Planejamento Estratégico ABDI, 2015

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Planejamento Estratégico

Brasília, Julho de 2015Jackson De Toni (moderação)

Oficina de Planejamento Estratégico

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• O que é planejamento ? O governo faz planejamento ?

• Um país pode abrir mão do planejamento ?• Uma empresa pode atuar de forma planejada ?• Uma economia planejada possui menos

democracia política e social ?• Planejamento Econômico é o único tipo de

planejamento?• O processo de planejamento é um procedimento

científico ou político ?• Quantos métodos de planejamento existem ?

Quantos foram aplicados? Quantos deram certo ?• A prática do planejamento é monopólio do

Estado ?• Planejar no mundo globalizado é possível ? • O planejamento é imprescindível ? Há

substitutos ? • Qual planejamento ?

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História do Planejamento no Setor Público

Tradição do Planejamento Econômico Cepalino: o Estado Coordenador e Investidor.

Planos dos anos 50,60 e 70 marcados pela ausência de disciplina fiscal, pelo voluntarismo, não formalizados em lei e dependentes do orçamento monetário.

Conjuntura de expansão mundial. Descolamento entre o planejado e o executado. Baseado em outputs e não em outcomes (resultados).

Tradição economicista, vertical e reducionista. Planejamento Estratégico = “Planejamento” Econômico. 4 Fases: (I) planejamento orçamentário, (II)

desenvolvimentista, (III) de estabilização e (IV) “era dos PPAs”.

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Plan

os e

conô

mic

os Relatório Simonsen (1944-45), Missão Cooke

(1942-43), Missão Abbink (1948), Comissão Mista Brasil-EUA (1951-53) e Plano SALTE (1946).

Plano de Metas (1956 - 1960) Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963) Plano de Ação Econômica do Governo (1964 –

1967) I PND, do milagre à crise. (1968 –1973) II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977) III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985) Plano Cruzado (1986) Plano Bresser (junho/1987) Plano Verão (janeiro de 1989) Plano Collor (março de 1990) Plano Real (1994 -1999)

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As origens do “planejamento”

Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP).

Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da Defesa Nacional, 1939-1943.

Plano de Obras e Equipamentos, 1944-1948. Sempre houve tentativas de racionalização da

ação do Estado (desde o período imperial). A prática de planejamento só se converte em

política pública com a transição para a industrialização pós-trinta.

O planejamento é epifenômeno da constituição do aparelho de Estado.

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I PPA (1991/1995): vago, improvisado e burocrático (período Collor).

Quase 96% dos investimentos previstos não foram executados no período.

II PPA (1996/1999) Plano “econômico” normativo de médio prazo. 3 Estratégias: construção do Estado moderno,

redução dos desequilíbrios sociais e espaciais e inserção competitiva.

Concebe um só cenário, não garante estratégias e meios de execução, não envolve alta direção do governo, constrangido pela política do ajuste fiscal.

Só 20% dos Programas atingem mais de 90% de execução financeira.

Planejamento Público pós Plano-Real

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Projeto “Brasil em Ação” Lançado em Agosto de 1996: estudo dos

“Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento”.

42 Projetos selecionados. Gerentes nomeados pelos Ministros. Sistema de Informações Gerenciais. Modelo “empresarial” de gerenciamento. Participação do setor privado em obras de

infra-estrutura. Problema central: inexistência de “gestão por

resultados” na Administração Pública.

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III PPA (2.000/2.003) 365 Programas, 3.174 ações, 28 macro-objetivos. Categoria “Programa” organiza o PPA. O Programa dá sentido estratégico ao Orçamento. Exclusão de categorias intermediárias. Funcional-Programática definida em cada esfera de

governo. Os Programas devem identificar Problemas a resolver

(metas, custos e indicadores e produtos). Cada meta no Projeto-Atividade tem um produto

especificado, mensurado por indicadores. Gestão de Competências e formação intensiva de RH. Sistema de monitoramento, avaliação e revisão do

Plano.

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374 Programas, 4,3 mil ações. Elaboração de uma Estratégia Nacional de

Desenvolvimento (além de uma “visão de futuro”). Gerente do programa é o gestor da organização,

criador do “coordenador de ação”. “PPA móvel”: manutenção do horizonte de 4 anos,

maior impacto dos projetos estruturantes. Aprofundamento da dimensão territorial: portfolio

regional e foco em APLs. Maior ênfase nas consultas à sociedade civil

organizada (no nível macro). Sist. de Monitoramento e Avaliação: CMA, Comitê

de Coordenação de Programas.

IV PPA (2.004/2.007)

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As limitações do Planejamento Plurianual

O PPA contempla toda programação do governo, isto reduz seu manejo e operacionalidade.

O aumento constante da vinculação orçamentaria reduz a discricionaridade do planejamento.

O ambiente fiscal tem tornado imprevisível o fluxo da execução financeira, dificultando a cultura da contratualização de resultados.

A não inclusão de ações não-orçamentárias (incentivos fiscais, subsídios, normas,…) limitam o escopo do Plano (Pol. Industrial, p.ex.).

Domínio da cultura de “baixa responsabilidade” no setor público.

Níveis críticos de participação cidadã. Desarticulação com o planejamento sub-nacional.

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Pontos notáveis no período Plano Diretor de Reforma do Estado, 1995. Lei de Responsabilidade Fiscal, 2000. Revisão anual do planejamento. Vinculação da programação do plano à lógica do

orçamento. O PPA imprime no orçamento presente os

resultados projetados para o futuro. Reforço crescente do viés territorial como variável

organizadora do Plano. Baixo grau de integração entre o PPA e a “lógica

do Planalto” (sistemas ad hoc de monitoramento de metas presidenciais).

Tentativas de cenarização: “Brasil 2020” (1998) e “Brasil em 3 Tempos” (2006).

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Tudo é “planejamento”…

Planejamento Econômico: Planos de Desenvolvimento.

Planejamento de Políticas Setoriais: Plano Decenal de Energia

Planejamento Regional e Planejamento Urbano Planejamento Institucional (desenho

organizacional). Planejamento Estratégico Corporativo

(empresarial). Planejamento Estratégico, Operacional, Tático,

etc... Elaboração de Projetos como planejamento. Elaboração da Estratégia como planejamento. Dinâmicas de Grupo e Técnicas de moderação

como planejamento....

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MINTZBERG, Safári de Estratégia, 2000.

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Tipos de planejamento...

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Planejamento Estratégico: constelação metodológica !

