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Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

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Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes mais celles qui s’adaptent le mieux au changements

Charles Darwin

[1809-1882]

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REMERCIEMENTS 3

REMERCIEMENTS

Je remercie les personnes qui ont bien voulu me consacrer une partie de leur temps afi n de répon-dre à mes nombreuses interrogations.

Je les remercie d’avoir accepté des entretiens de visu, par téléphone ou par mail.

En particulier :

• Monsieur Marc KLEINCLAUSS, pour les entretiens et les échanges par mail et télé-phone, malgré les décalages horaires.

• Monsieur Philippe DUONG pour son regard scientifi que sur notre raisonnement.

• Monsieur Bernard JUBIN pour les soirées de relectures et les remarques sur notre ana-lyse et la syntaxe.

• Monsieur Gilles PACHE pour les heures passées au téléphone à échanger sur les sché-mas logistiques des grands distributeurs.

• Monsieur Christophe Clair BERNARD pour son regard sur l’externalisation et ses ré-férences.

• Monsieur Pierre NAHON, pour son retour d’expérience sur le développement d’un prestataire logistique sur les marchés émergents.

• Monsieur Ludovic LAMAUD, pour son expérience opérationnelle des relations entre distributeurs et prestataire logistiques.

• Monsieur Gilles Ritz, qui travaille depuis des années dans la prestation logistique pour le compte des grands distributeurs.

• Monsieur Alain BORNE pour son apport sur l’évolution de la grande distribution dans les pays étrangers et son regard critique.

Je tiens également à remercier les personnes qui m’ont entourées tout au long de ce travail, même dans les moments plus diffi ciles. Merci de m’avoir soutenue.

Je tenais à préciser que nous avons la chance d’avoir à notre disposition une richesse en termes de ressources bibliographiques, particulièrement sur la région parisienne. Cette investigation m’a donné goût à la recherche.

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4 SOMMAIRE

SOMMAIRE

INTRODUCTION 5

CHAPITRE I : LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANCAISE ET SES PRES-TATAIRES LOGISTIQUES FACE AU CONTEXTE DE MONDIALISATION 5

I.1. La grande distribution alimentaire française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance. 5

I. 2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 20

I.3. L’Evolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution 36

CHAPITRE II : LES SPECIFICITES D’UN DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL POUR LA GRANDE DISTRIBUTION FRANCAISE 52

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation 52

II. 2 Les variables de la stratégie de développement 63

CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE ET OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE DES GRANDS DISTRIBUTEURS A L’INTERNATIONAL : VERS UN MODELE UNIVERSEL ? 75

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ? 75

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur /Prestataire Logistique sur les marchés émergents : Carrefour/ID Logistics 89

III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ? 105

III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents 113

CONCLUSION 121

ANNEXES 132

TABLE DES MATIÈRES 165

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INTRODUCTION 5

INTRODUCTION

Shanghai, Pékin, Buenos Aires, Sao Paulo…, toutes ces villes ont un point en commun : outre le fait quelles soient des villes de pays à économie émergente, elles disposent toutes d’un

magasin de format hypermarché, supermarché ou maxi discompte1 appartenant à un grand dis-tributeur alimentaire français.

Les enseignes de la grande distribution alimentaire2 acquièrent une dimension internationale. La majorité des acteurs de la distribution du vingt et unième siècle ont une stratégie de forte crois-sance à l’étranger. La France occupe une excellente place dans cette mondialisation.

L’internationalisation des grands distributeurs français est un phénomène qui connaît aujourd’hui une expansion signifi cative. Dès le début des années 1970, certains grands distributeurs français se sont développés hors de leurs frontières, en Europe et sur d’autres continents. Plus récemment, ils ont introduit les marchés émergents d’Asie.

L’avènement de la grande distribution qui a transformé nos villes, nos modes d’achat et milieux de sociabilité est en phase de jouer un rôle majeur dans les pays émergents. La concurrence qui sévit sur le marché français s’intensifi e également dans ces pays. Ce qui différencie les distributeurs aujourd’hui, ce n’est pas uniquement l’assortiment proposé mais surtout le fait que le produit soit disponible au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité et à moindre coût ; d’où l’importance que représente le choix d’une logistique effi ciente, mais laquelle ?

Nous nous interrogeons sur les modes de gestion et d’optimisation de la logistique pour les grands distributeurs français alimentaires qui s’implantent sur ces marchés émergents à travers deux an-gles d’analyse :

• le rôle de l’externalisation des moyens logistiques • les schémas d’organisations logistiques

Selon nous, sur leur marché domestique, le fait que les distributeurs alimentaires se soient dotés de compétences et d’équipements logistiques s’inscrit dans un projet stratégique de long terme : utili-ser l’effet de levier qu’instaure le contrôle de la chaîne d’approvisionnement, des usines jusqu’aux magasins pour capter une partie croissante de la valeur ajoutée créée.Ce projet est tellement prégnant que l’on peut se demander s’il ne conduit pas les distributeurs à systématiquement reconduire leur démarche logistique sur tous les marchés géographiques sur lesquels ils se développent. En d’autres termes, la démarche logistique n’a-t-elle pas un caractère « naturellement » universel qui la conduit à être reproduite à l’identique, ou presque, d’un pays à l’autre ?

1 L’annexe 1 décrit les différents formats de magasin

2 Nous appellerons de manière générique « grande distribution » la grande distribution à dominante alimentaire.

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6 INTRODUCTION

Nous chercherons en premier lieu, à comprendre pourquoi les grands distributeurs français s’im-plantent hors de leurs frontières de manière générale et sur les marchés émergents en particulier. Nous présenterons les enjeux que représente la logistique pour les grands distributeurs et les différentes stratégies retenues sur le marché domestique. Nous disposerons ainsi d’une référence pour l’étude des stratégies logistiques à l’international.

Nous aborderons ensuite les spécifi cités que présente une implantation sur les marchés émergents d’Asie et d’Amérique Latine. Pour cela nous nous appuierons sur le cas du distributeur le plus internationalisé : Carrefour.Cette approche nous permettra de faire émerger les variables qui infl uencent la stratégie commer-ciale et logistique des grands distributeurs.

En dernière partie, nous analyserons comment, avec des cultures, des habitudes, des contextes économiques et géographiques si différents, les grands distributeurs français, en particulier Carre-four, gèrent leur logistique sur ces marchés émergents.

Font-ils appel aux compétences d’un prestataire logistique ?

Nous étudierons le rôle que peut revêtir l’externalisation pour un distributeur qui s’implante sur les marchés émergents3.A travers l’étude du partenariat Carrefour / ID Logistics, nous tenterons de comprendre les con-ditions de réussite d’une opération d’externalisation sur les pays émergents d’Asie et d’Amérique Latine.Nous chercherons à défi nir les pré-requis qui nous paraîtrons essentiels dans sa mise en œuvre.

Reproduisent-ils les schémas logistiques développés sur leur marché national ?

Cette analyse nous permettra de voir s’il se dessine une logique universelle qui rendrait possible l’ébauche d’un modèle logistique pour les grands distributeurs français qui s’implantent sur les marchés émergents ; ou bien si au contraire les particularismes locaux obligent à des ajustements récurrents plus ou moins importantsUn tel questionnement renvoie à l’adaptation, nécessaire ou non, des modèles de gestion logis-tique en fonction d’un contexte culturel donné. Dans les faits, le dilemme « pratique universelle ou prise en compte des particularismes locaux » est inhérent à toutes les pratiques sociales. La logistique y échappe t’elle ? C’est un thème sur lequel nous souhaitons débattre en analysant les stratégies logistiques adoptées par les distributeurs français à dominante alimentaire partis depuis quelques années à la conquête des pays émergents.

3 Expression forgée au cours des années 1990 dans les milieux fi nanciers. Il s’agit d’un groupe d’une vingtaine de pays en voie de développement rapide et d’Europe orientale (leur inventaire ne donne lieu pour le moment à aucune liste offi cielle) ayant incontestablement tiré profi t de la mondialisation de l’économie (Bost, 2002). La plupart d’entre eux sont en Asie orientale (Chine avec Hong Kong, Corée du Sud, Inde, Indonésie, Malaisie, Taïwan, Philippines, Singapour, Thaïlande), en Amérique latine (Argentine, Brésil, Chili, Mexique) et en Europe centrale et orientale (Pologne, République Tchèque, Slovaquie, Hongrie, Slovénie, Bulgarie, Russie). Signe tangible de l’engouement qu’ils suscitent depuis une dizaine d’années, ces pays attiraient à eux seuls 88% du total des stocks d’IDE (Investissements directs étrangers) au sein du monde en développement et des pays en transition, et 29% du total mondial des stocks d’IDE en 2002.( http://mappemonde.mgm.fr)

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 7

CHAPITRE I : LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANCAISE ET SES

PRESTATAIRES LOGISTIQUES FACE AU CONTEXTE DE MONDIALISATION

I.1. La grande distribution alimentaire française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance.

I.1.1 LE MARCHÉ DE LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANÇAISE : DES CONTRAINTES STRUCTURELLES ET CONJONCTURELLES QUI LIMITENT LES PERSPECTIVES DE CROISSANCE POUR LES GRANDS DISTRIBUTEURS.

I.1.1.1.LA GRANDE DISTRIBUTION À DOMINANTE ALIMENTAIRE EN FRANCE, DÉFINITION, ORGANISATION.

La grande distribution à dominante alimentaire regroupe des entreprises ayant pour activité prin-cipale la gestion de magasins de détail proposant en libre service des produits alimentaires pour une majorité ou non alimentaires : hypermarchés, supermarchés, maxi discompte, magasins po-pulaires et superettes. (L’annexe 1 détaille les caractéristiques des différents formats de magasin à dominante alimentaire)La grande distribution dispose d’un poids prépondérant dans le secteur commercial. Avec deux tiers des ventes au détail des produits alimentaires4, elle est devenue un intermédiaire désormais incontournable.

Figure 1 : Place de la grande distribution alimentaire dans la fi lière de distribution

4 66,2 % source LSA 2002

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

8 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 9

Source : Eurostaf 2002Les structures organisationnelles de la grande distribution reposent sur quatre piliers :

Figure 2 : Les différentes structures de la distribution, Eurostaf, 2002

Source : Eurostaf

On distingue deux principaux modes d’exploitation des magasins en France qui réalisent à eux deux 95 % du chiffre d’affaires de la grande distribution5 :

• le commerce intégré : Les magasins sont gérés en direct par les services centraux de l’entreprise et en sont la propriété. Les distributeurs intégrés sont des groupes capitalistiques qui peuvent posséder des succursales ou des fi liales.L’organisation y est centralisée par une instance dirigeante qui défi nit les achats, les politiques d’assortiments, la logistique et le marketing.On retrouve les groupes Auchan, Carrefour, Casino et Cora

• les groupements d’indépendants ou commerce associé : Le magasin est la propriété d’un commerçant indépendant fi nancièrement et juridiquement. Les relations entre les magasins et le siège sont beaucoup plus décentralisées chez les indépendants qui possèdent une forte autonomie d’action sur le terrain. Ces derniers se regroupent autour d’une structure commune qui assure les fonctions de référencement, d’achat et de logistique. Il s’agit des groupes Leclerc, Intermarché et Système U

La décentralisation favorise une adaptation au marché local. En revanche, la centralisation assure l’homogénéité du concept d’enseigne et permet de générer des économies d’échelle sur les domai-nes de l’achat, de la logistique et du marketing

5 « Leclerc, Intermarché, Auchan et la grande distribution française », Eurostaf 2002

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 9

La structure d’un réseau est donc fondamentale dans le sens où elle conditionne les choix straté-giques des opérateurs.Nous assistons en France à une baisse tendancielle du poids des autres modes d’exploitation, fran-chise6 et affi liation7 . En effet, pour les distributeurs franchiseurs, l’intérêt de maintenir un taux important de franchisés se voit restreint dans un contexte qui limite les ouvertures de magasins comme c’est actuellement le cas en France. D’autre part, le risque de voir certains franchisés rallier les groupements d’indépendants existe (par exemple, Nicot, ex-franchisé du groupe Carrefour, s’est relié à Système U)

I.1.1.2. VERS UNE SATURATION DU MARCHÉ FRANÇAIS

Nous constatons un ralentissement de la croissance des grandes et moyennes surfaces ces derniè-res années en France (cf. tableau ci-dessous)

Tableau 1 : Taux de croissance des ventes en %

GMS* d’alimentation générale

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Valeur

2003 en Mds €

% de croissance 3,4 3,3 4,3 3,1 1,4 1,3 0,8 162,6

Source : www/.insee.frGMS* : Grandes et Moyennes Surface. Il s’agit des hypermarchés, des supermarchés, des maxi discomptes et des magasins populaires.

