Mini cursus Servant-Leadership / Dienend-Leiderschap - De leiderschapstijl van

de toekomst-

Theorie, Praktijk en Wetenschap.

Auteur: Koos Groenewoud, met dank aan het magazine “Nieuwe Leiders”, Erna

Baars, Inge Nuijten en Peter Fokkens.

AAA (Triple A) Van Management naar (NIEUW) Leiderschap / AAA Total Facility Management

Website: http://www.aaa-tfm.nl/organisatieontw.html

Als we het hebben over een Nieuw of Authentiek Leiderschap, waarbij je

het beste uit je mensen haalt, dan is Servant-Leadership de manier. Ik

geloof er in en sta er volledig achter.

Servant Leadership is een praktisch concept voor het daadkrachtig en

duurzaam ontwikkelen van echt leiderschap (authentic leadership).

Servant Leadership krijgt steeds meer aandacht, zowel in Nederland als

internationaal. Het is dan ook niet de zoveelste nieuwe hype, maar een

leiderschapsstijl die past bij de behoefte van onze tijd. Namelijk: het

samen ontwikkelen van een duurzame organisatie en maatschappij.

De Stichting Greenleaf Center voor Servant Leadership in Nederland is de

officiële vertegenwoordiger van het Greenleaf Center for Servant

Leadership in Amerika.

Het doel in één zin: Servant Leadership het leiderschapsmodel voor de

21ste eeuw te laten worden.

Voor meer informatie:

www.gcsl.eu

www.greenleaf.org

THEORIE: 10 uitgangspunten

In de loop der jaren hebben velen hun licht laten schijnen over de

materie. Zo ook Larry Spears, voormalig CEO van The Robert K. Greenleaf

Center for Servant-Leadership. Spears heeft het gedachtegoed van

Greenleaf samengevat in tien karakteristieken.

PRAKTIJK: De visie van Erna Baars, bestuurslid van de stichting

Greenleaf Center for Servant-Leadership EUROPE

WETENSCHAP: Onderbouwing; Dr. Inge Nuijten en Koos Groenewoud

Inhoud cursus

1: Inleiding

2: Theorie + Praktijk deel 1

3: Praktijk deel 2

4: Praktijk deel 3

5: Wetenschap deel 1

6: Wetenschap deel 2

7: Boekenlijst plus mijn persoonlijke visie

8: Samenvatting

Je leerdoel is het verkrijgen van direct toepasbare kennis over Servant-

Leadership / Dienend -Leiderschap. Het volgen van de cursus kan van grote

invloed zijn op je toekomst als manager / bestuurder.

Maak aantekeningen en hou voortdurend in je gedachten, dat je zelf wellicht een

knop moet omzetten. Als je de boodschap niet begrijpt, kom je als manager /

bestuurder binnen 3 jaar in moeilijk vaarwater terecht. Je verliest de war for

talent.

Toen ik in 2002 aanraking kwam met Servant Leadership kreeg ik een

boekje over het thema. Mijn eerste reactie was: “Noemen ze het zo?”…..

Ondergetekende, Koos Groenewoud is oprichter van AAA (Triple A) van

management naar nieuw Leiderschap, voormalig Ambassadeur van de

Stichting Greenleaf Center for Servant Leadership EUROPE en

Ambassadeur van Go Beyond MBA en van Marshall Goldsmith. Ik help

ondernemers, bestuurders, directeuren, managers en chefs betere leiders

te worden.

Mijn missie: een substantiële bijdrage leveren aan (de ontwikkeling van

nieuw) LEIDERSCHAP.

“Als ik in staat ben om de komende 5 jaar gemiddeld 1

manager per week te laten denken en / of functioneren

als (nieuwe) leider is mijn missie geslaagd en laat ik

wat na: 250 betere leiders, die lekker in hun vel zitten

en in hun kracht staan, 250 partners die hier blij van

worden, 250 bedrijven en/of organisaties die beter

presteren, tevreden klanten en leveranciers en - last

but not least - ergens tussen de 2.500 en 15.000

medewerk(st)ers die energie halen uit hun werk!”

Mijn passie is Leiderschap, het gaat bij mij om Mensen en Klanten -

volgens Jos Burgers (auteur van “Hondenbrokken – Ofwel, waar worden

klanten écht gelukkig van?”) overigens ook vaak mensen…!

MENSEN zijn van doorslaggevend belang bij het implementeren van

verandering(en). In een column van begin 2011 sprak ik over het feit dat

we ons teveel focussen op de verkeerde P’s:

“In het DOEN kijken we naar en focussen we op de

verkeerde P’s: de P van Project, Proces, Programma,

Prince2, Protocol, Product en Power. In het ZIJN kijken

we naar de goede P’s: de P van PLANET, PEOPLE &

PROFIT. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk

vind ik, dat de laatste 3 P’s de basis moeten zijn voor

onze manier van denken en handelen.”

Inderdaad. Het begint bij MENSEN…

Persoonlijk heb ik het vaak over Authentiek, Nieuw en Dienstbaar

Leiderschap. Daaraan ligt het volgende ten grondslag. In 2002 kwam ik in

aanraking met Servant-Leadership. Servant-Leadership gaat over het

dienen van de belangen van al je stakeholders. Als we spreken over

Dienend Leiderschap, dan hebben we het over doelgerichte leiders. Het

verschil met ander leiderschap is het uitgangspunt van Dienende Leiders.

Dat is namelijk niet hun eigenbelang, maar het belang van hun

Medewerkers en hun klanten. Ze kijken in de eerste plaats naar wat

anderen nodig hebben en dan pas naar zichzelf. Servant-Leaders maken

keuzes in het algemeen belang, zij zien dat dit uiteindelijk in ieders belang

is, dus ook dat van henzelf.

10 uitgangspunten

In de loop der jaren hebben velen hun licht laten schijnen over de

materie. Zo ook Larry Spears, voormalig CEO van The Robert K. Greenleaf

Center for Servant-Leadership in de U.S.A. Spears heeft het gedachtegoed

van Greenleaf samengevat in tien karakteristieken.

1. Luisteren

Een Dienend-Leider verstaat de kunst van het luisteren. Dat is een

kunst die lang niet iedereen verstaat. Vaak luisteren we

vooringenomen. Denken we al te weten wat iemand wil zeggen. Of

staan we te popelen om ons eigen antwoord te geven. Werkelijk naar

mensen luisteren is iets anders. Dat vraagt interesse, openheid,

concentratie en inlevingsvermogen. Daarnaast is het ook belangrijk om

te luisteren naar wat mensen niet zeggen en de intentie achter de

woorden begrijpen.

