Upload
johnny-ryser
View
34
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Lean agil projektledelseLidt overvejelser
Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation
Lean Portefølje- og projektledelse
Princip nummer
Porteføljeledelse Projektledelse
1 Få projekter Gemba
2 Kort gennemløbstid Front loading
3 Høj bemanding Visual Management
4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion
5 Fast tidsramme Time boxing
6 Ens takt for alle Takt
7 Simpelt visuelt overblik Prototyping
Lean porteføljeledelse
HvorforRisiko ved udeladelse
Få projekter
Kort gennemløbstid
Høj bemanding
100% ressourcer
Fast tidsramme
Ens takt for alle
Simpelt visuelt overblik
Proces - Lean Innovation Principper
HvorforRisiko ved udeladelse
Gemba Gå derhen hvor virkeligheden erLøsninger dekoblet fra virkeligheden. Manglende inspiration
Front loading Fyld viden på før der træffes beslutninger træffes.
Dårlige beslutninger der er dyre at gøre om
Visual ManagementSkabe fælles forståelse og engagementOverblik
Manglende overblik, manglende engagement
Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering
EnkeltstyksproduktionMinimere spild ved omstillinger Minimere overhead ved parallelle projekter
Store skjulte omkostninger i omstillinger
TaktSikrer koordinering og forudsigelighed i processen. Sikrer fremdrift
Manglende koordinering og fremdriftManglende beslutninger
Prototyping Læring og feedback. ”Fail often, but fail early”
Løsninger der ikke svarer til den virkelighed de skal fungere i.
Introduktion til agile processer og tankegang
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er
• Projektporteføljen er operationaliseringen af stategien –den realiserede strategi
Vision/MissionInitiativer
Proteføljer
Projekter
Forme portefølje Forme projekt
Forme Initiativer
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er
• Hvad tæller? Initiativ eller resultat?• Optimering af througput• Nedbringelse af tid fra initiativ til profit• Løbende evaluering og prioritering• Bufferprojekter
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er
Agil værdi Beskrivelse
Værdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugerværdi i konkurrencedygtig kvalitet i hver leverance
Aktualitet Pull princip for leverancer
Retning og sammenhæng
Vision og produktarkitektur guider løsningen i den rigtige retning
Brugerne med Brugerne som en del af processen
Flow og tempo Hurtig og hyppig levering. Kontinuitet. Enkelthed
Kompetent og bemyndiget team
Teamet skal kunne håndtere opgaver interntTeamet skal kunne træffe flest mulige beslutninger selv
Forenkling og forbedring
Enkle arbejds- og styringsprocesserFokus på værdiskabende processerLøbende evaluering af processen
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er
Adrætte ressourc
er
Kompetence
Bevægelighed Effektivitet
Forandringsevne
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er
Agile udfordringer i praksis
Kompleksitet i projekterSimpeltAlt er kendt
KompliceretMere er kendt end ukendt
KomplekstMere er ukendt end kendt
KaotiskMeget lidt er kendt
Ag
ilt ”
Sw
eet
spot”
Komplekse Årsag/virkning sammenhængeFakta baseret ledelse…
God praksis
Foranderlighed og uforudsigelighedMønster-baseret ledelse
Emergerende løsning
Kaotiske sammenhænge
HandleFornemmeRespondere
Komplekse sammenhænge
SondereFornemmeRespondere
Simple sammenhænge
FornemmeKategorisereRespondere
Komplicerede sammenhænge
FornemmeAnalysere
Respondere
CynefinUorden
Disorder
Kilde: A Leaders Framework for
decisionmaking, Dave Snowden 2007 Orden
Klar årsag-virkningssamenhængFakta baseret ledelse…
Best Practice
Stor turbulensMønster-baseret ledelse
Altid en ny måde
Processen afhænger af situationenForudsigelig (Predictive)
• Aktivitet og udbytte er forstået før udførelse
