Embed Size (px)
DESCRIPTION
Standaard Werk als basis voor continu verbeteren. Standaard Werk creëert een helder beeld van de werkelijkheid, de basis van iedere verbetering.
Citation preview
TUPS®
Standaard
Werk
02 11 2014
Proces
Betrokkenheid
Leren
1
Standaard Werk.
Wat is SW?Waarom SW?Hoe SW in kaart brengen?Wie vervult welke rol?Hoe SW implementeren?
2
3
Kader
Het doel van bedrijven is het creëren van waarde voor de klant.
Waarde van de klant komt tot stand via processen.
Zakelijk succes draait o.a. om het ontwikkelen van uitmuntende processen.
Uitmuntende processen worden bereikt door uitstekend procesontwerp, de juiste mensen en de juiste cultuur.
Een proces
Een reeks van oorzaken en omstandigheden die herhaaldelijk optreden en waardoor input worden omgevormd tot output.
4
Een proces bestaat uit een reeks van waarde toevoegende activiteiten. Een manier om
deze activiteiten te beschrijven is via Standaard Werk.
Standaard werk
Een manier om de kennis en ervaring van de medewerkerszichtbaar te maken.
Voor de andere medewerkers zodat we van elkaar kunnen leren.
“Voor supervisie zodatze ook kunnen volgen”.
Als basis voor verdere verbetering.
Waar zijn ze toch mee
bezig ?
Waarom doen ze er niets
aan ?
"Ik heb het toch al zo dikwijls
gezegd !"
page 5 /
Standaard werk is de best gekende methode om een bepaalde taak uit te voeren op dit
moment.
page 6 /
De best gekende methode ?
• Welke methodes hebben we ?• Wat is de beste methode?• Hoe bepaal je wat de beste methode is ?–Ben je zeker dat dit de beste methode is ?
• Wie bepaalt dat ?
Welke methodes
hebben we ?
Wat zijn goede
methoden ?
Met welke methode
stoppen we ?
Hoe kunnen we de
goede methodes verder
verbeteren ?
Hoe kunnen we van
elkaar leren ?
page 7 /
Wat zijn de 3 elementen van standaard werk?
Work In
Proces
Werk
volgorde
Takttijd
page 8 /
Standaard werk
De kansen op verbetering die we missen door (te snel) naar 1 methode te gaan.
KansRisico
page 9 /
Waarom standaard werk ?
Basis voor continu verbeterenBasis voor
samenwerking
Basis voor leren van en met
elkaar
Basis voor het maken van
afspraken
• Conflicten en problemen komen naar boven.
• Geeft voor iedereen een helder beeld van de
huidige situatie.
• Om tot standaard werk te komen is overleg
nodig.
• Meer overleg geeft meer betrokkenheid en
eigenaarschap.
• Training
• Leren van/aan elkaar.
• Verwachtingen zijn duidelijk, gekend en aanvaard.
page 10 /
Waarom Standaard Werk?
Als we er naar streven om de kwaliteit van onze processen te verbeteren
door middel van het elimineren van fouten, hoe kunnen we dat dan
bereiken wanneer er geen consistentie is in onze manier van werken?
Whenever a defect is discovered, the first question
asked is:
“Was the standardized work followed?”
page 11 /
Door mensen bij elkaar te brengen, de verschillende werkmethodes te bespreken,
te experimenteren en gebruik te maken van hun expertise en vindingrijkheid komen
we tot meer gestroomlijnde processen.
Hoe Standaard Werk implementeren?
• Bespreek wie, waarom Standaard Werk wil implementeren?
• Bepaal welk proces je wil verbeteren.• Bepaal wie het SW in kaart gaat brengen.• Betrek de medewerkers.• .
• Bepaal de trainingsbehoeften en aanpak.
page 12 /
Bepaal de takttijd + WIPBreng de processtappen in
kaart
Documenteer het Standaard
WerkVerbeter het proces.
Bepaal wie het SW in kaart brengt.
• This is an essential step. The
supervisor is the owner of the
standard work and must
understand it perfectly and train
others to do it perfectly.
•In fact, at Toyota the standard work is posted
outward, away from the operators. The operator is
trained using the standardized work, but then must do
the job and not look up at the standardized work sheet.
The SWS is posted outward for the team leaders to
audit to see if it is being followed by the operator.