2. Empathie

Empathie of inlevingsvermogen is een wezenlijk kenmerk van een

Dienend-Leider. Het is een belangrijke eigenschap, omdat die

beantwoordt aan het verlangen van mensen om serieus genomen te

worden, gezien en gehoord te worden. Dat betekent overigens niet dat

een Dienend-Leider alles maar goed vindt. Empatisch vermogen is ook

de kunst om een scheiding te maken tussen mensen en hun daden. Het

is best mogelijk dat mensen geen goed werk leveren of dat ze beter

kunnen. Daar zul je als leider dan je afkeuring over uit moeten

spreken. Maar altijd met respect voor de persoon die het betreft. Zaken

kun je afkeuren. Mensen nooit!

3. Helend vermogen

Helend vermogen is het vermogen om mensen 'heel' te maken. En je

bent 'heel' als je in balans bent met jezelf en je omgeving. Helaas is die

balans vaak ver te zoeken, wat kan leiden tot stress en conflicten. Een

Dienend-Leider zal er altijd naar streven mensen te ondersteunen in

hun poging een goed evenwicht te vinden, in zichzelf en met anderen.

4. Commitment aan de groei van mensen

Dienend-Leiderschap draait om de wensen om mensen tot hun recht te

laten komen. Daarom zal een Dienend-Leider altijd inzetten op groei

van zijn of haar medewerkers - zowel op het persoonlijke vlak als

professioneel. Dienend-Leiderschap is dan ook altijd gekoppeld aan

coaching. Het scheppen van voorwaarden die groei mogelijk maken, is

een vanzelfsprekendheid. Het is een voortdurende zoektocht naar de

optimale balans voor mens en organisatie. Als het goed is, groeien ze

daardoor allebei. Maar werkelijk commitment kan ook betekenen:

mensen helpen een andere werkplek te zoeken waar ze beter op hun

plaats zijn.

5. Bouwen aan gemeenschap

Aan de basis van Dienend-Leiderschap ligt het idee dat de mens een

sociaal wezen is. Ieder mens is onderdeel van een groter geheel en

daarin ligt ook zijn kracht. Samen krijg je niet alleen meer voor elkaar,

maar je kunt ook steun, warmte en stimulans ontlenen aan de groep.

Daarom zal de Dienend-Leider streven naar saamhorigheid en een

gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij elkaar en bij de

organisatie. Het is de kunst om een team samen te stellen waarin de

verschillende kwaliteiten elkaar aanvullen en versterken. Dat leidt tot

een sfeer van vertrouwen en een omgeving waarin mensen tot bloei

komen.

6. Bewustzijn

Zoals het woord aangeeft, betekent bewustzijn op een bewuste manier

in het leven staan. Dat is minder makkelijk dan het lijkt. Veel dingen

gebeuren op de automatische piloot en vaak zijn we tijdens ons werk in

gedachten met iets anders bezig. Dat is geen vruchtbare houding.

Bewustzijn betekent dat we helemaal in het hier en nu leven en onze

verantwoordelijkheid nemen. Doen wat nodig is. Maar het betekent

ook: met een open blik bij jezelf naar binnen kijken en

verantwoordelijkheid nemen voor wat je daar aantreft.

7. Overtuigingskracht

Alle aandacht voor dienen laat onverlet dat een leider ook gewoon

moet leiden. Hij of zij moet de richting aangeven en mensen in

beweging krijgen. Niet via dwang, maar via overtuigingskracht.

Werkelijke overtuigingskracht is meer dan een goed betoog. Het berust

ook op morele autoriteit. Het is het vermogen om op zo'n manier iets

naar voren te brengen dat anderen hun eigen, andere mening los

durven laten en overtuigd raken van de waarde van het nieuwe

argument. Dat vraagt om een vastberaden en vriendelijke benadering

met respect voor tegenwerpingen, twijfels en vragen.

8. Conceptualiseren

Nieuwe dingen ontstaan uit dromen. Uit het vermogen om te kijken

voorbij de bestaande kaders. Maar met dromen alleen kom je nergens.

Om handen en voeten te krijgen, zal de droom ingebed moeten worden

in de realiteit. Om je droom te realiseren, moet je wel in actie komen,

de juiste maatregelen treffen en werken vanuit een concept. Dat

concept fungeert als kompas. Het geeft de richting aan en dient als

ijkpunt om te kijken of je nog wel op de juiste weg bent. Met de juiste

mix van droom en daad kun je je eigen werkelijkheid creëren.

9. Vooruitzien

Vooruitzien is het vermogen om te anticiperen, in te spelen op situaties

vanuit een brede ervaring. De intuïtie is daarbij heel belangrijk.

Iedereen beschikt erover, maar lang niet iedereen durft er ook op te

vertrouwen. Jammer. Niet alleen omdat het een heel betrouwbare

raadgever is, maar ook omdat we vaak niet over de informatie

beschikken die nodig is om een rationele beslissing te nemen. Intuïtie

kan in dat geval een brug vormen tussen de beschikbare en de

gewenste informatie.

10. Rentmeesterschap

In een wereld waarin grondstoffen langzaam maar zeker uitgeput raken

en de aarde schijnbaar onomkeerbare schade wordt toegebracht, is

duurzaamheid een belangrijk begrip. Een Dienend-Leider kent zijn

verantwoordelijkheid voor de omgeving en gedraagt zich als een goed

rentmeester. Dat betekent dat hij of zij verder kijkt dan vandaag en op

verantwoorde wijze met de omgeving en het milieu omgaat.

Uit de praktijk: Visie over Servant-Leaders, Erna Baars

Peter Fokkens van het magazine “Nieuwe Leiders” neemt de tien kenmerken van Servant Leadership met Erna Baars**

door en vraagt wat ze betekenen in haar leven.

Aandacht: zonder vooringenomenheid open staan

voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.

‘Aandacht en waarnemen zijn twee verschillende dingen. Mijn jarenlange werk als arts heeft me leren waarnemen. Dat is een blik waarbij je een

zekere distantie bewaart om zuiver te blijven zien, maar die me ook helpt om te zien wat niet wordt gezegd. Aandacht geven kost me geen moeite.