PES (Planejamento Estratégico e Situacional)

PDCA (Plan, Do, Check, Action) PMI (Project Management Institute) Logical Framework (Quadro Lógico) ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados

por Objetivos ) BSC SWOT (Strenghts,Weakness,Opportunitties

and Threats). MASP

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Como funciona no setor privado…? Origens diversas: Ford e GM (Alfred Sloan),

influência militar no pós-guerra, Modelo de Harvard nos 60 (SWOT), UENs (Ansoff e Steiner), auge nos 70, Modelo das Competências Organizacionais, anos 80 (Hamel e Prahalad) e novas tendências (Porter, Mintzberg, Senge,…).

Metodologias + sofisticadas: APO, gestão do conhecimento (Competitive Intelligence), novas arquiteturas organizacionais (redes virtuais), formulação da estratégia (Matriz de Portfólio da McKinsey), BSC,…

stilo top/down, foco no longo prazo, baseado em modelos e executado por grandes empresas.

Podemos (ou devemos ?) utilizar os conceitos & ferramentas do setor privado no setor público ?

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CHIAVENATO, Administração:

teoria, processo e prática. 2000

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CHIAVENATO & SAPIRO. Planejamento Estratégico,

2004.

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Primeiro ponto: diferença entre público e privado ?

Peter Pfeifer, 2000

?

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O Planejamento Tradicional

Há um sujeito que planeja um objeto.Há uma explicação verdadeira, se

verdadeira é objetiva.Explicar é descobrir as leis que regem o

sistema.O Poder não é um recurso escasso (não há

resistência criativa do “outro”).É possível predizer o futuro e calcular as

probabilidades de êxito e risco.Os problemas são bem estruturados

(enunciados sem dúvidas).

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História recente do planejamento... Como está o Planejamento de Governo hoje

? Desprestígio e perda de espaço político. Isolamento entre técnicos e dirigentes

políticos. Processo setorializado e fragmentado. Tempos diferentes: imediatismo X

“futurismo”. Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas

e ferramentas ineficazes. Os órgãos de planejamento tornam-se

“depósitos de formulários” (geralmente inúteis).

Os planejadores são “dispensáveis”.

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• Administrar sem planejar é submeter-se à improvisação diária.

• Insistir em conceitos rígidos de planejamento é pior do que não-planejar.

• O planejamento moderno não é uma teoria acabada e inquestionável.

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A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994

“O planejamento é bom se ele tem sucesso e a sociedade é má se ele fracassa.É por isso que os planejadores não conseguem aprender com a experiência...é preciso cometer erros e o planejamento não pode ser um deles. ” (H.M.)

A formação da estratégia é um processo complexo, interativo e evolucionário. Combinando raciocínio intuitivo e analítico.

O planjamento só funciona como projeção da estratégia atual, com mudança incremental.

O planejamento formal não estimula a criatividade nem a formação de uma estratégia.

“planejamento estratégico” é uma contradição.

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A “visão” é melhor do que o planejamento, plano é análise, estratégia é síntese criativa.

O plano reforça o controle e não o compromisso dos gerentes.

O plano é uma armadilha ao fazer previsões. A formalização da estratégia pelo plano é um erro. O plano reforça a análise enquanto a estratégia

valoriza a síntese e a aprendizagem. O plano não estimula a visão periférica ou lateral

para novos negócios e oportunidades. O plano simplifica demais problemas complexos,

reduzindo ambiguidades.

A crítica de Henry Mintzberg

The rise and fall of Strategic Planning 1994

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Quando o Planejamento dá certo ! (Mintzberg)

Condições facilitadoras: intensidade de capital, grande porte, maturidade da indústria e controle externo.

Condições necessárias: ambiente estável Planos com meios de comunicação. Planos como instrumentos de controle. Planejadores são descobridores da

estratégia. Planejadores são analistas. Planejadores como catalisadores. O plano deve combinar formalização e

intuição na dose certa.

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Sistemas Determinísticos e Estocásticos:

seguem leis: um só passado, um só futuro.a predição é possível (ex.: o relógio).seguem leis probabilísticas.as possibilidades são conhecidas e enumeráveis.é possível a predição e o cálculo de probabilidade;ex.: uma partida de futebol ou votação no Congresso Nacionalsão sistemas que compõe a realidade social, porém não são dominantes;

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Sistemas Complexos e Não-Determinísticos:

São sistemas de incerteza dura.Não é possível previsão qualitativa.As possibilidades não são todas enumeráveis ou imagináveis.A predição é nula e a capacidade de previsão é muito baixa.O futuro é incerto e nebuloso...Geram problemas quase ou não-estruturadosExemplo: sistemas sociais.

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Modelo I Posso predizer com exatidão

Modelo II Posso predizer com probabilidades

Modelo III Posso prever possibilidades quantitativas

Modelo IV Não posso conhecer o futuro mas posso planejar cenários e planos

para enfrentá-los

Modelos Epistemológicos

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Vida em sociedade

Incerteza sobre o futuro

Planejamento como aposta

Cálculo que precede e preside a

ação

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Como lidar com a incerteza...Mais informação: transformar incerteza futura em certeza

presente.Diversificação das apostas: por redundância de planos,

usando técnica de cenários, distribuindo riscos (assumindo objetivos alternativos) e aplicando variedade de trajetórias (reversibilidade e flexibilidade)

“Compenso a minha incerteza com aquela que gero para meu oponente” CM

Planos de Proteção: “compra” de segurança.Planos de Contingência para lidar com surpresas.Correção constante dos recursos de cálculo estratégico

na conjuntura.Redundância dos recursos de cálculo combinar a predição,

a previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como passado recente

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A complexidade dos Sistemas Sociais Os atores sociais tendem normalmente ao

conflito em sistemas competitivos. Materializam diferentes perspectivas para

conhecer a realidade. É criativo, segue “leis” só em poucos casos. Está cheio de incerteza, problemas quase-

estruturados e tem “final aberto”. A produção econômica constitui aspecto

básico, mas está condicionada ao processo de produção social.

Não é possível planejar normativamente (rigidez burocrática e inviabilidade política).

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Sistemas baseados

somente na hierarquia não

geram consensos

sustentáveis, nem

compromissos estáveis.

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As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação

Padrão Político-Ideológico: Estado Mínimo, Estado Proprietário e Estado Coordenador.

Estado Mínimo A ação do Estado perturba o bom

funcionamento do mercado. O Indivíduo usa melhor os recursos que o

Governo. O Estado é um mal necessário e mau

gerente. Não há ideologia, só ciências

(“maniqueísmo esquizofrênico unidimensional”, Matus).

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Estado Proprietário: A dimensão individual é relativa diante da

dimensão coletiva. A propriedade privada é fonte de toda

desigualdade. A liberdade coletiva é a liberdade de agir do

Estado, controlado por grupos auto-legitimados.

O mercado não garante crescimento, nem igualdade: a planificação é um valor absoluto e total.

A propriedade coletiva é a base para supressão de partidos, ideologias e opositores.

