O Líder e Sua Equipe: um caso de amor.

Profª Ludmila de Moura

2014

“Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas, como líder, devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Essa é a força de qualquer organização”

James C.Hunter

•Como vc gostaria de ser lembrado no futuro?

• “Que eu amei minhas tropas, que minhas tropas me amaram”.

• General Norman Schwarzkopf

• Verdadeira liderança – qualquer categoria profissional

• “É difícil imaginar que os líderes possam acordar todos os dias e trabalhar arduamente pelas longas horas necessárias para realizar coisas extraordinárias, sem se envolverem de coração... A liderança é um problema do coração, não da cabeça” (KOUZES; POSNER, 1977)

Organizações – séc. XX

• padrões tradicionais e mecanicistas de controle e domínio;

• trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de produção;

Organizações – séc. XXI

• potencial dos relacionamentos como fator de sucesso e crescimento;

• totalidade do ser humano (com emoções).

GRUPOS X EQUIPES

• O processo educativo e de formação • baseado na competição: as brincadeiras

de criança, a busca pelas maiores notas na escola, o vestibular etc.

Na organização

• "choque de paradigmas", • é fundamental que o profissional passe a

cooperar ao invés de competir. • Como agora é necessário passar a colaborar? • a cooperação é base para o trabalho em

equipe, • é preciso pensar no coletivo e no resultado do

grupo.

Dinâmica

• Fases da equipe

FASES DA EQUIPE

Fase 1 – Formação

• Predomina a ansiedade das pessoas, que terão muitas perguntas: o que se espera de mim? O que devo fazer? Quais são as regras?

• É uma fase de exploração, em que todos estão se avaliando e a insegurança predomina.

• Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as pessoas realizem muito.

• O foco é montar a equipe, estabelecer objetivos, papéis e regras; fazer o time interagir e fazer as pessoas “vestirem a camisa”.

Fase 2 – Conflito (Tempestade)• Aqui as coisas parecem estar indo muito mal e todos começam a

descobrir que o trabalho em equipe é muito mais complicado do que se imagina.

• A produtividade continua caindo e todos ficam frustrados. • Nesse estágio, é comum a procura de culpados e de um comportamento

defensivo. • Existem conflitos, vários deles por questões pessoais ou por busca de

maior espaço ou domínio. • Começam a se formar subgrupos. • Por outro lado, a equipe começa a definir sua "missão", metas e papéis;

os membros começam a definir a sua forma única de trabalhar em conjunto em prol do projeto.

• É importante, nesse estágio, encorajar a comunicação e a colaboração, reforçar os papéis e o objetivo da equipe, administrar os conflitos em direção aos resultados e fazer as pessoas convergirem para a meta da equipe.

Fase 3 – Normatização

• As coisas começam a melhorar, a equipe começa a desenvolver suas regras próprias para realizar o trabalho em conjunto e as pessoas param de querer “chamar atenção” e passam a perceber que “todos estão no mesmo barco”.

• Começa a ficar mais evidente o espírito de cooperação, ao invés de competição.

• Existe um ambiente de confiança e compromisso, pois a produtividade começa a aparecer.

• A preocupação nesta fase é manter a visão crítica do time (não entrar na zona de conforto)

Fase 4 – Desempenho (Produção)• O grupo se torna uma equipe, "o todo é maior do que a soma das

partes". • A equipe ganha confiança, chega a um consenso sobre o que é a

equipe e o que se busca. • Ela desenvolve e começa a utilizar procedimentos estruturados

para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e relacionar-se com a organização.

• Os conflitos são canalizados construtivamente para a descoberta de soluções para os problemas.

• A equipe começa a ter orgulho por suas conquistas. • As preocupações desse estágio são: evoluir a relação intergrupos

(clientes, fornecedores etc.); evitar uma relação “nós contra eles” com relação aos stakeholders (partes interessadas) do projeto; promover a melhoria nos processos e evitar acomodações ou comodismo.

Fase 5 – Desintegração

• Ocorre apenas para equipes temporárias, ou seja, que foram criadas especificamente para determinados projetos.

• O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a equipe quanto ao futuro.

• Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação.

• Para transformar um grupo de pessoas para uma equipe, portanto, existem fases que devem ser respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber como agir em cada estágio para promover a evolução do time.

RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE

• Relacionamentos – semelhanças e diferenças, temperamento, valores, crenças, interesses, habilidades, competências etc• Relacionamento pessoal e único do líder

com cada pessoa da equipe;• O relacionamento do líder com os

diferentes membros da equipe tem diferentes níveis de qualidade;

RELACIONAMENTO DO LÍDER COM A EQUIPE

• Líder - ótimo relacionamento com alguns e relacionamento pobre e fraco, com outros;

• Líder – uso de diferentes estilos de liderança de acordo com a situação e com o grau de relacionamento com o liderado;

• Toda equipe, em maior ou menor grau – dois subgrupos internos – intragrupo e extragrupo.

Dinâmica

• Dois grupos – dentro e fora

INTRAGRUPO

• Maior intimidade com o líder:• Posição privilegiada - recebem mais tempo e maior atenção;• Convidados a participar de decisões importantes, recebem mais

responsabilidade;• Acesso a informação confidencial e privilegiada, inclusive a

“fofocas”;• Atingem nível mais elevado de desempenho, compromisso e

satisfação;• Permanecem na empresa por mais tempo;• Elevados ao papel de “pessoa de confiança” – consultados

sobre assuntos de interesse mais privados;• Tem mais chance de promoção e de indicação para cargos de

chefia ou liderança.

EXTRAGRUPO

• Relacionamento menos intenso e de qualidade inferior com o líder:

• Relegados a posição secundária;• Relacionamento mais formal com o líder;• Não são convidados para decisões importantes e sem acesso

a informações privilegiadas;• Distância psicológica do líder – recebem menos calor humano,

menos inspiração pessoal e menos encorajamento profissional ou pessoal ;

• Vistos mais como funcionários gerais da empresa, do que como membros da equipe;

• Baixo nível de desempenho profissional – inferioridade em relação aos demais membros da equipe.

Influência de fatores pessoais

• O status dos membros da equipe como parte do intragrupo ou extragrupo tem a ver mais com fatores pessoais que profissionais:

• Temperamento e preferências, “química” entre o líder e a equipe;

• A personalidade individual do líder e dos liderados influi na composição e estrutura da equipe;

Influência de fatores pessoais

• Todo líder tem mais afinidade com quem participa das mesmas atividades que ele: esporte, mesma raça, mesma religião, mesmo sexo;

• Importância das primeiras impressões – positivas ou negativas;

• Tem espaço para manipulações – os mais habilidosos em usar táticas políticas tem mais chance de se aproximar e fazer parte do intragrupo.

REFERÊNCIA

• MARINHO, Robson M. O Líder e Sua Equipe: um caso de amor. In: OLIVEIRA, Jayr Figueiredo; MARINHO, Robson M. Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Editora Saraiva, 2006, Cap. 3

• http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1