, demasiada
incertidumbre. Necesitamos líderes que nos
ayudan a responder los porqués y a visualizar
tierras prometidas. Dejemos los qués para el final.
En un entorno cambiante, los qués tienen
respuestas que mutan en el tiempo.
La supervivencia conlleva evolución y los qués
cambian. Debemos invertir en definir y propagar
nuestra visión. Dedicar tiempo de nuestra agenda
para conversarla, conformarla, rebatirla.
PERSONAS PRIMERO3.
Los individuos se están revistiendo de
superpoderes. La esencia de nuestra misión cabe
en dos palabras: personas primero. Territorio
creativo tiene por objetivo ayudar a las empresas
a poner a las personas -empleados, socios de
negocio, proveedores, clientes- en primer lugar.
Suena cada vez más la “empresa social”, como
modelo válido para un entorno económico en el
que consumidores y ciudadanos, digitalmente
empoderados, se inclinan más a premiar a las
compañías que trabajan para crear “valor
compartido” con la sociedad.
EL PODER DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA4.
Atraer y retener talento y fomentar la innovación.
Las asignaturas del siglo XXI. Fomentar una cultura
“imprendedora”:
1) estableciendo una visión, un lugar en el mundo;
2) trabajando para el desarrollo personal y profesional y;
3) dotando de soberanía a los trabajadores, para
tomar sus propias decisiones y desarrollar sus propias
ideas,en el contexto de la misión colectiva.
Estos tres ejes crean motivación intrínseca, la más
poderosa, la que viene de dentro.
SEAMOS RELEVANTES Y ASPIRACIONALES5.
Crear una empresa única tiene premio.
Ayuda a cobrar más por nuestros productos o servicios y
a obtener mejores rentabilidades. Atrae talento de
manera natural. Creamos un proyecto aspiracional, en el
que las personas quieren trabajar y con la que clientes y
otras empresas quieren trabajar. Y habilita mentalmente a
sus trabajadores para perseguir imposibles: “¿quién sino
nosotros?” Abogamos por una métrica que va más allá
del número de empleados o de las ventas: buscar la
relevancia social del proyecto.
A LA INNOVACIÓN POR EL ENGAGEMENT6.
Si las personas son el motor de la innovación,
la conexión entre las personas se convierte en
la gasolina. Si les dotamos de herramientas digitales
que faciliten la colaboración y la descentralización de
los procesos, facilitaremos las conexiones dentro
de la organización y aceleraremos el ritmo de la
innovación. Y si hacemos más porosas las barreras
corporativas podremos abrir nuestros procesos
de innovación a proveedores, partners, clientes
o a la sociedad en general.
FAIL OFTEN, FAIL QUICK, FAIL CHEAP7.
La filosofía lean se ha colado en todas las
disciplinas del management. Ha inspirado
metodologías ágiles de programación informática,
de gestión de procesos, de marketing.
La digitalización cambia las reglas del juego e impone
nuevos procedimientos. Las empresas deben aprender
a incorporar metodologías fulminantes de prueba y
error: recogida de datos, análisis, corrección, acción,…
Debemos aprender a fallar de manera
ágil, rápida y eficiente.
EMPRESA ABIERTA8.
Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento
robusto y rápido. Una vez generada la masa crítica es
difícil desbancar la hegemonía de una red porque sus
componentes han invertido mucho tiempo para crear
su nodo y establecer conexiones con otros nodos.
Una empresa en red está mejor preparada para
nuestra realidad fluida. Muchos proyectos de la
denominada economía P2P o colaborativa, como
AirB’n’B o Uber, trabajan para convertirse en el tablero
de juego sobre el que los participantes desarrollan su
actividad económica.
OPERACIONES 2.0 E INTELIGENCIA COLECTIVA9.
Una entidad no es digital porque se comunique
vía Web, Twitter o realice conferencias en
streaming.
Lo es porque piensa globalmente como una
inteligencia distribuida y porque actúa, internamente,
como una comunidad de prácticas, como una
sociedad en Red. Nuestra experiencia nos dice que la
gestión del conocimiento “dos punto cero”, menos
centralizada, acelera el aprendizaje y el acceso a los
expertos. La organización descentralizada reducirá
una burocracia innecesaria que mantiene el orden
pero coarta la libertad y genera frustración.
COMUNIDAD COOPERATIVA10.
El sentimiento de pertenencia es recíproco.