As grandes regras do jogo institucional

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Estado Coordenador O equilíbrio entre Indivíduo e Coletivo é

precário e precisa ser tutelado. Promove mudanças propostas pela maioria

até o limite da ruptura do equilíbrio social. O mercado não pode ser abolido, nem

adotado como solução absoluta. O planejamento público corrige as disfunções

do mercado: renda e poder. A estabilidade do sistema depende do

equilíbrio e contrapeso entre poder político e poder econômico.

O Estado Democrático é um “regulador social” indispensável e imperfeito.

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Reconhecer a existência dos outros atores. Explicar a realidade considerando outras

explicações, muitas conflitantes. Trabalhar o Plano como “aposta”, num

ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.

Dispor de métodos para lidar com a incerteza (protocolos).

Trabalhar com problemas (atuais e potenciais) como base analítica determinante para compreensão da realidade.

Pressupostos para o Planejamento

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• Reconhecer a existência de múltiplos recursos escassos, particularmente o Poder e o Tempo.

• Reconhecer múltiplos critérios de avaliação das decisões: integração entre as esferas políticas, econômicas, cognitivas e organizativas.

• Reconhecer no planejamento participativo um instrumento democrático de construção da identidade coletiva no setor público.

• Assimilar o planejamento, a estratégia e a gestão como momentos indissociáveis na gestão pública.

• Reconhecer no planejamento a tentativa de criar um futuro baseado na inteligência coletiva, na participação democrática e na conquista de liberdade.

Pressupostos para o Planejamento

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" O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças “

Arie de Geus

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O Planejamento Situacional

O sujeito está dentro do objeto, o “outro” participa, há uma relação sempre entre sujeitos;

Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade.

Explicar implica em compreender como os demais atores criam suas possibilidades num sistema criativo.

O “poder” é constituído por um campo de pressões difusas entre vários atores sociais, ora em conflito, ora em cooperação.

Não há como separar o plano do contexto situacional.

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O poder é um recurso escasso - há limites à viabilidade política do meu projeto.

O Plano é (no máximo) um “sistema de apostas bem fundamentado”, a incerteza permanece.

O método é seletivo (não-extensivo), cada ferramenta metodológica é compatível com o tipo de solução.

O planejamento é intensivo em gestão e estratégia.

A análise econômica passa a ser apenas um dos critérios envolvidos na formulação dos planos.

O Planejamento Situacional

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A metáfora do “jogo” situacional(1) Na realidade social há uma infinidade de

jogos, inter-relacionados.(2) As regras (genoestruturas) são parcialmente

conhecidas e as apostas são feitas em função de benefícios difusos ou duvidosos.

(3) Os jogadores partem de situações desiguais e tem oportunidades diferenciadas no jogo.

(4) O jogo é cumulativo: os jogadores mudam as regras através das jogadas (criam-se restrições e oportunidades). Os vencedores definem as regras.

(5) As regras definem o espaço de possibilidades do jogo, mas não limitam o resultado das apostas.

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No “jogo social” as regras não são iguais para cada jogador...

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(6) O direito de jogar está limitado pela “capacidade de jogar” (fenoestruturas), o jogo não controla o tempo, nem a seqüência das apostas.

(7) Entrar e sair do jogo depende da acumulação histórica prévia de cada Ator Social (jogador), faz parte do sistema de apostas.

(8) É um jogo recursivo (jogos, sub-jogos,...), multidimencional (diferentes planos de desenvolvimento) e difuso (impossível de calcular os riscos).

A metáfora do “jogo” situacional

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(9) A moeda do jogo é o Poder, que é também o objetivo do jogo (Poder como “capacidade que se exerce para....”).

(10) Os critérios de êxito são variados, complexos e transitórios:as regras não definem os ganhadores.

(11) O poder “mora” nas regras do jogo e indica as acumulações sociais prévias dos ganhadores, deste jogo ou de outros mais complexos.

A metáfora do “jogo” situacional

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Os nove jogos fundamentais, nove poderes...1. O jogo político: poder político, civil e militar.2. O jogo econômico: poder econômico.3. O jogo da vida quotidiana: poder comunitário. [balanço de governo]4. O jogo pessoal: poder pessoal, código de

personalidade.5. O jogo da comunicação: poder de comunicação,

controle das conversações.6. O jogo macro-organizacional: poder burocrático

e institucional, capacidade organizaconal.7. O jogo de valores: capital ético, estético e

emocional8. O jogo das ciências: capital cognitivo,

tecnologia.9. O jogo da natureza: capital fixo, recursos

naturais.

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Conceito de “situação” “O contexto situacional complementa o

texto da linguagem nas conversações...” C. Matus

Explicar algo é dialogar com a situação, o diagnóstico é um monólogo.

O conceito de situação difere do conceito de “causalidade” das ciências naturais.

A situação é uma totalidade concreta e presente, agir fora dela não tem significado.

Entre o “diagnóstico” e a “ação” surge a “explicação situacional”.

Não há actio in distans.

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Quantos cubos

você vê ?

Qual o conceito de cubo adotado ?

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As pessoas estão na varanda ou no terraço?

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O ponto amarelo está mais próximo do vértice superior ou da base?

Ele está no meio

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“A Situação” em Gadamer

“Verdade e Método”, ruptura com a perspectiva racionalista.

Não estamos diante da situação, não podemos ter conhecimento objetivo sobre ela.

Estamos nela, já nos encontramos imersos na situação.

Nossa tarefa de “iluminar” a situação nunca poderá ser cumprida totalmente.

Situação hermenêutica: como nos encontramos face à tradição que queremos compreender.

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O que você está vendo ?

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análise da correlação de forças, hegemonia e estratégia, movimentos e fatos orgânicos e conjunturais ou ocasionais, em Gramsci.

verstehen, compreender desde dentro os motivos e crenças por trás das ações das pessoas, em Max Weber.

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M.C.Escher


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A análise situacional é... O olhar que vê mais de uma

perspectiva. A elaboração de um juízo que

compreende os demais argumentos. A necessidade da consciência de suas

próprias limitações (universo cognitivo, vocabulário).

Limitada por compromissos emocionais e afetivos.

Apreciação que processa a informação, avalia o “jogo”, declara um propósito e se diferencia dos demais Atores Sociais.

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Explique este cubo...

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O Tempo visto situacionalmente… O tempo é uma condição de eficácia de uma

ação, o aproveitamento das oportunidades no tempo é esgotável e irreversível.

Porque os partidos desperdiçam os primeiros seis meses de governo ?

Enquanto as ações rotineiras tem um “tempo constante”, aquelas excepcionais e decisivas provocam uma “ruptura” no ritmo do tempo.

A valorização do tempo muda conforme a importância atribuída a problemas e oportunidades futuras (cientista X governante).

