Manifiesto Lidertarios

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1. EL MANIFIESTO 2. #Lidertarios es un libro y un movimiento que responde a una visin, particular y sesgada, sobre cmo la tecnologa afectar, en este impetuoso siglo XXI, a las relaciones humanas y a los mtodos de organizacin social. Una visin sobre cmo podran organizarse las empresas frente a esta nueva realidad. La obra publicada en Espaa en enero de 2015, por Gestin 2000, es un libro vitalista, optimista, humanista, emocional, sentido. En el que se detallan ideas y acciones puestas en marcha para conseguir que Territorio creativo, una empresa de servicios fundada en 1997 que ha vivido varias reconversiones, creciera de cinco a cien personas en los ltimos cinco aos. 20. A continuacin, presentamos un maniesto con 20 puntos que recogen la esencia de esta visin. 3. LAESTRATEGIAESTSOBREVALORADA1. Para crear valor de manera permanente a las personas y a la sociedad, las empresas sufrirn una presin frentica en busca de la innovacin. En la era digital, las barreras de entrada se reducen y es an ms fcil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento, servicios. Todo cambia demasiado rpido, y no podemos tardar meses en desarrollar, lanzar, reexionar. Y en ese contexto, el largo plazo que caracteriza a la estrategia pierde sentido. 4. LAERADELOSPORQUS2. Demasiadas decisiones, demasiada incertidumbre. Necesitamos lderes que nos ayudan a responder los porqus y a visualizar tierras prometidas. Dejemos los qus para el nal. En un entorno cambiante, los qus tienen respuestas que mutan en el tiempo. La supervivencia conlleva evolucin y los qus cambian. Debemos invertir en denir y propagar nuestra visin. Dedicar tiempo de nuestra agenda para conversarla, conformarla, rebatirla. 5. PERSONASPRIMERO3. Los individuos se estn revistiendo de superpoderes. La esencia de nuestra misin cabe en dos palabras: personas primero. Territorio creativo tiene por objetivo ayudar a las empresas a poner a las personas -empleados, socios de negocio, proveedores, clientes- en primer lugar. Suena cada vez ms laempresa social, como modelo vlido para un entorno econmico en el que consumidores y ciudadanos, digitalmente empoderados, se inclinan ms a premiar a las compaas que trabajan para crearvalor compartidocon la sociedad. 6. ELPODERDELAMOTIVACININTRNSECA4. Atraer y retener talento y fomentar la innovacin. Las asignaturas del siglo XXI. Fomentar una cultura imprendedora: 1) estableciendo una visin, un lugar en el mundo; 2) trabajando para el desarrollo personal y profesional y; 3) dotando de soberana a los trabajadores, para tomar sus propias decisiones y desarrollar sus propias ideas,en el contexto de la misin colectiva. Estos tres ejes crean motivacin intrnseca, la ms poderosa, la que viene de dentro. 7. SEAMOSRELEVANTESYASPIRACIONALES5. Crear una empresa nica tiene premio. Ayuda a cobrar ms por nuestros productos o servicios y a obtener mejores rentabilidades. Atrae talento de manera natural. Creamos un proyecto aspiracional, en el que las personas quieren trabajar y con la que clientes y otras empresas quieren trabajar. Y habilita mentalmente a sus trabajadores para perseguir imposibles:quin sino nosotros?Abogamos por una mtrica que va ms all del nmero de empleados o de las ventas: buscar la relevancia social del proyecto. 8. ALAINNOVACINPORELENGAGEMENT6. Si las personas son el motor de la innovacin, la conexin entre las personas se convierte en la gasolina. Si les dotamos de herramientas digitales que faciliten la colaboracin y la descentralizacin de los procesos, facilitaremos las conexiones dentro de la organizacin y aceleraremos el ritmo de la innovacin. Y si hacemos ms porosas las barreras corporativas podremos abrir nuestros procesos de innovacin a proveedores, partners, clientes o a la sociedad en general. 9. FAIL OFTEN, FAIL QUICK, FAIL CHEAP7. La losofa lean se ha colado en todas las disciplinas del management. Ha inspirado metodologas giles de programacin informtica, de gestin de procesos, de marketing. La digitalizacin cambia las reglas del juego e impone nuevos procedimientos. Las empresas deben aprender a incorporar metodologas fulminantes de prueba y error: recogida de datos, anlisis, correccin, accin, Debemos aprender a fallar de manera gil, rpida y eciente. 10. EMPRESA ABIERTA8. Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rpido. Una vez generada la masa crtica es difcil desbancar la hegemona de una red porque sus componentes han invertido mucho tiempo para crear su nodo y establecer conexiones con otros nodos. Una empresa en red est mejor preparada para nuestra realidad uida. Muchos proyectos de la denominada economa P2P o colaborativa, como AirBnB o Uber, trabajan para convertirse en el tablero de juego sobre el que los participantes desarrollan su actividad econmica. 