Ryser lean agile pm

  • View
    32

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Ryser lean agile pm

1. Lean agil projektledelse Lidt overvejelser Unoden der bringer din organisation fra traditionel (projekt)ledelse og styring til agil innovation 2. Lean Porteflje- og projektledelse Princip nummer Portefljeledelse Projektledelse 1 F projekter Gemba 2 Kort gennemlbstid Front loading 3 Hj bemanding Visual Management 4 100% ressourcer Enkeltstyksproduktion 5 Fast tidsramme Time boxing 6 Ens takt for alle Takt 7 Simpelt visuelt overblik Prototyping 3. Lean portefljeledelse Hvorfor Risiko ved udeladelse F projekter Kort gennemlbstid Hj bemanding 100% ressourcer Fast tidsramme Ens takt for alle Simpelt visuelt overblik 4. Proces - Lean Innovation Principper Hvorfor Risiko ved udeladelse Gemba G derhen hvor virkeligheden er Lsninger dekoblet fra virkeligheden. Manglende inspiration Front loading Fyld viden p fr der trffes beslutninger trffes. Drlige beslutninger der er dyre at gre om Visual Management Skabe flles forstelse og engagement Overblik Manglende overblik, manglende engagement Time boxing Fokus og prioritering. Manglende fokus og prioritering Enkeltstyksproduktion Minimere spild ved omstillinger Minimere overhead ved parallelle projekter Store skjulte omkostninger i omstillinger Takt Sikrer koordinering og forudsigelighed i processen. Sikrer fremdrift Manglende koordinering og fremdrift Manglende beslutninger Prototyping Lring og feedback. Fail often, but fail early Lsninger der ikke svarer til den virkelighed de skal fungere i. 5. Introduktion til agile processer og tankegang 6. Agil/Adrt Den adrtte porteflje Den adrtte porteflje- ledelse De adrtte projekter De adrtte ressourcer 7. Agil/Adrt Den adrtte porteflje Den adrtte porteflje- ledelse De adrtte projekter De adrtte ressourcer Projektportefljen er operationaliseringen af stategien den realiserede strategi Vision/ Mission Forme porteflje Forme projekt Forme Initiativer 8. Agil/Adrt Den adrtte porteflje Den adrtte porteflje- ledelse De adrtte projekter De adrtte ressourcer Hvad tller? Initiativ eller resultat? Optimering af througput Nedbringelse af tid fra initiativ til profit Lbende evaluering og prioritering Bufferprojekter 9. Agil/Adrt Den adrtte porteflje Den adrtte porteflje- ledelse De adrtte projekter De adrtte ressourcer Agil vrdi Beskrivelse Vrdi og kvalitet Hurtig kunde-/brugervrdi i konkurrencedygtig kvalitet i hver leverance Aktualitet Pull princip for leverancer Retning og sammenhng Vision og produktarkitektur guider lsningen i den rigtige retning Brugerne med Brugerne som en del af processen Flow og tempo Hurtig og hyppig levering. Kontinuitet. Enkelthed Kompetent og bemyndiget team Teamet skal kunne hndtere opgaver internt Teamet skal kunne trffe flest mulige beslutninger selv Forenkling og forbedring Enkle arbejds- og styringsprocesser Fokus p vrdiskabende processer Lbende evaluering af processen 10. Agil/Adrt Den adrtte porteflje Den adrtte porteflje- ledelse De adrtte projekter De adrtte ressourcer Adrtte ressourcer Kompetence Bevgelighed Effektivitet Forandringsevne 11. Agil/Adrt Den adrtte porteflje Den adrtte porteflje- ledelse De adrtte projekter De adrtte ressourcer 12. Agile udfordringer i praksis 13. Kompleksitet i projekter Simpelt Alt er kendt Kompliceret Mere er kendt end ukendt Komplekst Mere er ukendt end kendt Kaotisk Meget lidt er kendt AgiltSweetspot 14. Komplekse rsag/virkning sammenhnge Fakta baseret ledelse God praksis Foranderlighed og uforudsigelighed Mnster-baseret ledelse Emergerende lsning Kaotiske sammenhnge Handle Fornemme Respondere Komplekse sammenhnge Sondere Fornemme Respondere Simple sammenhnge Fornemme Kategorisere Respondere Komplicerede sammenhnge Fornemme Analysere Respondere Cynefin Uorden Disorder Kilde: A Leaders Framework for decisionmaking, Dave Snowden 2007Orden Klar rsag-virkningssamenhng Fakta baseret ledelse Best Practice Stor turbulens Mnster-baseret ledelse Altid en ny mde 15. Processen afhnger af situationen Forudsigelig (Predictive) Aktivitet og udbytte er forstet fr udfrelse Givet et veldefineret st af inputs, vil de tilhrende outputs blive genereret over tid Flger prdefinerede trin frem til kendte resultater Eksempler: Traditionel produktion Bygge-/anlg Bogholderi Empirisk Lbende og hyppig inspektion og tilpasning efterhnden som arbejdet skrider frem Processer er accepteret som ufuldkomment definerede Udbytter er ofte uforudsigelige Eksempler: Salg Marketing Teater Forfatterskab 16. Empirisk proces krver mod Tillid og mod Transperens Evaluering og tilpasning Ml 17. Definition p agilitet 1. Evnen til at hurtigt og bevidst at svare p ndringer i eftersprgslen, samtidigt med at risici kontrolleres 2. Fleksibilitet, kapacitet og kapabilitet til hurtig og effektivt tilpasning Modet til at vre rlig nok til at indrmme at udvikle software er komplekst og kan ikke blive planlagt perfekt helt ned i