A “perda de controle” do tempo denuncia deterioração da governabilidade (agenda).

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O “Ator Social” como jogador. No processo de planejamento deve-se

selecionar os atores sociais relevantes. O ator deve possuir capacidade de

acumular e desacumular força (participa do jogo ).

Deve possuir uma estratégia ou direcionalidade qualquer (um projeto uma “imagem” de futuro).

Um Ator Social deve ter uma organização estável (no tempo do jogo social).

Pode ser uma organização, um líder, um partido, etc...

Ex.: “moradores do bairro x” X “associação”.

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“Ator Social” e a “razão comunicativa” em Habermas

Os atores sociais interagem através da linguagem e da argumentação discursiva gerando consensos.

Os atos de fala tem conteúdo proposicional, voltados para o entendimento.

Agir comunicativo tem como condicionantes a cultura, a sociedade e a personalidade (mundo da vida).

A dominação surge como bloqueio da comunicação, pela autonomia do sistema econômico ou político do mundo ético-social.

Os atores sociais criam identidades e consensos através de ações comunicacionais.

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No jogo social só há verdades sobre fatos, sobre a

interpretação dos fatos não há verdades, só juízos...(Matus)

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Os momentos do PlanejamentoMomento Explicativo:

foi, é, tende a serMomento Normativo:

deve serMomento Estratégico:

deve ser e pode serMomento Tático-Operacional

Onde tudo se decide.

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Saberexplica

r

Calcular estrategicamen

te

Atuar no

presente

Desenhar criativame

nte

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Princípios gerais do planejamento estratégico

Princípio da contribuição à consecução dos objetivos organizacionais propostos;

Princípio da precedência do planejamento em relação às outras funções da organização;

Princípio da maior penetração e abrangência (o planejamento pode e deve provocar modificações na forma de atuação da organização);

Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade (maximização dos resultados e minimização das deficiências).

É um processo que pressupõe a participação de toda a organização;

É um processo dinâmico e contínuo (é uma ação coordenada, que se desenrola de forma contínua);

É um processo integrado e permanente (envolve todos os escalões das organizações e não para a elaboração do documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o plano constantemente).

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Etapa inicial do processo de planejamento estratégico.

Envolve essencialmente o compromisso da alta direção.

É a base da elaboração estratégica de todo processo.

Funciona como uma “garantia” de macro-controle político do planejamento.

Determina a qualidade e quantidade dos problemas que vão ser explicados e posteriormente “atacados”.

As Declarações Estratégicas

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As Declarações Estratégicas Missão: institucionalidade X projeto de governo Visão de Futuro: Conceito: definição de onde e como

a organização deverá estar no futuro – em geral em um horizonte médio de tempo (5 anos); estabelece: (i) nível de desempenho; (ii) amplitude de grupos de pessoas atendidas e de produtos/serviços oferecidos; (iii) resultados econômicos que se quer obter neste horizonte temporal, para o cumprimento de sua missão.

Valores Institucionais: princípios organizacionais e institucionais.

Diretrizes Estratégicas: direcionalidade, intensivas e focalizadas, materializam a missão, contribuem para a visão de futuro, realizam os valores institucionais.

Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.

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Alguns exemplos de missão...Promover a

qualificação da Circulação

Urbana

Promover a melhoria do Transporte

Coletivo

Transportes

Contribuir para o progresso cultural,

político, econômico e social do povo

brasileiro...

Rede Globo

Administração

Gestão de Pessoal

Viabilizar Sistema de

Gestão

Planejamento Elaborar Planos Aumentar a

Capacidade de Governar

Saúde Preservar e ampliar a

qualidade de vida

Combater a doença

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Explicação da Realidade Toda declaração é dita por alguém, a

partir de uma posição, com um propósito => toda explicação é situacional.

A explicação sempre focaliza um ponto, diferente do resto ou fundo (texto X contexto).

Só distinguimos realidades para as quais possuímos conceitos ou vocabulário (opera através de mapas cognitivos).

A “cegueira situacional” limita a explicação.

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A “cegueira situacional” surge quando...

foco de atenção: interesses e conhecimento. de compreensão (vocabulário): sem conceitos

não há entendimento. de referência (o outro): é difícil entender o ponto

de vista alheio com seus próprios critérios. de preconceitos (percepção): étnicos, raciais,

religiosos, culturais, políticos, cognitivos,... foco temporal: taxa psicológica de desconto do

tempo, problemas futuros parecem menores. compromisso emocional (supressão da

informação dolorosa): não queremos ver o que rejeitamos ou provoca dor.

raciocinar com base em réplicas mecânicas, separando texto de contexto.

confusão entre “urgências” e “importâncias”.

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Os “preconceit

os cognitivos”

podem bloquear a

compreensão de novas

realidades...!

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Perguntas orientadoras Quem explica ? A partir de que posição explica ? Que referências assume na sua explicação ? Quantas explicações são necessárias ? Qual é o foco de atenção ? O diagnóstico tradicional “neutro” e

impessoal é impotente para explicar a realidade concreta.

O estudo do “outro”: padrão histórico, ideológico, psicológico, peso, necessidades, capacidades estratégicas, agenda, etc...

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Explicação Situacional: princípios básicos

Os fatos não falam, meus interesses falam pelos fatos, o ator explica para agir.

O campo de um ator é o mundo restrito por suas práticas cotidianas.

A realidade explicada compreende a explicação do outro, o outro é parte do que devo explicar.

Toda informação é carregada de interesses e subjetividade, apoiada em valores e interesses: diferentes perguntas, diferentes respostas...

Descrever não é explicar, explicar não é só distinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos.

A “explicação total” não existe !

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Veja a assimetria da Explicação Situacional

Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa (1793).

Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra Mundial (1944).

Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982). George Bush e Hugo Chaves sobre o papel dos EUA na A. Latina. Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da

nacionalização do gás (2006). Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre

despesa pública e alocação do orçamento. Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um aterro

sanitário... Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano. Um baterista e seu vizinho praticante de meditação debatendo o

regimento interno do condomínio...

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Toda afirmação depende do ponto de referência de quem

fala...

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A seleção de problemas Explicamos a realidade buscando problemas

e oportunidades. Os problemas são sempre relativos ao “ator

que explica”, ou seja, tem uma predirecionalidade.

Insatisfação + reflexão = conformação do problema.

Critérios para seleção de problemas: valor, capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de sua postergação, recursos exigidos, etc...

Normalmente a maioria dos problemas declarados por um Ator tem nexos causais entre si (causa x efeito).

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Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade). Oposto ao conformismo.

Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à “paisagem”.

Declaramos a insatisfação como um problema. Localizamos o problema no nosso espaço de

governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação.