Me siento parte de un proyecto al tiempo que siento
que el proyecto es mío, en parte. Debemos invertir
en la destrucción de fronteras muchas veces
impuestas por el lenguaje (dueños, empleados, mi
departamento, nuestra área…) Poner a las personas
en el centro, implica concienciar sobre el bien común.
Y sensibilizarnos sobre el procomún más mundano
(espacios físicos comunes, o procedimientos
administrativos), contribuye a hacerlo sobre aquel que
reporta valor más evidente: metodologías,
documentos compartidos.
(y el foco en el bien común)
LA CULTURA COMO BARRERA COMPETITIVA11.
Se define cultura corporativa como los principios,
creencias, normas o hábitos, no necesariamente
escritos, compartidos y transmitidos entre los
miembros de una organización. Dicen los manuales
que el tipo de cultura no tiene por qué ser
necesariamente mejor o peor en la búsqueda del éxito
empresarial. Lo pernicioso es que la cultura no exista o
que sea débil. La falta de consistencia al actuar es lo
que puede poner en peligro a la organización.
Una cultura fuerte es un rasgo característico de las
empresas que sobresalen.
PERSONAS BUENAS Y BUENAS PERSONAS
Si una persona es bondadosa, quiere
trabajar con personas bondadosas. Y si una
persona es inteligente, quiere rodearse de
personas inteligentes. Esas son los únicos
criterios que importan a la hora de contratar y
despedir. La falta de solidaridad o la maldad
será diagnosticada en breve por los
compañeros. El mayor reto, entonces, será no
permitir que un desempeño brillante, impida
un despido ágil.
12.
LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD
Una comunidad cooperativa trabaja en
proporcionar soberanía de acción a sus
miembros. Esto implica transparencia absoluta
y acceso abierto a la información necesaria para
la toma de decisión. Pero también implica
autoexigencia. Ser exigentes antes con nosotros
que con los demás. Si nos exigimos a nosotros,
tendremos autoridad para exigir a los otros.
Seamos autocríticos e inconformistas e
invirtamos nuestra energía vital, arrimando el
hombro para mejorar lo que no nos gusta y que
puede ser mejorado.
13.
AUTOGESTIÓN
Transparencia financiera absoluta, disminución
de privilegios entre directivos y “obreros”,
teletrabajo, reducción de normas y
procedimientos, consenso en decisiones
tácticas e incluso estratégicas, votación para
el emplazamiento físico...
La democracia, en suma, se cuela por los muros
de la empresa. La jerarquía mata la innovación.
Tratemos a los trabajadores como adultos, y a
cambio obtendremos entusiasmo. Un jefe puede
ordenar una tarea, pero no es tan fácil “imponer”el compromiso. Asistimos al principio del ocasode los jefes y mandos intermedios.
14.
LA TRANSPARENCIA RADICAL
Erradicar el paternalismo edifica compañías
resilientes. Abrir al público toda la información
disponible, sin tomar decisiones por los
afectados, fomenta la responsabilidad
individual. Da poder a las personas para
organizarse sin necesidad de estructuras
formales y alienantes, sean estados
omnipotentes, compañías obesas u organismos
públicos o privados que olvidaron su labor
humanística. Démosle a los trabajadores el
acceso absoluto a la información, para que sean
capaces de decidir autónomamente.
15.
LIDERAZGO EN COMANDITA
El liderazgo que nosotros proponemos
no es heroico ni elitista. Cada miembro en
una comunidad cooperativa, en su faceta de
líder puntual, tiene una influencia decisiva y
genera un resultado global. Todo líder
necesita una comunidad: que le inspire, que
le aliente, que le corrija, que le haga más
fuerte. Toda comunidad necesita líderes.
Cuantos más mejor.
16.
COMUNICAR+
En un entorno que fomenta la conversación,
apoyada en herramientas digitales que
multiplican los puntos de contacto y fragmentan
el mensaje, sin jerarquías predominantes que
prioricen los mensajes impuestos desde arriba, el
líder-profesor debe resignarse a repetir una y otra vez
los conceptos, a generar un chirimiri que cala sin
sobresaltos. Debemos abolir el departamento de
comunicación interna, porque es tarea de todos.
Usemos más comunicación asíncrona (de ahí la
creciente importancia de escribir más). Innovemos en
canales y formatos. Y demos más feedback de
manera constructiva.
17.