Het is niet iets wat ik graag van mezelf zeg, maar dit aspect van dienen gaat me gemakkelijk af. Ik hoef me niet zo nodig met mezelf bezig te

houden; voel me goed in balans en kan me daardoor gemakkelijk op anderen richten. Ik bén bovendien ook altijd oprecht benieuwd naar wat

anderen drijft en verdiep me graag in iemand anders. Toch heb ik ook een soort natuurlijke gereserveerdheid. Ik ben opgegroeid als kind van

expats; mijn vader werkte bij Shell en in elf jaar schooltijd ben ik door verhuizingen, van Cuba, Japan en de Filippijnen tot Spanje, negen keer

van school verwisseld. Dat heeft beslist invloed gehad: een deel van mijn

blauwdruk is gevormd door de noodzaak om je steeds aan te passen, nieuwe contacten aan te gaan en daar vaak na korte tijd al weer afscheid

van te nemen. Ik heb er geen last van, maar dat ik me niet meteen voor de volle honderd procent aan mensen geef, komt daar beslist vandaan.

Na mijn artsenstudie kon ik niet goed kiezen voor een specialisme, alles was interessant. Ik ben toen een klein jaar gaan vliegen, als

stewardess op intercontinentale vluchten. Het contrast kon niet groter zijn. Als arts leerde je dat jij degene was die moest weten wat te doen en

stond je in de hiërarchie “boven” de verpleging en patiënten. Als stewardess bestaat je belangrijkste taak uit service verlenen, dienstbaar

zijn aan passagiers. Om te leren aandacht te geven aan waar de ander

werkelijk behoefte aan heeft, was dat een perfecte leerschool.’

Empathie: anderen invoelend en begripvol respecteren

in hun eigen unieke persoonlijkheid.

‘Empathie gaat voor mij over het psychologisch verwelkomen van de ander, inclusief het aanvoelen van wat niet uitgesproken wordt.

Maar het is meer. Er komt bij dat je niet oordeelt en dat je je niet aangevallen voelt als de ander zijn of haar minder prettige kanten laat

zien. Het is ook het hebben van een “liefdevol lang lontje”. Zelf heb ik moeite met mensen met een narcistische karakterstructuur.

Ik kan me daar slecht in verplaatsen. Als er geen wederkerigheid is in het contact en de ander geeft er geen blijk van in staat te zijn tot zelfrefl

ectie, dan vind ik het lastig om oprecht empathisch te blijven. Soms kun je dan maar beter het contact afbreken omdat het voor geen van beiden

vruchtbaar is. Als arts-assistent begon ik onder een specialist die wetenschappelijk onderzoek deed naar een bepaalde aandoening. Ik

kwam er tot mijn verbazing achter dat al zijn patiënten werden

opgenomen onder het mom van een onderzoekje dat maximaal een week kon duren, maar steeds tot drie maanden uitliep, waarna ze

allemaal met dezelfde medicijnen naar huis gingen. Toen ik daar wat van zei, kreeg ik nul op het rekest, ook toen ik naar de directie van het

ziekenhuis ging. Het onderzoek van die specialist was een melkkoe voor dat ziekenhuis, maar als jonge, net beginnende arts had ik dat nog niet in

de gaten. Mijn protesten stuitten op onbegrip en afweer. Toen mijn contract verlengd moest worden gebeurde dat natuurlijk niet, en als reden

kreeg ik te horen dat ik het werk van mijn superieur ondermijnde. Ik herinner me nog het gevoel van trots en rechtvaardigheid, toen me dat

gezegd werd. Maar ik was natuurlijk wel mijn baan kwijt. Daarna werd ik bedrijfsarts bij een bank. Dat wordt in de wereld van medisch specialisten

gezien als een neerwaartse carrièrestap, maar dat interesseerde mij niet. Voor mij was het precies goed. Ik had een fascinatie voor de gezondheid

van mensen in relatie tot hun werk. Later maakte ik de overstap binnen

de bank naar Human Resources. Ik ben er van overtuigd dat mijn empathisch vermogen me daarbij erg heeft geholpen.’

Helend: mensen helpen om in harmonie te komen

met zichzelf, hun omgeving en anderen.

Ik ben steeds weer verbaasd over de kracht van het systeem tegenover de onmacht van het individu. Het is ongelooflijk hoe een kunstmatig

sociaal systeem de authenticiteit van mensen kan aantasten. In de financiële wereld heb ik dat van dichtbij meegemaakt. Dat contrast tussen

systeem en individu levert een disharmonie op waar ik graag mee aan de slag ga. Het mooie is dat een persoonlijke crisis vaak meer bepalend is

voor wat en wie je wordt dan je grootste successen; waar je het meest

bang voor bent is vaak achteraf de waardevolste ervaring. De

poortwachters voor die duistere ruimte, waar je ten koste van alles uit wilt blijven, blijken maar al te vaak engelbewaarders als je ze eenmaal

bent gepasseerd. Mensen helpen om dat te gaan zien en door die poort te

durven stappen is een geweldig ingrijpend en tegelijk enorm helend proces. Wat ik in mijn werk veel tegenkom zijn mensen die heel

erg streng zijn voor zichzelf. Vaak zijn ze al heel succesvol, en toch leggen ze de lat steeds hoger. Het is moeilijk, maar ook mooi om daar harmonie

in te helpen brengen; om een situatie te bereiken waarin ze complimenten kunnen horen en ontvangen, blij kunnen zijn met wat ze bereiken

en de al te strenge normen waar ze zichzelf en anderen aan onderwerpen langzaam los kunnen laten. Leren zien dat een half leeg glas ook een

half vol glas is en begripvol kijken naar die twee kanten in jezelf. Mijn man heeft mij laten zien waar ik trots op mag zijn en me daar keer

op keer op helpen focussen, daar ben ik zeker meer ‘heel’ door geworden. Vroeger vond ik het ‘helende’ aspect van Servant Leadership zweverig

klinken: na eenentwintig jaar “performance management” en “stakeholdersvalue” kon ik daar niet zoveel mee. Ik weet nu beter en die

kant toelaten heeft me goed gedaan. Ik wil graag dat anderen dat ook

ervaren; dat is zeker een van mijn helende kanten.’

Bewust: leven in het hier en nu vanuit een 360º bewustzijn, met lichaam, ziel en geest.