É possível descrever o problema com nosso universo congnitivo. Diferente do “mal estar impreciso”.

Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos para enfrentá-lo.

A seleção de problemas

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Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública

“Ineficiência dos Serviços de Transporte Coletivo”.

“Excessiva concentração da renda”. “Baixa produtividade do funcionário público”. “Inviabilidade do modelo previdenciário

atual”. “Inexistência de mecanismos participativos

na gestão”. “Baixo desenvolvimento econômico

regional”. “Poucos recursos tributários próprios do

Município”.

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“Baixo nível de consciência da população”. “Sistema de Monitoramento do Governo é

precário”. “Relação desqualificada entre

Administração e Sindicatos”. “Sistema educacional não prepara para o

mercado”. “Planejamento burocrático e normativo é

dominante”.

Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública

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“Ansiedade da informação” Richard Wurman

Causa básica: super-exposição à informação, sistemática, constante e não selecionda.

A “percepção” é simultânea, mas a “assimilação” é seqüencial...

Cada vez que surge uma nova informação, as conexões neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e-vem provoca “fadiga nos neurônios”, sobre-carga na rede.

Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de “desligar”, perda de concentração, mistura de informações desconexas...

Frustração com falta de habilidade para manejar o volume de informações que recebe, decepção com a qualidade do que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre com atraso... => “ansiedade da informação”.

“Ansiedade de Informação”, Makron, 2001

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Mais importante

que o ACESSO à informação

é...

...saber SELECIONÁ-LA

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Redução de número de passageiros

Perda de confiança na empresa

Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos

Alta freqüência de acidentes

Mau estado dos veículos

Ônibus trafegam em alta velocidade

Mau estado das ruas

Motoristas despreparados

Veículos muito velhos

Insuficiente manutenção dos veículos

Dificuldade na obtenção de peças de reposição

Exemplo

93


94


O futuro desejado: a situação-objetivo Representam a inversão da carga negativa dos

Nós Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que é causa passa a ser objetivo parcial.

Os descritores de resultado expressam uma situação futura desejada.

O conjunto da “arvore de resultados” deve sinalizar o desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o qual o problema foi selecionado.

É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado de mudanças marginais ou incrementais.

É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc.

Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado, desejo X realidade, cenários difusos.

95


Desenhar criativamente Deve-se Planejar como suporte para

Governar. Planeja quem Governa, planejar realmente é governar.

A ação é uma declaração de compromisso, pública e objetiva. Não se confunde com simples intenção ou desejo abstrato.

Exige recursos, mobiliza estratégias e produz resultados.

Como fizemos nossos “Planos de Governo” ? É possível formular ações sem analisar

problemas ou debater a gestão ? Porque muitos projetos fracassam ou sequer

“saem do papel” ?

96


97


Fatores que influenciam nossa criatividade

Criatividade é a capacidade de um indivíduo ver o que os outros não vêem.

Disposição para ampliar nosso universo cognitivo. Capacidade de recombinar conceitos conhecidos

combinando paradigmas distintos. Superar a situação departamentalizada das

disciplinas científicas tradicionais. Capacidade de explicar problemas com visão

sistêmica. Depende da força da tradição (habitus) que limita

nossa expansão de consciência... Do desenvolvimento psico-neurológico individual

(inteligência lógica, imaginação e emoção).... e Da sorte e do acaso.

98


99


Projeto de Governo

Capacidadepara Governar Governabilidade

O Triângulo de Governo

100


O Triângulo de Clausewitz

Paixão

Razão Sorte

101


O Triângulo de Governo O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ? Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos demais vértices ?

A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla, o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ?

Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos utiliza ? Qual a relação com outros atores ?

102


Desenhando Operações/Ações Uma “operação” é uma decisão pública: é a

declaração de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica).

Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo).

Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.

O que deve ser feito para transformar uma causa fundamental ou problema no seu

oposto (resultado) ?

103


A ação no jogo social

É impredizível quanto às suas conseqüências, ilimitada quanto a seus resultados e irreversível quanto aos seus efeitos.

Ela ocorre em um mundo em movimento que já estava antes e continuará depois.

O ator “não sabe o que faz”, só faz o que sabe. Não se converte em conduta, exceto quando o ator

se converte em agente. As jogadas combinam paixão e razão, os resultados

dos jogos sociais não são inteiramente racionais. A liberdade do jogador é dada pelo limite de suas

forças, ele a usa para gerar desigualdades. Jogamos com juízos e preconceitos, com os primeiros

compreendemos para agir, com os segundos agimos sem compreender.

104


Dificuldades para Desenhar Ações Operações• Precisar, conceituar e identificar aspectos do

produto e do resultado.• Quantificar elementos do produto e resultado.• Isolar os resultados de uma ação concreta,

existem sempre muitas outras influências .• Produto e Resultado acontecem ao longo do

tempo, num momento “x” é difícil sua distinção.• Identificar todos recursos necessários e

mobilizáveis para execução mais eficiente possível.

• Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada à solução do nó-crítico.

• Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários.

105


Construindo e monitorando Cenários “é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o

plano. Essa cena expressa as condições que o ator não pode escolher e o que este faria se elas ocorressem...

expressa um relato plausível e coerente tanto do contexto não-controlável do plano (variantes e invariantes) como sobre a evolução dos elementos da cena que o ator controla (as opções).” C.M.

Devemos pensar o melhor e o pior !

106


107


Cenários ? Definições possíveis. “é o conjunto formado pela descrição coerente de uma

situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” (Godet, 1987).

“uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria...conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para as vantagens competitivas” (Porter,1992).

“ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo...para ordenar a percepção dos ambientes alternativos futuros nos quais as decisões serão tomadas...métodos organizados para sonharmos o futuro de maneira eficiente...histórias de futuro” (Schawrtz, 1996).

“procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução...procurar identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar estas tendências...que estruturas e parâmetros são importantes e quais objetivos inspiram essas forças sociais” (Rattner, 1979).

108


O que são cenários ? Cenários Possíveis (imagináveis ou não-imagináveis),

Desejáveis, Realizáveis. Componentes: título, posicionamento, variáveis, atores, cenas

e trajetórias. Título: referência simbólica, emblemática (Diadorim) Posicionamento: referências políticas e idológicas, lugar do

ator no jogo social e objetivo do cenário. Variáveis: eventos portadores de futuro, quantitativas e

qualitativas (dominam no longo prazo). Atores: agentes sociais, com demandas, organização e

pressão no jogo social. Cenas: retrato das relações entre atores e variáveis, num

tempo e lugar determinado. Trajetórias: é a evolução das cenas em cada cenário. Consistência: coerência interna entre componentes. Normativos/desejado ou Exploratórios/futuros possíveis. Número de cenários: 3 ou 4 (nunca 2) Monitoramento ambiental: sobretudo em fontes informais,

não registradas, com baixa exposição e visibilidade, de opinião divergente,..., “ligar o radar”.