11. OPERACIONES2.0EINTELIGENCIACOLECTIVA9. Una entidad no es digital porque se comunique va Web, Twitter o realice conferencias en streaming. Lo es porque piensa globalmente como una inteligencia distribuida y porque acta, internamente, como una comunidad de prcticas, como una sociedad en Red. Nuestra experiencia nos dice que la gestin del conocimientodos punto cero, menos centralizada, acelera el aprendizaje y el acceso a los expertos. La organizacin descentralizada reducir una burocracia innecesaria que mantiene el orden pero coarta la libertad y genera frustracin. 12. COMUNIDAD COOPERATIVA10. El sentimiento de pertenencia es recproco. Me siento parte de un proyecto al tiempo que siento que el proyecto es mo, en parte. Debemos invertir en la destruccin de fronteras muchas veces impuestas por el lenguaje (dueos, empleados, mi departamento, nuestra rea) Poner a las personas en el centro, implica concienciar sobre el bien comn. Y sensibilizarnos sobre el procomn ms mundano (espacios fsicos comunes, o procedimientos administrativos), contribuye a hacerlo sobre aquel que reporta valor ms evidente: metodologas, documentos compartidos. (y el foco en el bien comn) 13. LACULTURACOMOBARRERACOMPETITIVA11. Se dene cultura corporativa como los principios, creencias, normas o hbitos, no necesariamente escritos, compartidos y transmitidos entre los miembros de una organizacin. Dicen los manuales que el tipo de cultura no tiene por qu ser necesariamente mejor o peor en la bsqueda del xito empresarial. Lo pernicioso es que la cultura no exista o que sea dbil. La falta de consistencia al actuar es lo que puede poner en peligro a la organizacin. Una cultura fuerte es un rasgo caracterstico de las empresas que sobresalen. 14. PERSONASBUENASYBUENASPERSONAS Si una persona es bondadosa, quiere trabajar con personas bondadosas. Y si una persona es inteligente, quiere rodearse de personas inteligentes. Esas son los nicos criterios que importan a la hora de contratar y despedir. La falta de solidaridad o la maldad ser diagnosticada en breve por los compaeros. El mayor reto, entonces, ser no permitir que un desempeo brillante, impida un despido gil. 12. 15. LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD Una comunidad cooperativa trabaja en proporcionar soberana de accin a sus miembros. Esto implica transparencia absoluta y acceso abierto a la informacin necesaria para la toma de decisin. Pero tambin implica autoexigencia. Ser exigentes antes con nosotros que con los dems. Si nos exigimos a nosotros, tendremos autoridad para exigir a los otros. Seamos autocrticos e inconformistas e invirtamos nuestra energa vital, arrimando el hombro para mejorar lo que no nos gusta y que puede ser mejorado. 13. 16. AUTOGESTIN Transparencia nanciera absoluta, disminucin de privilegios entre directivos yobreros, teletrabajo, reduccin de normas y procedimientos, consenso en decisiones tcticas e incluso estratgicas, votacin para el emplazamiento fsico... La democracia, en suma, se cuela por los muros de la empresa. La jerarqua mata la innovacin. Tratemos a los trabajadores como adultos, y a cambio obtendremos entusiasmo. Un jefe puede ordenar una tarea, pero no es tan fcilimponer el compromiso. Asistimos al principio del ocaso de los jefes y mandos intermedios. 14. 17. LA TRANSPARENCIA RADICAL Erradicar el paternalismo edica compaas resilientes. Abrir al pblico toda la informacin disponible, sin tomar decisiones por los afectados, fomenta la responsabilidad individual. Da poder a las personas para organizarse sin necesidad de estructuras formales y alienantes, sean estados omnipotentes, compaas obesas u organismos pblicos o privados que olvidaron su labor humanstica. Dmosle a los trabajadores el acceso absoluto a la informacin, para que sean capaces de decidir autnomamente. 15. 18. LIDERAZGO EN COMANDITA El liderazgo que nosotros proponemos no es heroico ni elitista. Cada miembro en una comunidad cooperativa, en su faceta de lder puntual, tiene una inuencia decisiva y genera un resultado global. Todo lder necesita una comunidad: que le inspire, que le aliente, que le corrija, que le haga ms fuerte. Toda comunidad necesita lderes. Cuantos ms mejor. 16. 19. COMUNICAR+ En un entorno que fomenta la conversacin, apoyada en herramientas digitales que multiplican los puntos de contacto y fragmentan el mensaje, sin jerarquas predominantes que prioricen los mensajes impuestos desde arriba, el lder-profesor debe resignarse a repetir una y otra vez los conceptos, a generar un chirimiri que cala sin sobresaltos. Debemos abolir el departamento de comunicacin interna, porque es tarea de todos. Usemos ms comunicacin asncrona (de ah la creciente importancia de escribir ms). Innovemos en canales y formatos. Y demos ms feedback de manera constructiva. 17. 20. ARTE Y CIENCIA La ciencia de los datos y el arte de la comunicacin. Hemisferios cerebrales separados o capacidades innatas? Nuestras decisiones son emocionales (no respaldadas por el razonamiento lgico) en muchas ms ocasiones de las que nos gustara admitir. El siglo XX, el siglo de la tcnica y la eciencia, fue dominado por profesionales formados en programas MBAs y el XXI, sin embargo, demandar u