Onze wereld is zo vol dat we weinig oog meer hebben voor de simpele

dingen om ons heen. Ik heb twee paarden, dressuur is mijn passie. Het werken met paarden is heel behulpzaam voor het ontwikkelen van meer

bewustzijn. Je kunt niet verbaal met elkaar communiceren, dus moet je leren aanvoelen en waarnemen. Ik vind het prettig om daar tijd voor in te

bouwen. Ik mediteer niet gericht, maar heb bijvoorbeeld nooit muziek aan in de auto en kan enorm van stilte genieten. De natuur om ons heen biedt

ons de kans om stil te worden, om te kijken en te genieten zonder er meteen doelen, resultaten en volle agenda’s aan te verbinden. Het oog

daarvoor moet je ontwikkelen. Mij dunkt dat we daar best meer aan

zouden kunnen doen.

Overtuigingskracht: sturen door natuurlijke en morele autoriteit, met respect voor andere meningen.

Het woord overtuigingskracht spreekt mij niet meteen aan. Ik associeer

het met verbale capaciteiten, machtsvertoon, overrulen in plaats van uitnodigen. Ik wil natuurlijk wel overtuigen, maar ik ben erg beducht voor

evangeliseren. Overtuigen doe je door betrokkenheid te tonen, niet door anderen met alle middelen te verleiden om de wereld net zo te zien

als jij. Morele autoriteit, dat spreekt me wél erg aan. Voorbeeldgedrag is enorm belangrijk. Morele overtuigingskracht zit bijvoorbeeld in ‘sorry’

durven zeggen als je een fout hebt gemaakt. Ik heb daar het nodige van meegemaakt. Als RvB-voorzitter besprak ik alle formele klachten van

patiënten over specialisten altijd persoonlijk met de klagers na de

uitkomsten van het onderzoek naar hun klacht. Specialisten hebben relationeel wel goede bedoelingen, maar niet altijd de juiste

communicatieve sleutel om dat ook waar te maken. ‘Sorry’ zeggen is voor

hen vaak een geweldige opgave, maar het is er wel één waar je je medemenselijkheid en morele autoriteit in kunt tonen. In ieder mens zit

een Servant Leader, daar ben ik van overtuigd, maar bij veel artsen zit ‘ie ver weggestopt. Het begrip over en weer tussen medici en patiënten als er

iets misgaat is veel groter als je die Servant Leader naar boven kunt laten komen. Maar dat is lastig. Je raakt aan het jarenlange socialisatiesysteem

waarmee zij professioneel zijn ontwikkeld. Dit soort systemen zijn verschrikkelijk moeilijk om te veranderen, dat laat de sterke cultuur van

grote financiële instellingen of multinationals ook wel zien. Morele overtuigingskracht is in die strijd, denk ik, een onmisbaar wapen,

maar de ander moet er ook open voor staan.

Conceptualiseren: dromen transformeren naar realiteit, op basis van een heldere visie.

Ik ben een fan van conceptualiseren. Het beeldende ervan spreekt me enorm aan. Ik werk heel graag met beelden. Je kent natuurlijk het

verhaal, dat als je met mensen een schip wilt bouwen, je ze dan niet de techniek hoeft te leren, maar enkel het verlangen naar de zee. Ik had ooit

een vrouw in mijn team, een leidinggevende: type topdown manager, strak, resultaatgericht. Ik had het vermoeden dat er ook een andere kant

was,maar die liet ze in haar werk niet zien. We zijn gaan praten over hoe de wereld eruit zou kunnen zien als zij die andere kant óók een plek

zou geven in haar werk. Het was alsof je een droom langzaam liet neerdalen: het visualiseren van een gewenste werkelijkheid. Ze ging heel

voorzichtig open en er kwam meteen meer harmonie. Conceptualiseren is een contextgevoelige bezigheid. Hoe kun je mensen in targetgedreven

organisaties laten zien dat er meer is dan hun pace-setting werkelijkheid? De financiële sector is bijvoorbeeld gebaseerd op wantrouwen. Het is bijna

wetmatig dat goede medewerkers in die wereld een hoog neurotisch

gehalte hebben. Het zit in hun vezels om níet te vertrouwen, om de controle vooral níet los te laten. Hoe vertel je zulke mensen over de zee?

En dan nog: het zijn krachtige modellen waar ze dagelijks verantwoording in moeten afleggen, van hoog tot laag. Het is een bijna onoplosbaar, maar

erg interessant probleem. Ik ben ervan overtuigd dat conceptualiseren dan kan helpen. In mijn sport, de dressuursport, zie je dat ook,

bijvoorbeeld om jezelf in je prestaties te stretchen, om ergens te komen waar je nog niet bent. Dat stretchen met behulp van visualisatie is nodig

om verder te komen. Mensen kunnen vaak veel meer dan ze denken. Maar dan moeten ze wel een bééld hebben van die zee; hún zee.

Vooruitzien: consequenties voorzien en erop anticiperen, met zowel intuïtie als verstand.

Vooruitzien betekent voor mij een gevoel ontwikkelen voor de signalen die aan belangrijke gebeurtenissen voorafgaan. Je ervaring leert je om te fi

lteren wat belangrijk is en wat ruis. Als je de signalen op tijd kunt

opvangen, kun je anticiperen op wat komen gaat. Dat klinkt simpel, maar de praktijk is weerbarstig. Om iets te doen met subtiele signalen moet er

vaak veel overwonnen worden. Als toezichthouder zie je soms iets dat je als zorgwekkend taxeert zonder dat je dat meteen hard kunt maken. En

als het al 20 jaar goed gaat en er ogenschijnlijk niets wezenlijks is veranderd, is het lastig om scenario’s te eisen voor een toekomst die

anderen nog als rooskleurig zien. Er is dan autoriteit en overtuigingskracht nodig om ook het worst case scenario onder ogen te zien en dat serieus

door te denken. Vooruitzien betekent ook dat je je ogen daar niet voor sluit. Het doordenken van verschillende scenario’s levert vaak

maatregelen op die in alle geschetste gevallen genomen zouden moeten worden. Begin daar dan maar mee en doe die in ieder geval. Als je

hierover met elkaar doorpraat zie je vaak dat mensen gaan schuiven en ook bereid zijn te kijken naar wat vanuit een intuïtieve antenne wordt

voorzien, zonder dat feiten en getallen al voorhanden zijn.

Wanneer je een schip wilt gaan bouwen dan geen mensen bijeen

Ontwikkeling: met hart en ziel toegewijd zijn aan de groei van mensen en hun intrinsieke waarde.