109


A cena... Deve ser possível, não apenas fruto da

imaginação. Deve ser plausível, um relato com componentes

coerentes entre si. Deve definir as opções do ator que são parte

ativa ou texto do relato. Tem variantes: variáveis que compõe o contexto

ou circunstâncias dentro e fora do controle do Ator (sem predição).

Tem invariantes: variáveis fora do controle com capacidade de predição.

Não confundir “cenários” com “alternativas” (sinônimo de “opção”).

Não confundir “cenários de planejamento” com “cenários de prospecção”.

110


A crítica de Mintzberg

The rise and fall of Strategic Planning, 1994 Se o futuro não existe como pode ser conhecido ? É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar

eventos de baixa probabilidade (“sinais fracos” Ansoff) ou singulares não podem ser construídos.

Delphi: média da ignorância especializada, “rito supersticioso que funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes.”

Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis: estabilidade/extrapolação.

A “lógica da turbulência” não pode criar um “padrão previsível” (criticando Godet).

Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem mais papelada e sofisticação metodológica.

Pouco pode ser feito a não ser “estar preparado” e “fazer melhor que o concorrente”: prefira o bom senso à técnica.

“um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos” H.M.

111


Os cenários (2, 3, 6,..., ?) são mais importantes pelo que não deve acontecer do que o contrário.

O caso Shell ( Pierre Wack) é um exemplo de bons planejadores, não de bom planejamento.

As empresas fazem cenários e planos de contingência quando não tem competidores, e jogam fora seus planos e cenários quando são ameaçadas.

Mintzberg critica o planejamento convencional, ortodoxo e formal: sem sensibilidade estratégica, flexibilidade ou criatividade.

“O planejamento em demasia pode nos levar ao caos, mas o mesmo aconteceria com o planejamento de menos, e mais diretamente... [é necessário] afrouxar o processo de formação da estratégia em vez de tentar lacrá-lo através da formalização arbitrária.” (p. 326)

A crítica de MintzbergThe rise and fall of Strategic Planning, 1994

112


Preste atenção nos sinais fora do padrão normal...

113


Reflexões sobre montagem de cenários.

Visão situacional da realidade como construção social, permanente e contínua.

O futuro não é a extrapolação de padrões comportamentais do passado.

Distinguir tendências conjunturais daquelas estruturais: estabilidade X ruptura de padrão.

Construir hipóteses alternativas com plausibilidade e factibilidade (noção de restrição).

Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões observados (foco nos detalhes “não-importantes”).

Nunca “congelar” os cenários, nem indicadores quantitativos.

114


Futuro possível

Futuro possível

Futuro possível

Visão de futuroPresentePresente

115


Porque trabalhar com cenários ? Crescente interdependência de eventos no mundo. Aumento geral dos níveis de incerteza e

imprevisibilidade econômica, social e política. Necessidade progressiva de “inteligência competitiva”. Neutralizar o viés determinista no planejamento. Ajudam a combater a “cegueira situacional”. Construção de alternativas estratégicas no

planejamento de médio e longo prazo. Requerimento para aprofundar a análise estratégica

de atores sociais e manejar fatores de risco. Ajuda na superação do imediatismo e da

departamentalização excessiva, estimula criatividade. Condições para construção de consensos coletivos e

evitar o pior (ex.: cenários extremos da “guerra fria”).

116


Evolução da prospectiva no Brasil Década de oitenta: BNDES, Eletronorte e Petrobrás são

pioneiros. BNDES: “Cenários para a Economia Brasileira: retomada e

ajustamento”, 1989. USP, 1978: “Laboratório de Estudos do Futuro”. Anos noventa: FINEP e CNPq cenários de prospectiva

tecnológica (“Parcerias Estratégicas”, CGEE/MCT). Governo Federal: Secretaria de Assuntos Estratégicos da

PR, “Brasil 2020”: Abatiapé, Badoré, Caaetê e Diadorim: sistema político, federação, inserção externa, reforma do Estado, educação e questão racial.

IPEA, 1997: “O Brasil na virada do século-trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento”.

Atualmente: Projeto Brasil em 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022” do Núcleo de Assuntos Estratégicos da PR.

117


Definindo estratégias usando cenários...

A boa análise de cenários não é aquela que se realiza efetivamente...

O bom cenário é aquele que ajuda a definir uma situação-objetivo e desenhar uma estratégia clara de ação, mostra onde não ir...

Alguém mudou o comportamento porque viu o futuro de modo diferente ?

Estratégia baseada em Cenários (Porter): Centrar o foco no cenário mais provável e no mais favorável. A estratégia deve ter êxito no maior número de cenários (robustez)

e flexibilidade em todos eles (adaptabilidade). Definir a estratégia que influencie a ocorrência do melhor cenário. De Geus: capacidade de aprendizado para gerar “memórias do

futuro” (aprender por acomodação e assimilação - Piaget). Matus: o cenário é um contexto sobre o qual se desenvolve um

texto (o plano), cada cenário demanda seu próprio plano e estratégia.

118


119


Algumas técnicas e métodosEstimular a criatividade: BrainstormingAnálise morfológica: decomposição de um sistema

qualquer em elementos básicos, identificação de atributos para cada elemento, combinação de elementos X atributos na forma matricial.

Técnicas de avaliação: Delphi Método Delphi: rodadas sucessivas de

questionários a peritos. Analistas (ou grupo de controle) avaliam os juízos de valor para garantir a continuidade do processo.

A cada rodada todos peritos conhecem a posição dos demais, previamente processada pelo “grupo de controle”.

A interação sucessiva induz a um processo de convergência em torno da média.

120


Previsões podem ser complexas...

Vamos lá, não podemos errar todas...

121


Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque)

Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar “urgências” de “importâncias” na agenda do dia-a-dia, evitar o condicionamento do curto prazo.

Recusar consensos e confrontar informações: duvidar do senso comum, identificar como agem os formadores de opinião.

Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre, visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,...

Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...

Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos.

Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões estatísticas ao grau de conhecimento da variável.

122


(1) Não congelar o cálculo sobre o futuro.(2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão,

reação rápida diante de imprevistos e aprender com o passado (memória estratégica).

(3) Trabalhar com cenários. É o contexto que define condições fora de meu

controle. A cena expressa um relato plausível e possível. As opções do Ator são parte ativa ou texto do

relato. É impossível valorar a relação metas previstas

X metas alcançadas sem considerar cenários.

Trabalhando com a incerteza(síntese dos procedimentos)

123


(4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar surpresas, especialmente as de baixa prioridade e alto impacto nas operações.