• Givet et veldefineret sæt af inputs, vil de tilhørende outputs blive genereret over tid
• Følger prædefinerede trin frem til kendte resultater
Eksempler:Traditionel produktionBygge-/anlægBogholderi
Empirisk
• Løbende og hyppig inspektion og tilpasning efterhånden som arbejdet skrider frem
• Processer er accepteret som ufuldkomment definerede
• Udbytter er ofte uforudsigelige
Eksempler:SalgMarketingTeaterForfatterskab
Empirisk proces kræver mod
Tillid og mod
Transperens
Evaluering og
tilpasningMål
Definition på agilitet1. Evnen til at hurtigt og
bevidst at svare på ændringer i efterspørgslen, samtidigt med at risici kontrolleres
2. Fleksibilitet, kapacitet og kapabilitet til hurtig og effektivt tilpasning
Modet til at være ærlig nok til at indrømme at udvikle software er komplekst og kan ikke blive planlagt perfekt helt ned i detaljer, eftersom kravene ændrer sig
Det agile manifest
Project
People
Pro
cesP
rod
uc
t
IKKE:- Planløst- Metodeløst- Kontraktløst- Uden dokumentation i koden
Det agile manifest
Søstrene Lean og Agil
Lean og Agile – Fælles principper
Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197
Fokus på helheden
Eliminer spild
Indbyg kvalitet
Løbende læring
Hurtig levering
Engager alle
Løbende forbedringer
Fokus på helheden• Hvilket formål og hvilken effekt ønskes med projektet?• Projektets produkter er midler til at realisere formålet,
ikke et formål i sig selv
Siemens/Implement:
”Project Objectives”
Eliminer spild
Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197
Unødvendige features/levera
ncerTabt viden Delvist udført
arbejde
Overleveringer MultitaskingRettelse af fejl
(40-50% af tiden)
Indbyg kvalitet
Udvikling, integration og et nyt build hver
dag
Automatiseret test hver eneste nat
Løbende læring (empirisk tilgang)• Undersøg forskellige løsninger til ”dyre beslutninger” –
”Learn first”• Lav det mindst mulige til at teste antagelser – giv
brugerne noget håndgribeligt at forholde sig til
Hurtig levering• Ugentlige, daglige, løbende leverancer• Mindre Work in Progress og ”lager” af udviklet
funktionalitet• Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten,
når det kommer i brug
Engager alle• Fra isolerede siloer til fællesskab
Pro
ces
1 =
>
Kom
pete
nce
1
Pro
ces
2 =
>
Kom
pete
nce
2
Pro
ces
3 =
>
Kom
pete
nce
3
Pro
ces
4 =
>
Kom
pete
nce
4
Cross functional teams
Siemens:• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal
afklares• Visual planning => planlægningstavle og fælles
planlægning• Events: • Sprintplanning (2 timer)• Daily status (15 min)• Weekly solution feedback (30 min)• Plan next week (45 min)• Review Solution (2 timer)
Engager alle
DR model:• Frontloading => brainstorm på spørgsmål der skal
afklares• Visual planning => planlægningstavle og fælles
planlægning• Events:
• Sprintplanning (2 timer)• Daily status (15 min)• Weekly solution feedback (30 min)• Plan next week (45 min)• Review Solution (2 timer)• Sprint retrospective
Engager alle
Engager alle - RollerRolle Ansvar Hvem
Projektejer Den interne kunde på projektetHjælper med at definere sprintleverancer
En person med de rigtige kompetencer og mindst to dage til rådighed per sprint
Review team Giver feedback på løsningen Projektejer og een eller flere vidensressourcer. Mindst to personer
Projektleder Faciliterer processen og sikrer at teamet opnår de definerede sprintleverancer.
En person med gode PM og faciliteringskomptencer
Projekt team Udvikler projektleverancerDeltager i planlægningsprocessenTeamplayere
Personer med de fornødne faglige og personlige kompetencer
Løbende forbedringer• Kontinuerlig evaluering og forbedring af processen
Plan
DoCheck
Act
Øvelse• Hvor langt er I med Lean?• Hvad betyder det i forhold til en agil tilgang til
projekter?