Groeien doet vaak pijn, maar ik zie zoveel mensen die veel meer kunnen

dan ze zelf denken. Vaak is daarbij de steun van hun baas, partner, kinderen, collega’s onontbeerlijk. Ze kunnen meer strekken, meer buigen,

verder springen, hoger klimmen en als ze eerlijke feedback krijgen waarmee ze aan de slag gaan, hun eigen angsten en weerstanden durven

te overwinnen, dan vergroten ze uit wat er in aanleg al is, maar wat vaak nog onbewust was. Voor mij persoonlijk is het fantastisch om daar ook

een steentje aan te mogen bijdragen. Dat bepaalt natuurlijk ook je eigen zingeving, daar ben ik heel eerlijk in. Toch is het mijns inziens ten diepste

waar Servant Leadership over gaat. Niet jezelf op het podium zetten,

maar anderen.

Gemeenschapszin: bouwen aan gemeenschap en aanspreekbaar zijn op het welzijn daarvan.

Ik ben niet zo’n gemeenschapsdier, maar ik heb wel veel met

geestverwantschap. Mijn gewenning om me sociaal aan te passen, maar ook om weer snel afscheid te nemen, heeft me wat terughoudend

gemaakt tegenover hechte gemeenschappen. Ik ben er misschien ook te

introvert voor, in de grond een beetje een einzelgänger; als je heel extravert bent, vind je zo’n gemeenschap misschien wel het einde. Ik zoek

overigens wel graag naar de dingen die mij met anderen verbinden. Servant Leadership is zo’n concept dat in staat is om mensen te binden, al

vind ik wel dat je ook erg moet oppassen met het etiket. Het kan een oneigenlijke druk op mensen leggen als je ze als servant leader

bestempelt. Ze moeten zich dan opeens als voorbeeld gaan gedragen; het is maar de vraag of dat goed uitpakt. De alumni van de leergangen

Servant Leadership zou ik graag zien als een groep met een krachtig concept dat zorgt voor geestverwantschap en gemeenschapszin. Nu

is dat nog niet het geval. Ik zie wel het enthousiasme, maar wat is nu het bindend element ánders dan de persoonlijke ontwikkeling in de richting

van Servant Leadership? Wat mij bemoedigt is de geestdrift waarmee jonge mensen Servant Leadership omarmen. Misschien moeten

we op zoek naar gezamenlijke symbolen en rituelen die hierbij passen, die

het een plek geven en meenemen naar jongere generaties.

Rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten; streven naar duurzaamheid in alles wat je doet.

De dilemma’s waarmee dit gepaard gaat, ondervind ik iedere dag. Heel

simpel: ik heb een auto waar ik erg gelukkig mee ben, want ik weet niet goed wat ik zonder zou moeten, maar het blijft natuurlijk iets dat je beter

kunt laten staan. Aan de andere kant gaan bepaalde vormen van duurzaam gedrag me ook weer heel gemakkelijk af. Ik heb twee dieren

waar ik heel zorgvuldig mee omga; de verantwoordelijkheid daarvoor is groot, maar weegt niet zwaar. Rentmeesterschap – ik heb een hekel aan

het woord, het klinkt me te gereformeerd, ook al vind ik het gedachtegoed nog zo sympathiek – bepaalt je heel erg bij hoe zorgvuldig je omgaat

met je verworvenheden. Daar hoort mijn huwelijk bij, en andere relaties

met dierbaren. Ik heb geen kinderen, maar transformeer mijn “ouderschap” graag naar andere relaties in mijn leven. Dat betekent dat ik

die heel graag duurzaam wil houden. Ook de relaties binnen de organisaties waarin ik werk horen daar bij. Ik ben geen mens van

extravaganties. Ik leef bewust met de mogelijkheden die er zijn. Van mijn materiële en rationele gaven ben ik me dankbaar bewust en ik probeer

daar goed mee om te gaan. Rentmeesterschap gaat ook over wat we doen met onze talenten. Talenten krijg je… dat is geen verdienste…

Maar om ze in te zetten voor anderen, zodat ook zij er beter van worden, dat is een bewuste keuze. Voor mij is dat geen zware opgave. Maar ik

houd er niet van om te zeggen dat ik ergens goed in ben; had ik dat in het

begin van dit gesprek niet ook al gezegd?’

** Over Erna Baars

Ze werkte meer dan twintig jaar in het hart van de financiële wereld, eerst als bedrijfsarts en later als Directeur Human Resources bij een grote bank.

Daar werd ze mede verantwoordelijk voor enkele grootschalige reorganisaties, waarbij vele duizenden mensen hun baan kwijt raakten. ‘Ik

vond het mijn morele opdracht om dat te doen op een faire manier en daar ook voor te stáán, waarbij we iedereen recht in de ogen konden

blijven kijken.’ Human Resources heeft haar hart, maar ook de gezondheidszorg bleef trekken en zo werd ze directeur Personeel &

Organisatie bij een universitair ziekenhuis en later voorzitter van de Raad van Bestuur van een regionaal ziekenhuis. Nu is ze zelfstandig executive

coach. Wie haar ontmoet krijgt veel warmte en onverdeelde aandacht. Met Erna Baars is contact op zielsniveau iets volkomen vanzelfsprekends. Erna

is bestuurslid van de Stichting Greenleaf Center for Servant Leadership

Europe.

WETENSCHAP: Dienstverlening en Servant-Leadership

Artikel over Servant-Leadership

1. Samenvatting

2. Dienstverlening is mensenwerk

3. Trends in Leiderschap

4. De geschiedenis van servant-leadership

5. Wat is Servant-Leadership?

6. Huidige ontwikkelingen

7. Impact op medewerker(st)ers en klanten

8. Conclusie

1. Samenvatting

Er is sprake van een groeiende belangstelling voor Servant-Leadership.

Een groot aantal van de best presterende bedrijven uit de Fortune 500

hanteren de principes van Servant-Leadership. Ontwikkelingen als Het

Nieuwe Werken (van controle naar vertrouwen) en de roep om

duurzaamheid vragen ook om een andere manier van aansturen. Servant-

Leadership sluit daar naadloos op aan. In dit artikel gaan we in op het

ontstaan, de huidige ontwikkelingen en de impact die Servant-Leadership

heeft op medewerk(st)ers en klanten.

2. (Facilitaire) Dienstverlening is mensenwerk

Het is opvallend dat we de woorden gastvrijheid, gasten, hospitality,

hostmanship en dienstverlening steeds meer horen als het gaat om het

leveren van diensten en het beoordelen van de kwaliteit in de zorgsector.