Cet essouffl ement de la croissance des ventes s’explique par une stagnation de la consommation alimentaire et par une forte concurrence de grandes surfaces spécialisées en non alimentaire.Conjoncturellement, la consommation des ménages demeure largement atone, la part allouée aux dépenses alimentaires et vestimentaires des ménages ne cesse de régresser depuis trente ans. L’ali-mentation subit la plus forte réduction et cède sa place de premier poste de consommation des ménages au logement en 2003 De près d’un tiers du budget des ménages en 1970, l’alimentation pèse aujourd’hui moins de 18 %. Cette tendance va se poursuivre, ce poste représentera 14,4 % de la consommation en 2010 selon l’INSEE8 ; tendance encore plus marquée dans les pays riches d’Europe du Nord.

La dégradation de la conjoncture a pesé sur la consommation des ménages et les enseignes n’ont pu jouer sur les prix pour dynamiser leurs ventes comme cela avait pu être le cas lors des exercices précédents, pour lesquels le passage à l’euro s’était ajouté à une conjoncture porteuse.Les marchés intérieurs sont tellement saturés que nous avons vu apparaître, en France, une infl a-tion des offres promotionnelles et des programmes de fi délisation.

D’autre part, l’appareil commercial français est arrivé à saturation. La densité commerciale a at-

6 Système de commercialisation de produits, de services ou de technologies basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement et fi nancièrement indépendantes, le franchiseur et ses franchisés, dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit et impose l’obligation d’exploiter une entreprise, en conformité avec le concept de sa surface de vente.

7 L’affi liation se distingue de la franchise par la gestion du stock, qui reste la propriété du commissionnant (franchiseur).

8 Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

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teint des sommets en France, proche de 300m² pour 1000 habitants9.

Le taux de pénétration des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces) au sein des ménages atteint des niveaux record. Près de neuf ménages sur dix les fréquentent régulièrement selon l’enquête annuelle 2003 de AC Nielsen10 (93,8% des français fréquentent au moins une fois dans l’année les hypermarchés contre 90,3 % pour les supermarchés).

La croissance de l’activité sur le marché domestique devient de plus en plus diffi cile à mesure que se renforcent les contraintes réglementaires concernant les ouvertures et le parc installé est déjà très important. Les pouvoirs publics français, très interventionnistes, cherchent à amoindrir l’expansion de la grande distribution notamment à travers la « loi RAFFARIN » votée en 1996 (Détail de la loi en annexe 2 : Loi n° 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l'artisanat appelée plus communément loi Raffarin).

Cette loi limite l’augmentation du parc, seules les surfaces inférieures à 300 m² ne sont pas soumi-ses à autorisation ; ce qui explique l’augmentation importante des petites surfaces depuis 1996.

L’expansion des grands distributeurs français passe donc par une croissance externe. Mais ce cadre diffi cile tend à favoriser la vision de la croissance comme un jeu à somme nulle sur le plan national où chaque euro supplémentaire de chiffre d’affaires se fait au détriment des concurrents.

I.1.1.3. EVOLUTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION CES DERNIÈRES ANNÉES : VERS UNE CONCENTRATION DES ENSEIGNES ET DES ACHATS

Le contexte de mondialisation pousse les entreprises à se regrouper par le biais de fusions ou ac-quisitions afi n d'atteindre une taille critique leur permettant de peser sur le marché de la grande distribution.

La grande distribution française a donc été marquée ces dernières années par des opérations de concentration qui ont modifi é le paysage distributif à travers des mouvements de restructuration des réseaux et des changements d’enseignes.

Le tableau ci-après présente les opérations de concentration les plus signifi catives qui ont eu lieu ces dernières années dans la grande distribution française.

9 Atlas LSA de la distribution 2002

10 AC NIELSEN est le leader mondial des études et du conseil marketing

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Tableau 2 : principales opérations de concentration des distributeurs français

Source : S. Belkhir d’après www.distrijob.fr et www.lexpress.fr

L’accélération des mouvements de concentration modifi e le champ concurrentiel des opérateurs de la grande distribution. Le taux de concentration11 élevé de la distribution française situe la France à la sixième place des pays européens après les pays d’Europe du Nord : Norvège, Luxembourg, Suède, Finlande et Suisse.

Tableau 3 : Part de marché des cinq plus grosses enseignes dans les différents pays européens en 2001

Source : Le Supply Chain Management dans la grande distribution - Eurostaf

Les cinq premiers groupes de la distribution française totalisent 80,7% des parts de marché ali-mentaire (en 2001)12.

Les attentes issues de la concentration du secteur se focalisent sur les économies d’échelle réalisa-

11 « Leclerc, Intermarché, Auchan et la grande distribution française », Eurostaf 2002

12 Parts de marché détenues par les leaders

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bles lors des opérations de fusion. Ces opérations sont confrontées à plusieurs grands chantiers, dont les principaux s‘avèrent la logistique et les systèmes d’information. La logistique, tributaire de la refonte des systèmes d’information, constitue le parent pauvre de ces opérations malgré les importantes marges d’amélioration qu’elle est en mesure de dégager.

Les organisations issues de la concentration du secteur sont souvent hétérogènes, diffi cile à mettre en place pour une activité commune. Les différents circuits et méthodes poursuivent ainsi dans beaucoup de cas, une cohabitation forcée pendant plusieurs années. Suite à la fusion Carrefour/Promodès, le groupe a rencontré de grandes diffi cultés concernant la refonte de l’organisation de l’approvisionnement. Ce fut également le cas du groupe Casino qui malgré son alliance stratégique avec Monoprix fait cohabiter deux systèmes logistiques.

Le taux de concentration moins élevé dans les marchés d’Europe du Sud ou des pays de l’Europe de l’Est ouvre la voie à d’éventuelles opérations de rapprochements ou de rachats pour les grands distributeurs français cherchant à se développer hors de leurs frontières. La concentration des enseignes s’accompagne d’une logique de centralisation des achats qui s’ap-plique à d’autres domaines de la gestion (logistique, informatique, personnel, marketing …). Cette nouvelle organisation conduit à un renforcement du pouvoir du siège et à la mise en place d’une stratégie d’enseigne cohérente.Même les indépendants, malgré leur culture décentralisatrice d’origine, repensent depuis peu leur organisation autour d’une grande centralisation en conservant néanmoins une certaine autonomie dans l’approvisionnement des produits locaux.

Le durcissement législatif (gel des implantations avec la loi Raffarin et évolution de la réglementa-tion sur les marges arrières13) accélère le processus de concentration des enseignes et de leurs cen-trales d’achat. Plus elles regroupent leur achats, plus elles augmentent leur pouvoir de négociation vis à vis des industriels et dégagent des liquidités pour fi nancer leur développement, notamment à l’international.On est ainsi passé de quinze de centrales d’achat à la fi n des années quatre-vingt dix à six aujourd’hui.

Toutefois si les opérations de croissance externe sont mal maîtrisées, elles s’avèrent contre produc-tive. La massifi cation des achats ne constitue pas l’unique réponse possible pour les enseignes. Dans les pays où la distribution est structurée, parmi les armes susceptibles de modifi er les posi-tions concurrentielles au niveau national, nous citerons :

• la croissance externe ; • un développement plus sélectif ; • la maîtrise de formats de magasins différents.

La tendance à l’exploitation de plusieurs formats de magasins est un fait marquant de la distribu-tion alimentaire ces dernières années. Des groupes comme Carrefour, historiquement spécialisés sur un format unique - l’hypermarché - exploitent aujourd’hui des formats de magasins très variés (hypermarchés Carrefour, supermarchés Champion, magasins de proximité Proxi, Shopi.)

13 A l’origine désignait les formes de rémunération accordées à la distribution en fi n d’année ou en fi n de campagne de ventes. Aujourd’hui, cette expression couvre toutes les formes de marges complémentaires obtenues par les distributeurs.

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Ce positionnement multi formats permet une meilleure répartition des risques et une moindre vulnérabilité aux aléas conjoncturels dans chacune des activités. Les opportunités de gains de part de marché s’amenuisent sur le territoire national. La probléma-tique de la croissance demeure une question prégnante pour les enseignes.

Sur le marché domestique marqué par :

• une stagnation de la croissance démographique (en 2002, l’Europe a représenté 2 % de l’accroissement de la population mondiale contre 11 % pour la Chine14) ; • la saturation des besoins alimentaires et un recul de la part du budget des ménages con-sacré à l’alimentation ; • un contexte réglementaire restrictif limitant les ouvertures de magasins ; • une saturation du parc.

Générer de la croissance devient donc un processus de plus en plus complexe.Dans ce contexte où les perspectives de croissance sur le territoire national sont limitées en rai-son de contraintes externes et de l’intensifi cation concurrentielle (pression croissante sur les prix insuffl ée en partie par l’essor du maxi discompte), des réorientations stratégiques ont pris place. Les acteurs se sont engagés dans une phase de concentration afi n d’atteindre une « taille critique ». Cette taille critique leur permet l’accès aux marchés étrangers qui ne présentent pas les mêmes contraintes.

Nous pouvons résumer cette situation à travers le schéma suivant :

Figure 3 : Réorientations stratégiques des grands distributeurs : Contraintes et axes de développement

Source : Panorama de la grande distribution européenne 2003, Les Echos

14 www.insee.fr

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I.1.2 L’INTERNATIONAL : UN RELAIS DE CROISSANCE DANS UN CONTEXTE NATIONAL DE CONSOMMATION ATONE.

Aux vues des faibles marges de manœuvre dont disposent les enseignes sur leur marché domesti-que en général, et sur le marché alimentaire en particulier, le développement des grands distribu-teurs français passe par la recherche de relais de croissance hors de leurs frontières. Ce levier de croissance permet, d’une part de diversifi er les risques via la présence dans plusieurs zones géographiques, d’autre part de compenser l’intensifi cation de la concurrence sur le marché domestique.

I.1.2.1. PÉNÉTRER DES MARCHÉS OÙ LE COMMERCE EST MOINS STRUCTURÉ

Après avoir pénétré les marchés proches culturellement et géographiquement comme l’Espagne où le groupe Carrefour s’est implanté en 1973 avec ses hypermarchés portant l’enseigne Pryca, (contraction de « Precios y calidad) puis essuyé des échecs dans les pays où le commerce est trop fortement structuré (Etats Unis, Allemagne, Grande Bretagne), les distributeurs français orien-tent avec des réussites diverses, leur croissance internationale vers les nouveaux marchés dits « émergents » : l’Europe de l'Est, l’Amérique Latine et le Sud-est asiatique. Ces pays présentent un appareil commercial peu structuré à fort potentiel de développement.

Dans ces pays, un réseau de distribution moderne reste à édifi er. Les distributeurs français peu-vent participer à la structuration du commerce local en vue d'occuper rapidement une position de leadership.

L’intérêt des pays émergents réside dans l’existence de contextes favorables et prometteurs simi-laires à ceux qui ont assuré le succès des distributeurs français sur leur propre marché domestique dans les années soixante :

• l’essor économique de ces pays dans les années quatre-vingt dix a eu des répercussions positives sur le niveau de vie des populations (revenus, pouvoir d’achat) ce qui alimente la con-sommation de masse ; • une réglementation plus libérale favorise l’essor des grandes surfaces ; • une faible concentration de par la faible pénétration du libre-service et la moindre orga-nisation du secteur, offrant ainsi un espace ouvert à la concurrence étrangère.

Les groupes français possèdent une expérience et une expertise forte dans la gestion moderne d’un réseau de distribution. Ces avantages compétitifs leur permettent de s’imposer et de réaliser des marges confortables tout en pratiquant des prix bas.

Les résultats espérés étant :

• d’atteindre une meilleure position concurrentielle face à des fournisseurs et des concur-rents mondialisés ;

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• de développer des synergies et bénéfi cier d’économies d’échelle ; • de développer un savoir-faire à travers la connaissance des marchés locaux ; • d’accroître les marges par une diminution du point mort15 grâce à la négociation de plus gros volumes.

Les grands distributeurs, pour la plupart, se sont concentrés en priorité sur les pays de l’Europe de l’Est du fait de leur proximité géographique et culturelle. Leur densité commerciale (nb m²/habi-tant) est faible comparée aux pays de l’Europe de l’Ouest .Ces pays ne connaissaient pas ou peu les mesures restrictives imposées en Europe de l’Ouest qui restreignent les ouvertures de points de vente afi n de protéger le petit commerce de proximité (Europe du Sud) ou préserver les paysages (Europe du Nord).

Mais le processus étant lancé depuis quelques années, certains pays de l’Europe de l’Est affi chent déjà des tendances à la saturation, les groupes occidentaux s’étant rapidement concentrés autour des grandes agglomérations. C’est le cas de la Pologne qui a connu une intensifi cation concurren-tielle forte depuis 1999 réduisant l’attrait de ce marché.