Agil versus Plandreven
Fasemodeller
Kravspec
Design
Implemenent
Afprøvning
Drift
Vandfaldsmodellen
Iterativt forløb
Agile vs. plandreven
Planlægning Design Kode Test Release Review
Plandreven metode i softwareudviklingKørende software
Agil metode i softwareudviklingAnalyserDesignKodeTest
Release
Revie
w
Pla
nlæ
gnin
g AnalyserDesignKodeTest
ReleaseR
evie
w
Pla
nlæ
gnin
g AnalyserDesignKodeTest
Release
Revie
w
Pla
nlæ
gnin
g AnalyserDesignKodeTest
Release
Revie
w
Pla
nlæ
gnin
g
Sammenligning Plandreven/Agil
Øvelse• Hvor matcher jeres projekter en agil tankegang?• Hvor matcher jeres projekter en vandfaldsmodel?
Hvilken metode skal jeg vælge?
Personer
Dynamik
Kultur
Størrelse
Risici
Personer – Cockburns model
• I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at tilpasse til en uforudset situationLevel 3
• I stand til at skræddersy en metode til at passe til en ny situationLevel 2
• Efter træning - i stand til at tilpasse de enkelte trin skønsmæssigtLevel 1A
• Efter træning – i stand til at udføre trin i henhold til procedurebeskrivelsen.Level 1B
• Kan have tekniske færdigheder, men er ikke i stand til, eller ikke villig til at samarbejde og følge fælles metoder.
Level -1
Personer
Agil
Plandreven
0 10 20 30 40
% Level 1B
35 30 25 20 15
% Level 2 & 3
50 30 10 5 1
Dynamik
Agil
Plandreven
% kravspecændr/mdr.
Kultur (ex. Hofstede)
Agil kultur (Store grader af
frihed)”Kaos”
Plandreven kultur(Klare politikker og
procedurer)”Orden”
Størrelse
Agil:1-30 (100) deltagere
Plandreven:30+ deltagere
Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange mindre værdier større værdier liv
Risici
Agil
Plandreven
Kritikalitet
Valg af metode - overblik
Kilde: ”Balancing agility and discipline”
Opgave #5• Analyser et repræsentativt projekt i forhold til
edderkoppespind modellen på forrige side• Hvilke argumenter vil I bruge for at retfærdiggøre jeres
valg?
• 15 minutter
Roller og ansvar• En rollebaseret model kræver veldefinerede roller og
ansvar
Fra hieraki til roller
Eksempel fra Microsoft
Eksempel fra Microsoft
Eksempel fra Microsoft
Eksempel fra DSDM
Projektleder
Styregrup-pe formand
Bruger repræsenta
nt
Leverandørrepræsenta
nt
ForretningsAnsvarlig
Teamleder/Projek-tleder
Bruger/Produkt ejer
Løsningsudvikler
Løsnings-tester
TekniskRådgiver
Forretningsrådgiver
Workshopfacilitator
Projektcoach
ProjektniveauProjekt Team
Niveau
Andet
Organisation• Hierarkisk eller rollebaseret (brug rolle!)• Ex. Bygteq:
Projektleder
Brugerrepr.
Udvikler
Programmør
Tester
Release-manager
Arkitekt
Rollemodel - MSF Roller
Programchef
Produktchef
Udvikler
Brugerudd.
Tester
Release-manager
Arkitekt
Rollemodel - XP roller
Træner
Programmør
Kunde
TesterBogholder
Konsulent
Øvelse – roller/ansvar• Hvordan er roller/ansvar i jeres projekter?• Kan man hente inspiration fra een af modellerne
(hvilken og hvordan)?
Agil/Adræt
Den adrætte portefølj
e
Den adrætte portefølje-ledelse
De adrætte projekter
De adrætte ressourc
er