Jos Burgers, schrijver van de bestseller “Hondenbrokken” zei het al

eerder. “Klanten zijn eigenlijk net mensen”. Daar draait het allemaal om.

Dienstverlening is iets moois, waar je ook als leverancier ontzettend veel

energie uit kan halen. Het is gewoon leuk om een klant, opdrachtgever of

patiënt op goede wijze te bedienen. Als we ons willen en kunnen

verplaatsen in de KLANT, dan zijn we in staat om aan diens wensen en

eisen te voldoen, daar een compliment voor te krijgen en er een trouwe

klant aan over te houden. Professionele facilitaire dienstverlening geleverd

door vakmensen die weten wat het primaire proces inhoudt is van grote

invloed op het functioneren van de medewerk(st)ers in het primaire

proces. Dan hebben we het niet alleen over de facilitaire ondersteuning

op het gebied van Het Nieuwe Werken, maar denk ook aan de meest

elementaire zaken. Die moeten ook goed geregeld zijn. Of het nu gaat om

het leveren van kantoorartikelen, het ontvangen van bezoekers, de

schoonmaak, de groenvoorziening, ALLES moet kloppen, anders heeft de

(interne) klant er last van en kan het van invloed zijn op het imago van

het bedrijf of de organisatie. Jammer genoeg komen we nog steeds

‘dienstverleners’ tegen die eigenlijk niet zouden mogen acteren als

dienstverlener, eenvoudigweg omdat ze niet dienstbaar zijn en niet de

juiste (grond)houding hebben. Roberto Payer - General Manager van het

Amsterdamse HILTON hotel - sprak in dat verband de woorden ”Als je niet

begrijpt waar het over gaat bij gastvrijheid, moet je wegwezen”. Als

manager van een facilitair bedrijf hanteerde de eerste auteur altijd 4

speerpunten:

(1) Servant-Leadership werd ingevoerd,

(2) Er werd zorg gedragen dat het team de interne klanten niet meer zag

als collega’s, maar als KLANT,

(3) De klant werd serieus genomen (de klager werd omarmd) en

(4) Leveranciers werden betrokken bij de upgrading en ze werden

uitdrukkelijk aangesproken.

Als je je team betrekt bij de veranderingen, verantwoordelijkheden bij

mensen op de werkvloer legt (laag in de organisatie), je mensen tijdig

informeert en tussen je team staat, ontstaat er energie en een opwaartse

spiraal. De klant wordt beter, aardiger en sneller geholpen en koppelt dat

vervolgens terug via aankopen, mond-tot-mond reclame, complimenten

aan het bedrijf en een hoge klanttevredenheidsscore. Logisch gevolg:

Complimenten voor het team en meer werkplezier.

3. Trends in Leiderschap

Het Nieuwe Werken vraagt om een andere wijze van aansturing,

Op verschillende niveaus zijn mensen bezig met de zoektocht naar

‘Nieuw leiderschap’,

De grote opkomst bij de werkcolleges over spiritualiteit,

De roep om menselijke leiders in plaats van power leaders,

Er is sprake van een doorbraak van nieuw, authentiek en dienstbaar

leiderschap,

De TV-serie van de schrijver van ‘De prooi’ met de titel ‘Leiders

gezocht’,

Meer dan 100 toekomstige leiders hebben via de Young Bilderberg

Conferentie meegewerkt aan het ‘Handvest nieuw leiderschap’,

Er zijn inmiddels vijf edities verschenen van het magazine ‘Nieuwe

leiders’,

In november 2010 namen bijna 1000 mensen deel aan de Servant-

Leadership congressen,

Steeds meer onderzoekers wereldwijd verrichten onderzoek naar

‘nieuw leiderschap’,

Aan de Vrije Universiteit is het Servant-Leadership Center for Research

and Education opgericht om ‘across cultures’ en ‘across disciplines’

onderzoek naar dienend-leiderschap te stimuleren,

Zaken als duurzaamheid, Cradle to Cradle en MVO zijn (allang) geen

hype meer, maar een ontwikkeling,

We realiseren ons, dat we de klant zijn vergeten,

De generatie Y stelt andere prioriteiten dan haar voorganger(s),

Tijdens het derde lustrum van FMN was Servant-Leadership één van de

thema’s.

4. De geschiedenis van Servant-Leadership

Servant-Leadership is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf.

Geschriften over onder andere Jezus en geschriften van bijvoorbeeld

Socrates, Plato en Benedictus, laten zien dat men ook in vroeger tijden al

bekend was met principes die geassocieerd worden met Servant-

Leadership. Het was echter pas in 1970 toen Robert Greenleaf de term

‘Servant-Leadership’ formeel introduceerde in het essay ‘De dienaar als

leider’. Robert Greenleaf werkte van 1926 tot 1964 voor AT&T als

management developer en onderzoeker. Daarnaast doceerde hij aan

verschillende universiteiten waaronder Harvard. Na zijn pensioen

adviseerde hij meerdere grote bedrijven. De kennis die hij opdeed in het

bedrijfsleven, uit de vele boeken die hij las en het filosoferen over

leiderschap en effectiviteit in

organisaties viel op zijn plek door het boek ‘Reis naar het morgenland’ van

Hermann Hesse. In de novelle van Hesse maakt een groep mensen een

mythische reis georganiseerd door ‘het Verbond’. Onder de mensen

bevindt zich, naast de schrijver, een man Leo. Leo vergezeld de groep als

dienaar; hij verricht klusjes, ondersteund zijn reisgenoten, biedt een

luisterend oor en een vrolijke noot. Leo is een man met een buitengewone

aanwezigheid. Alles gaat goed totdat Leo verdwijnt. Dan valt de groep uit

elkaar en wordt de reis afgeblazen. Ze redden het niet zonder dienaar

Leo. Jaren later komt de schrijver weer bij het Verbond terecht. Daar doet

hij een wonderbaarlijke ontdekking. Leo, die hij kende als dienaar, blijkt

de hoogste leider te zijn van dit Verbond en dit altijd al te zijn geweest.