detaljer, eftersom kravene ndrer sig 18. Det agile manifest Project People Proces Product IKKE: - Planlst - Metodelst - Kontraktlst - Uden dokumentation i koden Det agile manifest 19. Sstrene Lean og Agil 20. Lean og Agile Flles principper Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197 Fokus p helheden Eliminer spild Indbyg kvalitet Lbende lring Hurtig levering Engager alle Lbende forbedringer 21. Fokus p helheden Hvilket forml og hvilken effekt nskes med projektet? Projektets produkter er midler til at realisere formlet, ikke et forml i sig selv Siemens/Implement: Project Objectives 22. Eliminer spild Kilde: M. Cusumano, Staying Power, 2010, p.197 Undvendige features/leverancer Tabt viden Delvist udfrt arbejde Overleveringer Multitasking Rettelse af fejl (40- 50% af tiden) 23. Indbyg kvalitet Udvikling, integration og et nyt build hver dag Automatiseret test hver eneste nat 24. Lbende lring (empirisk tilgang) Undersg forskellige lsninger til dyre beslutninger Learn first Lav det mindst mulige til at teste antagelser giv brugerne noget hndgribeligt at forholde sig til 25. Hurtig levering Ugentlige, daglige, lbende leverancer MindreWork in Progress og lager af udviklet funktionalitet Hurtig afklaring af om systemet virker efter hensigten, nr det kommer i brug 26. Engager alle Fra isolerede siloer til fllesskab Proces1=>Kompetence1 Proces2=>Kompetence2 Proces3=>Kompetence3 Proces4=>Kompetence4 Cross functional teams 27. Siemens: Frontloading => brainstorm p sprgsml der skal afklares Visual planning => planlgningstavle og flles planlgning Events: Sprintplanning (2 timer) Daily status (15 min) Weekly solution feedback (30 min) Plan next week (45 min) Review Solution (2 timer) Engager alle 28. DR model: Frontloading => brainstorm p sprgsml der skal afklares Visual planning => planlgningstavle og flles planlgning Events: Sprintplanning (2 timer) Daily status (15 min) Weekly solution feedback (30 min) Plan next week (45 min) Review Solution (2 timer) Sprint retrospective Engager alle 29. Engager alle - Roller Rolle Ansvar Hvem Projektejer Den interne kunde p projektet Hjlper med at definere sprintleverancer En person med de rigtige kompetencer og mindst to dage til rdighed per sprint Review team Giver feedback p lsningen Projektejer og een eller flere vidensressourcer. Mindst to personer Projektleder Faciliterer processen og sikrer at teamet opnr de definerede sprintleverancer. En person med gode PM og faciliteringskomptencer Projekt team Udvikler projektleverancer Deltager i planlgningsprocessen Teamplayere Personer med de forndne faglige og personlige kompetencer 30. Lbende forbedringer Kontinuerlig evaluering og forbedring af processen Plan DoCheck Act 31. velse Hvor langt er I med Lean? Hvad betyder det i forhold til en agil tilgang til projekter? 32. Agil versus Plandreven 33. Fasemodeller Kravspec Design Implemenent Afprvning Drift Vandfaldsmodellen Iterativt forlb 34. Agile vs. plandreven Planlgning Design Kode Test Release Review Plandreven metode i softwareudvikling Krende software Agil metode i softwareudvikling Analyser Design Kode Test Release Review Planlgning Analyser Design Kode Test Release Review Planlgning Analyser Design Kode Test Release Review Planlgning Analyser Design Kode Test Release Review Planlgning 35. Sammenligning Plandreven/Agil 36. velse Hvor matcher jeres projekter en agil tankegang? Hvor matcher jeres projekter en vandfaldsmodel? 37. Hvilken metode skal jeg vlge? Personer Dynamik Kultur Strrelse Risici 38. Personer Cockburns model I stand til selv at revidere en metode (bryde reglerne) for at tilpasse til en uforudset situationLevel 3 I stand til at skrddersy en metode til at passe til en ny situationLevel 2 Efter trning - i stand til at tilpasse de enkelte trin sknsmssigtLevel 1A Efter trning i stand til at udfre trin i henhold til procedurebeskrivelsen.Level 1B Kan have tekniske frdigheder, men er ikke i stand til, eller ikke villig til at samarbejde og flge flles metoder.Level -1 39. Personer Agil Plandreven 0 10 20 30 40 % Level 1B 35 30 25 20 15 % Level 2 & 3 40. 50 30 10 5 1 Dynamik Agil Plandreven % kravspecndr/mdr. 41. Kultur (ex. Hofstede) Agil kultur (Store grader af frihed) Kaos Plandreven kultur (Klare politikker og procedurer) Orden 42. Strrelse Agil: 1-30 (100) deltagere Plandreven: 30+ deltagere 43. Komfort Risiko for Risiko for Enkelt liv Mange mindre vrdier strre vrdier liv Risici Agil Plandreven Kritikalitet 44. Valg af metode - overblik Kilde: Balancing agility and discipline 45. Opgave #5 Analyser et reprsentativt projekt i forhold til edderkoppespind modellen p forrige side Hvilke argumenter vil I bruge for at retfrdiggre jeres valg? 15 minutter 46. Roller og ansvar En rollebaseret model krver veldefinerede roller og ansvar 47. Fra hieraki til roller 48. Eksempel fra Microsoft 49. Eksempel fra Microsoft 50. Eksempel fra Microsoft 51. Eksempel fra DSDM Projekt leder Styre