La République Tchèque et la Hongrie semblent emprunter la même voie. Bien qu’étant encore loin de la saturation, ces pays présentent déjà des risques de suréquipement commercial autour de grandes agglomérations qui concentrent l’essentiel des richesses. Des obstacles auxquels s’ajoute une modernisation des réglementations qui se font plus contraignantes.

L’entrée dans l’Union Européenne des dix nouveaux membres en fait certes une zone stable, mais le dynamisme économique est moindre.

D’autre part, la stagnation démographique constatée en Europe occidentale depuis quelques années est également à l’œuvre dans ces pays, ce qui contraste avec le dynamisme affi ché par les régions d’Asie et d’Amérique Latine. Or, dans un contexte de saturation des besoins alimentaires, la croissance démographique conditionne en partie l’évolution de la demande.

Les pays les moins industrialisés, la Thaïlande, la Malaisie, l’Inde et la Chine apparaissent comme les principaux relais de croissance pour les prochains exercices. Ils bénéfi cient d’une croissance plus soutenue (cf. Figure 3). Porté par une progression des ventes au détail, le marché chinois offre les meilleures perspectives de croissance économique (premier pays à recevoir les investissements étrangers) et démographique (la population dépassera 1,3 milliard d’habitants en 2005). Les 300 millions de Chinois qui forment la classe moyenne des grandes villes intéressent les distributeurs occidentaux.

15 Le point mort est le niveau d’activité (chiffre d’affaires, production) au-dessus duquel l’entreprise commence à dégager un bénéfi ce

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La Figure ci après présente les taux de croissance de la population mondiale en 2002.

Figure 4 : Accroissement de la population mondiale en 2002

(1) Pays d’Europe de l’Est essentiellement Source : www.insee.fr

Le périmètre du marché a changé de dimension pour les grands distributeurs français :

Tableau 4 : Evolution du périmètre d’internationalisation pour la grande distribution

Avant-hier Le pays d’origine pour tous

Hier et aujourd’hui L’Europe pour les plus grandsLe pays d’origine pour les régionaux

Aujourd’hui et demain Le monde pour quelques-uns

Le pays d’origine pour un nombre marginal appelé à se réduire

Source : Le secteur de la grande distribution européenne, les Echos Etudes (mars2003)

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

16 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 17

I.1.2.2. POSITIONNEMENT DES GRANDS DISTRIBUTEURS À L’ÉTRANGER

Le contexte de la mondialisation, voire de globalisation pour certains produits, favorise le déve-loppement des grands distributeurs français sur les marchés émergents.

Les habitudes alimentaires de ces populations restent encore marquées d’une forte empreinte nationale mais les modes de vie évoluent et s’occidentalisent en particulier dans les grandes villes. Les changements les plus visibles sont : « shopping » fréquent dans les grandes surfaces, goût pour les marques, exigence de qualité, intérêt croissant du libre-service discount, émergence des valeurs de consommation.

On entend par mondialisation une ouverture du monde qui offre de nouvelles opportunités en termes de développement pour le secteur qui nous intéresse, en l’occurrence la grande distribution. Elle est liée aux progrès techniques et technologiques qui ont facilité et encouragé la mobilité.La globalisation tendrait plutôt à établir et diffuser un empire qui écraserait les modes existants, dans le cadre d’un processus économique et politique.

Selon ces défi nitions, nous pouvons dire que la grande distribution se mondialise puisqu’elle se développe sur tous les continents mais pas de manière globalisée puisqu’elle prend en compte les spécifi cités (culturelles, …) de chaque lieu.

Le contexte économique actuel devient de plus en plus favorable à la conquête de nouveaux mar-chés : • en Europe avec l’adhésion des dix nouveaux membres; • dans les pays émergents en particulier la Chine avec son entrée dans l’OMC (Organisa-tion Mondiale du Commerce) en 2001 qui facilite l’implantation des distributeurs. La disparition des barrières commerciales prévue pour 2005 autorisera les distributeurs à se développer sans avoir recours à une co-entreprise alors que jusqu’à présent, ces derniers devaient exploiter les magasins en « joint venture »16 avec des partenaires locaux.

Le niveau d’internationalisation des distributeurs français est dépendant de leur taille et de leur structure juridique.

Nous remarquons une forte corrélation entre la taille du distributeur et son taux de présence à l’international (part du chiffre d’affaire réalisé à l’international). En effet, le développement à l’in-ternational est une stratégie consommatrice de liquidités.

16 Coopération entre entreprises

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

18 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 19

Tableau 5 : Taux d’internationalisation des distributeurs français

GroupesPremière

implantation à l’étranger

CA total (M€)

CA à l’international

(M€)

CA à l’international/

CA total (%)

CA Europe

(M€)

CA hors Europe

(M€)

Dont CA Asie (M€)

Dont CA Amérique latine (M€)

Dont CA Amérique du Nord

(M€)

Carrefour 1973 (Espagne) 70 486 35 151,0 49,9% 22 144

(63%)13 007,1

(37%) 4 566,60 8 440,50 -

Intermarché1976

(Brésil, échec)

38 400 12 096,0 31,5 % 12 096,0 (100%) - - -

Auchan 1980 (Espagne) 28 706 9 989,7 34,8% 8 291,4

(83%)1 698,3 (17%) Nd Nd Nd

Casino 1984 (Etats-Unis) 22 978 4 695,3 20,4% 818,3

(15%)3 991 (85%) 1 145,10 1 262,60 1 583,30

Cora 1974 (Belgique) 9 300 1 860,0 20,0% Nd Nd Nd - -

Leclerc1991

(Etats-Unis, échec)

27 200 870,4 3,2% 870,4 (100%) - - - -

Source : sites internet des distributeurs et Etudes Eurostaf 2002

Carrefour est le groupe le plus internationalisé avec 50% de son chiffre d’affaires réalisé à l’inter-national.

Avec un tiers de leur chiffre d’affaires réalisé hors France, les autres groupes français Intermarché, Auchan et Casino sont loin de jouer les fi gurants dans la mondialisation de la distribution.

Parmi les dix premiers distributeurs mondiaux, deux groupes français fi gurent : Carrefour et ITM entreprises. Depuis sa fusion avec Promodès, Carrefour est devenu le deuxième distributeur mon-dial derrière l’américain Wal-Mart, ITM entreprises se classant au dernier rang du top 10.(L'annexe 3 présente le classement des 10 premiers distributeurs mondiaux).

En 2003, Auchan arrive à la 15ème, Casino à la 28ème, Leclerc à la 33ème Système U à la 39ème, Cora à la 71ème17

Près de la moitié des opérations d’internationalisation ont été menées par des groupes français sur les quatre dernières années (de 1999 à 2003). Casino, Auchan et Carrefour ont été les groupes les plus actifs sur la période.

Le tableau ci-après présente les principales opérations menées à l’international par les grands dis-tributeurs français (opérations d’acquisitions ou d’alliances).

17 www.lsa.fr

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18 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

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I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 19

Tableau 6 : Opérations des grands distributeurs français à l’international

Source : sites internet des distributeurs

Les dix premiers groupes en Europe ne pèsent que 41 % du marché de la distribution, soit une fai-ble concentration, ce qui laisse présager encore de nouvelles opérations capitalistiques à l’échelle européenne. Cinq distributeurs français fi gurent parmi les 15 premiers groupes de distribution en Europe.

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

20 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 21

Figure 5 : Parts de marché des quinze premiers distributeurs en Europe

Source : M+M Eurodata 2002

L’internationalisation reste encore concentrée sur l’Europe : le chiffre d’affaires réalisé par les distributeurs français à l’étranger se répartit à 70 % en Europe et 30% hors Europe.

Tableau 7 : Portefeuille géographique actuel d’implantations des distributeurs

Nombre de pays

Europe de l’Ouest

Europe de l’Est Asie Amérique

du Sud(1)Amérique du

Nord Afrique

Carrefour 23 7 pays 3 pays 8 pays 5 pays

Auchan 13 4 pays 3 pays 2 pays 2 pays 1 pays 1 pays

Casino 13 2 pays 1 pays 2 pays 6 pays 1 pays 1 pays

Intermarché 8 5 pays 3 pays

Leclerc 5 2 pays 3 pays

Cora 5 2 pays 2 pays 1 pays

(1)Y compris Mexique Source : Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la Grande distribution française 2002 Eurostaf 2002

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I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

20 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.1. La grande distribution française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 21

Seuls les groupes intégrés (Carrefour, Auchan, Casino et plus marginalement Cora) ont abordé les zones situées en dehors de l’Europe. Les distributeurs indépendants, qui rencontrent des diffi cul-tés à s’internationaliser, concentrent leurs tentatives sur l’Europe.Auchan a choisi l’Europe centrale et l’Asie comme axes de développement. Intermarché montre une croissance soutenue mais limitée à l’Europe. Pour le groupe Casino, c’est en Amérique du Sud qu’il est le plus fortement implanté.

(L’annexe 4 illustre la présence des enseignes françaises dans le monde).

Devenu le principal relais de croissance des distributeurs dans un contexte de réglementation res-trictive et de consommation atone, l’internationalisation n’est pas sans risque. La fragilisation des structures fi nancières et les pertes enregistrées sur les marchés en crise (Amérique Latine) ont sen-siblement modifi é le profi l de risque des distributeurs. Après une série de saturations boursières, la tendance est à la rationalisation et au redéploiement des investissements dans des zones solvables et mieux défi nies en ligne de mire : l’Asie de l’Est.

Parmi les principales clés de réussite d’une internationalisation, la logistique représente l’un des premiers investissements et l’un des premiers gisement d’économies.

De par les économies qu’elle peut générer dans un contexte de concentration du secteur, la logis-tique fait l’objet de nombreuses réfl exions afi n de défi nir une organisation optimale permettant de délivrer un taux de service client à moindre coût.

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

22 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 23

I. 2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

Si le terme logistique est devenu courant, c’est un concept polysémique. Dans sa défi nition géné-rale, la logistique est l’art d’optimiser la circulation des produits de l’amont vers l’aval, c’est-à-dire du producteur jusqu’au consommateur fi nal.Dans l’industrie et le commerce, la logistique - ainsi comprise - ne renvoie pas à une activité parti-culière mais correspond à une fonction d’organisation transversale dans l’entreprise.Cette circulation des produits se réalise à travers une chaîne logistique dans laquelle on peut repérer certaines activités dont les trois plus importantes sont : le transport des produits, leur magasinage et la gestion des informations liées à ces produits. Toutefois, le terme de logistique a également pris une connotation plus restreinte pour désigner un nouveau métier qui s’est cons-truit autour de la gestion des stocks et des prestations afférentes.

I.2.1. LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE POUR LES GRANDS DISTRIBUTEURS : DES GISEMENTS D’ÉCONOMIES

I.2.1.1. LA GRANDE DISTRIBUTION STRUCTURE SA LOGISTIQUE ET SE DONNE LES MOYENS DE LA MAÎTRISER.

En France, traditionnellement (jusqu’au début des années 80), à l’exception de certains succursa-listes sur lesquels nous reviendrons, les opérations logistiques étaient assumées par les industriels qui contrôlaient ainsi une partie du canal de distribution et en conséquence les coûts induits. Les magasins étaient approvisionnés directement depuis les usines ou les entrepôts des fournisseurs. Dépourvus de moyens logistiques, les distributeurs pesaient peu dans l’organisation des fl ux d’ap-provisionnement. Ce système logistique, lié à des contrats franco domicile18 , limitait la formalisa-tion de leurs exigences tant en termes de délais qu’en horaires de livraison.Tout change en premier lieu en Grande Bretagne, au tournant des années 1960 et 1970, avec la mise en place systématique de moyens logistiques (entrepôts centraux collecteurs, plates-formes de relivraison) chez les principaux distributeurs britanniques, suivis plus ou moins rapidement par les distributeurs français au cours des années 80.Les réseaux logistiques des fabricants et des grossistes en sortent entièrement déstabilisés, voire éliminés plus ou moins brutalement. L’étude historique d’un certain nombre d’industriels des biens de grande consommation, tels que Lesieur, Bahlsen ou encore Rivoire & Carret-Lustucru, témoigne de l’érosion de leur outil de distribution physique, construit pas à pas après la seconde guerre mondiale.

Les premières démarches de nature logistique chez les grands distributeurs alimentaires sont relativement précoces, contrairement à un certain nombre d’analyses qui les présentent comme contemporaines des formes modernes de distribution (supermarché, hypermarché). En effet, dès la fi n des années 1920, des entreprises succursalistes mettent en place un réseau de dépôts régionaux pour approvisionner leurs magasins. L’un des exemples les plus remarquables est celui du groupe français Casino. Rappelons que le succursalisme repose sur l’initiative d’un détaillant ou d’un grossiste, qui a pour objectif de multiplier les points de vente (« succursales ») afi n de toucher rapidement de nouveaux consommateurs.