Hij wordt gezien als een groots en nobel leider. Het boek hielp Greenleaf

bij het uitwerken van zijn ideeën over leiderschap. Hij gaf aan dat het

verhaal erdoor voor hem helder werd: “De grote leider

wordt in de eerste plaats gezien als dienaar, en dat simpele feit is de

sleutel tot zijn succes.” Greenleaf omschreef dienend-leiderschap als

volgt:

“Het begint met het natuurlijke gevoel dat men in de eerste plaats wil

dienen. Daarna maakt men bewust de keuze om te trachten te leiden. Het

verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een

dienaar ten eerste besteed aan het tegemoet komen aan de voornaamste

prioriteiten van anderen. De beste test, welke moeilijk is uit te voeren, is:

Worden de mensen terwijl ze gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer,

autonomer en zelf meer in staat om dienaars te worden? En, wat is het

effect op degenen die het minst bevoorrecht zijn in onze maatschappij;

hebben zij er ook voordeel van, of tenminste, zullen zij niet nog meer

achtergesteld worden.”

5. Wat is Servant-Leadership?

Servant-Leadership gaat om het dienen van de belangen van al je

stakeholders. Je vraagt je af waar je een waardevolle bijdrage kan leveren

en hoe je dat het best kunt doen. Op basis daarvan zet je producten of

services in de markt en op basis daarvan stuur je je mensen aan. Je zal

denken ‘aansturen’?! Servant-Leaders faciliteren toch alleen maar, daar zit

toch niks directiefs of resultaatgerichts in? In ‘dienen’ inderdaad niet,

maar de definitie van ‘leiderschap’ bepaalt dat alleen mensen die doelen

stellen waar andere mensen zich voor in willen zetten, leiders zijn. Dus als

we spreken over dienend-leiderschap, hebben we het over doelgerichte

leiders. Het verschil met ander leiderschap is het uitgangspunt van

dienend-leiders. Dat is namelijk niet hun eigenbelang, maar het belang

van hun medewerkers en hun klanten. Servant-Leaders begrijpen diep

van binnen dat het geweldig is om anderen zich te laten ontwikkelen en te

zien groeien, en dat het de manier is om uiteindelijk samen te groeien. Zij

kijken dus in de eerste plaats naar wat anderen nodig hebben en dan pas

naar zichzelf. Servant-Leaders maken keuzes in het algemeen belang, zij

zien dat dit uiteindelijk in ieders belang is, dus ook dat van henzelf. “Put

another way, the business exists as much to provide meaningful work to

the person as it exists to provide a product or service to the customer.”

(Robert Greenleaf)

6. Huidige ontwikkelingen

Door de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, houdt geen

enkele ‘autoritaire’ of ‘power leader’ het in deze tijd nog vol. Kijk naar wat

er momenteel speelt in de Arabische wereld, maar ook op kleinere schaal

in bedrijven. Mensen zijn (beter) opgeleid en goed geïnformeerd via social

media en traditionele media. Middels de technologische ontwikkelingen

ben je in een paar uur in New York, Madrid of Moskou en heb je in enkele

seconden contact met mensen in China of Zuid-Amerika. We weten meer

en hebben veel meer mogelijkheden. We beseffen dat we keuzes hebben.

We zien dat het ook anders kan dan van 9 tot 5 werken voor een baas die

je ‘afblaft’. We willen waardering en mogelijkheden om ons te

ontwikkelen. Die trend is niet te stoppen. De krapte op de arbeidsmarkt,

die er ondanks de crisis al is, noopt bedrijven zich beter te profileren en

geld is daarbij niet zaligmakend en ook niet altijd voorradig. Leiders en

managers zijn dus naarstig op zoek naar wondermiddelen om mensen aan

zich te binden (‘war for talent’), maar ook om mensen mee te krijgen met

de technologische ontwikkelingen, de strengere regelgeving, de

toegenomen concurrentie en kostenbesparingen. Nu steeds meer

wetenschappelijk onderzoek laat zien dat ‘menselijkheid’ een prachtig

bindmiddel is en de ‘power leaders’ zich de ergernis van het volk op de

hals hebben gehaald (denk aan bonussen, ethische misstanden, corruptie,

e.d.), ontstaat er meer vraag naar trainingen in ‘nieuw’ leiderschap. Dat

‘nieuwe’ leiderschap wordt steeds vaker Servant-Leadership genoemd.

Servant-Leaders zijn (zoals hierboven beschreven) namelijk oprecht

geïnteresseerd en betrokken bij hun mensen (zowel medewerkers als

klanten) en zijn daardoor het best in staat tegemoet te komen aan hun

belangen en aan te sluiten bij hun belevingswereld.

7. Impact op medewerker(st)ers en klanten

Het is inmiddels bewezen, dat het hanteren van een menselijke

leiderschapstijl een positieve invloed heeft op de motivatie,

betrokkenheid, tevredenheid en creativiteit van medewerk(st)ers, op de

verloopcijfers en de hoogte van het ziekteverzuim. Mensen die het naar

hun zin hebben leveren een beter product of dienst, wat vervolgens weer

van invloed is op de klanttevredenheid.

Twee praktijkvoorbeelden:

Esther werkte in een horecagelegenheid. Geregeld liet zij dingen uit haar

handen vallen, gingen bestellingen verkeerd en verscheen ze laat en

slecht gehumeurd op het werkt. Ook meldde zij zich regelmatig met vage

klachten ziek. Haar leidinggevende voerde meerdere malen gesprekken

met haar om te kijken wat zij voor Esther kon betekenen. Toen bleek dat

Esther onzeker en ongelukkig bleef, stelde de leidinggevende voor dat

Esther beter ander werk kon gaan zoeken. Esther wilde echter niet weg bij

het bedrijf, want ze had wel een goede band met collega’s en was toch

wel trots op haar werkplek. Toen vroeg de leidinggevende Esther wat zij

vooral leuk vond aan het werk. Ze bleek het vooral leuk te vinden om aan

het eind van de dag de kas kloppend te krijgen. Esther mocht een

opleiding tot administratief medewerker gaan volgen en is nu een zeer

gemotiveerd en betrokken ondersteunend personeelslid. Ze verschijnt

vrolijk op het werk en meldt zich alleen ziek als ze echt ziek is. In het

onderwijs is de afgelopen decennia veel veranderd. Dat merkte men ook

op een basisschool in het midden van het land. Er waren veel klassen

waarin zich geregeld problemen voordeden, er was behoorlijk wat

leerkracht verzuim en de lesstof leek niet goed overgedragen te worden.

De kwaliteit van het onderwijs was zichtbaar achteruitgegaan. Toen de

directeur in aanraking kwam met dienend-leiderschap, kreeg hij het

inzicht dat hij zich meer in de klassen moest laten zien in plaats van

steeds maar op zijn kantoor te werken of buiten de deur te vergaderen.