(5) Dispor de um sistema de manejo de crises, nem todas surpresas podem ser imaginadas.

Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)

Será que estou

preparado ?

124


(6) Aumentar a viabilidade do plano: reversibilidade, redundância e flexibilidade do desenho normativo.

(7) Diminuir a vulnerabilidade: fluxograma está correto ? As operações são adequadas ? Os supostos dos cenários são razoáveis ?

Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)

125


A “gestão do conhecimento” é fundamental para o processo de

aprendizado institucional do planejamento

126


Saber para onde ir é fundamental, hierarquizar

projetos, ter noção de precedência...

127


128


Para que serve uma estratégia ? Tática: uso de recursos escassos na produção

de uma mudança situacional imediata. Estratégia: uso combinado de táticas para

alcançar a situação-objetivo do Plano. O Planejamento sem estratégia torna-se

exercício de “erudição acadêmica”. Pressupostos para o pensamento estratégico:

Vontade política que cria a viabilidade (ousadia X voluntarismo).

Clareza da situação-objetivo (para onde vamos?)

Conhecimento das estratégias dos demais Atores Sociais (seus interesses e controle de recursos).

129


Um plano sem estratégia não

tem viabilidade, é um simples

pedaço de papel...

130


1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos.

2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor.

3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa.

4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente.

5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização.

Mintzberg

131


132


Princípios Estratégicos segundo Matus

(1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o problema em espaços maiores.

(2) Compatibilize a relação recursos-objetivos: proponha-se objetivos ao alcance da sua capacidade de criar recursos.

(3) Mantenha a concentração: evitar a “distração tática” (paisagem das urgências).

(4) Use o rodeio tático: evitar a “síndrome do touro”, não confundir o tático com a negociação do doutrinário.

(5) Economia de recursos: não abusar do poder, não “ganhar” oponentes sem necessidade.

133


Não há estratégia bem sucedida sem sorte, porém quem abusa do

benefício de fatores imponderáveis está condenado à

derrota.

134


(6) Valorize os demais Atores: conheça os recursos que controlam e suas motivações.

(7) Encadeamento estratégico: não há vácuo em política, simule os efeitos dos movimentos táticos, projetando a seqüência de estratégias.

(8) Evite trabalhar com certeza: não faça predições, prepare-se para surpresas.

(9) “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que? Com que chance de êxito ?

Princípios Estratégicos básicos

135


As aparências enganam, a produção da

imagem também é um

recurso de disputa na

estratégia...

136


Princípios negativos(1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a

situação de escolha entre opções ruins.(2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver

preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair, antes!).

(3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo.(4) Não confunda “reduzir incerteza” com “preferir

certeza”: há casos em que a maior ousadia significa a maior sabedoria (Clausewitz)

(5) Não se distraia com pormenores.(6) Minimize a capacidade de retaliação do

adversário: na política, após a derrota crie espaços para cooperação.

137


A “pirâmide da estratégia”

Como são os Atores ?(motivação e força)

Quais estratégias são

possíveis ?(operações)

Qual é o problema estratégic

o concreto ?

Como combinar

estratégias ?(trajetória)

138


Atribuição de valores

Intenções e motivações no

jogo

Capacidades Pessoais

Vetor Peso do Ator

Objetivos e PlanosPossíveis Estratégias

Apreciação situacionalProblemas valorizadosValores e InteresseAfinidades X Disputas

História do Ator

Carisma e sagacidadeExperiência Conhecimento

Acumulações prévias

Controle de RecursosQuais adesões

Ator

es

139


Saber “quem controla

quem” é o primeiro passo...

140


Modelo de Ação simples

Ator

Pressão

MotivaçãoValor da Operação

A/M/B

Interesse pela Operação

Vetor Peso

Interesse: posição frente ao Projeto, positiva ou negativa.

Valor: apreciação da importância para o Plano do “outro”.

A pressão significa um ponto de aplicação da força do ator (Ação).

141


Motivação

Força

Pressão

Controle de recursos – qual o peso ?

Interesse (+,-)

Valor (A,M,B)

Ação

142


O que á a força de uma Ator ? Código de Personalidade Perfil da liderança, traços pessoais, estilo político,

características psicológicas, caráter. Motivação e Paixão Energia que potencializa a perícia, dedicação e

vontade pessoal. Controle de Recursos É o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e

informação, as adesões e apoios, etc. Na perícia e destreza pessoal É a experiência ponderada pela capacidade

intelectual. Suporte técnico-cognitivo Instrumentos e processos de apoio ao planejamento

estratégico.

143


Acho que não tenho recursos

suficientes...

Saber quais os recursos que os outros controlam é

fundamental !!!

144


Características da força dos atores É multidimensional, não é sua natureza que define

mas a circunstância do uso. Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é

situacional. É produto da acumulação social, é capacidade ganha

ou perdida no jogo. É um conceito que permite comparação, é mensurável,

existe quando está em movimento. É poder aplicado. Na política se expressa pelo controle de “centros de

poder”. É um recurso permutável, pode ser intercambiado no

jogo social. A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a

institucionalidade fixa as possibilidades-limite.

145


Pode produzir resultados sem ser usada, poder de dissuasão.

Depende das habilidades e perícias do jogador.

O que é o poder ?

146


Peso• Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o conjunto de recursos pertinentes ao “jogo”

• Os recursos são heterogêneos.• Sua variabilidade é uma vantagem estratégica.

Força• É uma acumulação concreta e já realizada em um jogo• Dentro do espaço de possibilidades permitido• Não se pode acumular mais força que a permitida pelas

regras de distribuição de poder.

Poder• É uma potencialidade que possibilita acumular

força.• Origina-se na desigualdade das regras do jogo.• Depende do código de personalidade do Ator, da

situação, dos adversários, do contexto, etc...

147


148


Capacidade de Governo

A força do Líder

(capacidades)

• Personalidade• Motivação• Perícia• Suporte

Técnico-Cognitivo

Vetor de Recursos Críticos

•Comunicação•Informação•Controle da Máquina•Apoio Legislativo•Apoio Partidário•Apoio Eleitoral•Apoio Externo•Prestígio público•Adesões

Competências do Cargo

149


Perguntas Orientadoras

Quais as motivações dos meus oponentes ? Qual os motivos dos meus aliados ? Quais Projetos meus tem maior oposição ?

Porque? Quais estratégias possíveis viabilizarão as

operações mais críticas ? Quais recursos os demais atores controlam ? Como posso usar/neutralizar suas capacidades

? Devo redesenhar as Operações ? Repensar os

cenários ? (como se comportam nos cenários) Estou preparado para adotar a melhor

estratégia?

150


O pensamento estratégico quase sempre é um exercício que se faz coletivamente...