16 Le fournisseur livre directement le point de vente

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

22 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 23

Le volume de plus en plus important de produits vendus justifi e dès lors la centralisation des achats puis, par extension, des opérations administratives et commerciales (création d’assorti-ments standard). L’objectif est de profi ter de l’effet de levier que représente la multiplication des succursales pour court-circuiter les intermédiaires grossistes et entrer en contact direct avec les fournisseurs industriels19 . Si ces derniers ne peuvent assumer des livraisons franco magasin, le dis-tributeur n’aura d’autre choix que de gérer lui-même la fonction de gros, en se dotant des moyens et compétences logistiques antérieurement aux mains des grossistes.

La prise en charge des opérations d’approvisionnement des magasins par les distributeurs reste néanmoins un phénomène marginal et confi né à certaines enseignes. Celles-ci ne développent pas de réelle stratégie logistique délibérée, tout au plus peut-on parler de moyens d’accompagnement de la politique d’achat : acheter en gros nécessite des surfaces de stockage largement supérieures à ce que peuvent proposer les succursales avec leurs réserves arrière.

Construire des dépôts régionaux sera, jusqu’à la fi n des années 1960, la seule solution envisageable pour les distributeurs précocement (et spontanément) venus à la logistique, faute d’une offre de prestations logistiques et/ou d’entreposage locatif relativement performante. L’étude historique des principaux distributeurs français à dominante alimentaire montre que la croissance du réseau de dépôts régionaux se fait ainsi sur un mode quasi-exclusivement patrimonial, soit par croissance interne (Casino), soit par croissance externe, avec des rachats de grossistes (Promodès).Aujourd’hui, la plupart des distributeurs français s’est affranchi de la domination des fabricants en exerçant une mainmise sur la logistique de leurs fournisseurs et s’est pour cela, dotée d’une infrastructure logistique.L’approvisionnement des magasins se réduit à deux circuits :

Figure 6 : circuits d’approvisionnement des points de vente

19 Meuleau, M. (1988), « L’introduction du marketing dans l’entreprise en France (1880-1973) », Revue Française de Gestion, n° 70, pp. 58-71.

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 25

Aux livraisons en direct par les usines se sont progressivement substituées des livraisons via entrepôt et/ou plates formes (centrales ou régionales, dédiées par famille de produits ou générales).La volonté des distributeurs de structurer un outil logistique dont ils maîtrisent une partie, leur a permis de limiter la visibilité que le producteur avait sur le marché. En effet, livrer sur une plate-forme un distributeur qui relivre ensuite «n» magasins ne permet plus aux pro-ducteurs de connaître facilement la consommation exacte par magasin du fait de son ignorance, à la fois de la répartition des livraisons faites au dépôt entre les magasins et de la fonction de stockage temporaire qu’est susceptible d’exercer le magasin. Cela a contribué à donner aux enseignes de la grande distribution un avantage supplémentaire sur la connaissance du marché. La rétrocession de ces informations ouvre un champ de négociations supplémentaires pour le distributeur qui devient, de facto, le maître de l’information la plus fi ne en matière de vente : l’information des ventes en linéaire.La comparaison des effets induits par une livraison directe en magasin ou par une livraison par plate-forme peut être résumée dans le tableau suivant.

Tableau 8 : Comparatif entre livraisons directes et livraisons par plate-formes

Livraisons directes magasin Livraisons plate-forme

Remise de distribution Non Possible (massifi cation des transports

d’approche)

Remise de fonction Non

Possible (prise en charge par le distributeur de la mise en box-palette et du compostage

des prix)

Escompte sur achat Sans effet Sans effet

Remise fi n d’année Sans effet Sans effet

Promotions Meilleure adaptation locale Meilleure incitation auprès des fournisseurs

Barème quantitatif Faible Fort

Minimum de commande Contrainte Sans contrainte

Productivité transport Faible Forte

Avantage prix (loi Galland) Non oui

Source : P. Dornier et M. Fender

18 La logistique globale « Enjeux-Principes-Exemples » Editions d’Organisation 2001

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

24 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 25

Selon les enseignes, le passage sur entrepôt concerne un pourcentage plus ou moins important du fl ux. Pour Leclerc, c’est aujourd’hui environ 30 % des fl ux qui passent par une plate-forme du distributeur. Pour Intermarché ou Carrefour, c’est environ 90 % du fl ux. (95% pour l’épicerie et le frais contre 65% pour le non alimentaire20).La tendance actuelle est à la généralisation des circuits indirects (passage par ces plate-formes). C’est selon ce schéma général de négociation que la logistique prend part à la stratégie commer-ciale du producteur et à la stratégie achat du distributeur.Outre la possibilité qu’offrent les plates-formes distributeurs de renégocier leurs conditions d’achat en faisant ressortir clairement la valeur du service logistique que les distributeurs achètent à leurs fournisseurs, elles leur permettent : • d’élargir la gamme des fournisseurs possibles ; • d’intensifi er et d’accélérer l’introduction de nouveaux produits ; • de surmonter le handicap de l’éloignement des zones de production de l’agroalimen-taire et des zones de consommation. Ces plates formes de distribution qui, au départ, n’étaient que des lieux de stockage et de transit des produits sont maintenant hautement informatisées et entrent pour certaines dans le processus de création de valeur du produit (notamment avec les opérations de comanufacturing et copac-king21 )Plus récemment, les distributeurs ont pris la maîtrise des fl ux de transport depuis les sites des fournisseurs jusqu’à ceux du distributeur (méthode départ usine), méthode qui s’oppose au « franco domicile » où le transport est pris en charge par le fournisseur. Le contrôle du transport va de pair avec la généralisation du passage par entrepôt, conséquence de la prise de contrôle d’une partie du canal de distribution par les distributeurs. Le tableau suivant présente les caractéristiques respectives de l’achat franco domicile ou départ usine :

Tableau 9 : Achats franco domicile et départ usine : avantages respectifs pour les distri-buteurs

Achats franco domicile : fl ux maîtrisés par le producteur,

coût logistique inclus dans le mix du produit

Achat départ usine : fl ux maîtrisés par le

distributeur

Organisation de l’approvisionnement

Le distributeur laisse au fournisseur le soin d’organiser le transport et le stockage

intermédiaire éventuel.

Le distributeur organise son propre approvisionnement

Négociation du transport

Le distributeur est « dégagé » des tâches de sélection des transporteurs, de

négociation avec ces acteurs, effectués par le fournisseur.

Le distributeur sélectionne et négocie le prix du

transport

Maîtrise du coût logistique

Le coût logistique est inclus dans le prix des produits.

Le distributeur détient certes un pouvoir de négociation globale du prix d’achat des produits vis à vis du fournisseur mais n’est pas acteur de la composition du prix global.

Le Distributeur peut mutualiser le coût sur

plusieurs produits s’il y a passage par entrepôt ou

plate-forme.

Source : Eurostaf

21 Le comanufacturing regroupe les opérations amenant une transformation du produit (assemblage, emballage primaire, maintenance..)

Le copacking est une prestation de conditionnement (opérations d’emballage secondaire, d’étiquetage et de remplissage de présentoirs…)

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 27

Parce qu’ils confèrent la maîtrise logistique donc celle du profi t qui en découle, les achats départ-usine constituent un enjeu majeur pour les grands distributeurs. La loi «Galland» (détaillée en an-nexe 5 : loi n°96-588 du 1er juillet 1996) ne fait qu’accentuer ce phénomène, et plus encore, celui du passage par plate-forme.

Cette loi vise à rétablir l’équilibre des relations entre producteurs et distributeurs. La vente à perte est interdite, le prix du transport doit désormais apparaître dans le prix de revient. Pour les distributeurs, le recours à la sous-traitance pour le transport amont peut sembler plus adapté à leur pouvoir de négociation afi n d’obtenir des prix de transport plus bas que ceux obtenus par les fournisseurs. Par voie de conséquence, la massifi cation sur plate-forme s’avère adaptée à un système de livraisons régulé par le distributeur.

La concentration des distributeurs a permis de répondre à la nécessité de massifi er les fl ux afi n de réduire les coûts. La politique de réduction des stocks et l’élargissement de l’assortiment se sont traduit par une mise en avant des sites logistiques.

I.2.1.2. LA LOGISTIQUE : DES POTENTIELS D’ÉCONOMIES À TRAVERS LES INFRASTRUCTURES ET LES SPÉCIALISATIONS DES SITES

Les enseignes organisent l’approvisionnement de leurs points de vente à partir de plates-formes centrales et d’entrepôts régionaux ou locaux. Afi n de répondre à l’impératif de réduction des stocks, il est nécessaire d’approvisionner de plus en plus vite les magasins. Le mode de livraison par entrepôt et plate-forme répond à cet impératif et constitue la pièce maîtresse de l’organisation logistique des enseignes.

L’infrastructure logistique est variable selon les produits :

• première chaîne d’approvisionnement, la chaîne des produits de grande consommation n’a pas ou peu varié : les distributeurs disposent d’entrepôts dans lesquels sont stockés les produits dans une logique d’ordre du linéaire ;

• concernant les produits frais, la seule logique acceptable à ce jour est l’utilisation du fl ux tendu, qui permet d’assurer une date limite de vente acceptable. Les commandes des magasins restent consolidées par les plates-formes puis ventilées sur les lieux de vente. Les commandes multi fournisseurs permettent d’optimiser la chaîne ;

• pour le non alimentaire, le degré d’intégration logistique est resté faible mais ces der-nières années voient la création d’entrepôts nationaux. C’est le cas de l’entrepôt Carrefour Textile situé à Vert Saint Denis où sont préparées les commandes à destination de tous les Carrefour de France. Système U a également inauguré un entrepôt basé en Vendée qui a une vocation nationale pour le textile et le brun-blanc.

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 27

L’entrepôt a été la cheville ouvrière de l’organisation logistique de distribution. Il conjugue plu-sieurs fonctions : • massifi cation des fl ux, puis recomposition des envois et éclatement ; • entreposage ; • valorisation de la rupture de charge pour réaliser des opérations à faible valeur ajoutée sur les produits : reconditionnement, petites fi nitions, différenciation (copacking)

Le fonctionnement des sites logistiques peut revêtir différentes formes selon les critères retenus :

• Par famille de produits : épicerie sèche (mixé parfois avec l’hygiène), liquide, produits frais et surgelés, textile, bazar, produits dangereux, viandes, produits de la mer. Ce type de seg-mentation est le plus répandu. L’objectif étant de réaliser des économies d’échelles par le regrou-pement de produits ayant des caractéristiques de stockage, de manutention, de destination et de traitements administratifs proches ;

• Par type de point de vente : entrepôts approvisionnant uniquement les hypermarchés ou les supermarchés.

Certaines enseignes ont fait le choix de disposer uniquement d’entrepôts mixtes réunissant plu-sieurs types de produits et livrant des magasins de tailles variables (ex : Leclerc, Intermarché, Système U et Casino). D’autres groupes combinent entrepôts polyvalents et spécialisés soit par type de produits (sec, frais, marchandises générales), soit par type de magasins (ex Carrefour/Promodès).

Les entrepôts se sont spécialisés sous l’effet d’une augmentation de la largeur22 et de la profon-deur23 des assortiments. La spécialisation permet de surmonter le risque de gigantisme des surfa-ces de stockage induit par la massifi cation des fl ux et la redondance des stocks.

Elle offre l’avantage d’une plus grande homogénéité des produits, des outils et pratiques logis-tiques, des compétences requises, des spécifi cités en matière de température, des hauteurs de stockage…Le degré de spécialisation des sites logistiques dépend de l’assortiment, du nombre d’entrepôts, de la pluralité des formats de vente. Il est variable d’une enseigne à l’autre.

Au sein des fl ux indirects24, le développement des fl ux tendus a induit le développement du cross docking25 qui requiert de nouveaux types de bâtiments (des plates-formes basses pour maximiser l’espace de quai). La plate-forme apparaît comme un point d’optimisation des circuits, il s’agit d’un simple point de transit de la commande client.

On retrouve deux types de cross docking qui se différencient par le lieu de préparation :

• préparation sur la plate-forme du client : le fournisseur a préparé une commande con-solidée (non détaillée par point de livraison) ; • préparations chez l’industriel appelées « commandes alloties » : chaque livraison est

22 Nombre de produits réellement différents

23 Nombre de produits répondant à des besoins similaires

24 Livraison du fournisseur vers la magasin via un entrepôt

25 Le cross docking est l’éclatement des produits sur une plate-forme sans stockage

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 29

destinée à un point de livraison et est préparée individuellement.