Door op klassenbezoek te gaan kon hij zien waar de docent goed in was

en moeite mee had. Daardoor werd hij in staat zijn personeel gericht te

ondersteunen en te faciliteren middels bijvoorbeeld coachingsgesprekken,

feedback, het aanbieden van opleiding en/of bijscholing. Tevens bood het

contact met zijn personeel hem de mogelijkheid zijn mensen gerichter te

laten werken en te complimenteren. Het personeel kreeg meer het gevoel

echt gehoord en gewaardeerd te worden. De medewerkers gingen steviger

en zelfbewuster in hun schoenen staan en dit resulteerde in rustigere

klassen, beter onderwijs, meer plezier en minder leerkracht verzuim.

8. Conclusie

Servant-Leadership biedt organisaties de mogelijkheid het beste aan hun

klanten te bieden doordat hun medewerkers het beste wordt geboden.

Enthousiaste, goed uitgeruste medewerkers zijn zelfbewuster, creatiever,

daadkrachtiger en klantgerichter. In een tijd van schaarste (mensen) en

overvloed (producten/services) zou Servant-Leadership wel eens het

verschil kunnen maken.

Koos Groenewoud & Dr. Inge Nuijten

FACTO MEDIABASE / APRIL 2011

Dr. Inge Nuijten promoveerde op dienend-leiderschap en is momenteel

eigenaar van ISPT (Institute for Servant-Leadership Performance

psychology and Talent development). Haar bedrijf verricht onderzoek,

geeft advies en training op het gebied van servant-leadership en

presteren. Daarnaast doceert ze aan verschillende hogescholen en

universiteiten op het gebied van leiderschap en sportpsychologie.

Voor je leiderschap bibliotheek. De boeken met een * zijn gericht op het

onderwerp van deze cursus, Met een L op Leiderschap en Management in

bredere zin. Boeken met een B zijn gericht op Business spiritualiteit en met een

V op VERANDEREN.

Aanbevolen boeken

L:Ken Blanchard: Gung ho! Turn on the people in any organization

V:Paul de Blot: Een vernieuwingsmodel voor organisaties in crisis

B:Paul de Blot, Petra Pronk: Business spiritualiteit

L: Stephen R. Covey: The 7 habits of highly effective people

B: Wayne W. Dyer: Change your thoughts – change your life: living the

wisdom of the Tao

*:Daan Fousert: Dienstbaar leiderschap

*:Bill George: True north: discover your authentic leadership

L: Emmanuel Gobillot: The connected leader: creating agile organizations

for people, performance and profits

L: Marshall Goldsmith, Mark Reiter: What got you here won’t get you

there: how successful people become even more successful

B: Hanneke van Gompel: Van denken naar voelen – de spirituele reis van

een zakenvrouw

*:Robert K. Greenleaf: The power of Servant Leadership

*:Robert K. Greenleaf, Larry C. Spears: Servant leadership: a journey into

the nature of legitimate power and greatness

L+K:Tony Hsieh: Delivering happiness: a path to profits, passion and

purpose

L: Henno Janmaat: Oops! I’m the boss – sharing leadership experiences

S: Joseph Jaworski: Synchronicity: the inner path of leadership

*: Henk-Jan Kamsteeg: Dienend leiderschap – lange termijn vertrouwen is

beter dan korte termijn succes

B: Kristi LeBlanc: Living with certainty - experience deep-soul joy

L: Stephen C. Lundin, Harry Paul, John Christensen: Fish! A remarkable

way to boost morale and improve results

L: Daniel Ofman, Guust Verpaalen: HET is niet te geloven – van reactief

naar creatief leiderschap

L: Daniel H. Pink: Drive: the surprising truth about what motivates us

B: Marja Ruijterman: Gedachtenkracht

L: Ricardo Semler: Maverick: the success story behind the world’s most

unusual workplace

L: John Strelecky: The big five for life: leadership’s greatest secret

L: Ben Tiggelaar: Dromen, durven, doen – het managen van de lastigste

persoon op aarde: jezelf

L: Guust Verpaalen: Een gouden kans – de missie van modern

leiderschap

*Koos Groenewoud en Sylvia Main: Authentieke leiders, echte leiders

Ons boek is alleen nog maar als e-book te krijgen.

https://www.managementboek.nl/e-book/9789081925907/authentieke-

leiders-echte-leiders-e-book-koos-groenewoud#recensies

Bestellen?

https://www.managementboek.nl/checkout/winkelwagen

Nog een extra tip: Verdiep je ook in “Unboss”.

http://www.beunited.nl/column/entry/unboss-is-de-toekomst

De Theorie, de praktijk en de wetenschap kwam aan de orde. Je beschikt ook

over een boekenlijst. Hoe nu verder? Mijn tip: Zorg er voor dat je de kenmerken

altijd bij de hand hebt (Print ze uit). Na afloop van de cursus zou ik de

eerstvolgende maandag LUISTEREN in mijn agenda zetten, de maandag er op

EMPATHIE etc. Blik elke dag van de betreffende week terug en vraag je je af hoe

je met het thema bent omgegaan. Het WERKT echt en is goed voor jezelf, Je

partner/ gezin, je medewerk(st)ers, klanten en leveranciers. Ik wens je veel

werkplezier en inspiratie!

Tip: Op http://www.aaa-tfm.nl/organisatieontw.html staat veel informatie, o.a.

over ons boek “Authentieke leiders, echte Leiders” en de special “Leiderschap”.

Als je geraakt bent door dit thema, overweeg dan lid te worden van de 1000+

LinkedIn groep “van Management naar (nieuw) leiderschap”.

Vermeld wel dat je deze mini cursus hebt gelezen!

Meer weten over mijn rol als nieuwe leider, verandermanager, hospitalityman,

(winstverbeteraar), schrijver, columnist, recensent, spreker en –last but not

least- “UNBOSSER”?

http://www.aaa-tfm.nl/profielkoosgroenewoud.pdf

Ik inspireer, faciliteer, help en ondersteun je graag en met veel plezier.

Koos Groenewoud 06 2900 8353

http://www.aaa-tfm.nl/organisatieontw.html

Koos.Groenewoud@AAA-TFM.nl

http://www.linkedin.com/in/koosgroenewoud

http://www.despreker.nl/?s=Koos+Groenewoud