151


Quais estratégias são possíveis? Valor + Interesse outros Atores = tipo de

estratégia: imposição, cooptação, cooperação, conflito, negociação, confrontação, dissuasão e guerra.

Atitudes possíveis: Fazer o possível (passividade); Empreender a aventura do impossível (apostar

além do limite dado pelas regras/poder atual); Construir viabilidade técno-política; Não há “receita de bolo” a melhor estratégia

será sempre aquela que acumular poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.

152


Capacidade de inovação

(combinar as coisas velhas de um jeito novo) é

fundamental para o sucesso

estratégico

153


Nunca há uma única estratégia...

se articulam em função de:• diferentes atores envolvidos.• diferentes Projetos/Operações planejadas.• diferentes seqüências de tempo e

encadeamento.mudam no tempo porque:

• as forças se realinham durante o jogo.• os objetivos mudam (os problemas se

intercambiam ou dissolvem-se em outros).• mudam as motivações dos atores (valor ou

interesse).• mudam as possibilidades de êxito.

154


Meios Estratégicos... Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não

acompanhada de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a aplica...

Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato, combina-se com a estratégia de imposição.

Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte, disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos.

Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre as partes envolvidas (legitimidade).

Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de uma recusa.

Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de forças, por exemplo, em eleições periódicas.

Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.

155


DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber; Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter

reserva: Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar, disfarçar, encobrir. Afetar com artifício;

fingir: Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular culpas. Usar de dissimulação: Dissimular

sobre algo. Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se: Dissimulou-se por trás da árvore.

156


A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda !

usar a força de forma indireta ou velada para impedir que demandas cheguem ao processo político (no limite, o terrorismo);

usar o poder para impedir o surgimento de questionamentos através de cooptação;

invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos ou modificar os existentes como forma de bloquear reivindicações (“mandar fazer estudo detalhado”, “criar uma comissão”);

invocar a existência de valores supremos para evitar ou desviar contestações não desejadas (referência e valores como impatriótico, imoral);

dissuadir atores mais fracos de agir indicando “sutilmente”, por antecipação, as reações que poderão ocorrer.

HAM, Christopher; HILL Michael. The policy

process in the modern capitalist state.

157


Quais estratégias estavam em jogo ? Aprovação de uma lei no Congresso Nacional. A realização de um jogo de futebol. O “11 de setembro” e a invasão americana no

Iraque e Afeganistão. Campanha eleitoral: atores, estratégias,

cenários... O “Dia D” na II Guerra Mundial. A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS nos

anos 20 e 30. A implementação de uma campanha de vacinação

infantil. Uma operação anti-drogas da polícia federal. A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.

158


Ficar sem opções estratégicas, sem

saber qual é o caminho a seguir, é

o sintoma mais agudo de falha no

pensamento estratégico, só resta

a sorte...

159


O Plano só se completa na ação

A execução de uma estratégia demanda uma organização estável.

Estabelece uma direcionalidade e coordena ações parciais.

Cria capacidades institucionais (grau de perícia organizacional).

“Triângulo de Ferro”: recurso gráfico para analisar sistema de gestão, seus fluxos e sua sinergia sistêmica.

160


Agenda e Processamento Técno-Político

Prestação de

ContasGerência

por Operações

“Triângulo de Ferro das Organizações”

Menu diário de decisões

161


Interpretando o “triângulo de ferro”...

Quando não há avaliação por desempenho há uma “coerência medíocre” nivelado a organização para a “baixa responsabilidade” (decadência).

Uma agenda de “urgências” (e não “importâncias”) e uma gerência “rotineira” são efeitos do mal funcionamento da avaliação de desempenho.

Processos inovativos se tornam rituais e supérfluos ou necessários e operacionais de acordo com o funcionamento do “triângulo”.

Não há demanda por planejamento, criatividade e reformas organizativas se não ná demanda pela avaliação por desempenho.

162


Uma organização onde ninguém pede ou presta contas,

com base em operações e resultados...

Acaba atrofiando sua capacidade de

governo e involuindo para

posições de baixa

responsabilidade!

163


As 5 regras do jogo macro-organizativo

(a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político-ideológico, selecionam missões e demandas.

(b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo de organização pública (direta, indireta, fundacional, governo local, etc...).

(c) Departamentalização: estruturas singulares, organogramas, meios e recursos gerenciais.

(d) Governabilidade: relação entre missão e competência para executá-la, descentralização.

(e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos compromissos, a prestação de contas.

O funcionamento destas regras no “jogo da organização” definem aquelas de “alta” e “baixa” responsabilidade.

164


165


Org

aniz

ação

de

baix

a re

spon

sabi

lidad

e Não filtra prioridades, não seleciona e processa problemas: baixa capacidade de governo. Troca importâncias por emergências. Sucumbe à improvisação “planejada”. As ações não correspondem às decisões, estas não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial. Processo decisório é truncado e não-transparente: cultura política verticalizada. Não há monitoramento por indicadores, nem gestão por operações, há baixa solidariedade e alta competição interna. Não demandam planejamento, nem gestão estratégica.

166


Organização de baixa responsabilidade Regras Acumulações

Fluxos Sintomas

Governabilidade

centralizada

Baixa responsabilida

de institucional

Partidos políticos

primitivos

Não há sistemas de

treinamento da alta direção

Deficiente Capacidade de

Governo

Sistema de direção de

baixa qualidade

Carência de sistemas de prestação de

contas

Não há demanda por planejamento

e gestão criativa

Função ritual do

planejamento e domínio da

rotina

Baixa pressão para elevar o desempenho do governo

Predomínio das

urgências e improvisaç

ão

Falência dos

sistemas democrátic

os

167


As consequências...

O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em departamentalizar a eficácia política e ignorar os problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar benefícios econômicos e conceder favores políticos gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da base econômica e organizativa da gestão política.

O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema político e, de imediato, incorrer em custos políticos criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento da base política da gestão econômica.

O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores, consiste em ignorar a eficiência e a eficácia organizacional como elementos complementares básicos do manejo político e econômico.

168


Mudança de organograma X mudança de valores !?

Uma instituição muda somente quando mudam suas práticas de trabalho.

As práticas de trabalho mudam somente quando mudam as estruturas mentais.

As estruturas mentais se reproduzem em culturas institucionais específicas.

Normalmente mudamos as formas organizativas, sem mudar as práticas de trabalho porque não atuamos sobre valores culturais.

Mudar a cultura é difícil porque ela está nas “regras do problema”.

A formação e motivação constante é uma das estratégias viáveis.

169


Um bom plano comunicaciona

l evita mal entendidos e

falsas expectativas...

!

170


171


Um bom exercício de planejamento estratégico é a melhor forma para

controlar a ansiedade e evitar o pânico!

172


Obrigado!

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