Cette méthode, arrivée plus tard, permet aux distributeurs de ne plus avoir à gérer le personnel de préparation et ainsi de reporter la responsabilité des risques de non-conformité (erreur de prépa-ration, inversion, manquants…) sur le fournisseur. Pour bénéfi cier de ces mêmes avantages, dans le cas où la préparation serait réalisée sur la plate-forme du client, le distributeur peut recourir à un prestataire logistique. Nous étudierons dans la partie suivante les choix des distributeurs et leurs motivations quant à l’externalisation des prestations logistiques.

Le tableau suivant présente les caractéristiques pour chaque type de cross docking.

Tableau 10 : Spécifi cités des types de Cross docking

Sur plate-forme client Préparation chez l’industriel (commandes alloties)

Défi nition Préparation sur plate-forme Transit sur plate-forme

Mode de fonctionnement

Eclatement des colis par point de livraison

(méthode dite « Pick by line »)

Les lots des fournisseurs sont éclatés vers les différentes

destinations

Avantages

¶ Transport amont optimisé¶ Effet de massifi cation ¶ Intéressant pour les rotations moyennes/ faibles

s Préparation chez l’industriel sans groupage/dégroupages Intéressant pour les très fortes rotations

Inconvénients Au moins deux préparations/manipulations Transport amont peu optimisé

Applications Supermarchés Hypermarchés

Source : P. Dornier et M. Fender

La mise en place du fl ux tendu et l’emploi du cross docking pour répondre aux exigences de réac-tivité du secteur ont fait évoluer l’utilisation des sites logistiques : l’entrepôt n’est plus le principal outil utilisé par la distribution. Les plates-formes ont peu à peu pris une place non négligeable dans le traitement des fl ux.

Le recours à ce type de préparation minimisant les stocks a poussé les entreprises à réfl échir sur l’organisation des plates-formes afi n d’optimiser l’utilisation des surfaces.

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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La plupart des plates-formes des distributeurs fonctionnent selon des créneaux horaires destinés à un type de produit durant lesquels la marchandise doit être impérativement livrée. Les produits repartent ensuite vers les points de vente et la plate-forme est alors utilisée pour un autre type de produit.

Le cross docking tend à se développer avec l’amélioration de la fi abilité des fournisseurs et des prévisions.

Outre la maîtrise des coûts logistiques, l’entrepôt offre de substantiels avantages : il permet en effet de réaliser des achats spéculatifs (remises sur les quantités, achat en grosses quantités lors de promotions…) et de réallouer des réserves arrières en libérant les surfaces de réserve des magasins pour la vente.

Le phénomène de concentration a conduit les acteurs de la grande distribution à reconsidérer leur organisations autrefois régionales et à rationaliser leurs structures afi n d’obtenir une plus grande lisibilité et une maîtrise des coûts logistiques.

Les GMS privilégient une organisation optimisée des fl ux de marchandises et d’informations de façon à réduire leurs coûts. Les dernières évolutions ont amené la distribution à adopter une poli-tique de fl ux tendus et à accélérer le transfert des stocks des entrepôts vers le linéaire.

Les enjeux sont clairs :

• tension sur les fl ux ; • réduction des stocks au minimum acceptable ; • diminution en parallèle des coûts associés (coûts de non-qualité…) ; • augmentation du niveau de service.

Si sur cette orientation, tous les distributeurs sont unanimes et ont entrepris cette démarche de rationalisation, les avis sont hétéroclites concernant l’exécution de la prestation par moyens pro-pres ou par un tiers.

Nous allons donc analyser dans la partie suivante les motivations qui justifi ent le choix des distri-buteurs et voir s’il est possible de défi nir un modèle.

I.2.2. DES POSITIONS DIFFÉRENTES FACE À L’EXTERNALISATION DE LA PRESTATION LOGISTIQUE

La logistique est une priorité pour les distributeurs. En effet, les caractéristiques des produits évoluent rapidement (réduction du cycle de vie des produits, élargissement des gammes26…) et les consommateurs sont de plus en plus exigeants. Selon une étude publiée par Eurostaf27 en 2002, environ 40% des consommateurs changent de magasin s’ils ne trouvent pas les produits qu’ils recherchent.

26 On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix (Kotler et Dubois, Marketing Management)

27 Le supply Chain Management dans la grande distribution

28 Dornier Philippe Pierre et Michel Fender, 2001 « La logistique globale : enjeux, principes, exemples » Ed. d’Organisation

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 31

On pourrait alors résumer les problématiques des distributeurs à travers les points suivants28 :

• diversité commerciale (type de produits, nombre de références, taille des magasins…) ; • changement de produits fréquent ; • aible valeur relative des produits et forte compétition sur les prix ; • incertitude sur les volumes et sur l’impact des promotions ; • sensibilité aux ruptures de stocks d’où l’importance des délais de mise à disposition des produits.

Ces problématiques appuient la nécessité de mettre en place une stratégie logistique performante permettant : • d’optimiser les fl ux ; • de minimiser les coûts ; • de réduire les risques de non-qualité.

Si la plupart des grands distributeurs sont d’accord sur l’intérêt de revoir et d’améliorer leur stra-tégie notamment en considérant la chaîne dans sa globalité, les points de vue divergent sur l’intérêt de l’externalisation de la prestation logistique.

I.2.2.1. QU’EST CE QUE L’EXTERNALISATION ?

Selon la défi nition de Helfer JP29, l’externalisation consisterait à faire converger les forces de l’en-treprise vers son cœur de compétences et signer des contrats avec des prestataires pour assurer le supplément. Il s’agit pour les entreprises de confi er à un prestataire ce qu’elles considèrent comme ne faisant pas ou plus partie de leur « cœur de métier ».

L’externalisation ne signifi e pas qu’une entreprise se détache totalement d’une activité. Le client cède une activité à une autre entreprise mais son besoin en la matière ne disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait dépendante d’une prestation qu’elle a choi-sie de ne plus réaliser en interne.

L’externalisation stratégique se distingue de la sous-traitance traditionnelle en ce sens qu’elle con-cerne des activités qui contribuent substantiellement à la création d’une partie de la valeur ajoutée par l’entreprise. Ce sont des activités supports comme l’informatique, le transport, la logistique ou bien des ac-tivités qui contribuent fortement à la qualité du service ou du produit, et donc à la création de valeur pour le client. Cependant, elles ne doivent pas tout à fait appartenir au coeur du métier de l’entreprise car, dans ce cas, ce serait une restructuration pure et simple du portefeuille.A travers l’externalisation, le donneur d’ordres attend de son prestataire une amélioration des performances et de la qualité.

29 Management, Stratégie et Organisation, Vuibert 2002

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 31

I.2.2.2. LES CHOIX DES DISTRIBUTEURS ET LEURS MOTIVATIONS

Les politiques d’externalisation sont, en général, concomitantes à une crise et au mouvement de recentrage des entreprises sur leur métier d’origine.

Jusqu’au milieu des années 1980 la logistique des grands distributeurs était soit gérée par les four-nisseurs, soit par les grands distributeurs eux-mêmes comme nous l’avons évoqué à travers les cas de Casino et Promodès. Le milieu des années 1980 marque un changement avec les choix organisationnels des origines. A l’image des évolutions que connaît le Royaume-Uni, les distributeurs français commencent à s’interroger sur le bien-fondé d’investissements logistiques qui « détournent » une part importante de ressources fi nancières. Or, ces ressources fi nancières n’auraient-elles pas intérêt à être utilisées pour d’autres usages plus productifs, par exemple la construction de nouveaux points de vente, en France ou à l’étranger ? Et plutôt que d’investir dans des équipements logistiques, ne faudrait-il pas nouer des relations avec des prestataires spécialisés à qui serait déléguée la responsabilité des approvisionnements des magasins ?

C’est l’option que retiennent immédiatement les « nouveaux entrants » en logistique, à savoir Car-refour et Cora. Pour eux, la constitution d’un réseau d’entrepôts et de plates-formes de relivraison doit se faire sur un mode contractuel, en mobilisant des compétences extérieures.

Certains distributeurs ont tendance à se désengager depuis quelques années de leurs outils lo-gistiques. Ce désengagement peut être assez radical, comme dans le cas du groupe Casino qui a procédé en 2000 à une fi lialisation en créant Easydis, désormais prestataire de services logistiques de la maison mère et également d’entreprises extérieures.Cependant dans la plupart des cas, le désengagement est progressif, par tâtonnements successifs et apprentissage de l’externalisation (c’est le cas de Leclerc et de Système U entre autres). Même le groupement de détaillants Intermarché, totalement intégré sur le plan logistique, n’hésite plus à s’adresser ponctuellement à des partenaires spécialisés, rompant ainsi avec une tradition fortement ancrée (Paché, 1999)30 .

A ce jour, les grands distributeurs présentent selon les cas (enseignes et/ou produit) des degrés variables d’externalisation de leur logistique mais tous ont en commun la totale maîtrise de leurs fl ux, indépendante de la détention des moyens opérationnels.

Deux grandes familles de comportement se dégagent :

• Les distributeurs qui considèrent que la gestion de l’approvisionnement s’avère un axe central de leur métier ;

• Les distributeurs qui considèrent que la distribution reste leur métier de base et qu’il est préférable de confi er l’exécution des opérations d’approvisionnement à un tiers.

La problématique de l’externalisation est un sujet récurrent dans le secteur de la grande distribu-tion. Entre «faire » et « faire faire », deux conceptions du métier s’opposent, à l’image des deux

25 Paché, G. ; Crespo de Carvalho 2002, Logistique & Management

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

32 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 33

stratégies retenues par les deux premiers mondiaux du secteur, Wal-Mart et Carrefour.

Tableau 11 : Le choix des acteurs français et du leader mondial entre internalisation et externalisation sur les fonctions clés

CHOIX

Distributeur Infrastructure Transport Système d’information Pilotage

Carrefour/Promodès En propre à 50% Externalisé Interne Interne pour

partie

Wal-Mart USA) En propre

En propre (recours également à des

transporteurs externes)

Interne Interne

Auchan En propre à 50% Externalisé Interne Interne

Casino En propre En propre pour l’essentiel Interne Interne

Cora Externalisée Externalisé Interne

IntermarchéEn propre (quelques

prestataires en expérimentation)

En propre pour l’essentiel (utilisation de tractionnaires indépendants)

Interne Interne

Lelerc En propre Externalisé Interne Interne

Système UEn propre pour

certaines centrales, externalisées pour

d’autres

Sous-traitées à des prestataires indépendants

Interne Interne

Source : Eurostaf 2002 Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la Grande distribution française

Si le pilotage de la chaîne d’approvisionnement reste une prérogative du distributeur, certains acteurs ont fait le choix de l’externalisation pour une ou plusieurs fonctions. Les logiques sous-tendues refl ètent les stratégies empruntées par les acteurs. Ainsi certains distributeurs ont fait le choix d’utiliser l’externalisation comme moyen de compression des coûts d’une des fonctions clés (le transport fait souvent l’objet de cette politique).

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

32 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 33

Lorsque certains acteurs font le choix de déléguer à des prestataires une partie de leur logistique, c’est : • soit parce que le coût de la prestation est inférieur à celui qu’ils peuvent obtenir en in-terne de par les potentiels de massifi cation développés par les prestataires logistiques ; • soit en raison du savoir-faire pointu de certains prestataires.

C’est le cas pour certains types de produits comme les produits sous température dirigée qui, en raison de leur caractère périssable, exigent des investissements élevés et des compétences poin-tues. Les distributeurs ne veulent pas forcément développer ces compétences en interne. La logistique des produits pondéreux (type brasserie) est souvent confi ée à un prestataire en raison des surfaces conséquentes d’entreposage qu’ils exigent.

L’externalisation peut en outre être utilisée de manière partielle, dans le but de créer une certaine émulation entre les équipes opérationnelles internes et externes. L’externalisation s’inscrit dans une réfl exion de fond de l’entreprise sur ses méthodes de gestion.

Carrefour a choisi de se reposer sur des spécialistes de la logistique afi n de se concentrer sur ce qui est considéré comme son cœur de métier : le commerce.

Le groupe a seulement commencé à gérer des entrepôts au début des années quatre-vingts. Le cash fl ow31 étant destiné aux investissements dans les hypermarchés, il a stratégiquement fait le choix d’externaliser l’ensemble de ces fl ux de produits. De nombreux prestataires opèrent aujourd’hui auprès de Carrefour et l’ont accompagné dans de nombreux pays.

Auchan et Carrefour considèrent que seuls le pilotage des fl ux et l’informatique relèvent du cœur de métier de leur fonction d’approvisionnement. Intermarché a commencé à faire appel à des prestataires pour l’entreposage en 2001, ce qui est une première dans l’histoire du groupe.