ARTE Y CIENCIA
La ciencia de los datos y el arte de la
comunicación. ¿Hemisferios cerebrales separados
o capacidades innatas? Nuestras decisiones son
emocionales (no respaldadas por el razonamiento
lógico) en muchas más ocasiones de las que nos
gustaría admitir. El siglo XX, el siglo de la técnica
y la eficiencia, fue dominado por profesionales
formados en programas MBAs y el XXI, sin embargo,
demandará un nuevo tipo de profesional, con
capacidades artísticas y creativas. La forja del
lidertario requiere equilibrar arte y ciencia
en un mismo cerebro.
18.
MÁS HUMILDAD, SI CABE
La prepotencia genera por demás, rechazo
y aislamiento. El líder que no escucha ni admite
sus debilidades termina solo. Lo que nos ha
traído hasta aquí, podría no llevarnos hasta allí.
La autosuficiencia mata el afán de mejora.
Fracasar varias veces, antes de cosechar un éxito
nos ayuda a sopesar la confluencia del contexto
y del azar. Quitarle hierro al fracaso y mérito
al éxito es una forma de combatir el hybris,
el estado mental mezcla de orgullo y vanidad,
que impelía a los héroes griegos a excederse
en su victoria.
19.
LA NECESIDAD DEL AMOR EN LA EMPRESA
La estrategia es siempre muy “hard” (mercados,
productos, rentabilidad, promoción, productividad, …)
estando, como estamos, en una época tan necesitada
de conceptos “soft”. Valores tradicionales como
la familia y la religión han caído en desuso en las
sociedades occidentales. Nos encontramos más
necesitados de afecto y reconocimiento que nunca
y dentro de las compañías, nos causa pereza hablar
siempre de productividad, competitividad, eficacia,
posicionamiento, ventaja diferencial. Queremos
un poco más de sentimiento, diversión, cariño.
Queremos más amor en nuestras horas laborales.
20.
Tras el movimiento #lidertarios se encuentra un humanismo tecnológico que impulsa a trabajar por la construcción de un mundo que mejora y seguirá mejorando gracias a la tecnología digital. El libro pretende reflejar esta filosofía empresarial yendo más allá del «qué» y aportando los a menudo olvidados «porqués» y «cómos» para la empresa que busca sobrevivir al siglo más emocionante de la historia de la humanidad hasta la fecha, haciendo por el camino felices a las personas que trabajan en ella.
Se trata de una visión humanista que pretende trascender el management tradicional para aprovechar todas las potencialidades de la tecnología y la era digital.
Lidertarios es una historia de superación emocional, la de una familia de emprendedores que se reinventó a sí misma para construir un modelo de éxito empresarial.
Creando imprendedores en la era digital
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PlanetadeLibros Gestión 2000
LOS AUTORES
Los hermanos Fernando (@abladias) y Juan Luis Polo (@juanluispolo) suman largos años de experiencia en el mundo digital. Tras publicar #Socialholic: Todo lo que necesitas saber sobre marketing en medios sociales (Gestión 2000, 2012), éste es su segundo libro.
Juan Luis fundó en 1997 junto con su hermana Mari Cruz, Territorio creativo. En 2001 Fernando cofundó el servicio de monitorización de medios online, DiceLaRed, que después evolucionó a una plataforma de publicación de blogs corporativos. En 2009, los tres hermanos Polo refundan Territorio creativo, que se convierte en una agencia y consultora que ayuda a grandes organizaciones a orientarse en la nueva era digital.
Fernando y Juan Luis son, además, profesores en diversas escuelas de negocio y ponentes habituales en congresos sobre temas de transformación digital, emprendimiento y social business.
AGENCIA Y CONSULTORA
Territorio creativo es una agencia y consultora de transformación digital. Fundada en 1997, Tc cuenta con casi 100 trabajadores, y oficinas en Madrid, Barcelona, Bogotá y México D.F. Entre nuestros clientes actuales se encuentran empresas como Movistar, Cepsa, IKEA, L’Oréal, Toyota, Spotify, Correos, BBVA, NH Hoteles o Banco Santander.
En Tc ayudamos a poner a las personas en el centro, innovando a través del poder de la vinculación con clientes, trabajadores y socios de negocio. Definimos e implantamos las estrategias de negocio apoyándonos en datos, tecnología y creatividad.
DatosTecnologíaCreatividad
Busin
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Creatividad Empresa 2.0
y Fidelización
Transformación Digita
l
Estrategia de
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