The Toyota Way; Jeffrey Liker blz 143 page 13
Betrek de medewerkers.
• Ervaren medewerkers zien niet altijd het nut.–“Ik weet wat ik moet doen.”
• Medewerkers zien SW als een beperking van hun vrijheid.• “We moeten nu allemaal het zelfde gaan werken, iedereen
is verschillend.”
•“Als het resultaat goed is, is het toch goed.”
•Een aantal mensen moeten anders gaan werken.
•Anders gaan werken creëert een gevoel van …
page 14 /
Bepaal de Taktijd
TAKT = Beschikbare tijd / Klantenvraag
De takttijd wordt vaak vergeleken met de hartslag van het proces, oftewel het productie-ritme van de
workflow in het proces.
Het woord is afkomstig van het Duitse ´Taktzeit´.
De takttijd is de tijd tussen twee producten welke benodigd is om te kunnen voldoen aan de
klantvraag. Grote massaproducenten hanteren in sommige gevallen takttijden van enkele seconden,
terwijl sommige Build-to-Order producenten enkele uren, dagen tot weken hanteren.
De takttijd van een productieproces wordt berekend door de beschikbare productietijd af te stemmen
op de klantvraag.
Bepaal de Work In Proces
Standard Work-In-Process refers to the minimum number of unfinished parts or products required for smooth completion of a work sequence.
Breng de huidige activiteiten in kaart
Een helder beeld van de huidige
situatie vormt de basis voor verdere
verbetering
Het visualiseren van het proces maakt
de communicatie gemakkelijker.
Process Flow
Chart
page 17
Stap Activiteit Tijd1 Pre-assemblies monteren3 Lable 1 plakken op basis4 L-profiel monteren op basis5 Samenstellen 1ste groep onderdelen6 Samenstellen 2de groep onderdelen7 Lable 2 plakken8 Afschermkap plaatsen9 Bodem van dood dicht plakken
10 Lable op doos plakken11 Product in doos zetten12 Doos sluiten13 Doos op pallet zetten14 Lable op pallet plakken15 Pallet naar ophaallocatie brengen
Documenteer het Standaard Werk.
• Observeer het proces.• Betrek de medewerkers.• Breng de layout in kaart.• Zet de activiteitnummers op de layout.• Breng de loopafstanden in kaart.
page 18 /
Standard Work Sheet
19
Standard Work Sheet
Proces: Product: Naam: Datum:
Stap Activiteit Tijd1 Pre-assemblies monteren
2 Lable 1 plakken op basis
3 L-profiel monteren op basis
4 Samenstellen 1ste groep onderdelen
5 Samenstellen 2de groep onderdelen
6 Lable 2 plakken
7 Afschermkap plaatsen
8 Bodem van dood dicht plakken
9 Lable op doos plakken
10 Product in doos zetten11 Doos sluiten12 Doos op pallet zetten
13 Lable op pallet plakken14 Pallet naar ophaallocatie brengen
2
15
1
345679 108 11
12
13
14 1
Vooral geschikt voor omgevingen waarbij 1 medewerker
meerdere machines bedient.
Visualiseren van:
- Manuele werktijd- Machine tijd- Looptijd- Cyclustijd- Takttijd
Geeft oa antwoord op de vraag:
Kan 1 medewerker X machines bedienen binnen de takttijd?
Standard Work Combination Sheet.
Documenteer het Standaard Werk.
page 21 /
Standard Work Combination Sheet
Proces: Product: Naam: Datum:
Man. Manuele tijd cumulatieftijd Machine tijd
Stap Activiteit sec sec sec 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
1 Onderdeel van pallet nemen 5 5 0
2 Naar mc1 gaan 5 10 0
3 Materiaal in / uit mc1 (1) 10 20 70
4 Naar mc2 gaan 5 25 0
5 Materiaal in / uit mc 2 10 35 84
6 Naar mc 3 gaan 8 43 0
7 Materiaal in / uit mc 3 12 55 78
8 Naar mc 4 gaan 5 60 0
9 Materiaal in / uit mc 4 18 78 35
10 Naar pallet gaan 3 81 0
11 Onderdeel op pallet plaatsen 15 96 0
(1) Onderdeel uit mc nemen - nieuw onderdeel inleggen - mc starten
MachinetijdManuele tijd Looptijd
Takttijd
Cyclustijd
Organiseer training waar nodig.