D’autres groupes ont adopté une démarche inverse. Le contre exemple le plus frappant est le lea-der mondial de la distribution, Wal-Mart (groupe américain), qui pense que le contrôle de tous les éléments participant à l’approvisionnement fait partie de ses facteurs clés de succès.

Le modèle Wal-Mart est basé sur la maîtrise des moyens logistiques utilisés. La fonction repré-sente, avec la maîtrise des données issues de l’activité du distributeur, le cœur de l’activité pour répondre à une logique centralisatrice. Le recours à des prestataires intervient en soutien sur des segments de diversifi cation non maîtrisés ou à l’international. Il s’agit de deux visions placées aux antipodes l’une de l’autre. Elles répondent pourtant à une logique et à une stratégie de développement historique.

Promodès a, depuis sa création, une culture de grossiste et a toujours géré des entrepôts. Ses préoccupations permanentes ont été :

• le maintien d’une rigueur de gestion ; • la recherche du meilleur compromis économique compte tenu de la diversité des ensei-gnes multi formats ; • l’optimisation du dispositif.

31 Capacité d’auto-fi nacement

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 35

La majorité de ses activités est gérée en propre (Logidis, Prodim, Prodirest, Promocash) à l’excep-tion de quelques catégories de produits comme les surgelés ou les liquides type Brasserie. Avec la fusion Carrefour/Promodès, cette logistique représente aujourd’hui près de 7000 person-nes.Le groupe Intermarché a dès le départ considéré les opérations de transport et de logistique comme faisant partie de son métier et s’est doté des infrastructures nécessaires à la performance de sa distribution.Il a toutefois tenté d’en externaliser une partie au groupe Giraud Logistics sur une plate-forme de 15 000m² dans la région Orléanaise. Mais cette expérience n’a pas été concluante pour une ques-tion de productivité insuffi sante. Intermarché à repris en propre cette activité fi n 2003.

Certaines reprises d’activités sous-traitées s’expliquent également par la volonté des entreprises de sauvegarder en dépit de la mauvaise conjoncture, le plein emploi de leur effectif en rapatriant des activités jusque là externalisées.

Au sein des partisans de l’externalisation, des variantes existent notamment en ce qui concerne la propriété des entrepôts. Certains adoptent une logique patrimoniale que l’on retrouve essentiel-lement dans les groupes familiaux. C’est le cas du groupe Auchan, propriétaire de la moitié des entrepôts même s’il ne les exploite pas directement. Cette solution permet de limiter le risque de dépendance au prestataire.

D’autres, à l’instar de Carrefour, préfèrent utiliser les capitaux pour fi nancer leur développement à l’international et créer des magasins.Le parc immobilier logistique se développe fortement mais les prestataires logistiques eux-mêmes, ne peuvent fi nancer la construction de tous ces entrepôts.

Notons que les groupes qui traitent en propre leur logistique (Système U, Intermarché et Leclerc) sont ceux qui spécialisent le moins leurs entrepôts. A l’inverse, les groupes comme Carrefour et Cora, qui externalisent leur moyens logistiques, optent pour des entrepôts spécialisés. La présence d’un distributeur sur plusieurs formats peut expliquer les pratiques différenciées en matière d’externalisation au sein d’un groupe.

On remarque que la logistique d’approvisionnement des hypermarchés est celle que les distri-buteurs externalisent le plus fréquemment comparée à celle des supermarchés ou magasins de proximité. En effet, les fl ux générés pour les hypermarchés sont considérables et le nombre de références ne cesse d’augmenter. La logistique des hypermarchés requiert une mobilisation de moyens à grande échelle, ce que préfèrent parfois éviter les distributeurs qui ont alors recours à des prestataires de grande envergure.

Les logistiques d’approvisionnement du maxi discompte et du commerce de proximité seraient plutôt internalisées. Ceci pourrait s’expliquer par l’étroitesse de l’assortiment et les taux de rota-tion élevés rendant certainement plus aisée la maîtrise de ces fl ux par les distributeurs.

En dépit de la tendance à l’externalisation, la plupart des distributeurs conservent des services logistiques plus importants en termes de moyens humains et matériels que certains prestataires logistiques.

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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Tableau 12 : Service logistique des distributeurs

Distributeur Entité Logistique Effectifs (nb personnes)

ITM ITM Logistique International 8000

Promodès/Carrefour Logidis 7000

Casino Easydis 4100

Leclerc Logilec 4000

Monoprix Samada 1000

Source : Eurostaf 2002 Leclerc, Carrefour, Intermarché, Auchan et la Grande distribution française

Parmi les paramètres motivant la gestion en propre des activités logistiques, on distingue les para-mètres économiques suivants :

• l’existence de fl ux suffi sants en interne pour amortir les investissements et les coûts logistiques ; • les coûts liés à la mise en place du contrat et au contrôle de la prestation du partenaire • Les prestataires n’étant pas toujours fi ables et effi caces, les coûts de gestion de l’activité externalisée peuvent donc se révéler nettement supérieurs à ceux qui existent lorsque l’activité est réalisée en interne ; • les risques attachés à la dimension contractuelle de l’externalisation (durée du contrat..) • le risque de confl it social lié au transfert d’activité à un tiers ; • une meilleure garantie de confi dentialité (bien que le risque que le prestataire divulgue des informations confi dentielles de l’entreprise pour laquelle il travaille est plus théorique que réel. Les standards techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs clients. De plus, la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir) ; • risque de perte d’information sur les produits, les aléas ou accidents. Ce dernier paramè-tre tend à disparaître avec les techniques de suivi de plus en plus développées par les prestataires et la transmission en temps réel à l’aide d’outils informatiques performants ; • une dépendance envers le prestataire: en cas de non-respect des niveaux de qualité, il est long et coûteux pour le distributeur de changer de prestataire.

Aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l’activité externalisée apparaît quasiment impossible. Une étude sur les prestataires logistiques en Europe publiée en 1996 par les Echos montrait que 77% des entreprises estimaient qu’elles en seraient incapables. La réintégration reste possible mais elle induit des coûts très élevés.

Pour réduire les risques, les entreprises doivent apprécier les activités sous traitées au regard du niveau de dépendance qui en résultera. (Les approvisionnements ont-ils un caractère stratégique ? Et le système d’information ?)

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I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 37

Aujourd’hui le contexte concurrentiel du marché des transports et l’émergence de prestataires logistiques offrent de meilleures opportunités aux distributeurs pour externaliser leur outil logis-tique.

Le recours à des prestataires extérieurs permet aux distributeurs :

• une économie d’investissement et de compétence ; • une souplesse en terme de choix de localisation que ne leur offrirait pas un parc d’en-trepôts propriété de l’enseigne ; • une adaptation aux évolutions de marchés ou de leur besoins, un ajustement des moyens mis en œuvre par le prestataire ; • une modernisation des outils et un niveau de technologie avancé ; • une réduction des coûts liée au partage des économies d’échelle générées par l’activité du prestataire ; • une meilleure connaissance des coûts logistiques (prix facturé) ; • une substitution des coûts variables aux coûts fi xes ; • une simplifi cation de la gestion du personnel.

En externalisant, le distributeur attend de son prestataire des efforts pour réduire les coûts de la fonction qui lui est confi ée.

L’activité transport est généralement sous traitée car elle n’est pas considérée comme une activité stratégique par les distributeurs. Peu nombreux sont les distributeurs qui disposent d’une fl otte propre de véhicules (Intermarché, Leclerc et Système U en partie).

Selon l’étude sur la grande distribution européenne réalisée par les Echos (mars 2003), l’externali-sation de la logistique serait deux fois moins développée que l’externalisation du transport. L’externalisation de la logistique est un processus plus complexe de par les montants d’investisse-ments bien supérieurs (immobilier, matériels spécifi ques…).

Nous envisagions, au terme de notre travail être en mesure de préconiser ou non le recours à l’externalisation.

L’analyse des stratégies logistiques des grands distributeurs nous amène au constat suivant : le choix de « faire » ou « faire faire » ne répond pas à des règles bien établies. La logistique n’est pas nécessairement plus performante si elle est externalisée. A travers notre analyse, nous constatons que les motivations des grands distributeurs sont diverses et variées, fortement liées à la culture d’entreprise et à son historique.

Les degrés d’externalisation sont variables. L’externalisation logistique relève dans bien des cas d’une logique plus fi nancière qu’industrielle : il s’agit de faire sortir du bilan les actifs liés à l’im-mobilier et l’équipement logistique. La part externalisée varie en fonction des stratégies des enseignes et de ce qu’elles considèrent devoir garder dans leur périmètre d’activité. La décision d’externaliser ne peut être considérée comme un objectif en soi.

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

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I.2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 37

S’il est diffi cile d’établir des règles sur les marchés maîtrisés par les grands distributeurs, la pro-blématique est différente à l’international où d’autres facteurs sont à considérer dans le choix d’externaliser. Nous aborderons ce sujet un peu plus tard dans notre réfl exion.

Les évolutions de ces dernières années ont amené les grands distributeurs à repenser leur logisti-que notamment à travers la mise en place de nouvelles organisations logistiques et méthodes d’ex-ploitations. La rationalisation des structures a permis aux grands distributeurs de maîtriser et de réduire leurs coûts logistiques. Mais cette stratégie cloisonnée montre ses limites, elle ne peut être pérenne si toute la chaîne logistique n’est pas considérée comme un ensemble. Il est nécessaire de repenser toute la chaîne logistique dans sa globalité en incluant tous les acteurs du fournisseur au client fi nal, d’aborder la logistique comme un intérêt général et non comme l’intérêt de chacun des acteurs isolément.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 39

I.3. L’Evolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I.3.1. UNE MODIFICATION DES RAPPORTS QUI A DÉBUTÉE ENTRE FOURNISSEURS ET DISTRIBUTEURS ET QUI SE POURSUIT AVEC LE PRESTATAIRE LOGISTIQUE

I.3.1.1. LE CONCEPT DU « SUPPLY CHAIN MANAGEMENT »

Afi n de fi nancer leur expansion, les grands distributeurs recherchent des nouveaux gisements d’économies. A cet égard, la logistique représente un enjeu stratégique. Ils prennent conscience de l’importance que revêt ce qui est appelé le Supply Chain Management qui reste encore un de ces domaines où existent des possibilités inexploitées de création de valeur ou tout du moins insuffi -samment explorées.

Le Supply Chain Management (SCM), ou gestion globale de la chaîne logistique de l’entreprise, consiste à orchestrer l’ensemble des fl ux émanant de la chaîne de valeur de l’entreprise. Il des fl ux de produits et d’informations allant des fournisseurs de ses fournisseurs aux clients de ses clients. Cette chaîne, qui recouvre les quatre processus industriels (prévoir, approvisionner, produire et livrer) englobe des fonctions telles que les achats, les approvisionnements, la planifi cation de la production, la gestion des commandes et des stocks, le transport et le service client. Un domaine aussi vaste implique l’ensemble des intervenants de la fi lière et nécessite une véritable refonte de l’organisation.

Fondé sur le principe de la fl uidité des fl ux de marchandises et d’informations entre tous les ac-teurs de la chaîne, l’objectif premier du SCM est l’amélioration de la productivité, et la recherche du stock minimum compatible avec un taux de service satisfaisant. La gestion de la chaîne logisti-que globale vise en effet à anticiper les demandes des clients pour réduire au maximum les stocks de produits intermédiaires, de produits fi nis et les commandes de matières. Si le pilotage des fl ux n’est pas en soi une notion nouvelle, le véritable changement se situe dans la possibilité qu’ont désormais les entreprises de recourir à des outils logiciels leur permettant de pouvoir réagir en temps réel, en termes d’échange et d’analyse d’informations.

Le SCM ne doit toutefois pas être abordé uniquement avec l’éclairage des coûts. Ce modèle de ma-nagement peut en effet être envisagé non seulement sur un mode défensif mais aussi comme une arme offensive, un élément de différenciation permettant de saisir de nouvelles opportunités et de forger des avantages concurrentiels (marge, client, produit, service). Le management de la supply chain permet de constituer de nouveaux modes d’échanges tout au long de la chaîne logistique -du fournisseur jusqu’au client fi nal- en améliorant la performance et la réactivité de l’entreprise. En traitant la gestion de la commande comme un seul et unique processus intégré, le SCM vise à doter l’entreprise d’avantages concurrentiels.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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Une stratégie globale d’entreprise intégrant les axes du marketing et de la gestion commerciale (lancement de produits, fi n de cycle, rotation des stocks…) est donc rendue nécessaire pour rele-ver le niveau de compétitivité de l’entreprise et améliorer la satisfaction de ses clients.

La prise en compte récente de ce concept modifi e en profondeur les rapports entre les différents intervenants dans la chaîne d’approvisionnement.

A l’heure actuelle, les grands distributeurs cherchent à répondre à deux impératifs :

• contrôler les activités de base qui correspondent à leur métier; • construire une chaîne logistique globale orientée vers le consommateur fi nal.

I.3.1.2. NAISSANCE DES STRATÉGIES COLLABORATIVES

Pour tous les observateurs avertis de l’activité économique, il paraît diffi cile de contester la radi-cale transformation que connaissent les canaux de distribution de masse dans la plupart des pays occidentaux. En effet, avec l’abondance de l’offre alimentaire, le pouvoir de négociation a glissé vers l’aval pendant ces trente dernières années. Au sortir de la guerre, quiconque détenait les pro-duits, tenait le pouvoir. Ceux qui souhaitaient acheter des produits étaient obligés de se soumettre à leurs conditions.

Après avoir longtemps dominé, en imposant aux autres acteurs leurs propres objectifs et leurs propres modes de fonctionnement, les industriels ont progressivement perdu du pouvoir, passé entre les mains de la distribution. Les industriels sont aujourd’hui placés dans une situation de dépendance chronique vis-à-vis des distributeurs. L’exceptionnelle concentration commerciale d’après-guerre a donné progressivement naissance à de véritables « mastodontes » qui constituent, pour n’importe quel fabricant de biens de grande consommation, un point de passage obligé s’il veut espérer atteindre le consommateur fi nal. Un distributeur pèse en moyenne 10% du chiffre d’affaires de Procter et Gamble quand les produits de ce dernier ne représentent que 1% du CA de ce distributeur.

Les relations entre distributeurs et industriels se sont réalisées à travers une logique d’affronte-ment. Cependant, la situation du pouvoir coercitif et l’utilisation de la logistique comme l’un des leviers de ce pouvoir commencent à révéler leurs limites. Comme tout canal de distribution qui a développé un mode de relation confl ictuel, celui de la grande distribution française limite la per-formance de l’ensemble du système. Myer32 évalue la mauvaise coordination entre les partenaires d’une même chaîne à un surcoût de 25 à 30% dans l’alimentaire et de 10 à 20% pour les autres produits. Les différents acteurs en prennent conscience ; une démarche collaborative s’impose alors peu à peu comme une nécessité à la survie des uns et des autres dans les années 90.

Distributeurs et producteurs cherchent à diminuer leurs charges et optimiser leur chaîne logistique pour demeurer compétitifs. En effet, les distributeurs ont peu à peu pris conscience des enjeux fi nanciers que pouvaient représenter la fonction logistique et donc de la nécessité d’en optimiser les coûts. Ces derniers sont diffi ciles à appréhender et à comparer d’une entreprise à une autre,

32 Myer R., (1989), «Suppliers: manage your customers» Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1989, pp 160-168.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 41

puisqu’il n’existe pas à ce jour de défi nition univoque des coûts logistiques. Ils représenteraient selon une étude ECR, 17 à 20 % du prix de vente consommateur. Ces coûts logistiques sont sup-portés pour moitié par le distributeur, l’autre partie étant supportée par le fournisseur.

L’application de méthodes partenariales avec la contribution des producteurs à travers des fl ux d’informations mieux partagés, devrait renforcer l’adéquation de l’offre à la demande des consom-mateurs, et renforcer la position de chacun sur son marché.Le développement de la coopération logistique entre les producteurs et les distributeurs est une tendance de fond qui s’exprime notamment à travers les développements du trade-marketing, de l’ECR, de la GPA et du CPFR.

Le trade-marketing, ou marketing du commerce, marque le début d’un changement d’at-titude dans les rapports entre producteur et distributeur. Le trade-marketing permet d’optimiser l’offre aux clients consommateurs fi nals grâce à une prise en compte plus structurée de l’offre de l’industriel auprès du distributeur.

Chinardet33 donne une première défi nition du trade-marketing : «Le trade-marketing permet à l’in-dustriel d’optimiser sa démarche classique marketing-marque au travers de ses clients principaux par la recherche conjointe d’un plus grand échange afi n de partager un profi t supplémentaire» Kotler34 , quant à lui, défi nit le trade-marketing de la manière suivante : «C’est un partenariat entre un distributeur et un fabricant, dont l’objectif est de faire baisser leurs coûts respectifs. Il peut concerner la logistique, l’emballage ou les promotions, l’idée étant de partager les bénéfi ces».

Cette approche illustre la théorie qui démontre que la performance commerciale auprès du con-sommateur client fi nal est fonction de la coordination de l’ensemble des acteurs de la chaîne de mise à disposition des produits. Toutes les activités d’une chaîne de valeur doivent être harmoni-sées. Une perte de cohérence entre l’ensemble des acteurs intervenants dans une chaîne a pour conséquence à terme, une baisse de compétitivité de la chaîne toute entière et donc pour chacun de ses acteurs. Le producteur prend ainsi conscience que le référencement d’un produit se fera de moins en moins sur le seul pouvoir de la marque mais de plus en plus sur la maîtrise du service et des coûts associés. La négociation entre producteur et distributeur sera alors fondée sur un objectif com-mun de résultat et non plus sur un prix d’achat.

Le trade-marketing garantit une meilleure adéquation du marketing producteur avec le marketing distributeur et vient compléter la structure de travail du triptyque consommateur/distributeur/producteur. Au marketing producteur développé par le fabricant et tourné vers le consommateur, s’est ajouté le marketing distributeur développé par la fi rme de distribution et tourné également vers le consommateur. Le trade-marketing formalise quant à lui, la prise en compte par le producteur de chaque distribu-teur comme un type de client qu’il doit étudier et auquel il doit proposer des réponses spécifi ques à ses attentes.

33 Chinardet C., (1994) Le trade marketing, Les Éditions d’Organisation, Paris.

24 Kotler P., (1994), «Fabricant-distributeur: la main dans la main», Enjeux: les Échos, juin 1994, p 26.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 41

Le projet Effi cient Consumer Response (ECR), sous son appellation française, Répon-se Effi cace au Consommateur, est né aux États-Unis en 1992 sous l’impulsion du Food Marketing Institute.

L’objectif principal visé est de chercher à rationaliser la chaîne de distribution pour accroître la valeur apportée aux clients, tout en limitant les coûts s’y rapportant. Fournisseurs et distributeurs recherchent une coopération pour améliorer, dans une démarche commune et coordonnée, la satisfaction du consommateur.

Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui transparaissent au travers de la démarche ECR :

• un objectif de réduction des coûts. C’est principalement un travail d’identifi cation des dysfonctionnements, à l’interface du distributeur et du producteur, qui permettra de trouver les sources de coûts non justifi és et donc les possibilités d’économies communes. Ce sont essentielle-ment les opérations physiques et administratives qui offrent le champ de travail commun aux deux interlocuteurs sur cet objectif; • un objectif de dynamisation commerciale. C’est ce que les Américains dénomment aujourd’hui la «demand side» de l’ECR. L’idée qui prévaut ici est de faire passer le travail commun entre producteur et distributeur d’une logique de coûts à une logique de gain. Cet objectif donne la possibilité de dépasser la seule coopération logistique pour réduire les coûts et passer à une re-cherche de réelle coopération commerciale. C’est dans ce cadre que s’instaurent des chantiers dans le domaine des promotions, de l’introduction des produits nouveaux, des conditionnements...

Le travail mené initialement aux États-Unis est passé par la réunion commune et à parts égales d’industriels, de grossistes distributeurs et de détaillants. Deux axes ont été principalement tra-vaillés : l’axe de l’échange d’information et l’axe du fl ux de marchandises.

Des chantiers de travail nécessitant une coopération ont été identifi és ainsi que les leviers concrets d’action. Il se révèle à l’expérience qu’un nombre signifi catif de ces leviers se trouve être de nature logistique et concerne tant l’action sur le fl ux de marchandise que celle sur le fl ux d’information.Par exemple en novembre 1995, l’association ECR Europe regroupant des distributeurs et des producteurs européens, a lancé l’étude « Effi cient Unit Loads » (EUL), qui a regroupé onze pro-ducteurs (Danone, Gillette, Kellogg, Mars, Nestlé, Heineken, Oetker, l’Oréal, Procter & Gamble, Sara Lee, Unilever) et dix distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA, Karstadt, Promodès, La Rinascente, Spar, Tesco). Elle a eu pour vocation d’étudier le design le plus adapté des conte-nants tels que les palettes, les rolls, les bacs plastiques... pour être effi cace tout au long de la chaîne de production-distribution. L’un des résultats de l’étude est économique, il démontre qu’un travail commun entre producteurs et distributeurs sur les vecteurs de manutention est d’environ 1,2% du prix de vente.

La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une réponse à la probléma-tique d’approvisionnement posée au travers de l’ECR : elle propose de déléguer la gestion des stocks des entrepôts distributeurs au fournisseur. Le fournisseur gère le stock distributeur pour ses produits et sur la base d’engagements communs :

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 43

• le distributeur s’engage à fournir l’historique des sorties de stock par référence ; • le fabricant s’engage à respecter une couverture de stock minimale et maximale en pro-posant des réapprovisionnements de stock au distributeur.

Sous la pression de la grande distribution, la GPA est devenue une technique normale d’approvi-sionnement pour les principaux producteurs. Elle reste cependant diffi cile à pratiquer car :

• les sorties d’entrepôts distributeurs ne traduisent pas exactement la consommation fi -nale ; • sans étroite coopération entre distributeur et producteur, l’incidence des promotions sur les prévisions devient vite un problème ; • les producteurs n’arrivent pas forcément à lisser leur production, perturbés par des élé-ments imprévus (variation de la consommation, lancement de nouveaux produits…). Compte tenu de ces diffi cultés, il était donc nécessaire d’aller plus loin dans la coopération.

Le CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishement) prolonge les principes de la GPA et propose de collaborer plus étroitement sur les étapes de la planifi cation, en particulier sur les évènements perturbateurs de la gestion des fl ux.

L’un des premiers objectifs fut de mettre en œuvre des processus communs de prévision de vente sur des opérations spéciales, à savoir le pilotage du lancement de nouveaux produits et les actions promotionnelles. D’autre part, des actions correctives sont appliquées grâce à un suivi en temps réel des opérations appelé « workfl ow collaboratif ». De facto, les fonctions achat, vente, marke-ting, commercial et service client entrent à leur tour dans les projets de partenariat logistique, en vue d’établir un protocole commun de communication. Ces techniques ont pour but d’améliorer l’effi cacité de la chaîne logistique en vue d’une meilleure satisfaction du client fi nal, tout en faisant pression sur les coûts.

L’objectif de rechercher des économies globales tout au long de la supply chain et de les partager entre producteurs, distributeurs et consommateurs est séduisant. Il est cependant contraire à la pratique des négociations dures entre producteurs et distributeurs qui marquent profondément notre organisation économique, particulièrement en France. Les réalisations se limitent le plus souvent aux relations entre les « incontournables » de la production de produits de grande con-sommation et les « majors » de la grande distribution.

D’une manière générale, si les distributeurs sont tous conscients des enjeux des applications col-laboratives, la refonte logistique n’est pas toujours considérée comme une priorité. De fait, en matière de SCM, l’écart entre les distributeurs se creuse et l’on recense : • des distributeurs « proactifs » (Sainsbury, Migros, Wal-Mart) qui ont réellement intégré une logique de SCM en menant une véritable refonte de leur logistique; • des distributeurs « réactifs » (Carrefour, Casino, Cora), engagés dans une refonte par-tielle de leur logistique; • des distributeurs « attentistes » (Intermarché, Leclerc, Système U, Auchan), qui concen-trent leurs efforts sur la gestion des fl ux physiques sans intégrer les technologies susceptibles de modifi er radicalement leur métier.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

42 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 43

Sur les pays émergents, ces techniques ne voient pas le jour. La raison principale est que 90 à 95% des approvisionnements sont réalisés auprès des fournisseurs locaux de taille modeste ou moyenne ne permettant pas la mise en place des principes présentés ci-dessus.Pour les distributeurs, le projet de gestion qui se cache derrière la mise en place d’un « manage-ment de la supply chain » va bien au-delà de l’établissement d’un nouveau système d’information. Il vise à donner aux acteurs la réactivité nécessaire pour atteindre les objectifs d’amélioration des performances, ce qui passera par une nécessaire modifi cation des pratiques.

La qualité de service est devenue l’un des enjeux fondamentaux dans la compétition entre distribu-teurs. La largeur de l’assortiment, la présence du produit dans les linéaires, la rapidité de correction des erreurs de commande sont des facteurs qui infl uencent la satisfaction du client. La rapidité de livraison des commandes, la fréquence des livraisons, la qualité des livraisons dé-pendent de la logistique et impactent directement les coûts, par conséquent la marge du distri-buteur.

Il est donc nécessaire de mettre en place la logistique la plus effi ciente et l’entretenir. Dans ce con-texte, le prestataire logistique, 3ème acteur de la chaîne, prendra rapidement un rôle important.