Standaardwerkprocedures moeten de kern vormen van trainingen voor alle
medewerkers binnen een organisatie (niet alleen nieuwe collega’s). Wanneer we
met goede verbeteringen komen voor de “beste en beproefde manier” van werken,
zullen de standaarden moeten worden aangepast om vervolgens de mensen te
trainen in de nieuwe manier van werken. Hoe vaak zien we niet dat organisaties
nieuwe standaarden creëren, deze op maandagmorgen uitdelen en vervolgens
verwacht dat men deze leest en hiermee ook nog aan de slag gaat. Raar maar
waar! Er gebeurt vaak niets en de verbeteringen worden niet of nauwelijks
gerealiseerd.
Ervaring leert dat de meest effectieve manier om veranderingen door te voeren bij
standaardwerkmethodes is om fysiek naast mensen te gaan zitten, hun input te
verkrijgen en hen als het ware door de veranderingen heen te loodsen “ till they get
it “. Dit zorgt voor meer zelfvertrouwen, een groter draagvlak en dus een
effectievere verandering.
page 22 /
Verbeter het proces.
• Vereenvoudig de flow.• Verlaag de WIP, doorlooptijd.• Verminder de loopafstanden.• Balanceer het werk.• ……
page 23 /
Vereenvoudig de flow.
page 24 /
Balanceer het werk.
Slechte Situatie:
Iedere operator heeft zijn eigen cyclustijd.
Goede Situatie: Operatoren delen taken en zijn
flexibel tussen werkstations.
Takt Time
OPER. NO. 1 2 3 4 5
Takt Time
OPER. NO. 1 2 3 4 5
page 25 /
Audit en opvolging
Hoe gaan we het Standaard Werk behouden en verbeteren?- Doel?- Wie? Wie betrekken?- Frequentie ?- Vorm ?
– Opvolging• Hebben alle betrokkenen kennis van het standaard werk?• Wordt het standaard werk toegepast?• Waar is bekomende actie nodig ?
– Standard Work audit. • Voldoet ons Standaard Werk nog aan de behoeften?• Brengt het wat we er van verwachten ?• Is de tijdbesteding in verhouding tot de opbrengst?• Betrokkenheid, ownership?• Ligt de uitvoering bij de juiste mensen?
page 26 /
Rollen
The people doing the work have to improve the standards.
• There is not enough time for engineers for writing and rewriting standards.
• Nobody likes following someone’s detailed rules.
The Toyota Way; Jeffrey Liker blz 148page 27 /
Rollen
page 28 /
Wie? Wat?
Medewerkers Informatie geven over huidige werkmethoden.Ideeën voor verbeteringen inbrengen.Verbeteringen uitvoeren.Zelf Standaard Werk in kaart brengen.
Leidinggevenden Medewerkers betrekken, opleiden.Het waarom uitleggen, omgaan met weerstanden.Standaard Werk schrijven.Standaard Werk opvolgen, medewerkers aanspreken.Initiatief nemen in procesverbetering.
Management Doel bepalen, zorgen voor middelen.Link naar doelstellingen maken en communiceren.Opvolging van het systeem.
Procesingenieurs Ondersteuning van medewerkers en leiding.Kennis inbrengen.Samen met leiding eerste SW schrijven.Initiatief nemen in procesverbetering.Standaard Werk (methode) verbeteren.
How to balance standards and innovation ?
• The critical task when implementing standardization is to find that balance between providing employees with “rigid” procedures to follow and providing the freedom to innovate and be creative to meet challenging targets consistently for quality, cost and delivery.
• The key to achieve this balance lies in the way people write standards aw well who contributes to them. First, the standards have to be specific enough to be useful guidelines, yet general enough to allow for some flexibility.
The Toyota Way; Jeffrey Liker blz 143page 29 /
Succesfactoren
• Standaard werk is een middel–Wat is het doel ?–Noodzaak ?
• Houd het eenvoudig.• Zorg dat de documenten duidelijk aanwezig zijn in lijn.• Gebruik de documenten bij het oplossen van problemen.• 1 page (A3)• Het proces om tot SW te komen is minstens even belangrijk als het resultaat.
• Opvolging van standaard werk (volhouden). Door wie ?• Betrek de medewerkers.
page 30 /