I.3.1.3. LE PRESTATAIRE LOGISTIQUE, UN ACTEUR MAJEUR DANS LA CHAÎNE

La mise en place des lois Raffarin et Galland (Annexes 2 et 5), la première mettant un coup d’arrêt à l’implantation de grandes surfaces, la deuxième interdisant la vente à perte, a imposé aux distri-buteurs de reconsidérer leur organisation logistique, perçue désormais comme un enjeu majeur. Des chartes destinées à améliorer la productivité des fl ux logistiques en direction des magasins furent mises en place et nous avons assisté à une complexifi cation des montages logistiques. Cette évolution a eu pour conséquence d’augmenter les surfaces de vente du parc de magasins existants et de revaloriser le rôle des prestataires logistiques.

Dans un contexte de recherche de compétitivité, les distributeurs se sont dotés de services logis-tiques internes afi n d’améliorer leur maîtrise des opérations sous-traitées (élaboration des cahiers des charges, suivi des performances…).

Grâce à leur pratique de l’externalisation, ils ont développé un savoir-faire dans la gestion des pro-cessus logistiques. Cette expertise les rend plus attentifs notamment sur l’analyse des remontées d’informations transmises par le prestataire logistique.

En gardant cette connaissance approfondie du métier, le distributeur est en mesure de considérer les paramètres et les contraintes logistiques dans sa stratégie de développement.

Les distributeurs ont compris que la valeur ajoutée logistique s’obtiendra à travers une réelle coo-pération entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement, en développant en permanence les meilleures solutions, aux coûts les plus bas et taux de service les plus hauts. Ils intègrent désormais la notion de « pilotage de la chaîne logistique ».

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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Les sites logistiques de distribution représentent l’interface entre les distributeurs et les industriels. Les circuits de distribution deviennent complémentaires et les industriels pourraient être prêts à utiliser les mêmes sites logistiques que leurs concurrents pour la réduction des coûts de distribu-tion.

La coopération entre les acteurs représente la voie privilégiée pour l’optimisation globale des chaî-nes d’approvisionnement. Elle a débuté entre distributeurs et fournisseurs et s’étend aujourd’hui jusqu’aux prestataires logistiques afi n de coordonner de manière effi ciente l’intégralité de la chaîne depuis le fournisseur jusqu’au client fi nal.

La logistique est l’activité à partir de laquelle il est possible d’organiser cette coopération par la conduite de processus simultanés. Les relations entre les distributeurs et les prestataires se densi-fi ent, irriguées par l’intensifi cation des échanges d’information.

L’avenir réside dans la capacité des différents partenaires à réaliser une chaîne globale commune, incluant toutes les opérations. Cette intégration passera notamment par une coordination au sein de chaque ensemble et par la maîtrise des échanges de données entre partenaires qui se feront au travers des systèmes informatiques.

Les distributeurs se préoccupent de plus en plus de l’optimisation de l’ensemble de leur chaîne logistique (SCM) et non plus seulement du stockage et de la distribution des produits fi nis. Cette nouvelle préoccupation pousse les prestataires à améliorer leur savoir-faire logistique.

I.3.2. LES PRESTATAIRES LOGISTIQUES SE STRUCTURENT FACE À LA MONTÉE DES EXIGENCES DES GRANDS DISTRIBUTEURS

I.3.2.1. LE MARCHÉ DE LA PRESTATION LOGISTIQUE – PANORAMA

Le marché de la prestation logistique en Europe est évalué à 40 Milliards d’euros en 200335.

En Europe, les cinq leaders contrôlent 30% du marché. La fusion entre Excel et Tibbet & Britten participe d’un mouvement plus général de concentration du marché de la logistique dont le niveau commence à se rapprocher de celui de la messagerie tout en restant encore moins fort.

Les prestataires britanniques (Excel Logistics, ACR (ex Hays Logistics), Tibbet&Britten, Christian Salvesen…) sont très présents sur le marché de la prestation logistique du fait d’une tendance très précoce à l’externalisation des fonctions logistiques par les grands donneurs d’ordres outre Manche.

Partenaires des grands distributeurs, les prestataires logistiques n’en demeurent pas moins les exé-cutants des stratégies de leurs clients qui conservent la totale maîtrise de leur logistique.

35 Logistiques Magazine, dec 2004

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3.2.2. LES PRESTATAIRES LOGISTIQUES DE LA GRANDE DISTRIBUTION

Durant les années quatre-vingts et au début des années quatre-vingt dix, la demande logistique s’exprime principalement autour de la distribution des produits de grande consommation. La demande logistique des GMS, qui capte une part croissante de ces produits, joue un rôle décisif dans les conditions d’émergence des prestataires logistiques.

En Angleterre, le métier de prestataire logistique se développe à travers la prise en charge précoce de la logistique des distributeurs. Ainsi, NCF, le principal transporteur du pays, crée en 1977 une fi liale (Exel Logistics) entièrement dédiée à Marks & Spencer. De nombreux transporteurs britan-niques commencent alors à se tourner vers la logistique.

En France, les distributeurs alimentaires structurent leur logistique plus tardivement, avec un ap-pel à la sous-traitance beaucoup plus faible, sauf pour le transport.

En conséquence, le métier de prestataire logistique commence seulement à se construire réelle-ment à la fi n des années 1980, sur la base au départ d’une clientèle très majoritairement composée d’industriels travaillant pour les GMS.

Si tous les prestataires exercent une activité pour le compte d’autrui, ils ne forment par pour autant, un ensemble homogène. Des spécialisations héritées du passé ou issues d’une démarche volontariste existent. Elles concernent les produits traités, les types de clients, la position des ac-teurs dans la chaîne logistique.

Ainsi, nous retrouvons dans le secteur de la grande distribution certains prestataires logistiques qui ont fait de ce créneau l’une de leur spécialité. Il s’agit des spécialistes du froid (Stef TFE, ACR Logistics, Christian Salvesen,) et des spécialistes des produits de grande consommation (Excel Logistics, ACR (ex Hays Logistics), Geodis, ID Logistiques, FM Logistics, ND Logistics).

La grande distribution, pèse un poids important dans les fl ux logistiques. Il n’est pas rare que ce secteur pèse près de la moitié du chiffre d’affaires de prestataires logistiques de renommée euro-péenne voire internationale.

A lui seul, le groupe Carrefour constitue déjà près d’1/3 du chiffre d’affaires des prestataires Nor-bert Dentressangle et ACR (Ex Hays Logistics) en France.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 47

Tableau 13 : Les principaux prestataires logistiques européens présents sur le marché européen de la grande distribution

PrestataireChiffre d’affaires logistique 2003

en MEUR

Part de l’activité réalisée dans la

grande distribution

Principaux clients dans les PGC* et la grande

distribution

Exel (1) 3 917 66% du CA*70% des fl ux

Marks 1 Spencer, Unilever, Procter & Gamble, Carrefour,

Sainsbury, Wal-Mart, Auchan ; Ahold

TNT logistics 3 735 40% des fl ux vers les GMS

Carrefour, Unilever, Procter&Gamble

Geodis 3 216 n.c. Carrefour, Coca Cola, KraftJacob

Tibbet & Britten (1) 2 450 90 % des fl ux vers

les GMSCarrefour, Auchan, ITM,

Casino, Système U, Monoprix

STEF-TFE 1 347 65 % des fl ux Auchan, Carrefour, Casino, Cora, Lidl, ITM,

Christian Salvesen 1 265

51 % du CA48 % des fl ux vers

les GMS

Auchan, Carrefour, Aldi, Tesco, Mark&Spencer , Cora, Match

ND Logistics 1 222 50 % des fl ux Carrefour, Auchan

ACREx Hays Logistics 1 200 Nc Carrefour, Auchan, Cora,

Monoprix, Sainsburry, Tesco

FM Logistic 316 Nc Auchan Carrefour, Cora, Leclerc

ID logistics 73 80%Carrefour, Leader Price,

Auchan, Les Mousquetaires, System U

Source : logistique magazines décembre 2004 et sites internet des prestataires(1) Annonce en juin 2004 de l’off re de rachat de Tibbet & Britten par Excel. (*) Produit de Grande Consommation

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

46 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 47

I.3.2.3. L’IMPACT DE LA MONTÉE DES EXIGENCES DES GRANDS DISTRIBUTEURS : UNE AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE SERVICE ET UN ÉLARGISSEMENT DES PRESTATIONS À « VALEUR AJOUTÉE »

Les prestataires logistiques sont à l’origine, pour beaucoup, des transporteurs qui ont peu à peu délaissé leur offre traditionnelle pour s’orienter vers une offre très diversifi ée au service de la lo-gistique de leurs clients.

Les donneurs d’ordres36 ont progressivement été demandeurs de prestations plus sophistiquées. Ils ont confi é aux transporteurs des opérations plus complexes et la gestion de moyens relatifs à ces prestations : entrepôts, plates-formes, matériels de manutention, gestion des stocks, prépara-tion de commandes. C’est ainsi que sont apparus les prestataires logistiques.

Le niveau des marges est structurellement bas du fait de la faible différenciation des prestations qui renforce le pouvoir des donneurs d’ordres. Dans ce contexte, les prestataires cherchent à ré-duire le niveau des coûts fi xes en massifi ant les fl ux et en industrialisant les processus.

Pour les prestataires logistiques, le client distributeur est l’un des plus exigeants et des plus contrai-gnants du fait des caractéristiques du marché :

• forte saisonnalité, peu de prévisions fi ables car la réalité est soumise aux aléas conjonc-turels, économiques, climatiques… • des rythmes d’approvisionnements peu planifi és, pas de concertation service achat/service logistique ; • nécessité de traçabilité forte (surtout dans l’alimentaire), suivi en temps réel….Ces contraintes poussent les prestataires à faire évoluer leurs compétences.

Face à l’évolution des demandes des grands distributeurs, la profession se structure et l’offre s’intensifi e. Les prestataires sont de plus en plus susceptibles de concevoir des solutions propres à chaque secteur (de l’industrie ou de la grande distribution). Les prestataires se spécialisent et s’adaptent aux besoins spécifi ques du client en réalisant des entrepôts dédiés, adaptés aux produits et à l’organisation générale du client. L’exemple de l’entrepôt textile crée par ND Logistics à Vert Saint Denis illustre nos propos. D’une surface de 90 000m², entièrement automatisé, cet entrepôt prépare les commandes textiles à plat et sur cintre pour tous les magasins Carrefour.La mise en place d’offres dédiées à certains secteurs d’activité (textile, température dirigée, in-dustrie pharmaceutique…) contribue également à l’augmentation de la valeur ajoutée des presta-tions.

Les prestataires se différencient par la qualité, l’expertise managériale, le contrôle et le pilotage de la chaîne logistique qui passe notamment par la maîtrise des outils informatiques.

L’augmentation des niveaux d’exigence en matière de remontée d’informations, de fractionne-ment des envois, de niveau de service ont conduit à une complexifi cation de la préparation de commande.

36 Le donneur d’ordres correspond au « chargeur » dans le langage professionnel de la logistique à savoir l’entreprise qui externalise une activité.

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 49

La pression des grands distributeurs fait évoluer l’offre logistique vers plus de technicité notam-ment avec :

• les techniques et technologies appliquées directement à la manutention et à la gestion des emplacements : informatisation des emplacements, informatique embarquée pour les chariots élévateurs, préparation avec lecteurs codes à barres ou le voice picking37, gestion des numéros de lots et des dates de péremption…

• les techniques et technologies de l’information servant à la fois le stockage, la gestion des stocks et la connexion avec les clients et leurs propres systèmes de gestion des stocks et des réassorts (EDI38, échanges de fi chiers…)

Les solutions logistiques sont de plus en plus consommatrices de solutions informatiques permet-tant de piloter l’activité et de transmettre les données fi ables en temps réel. Cette capacité à gérer et échanger de l’information devient un critère décisif dans le choix des grands distributeurs. Les prestataires doivent savoir s’adapter très rapidement aux modifi cations, être réactifs, fl exibles et fi ables. L’informatique prend donc une place prépondérante. Nous observons une augmenta-tion des informations échangées entre prestataires et grands distributeurs.Certains prestataires développent eux-mêmes leur propre système d’information. C’est le cas de FM Logistic avec OPALE ou Daher avec Dagemag.

Progressivement la maîtrise des nouvelles technologies n’est plus un élément de différenciation mais devient un pré requis. Les prestataires logistiques doivent élargir leur offre de service et dé-velopper de nouvelles compétences.Au-delà de l’exécution des opérations de manutentions classiques, les prestataires se spécialisent alors dans la réalisation d’opérations créatrices de valeur ajoutée pour répondre ou anticiper la demande des grands distributeurs et les fi déliser.

C’est ainsi qu’ils investissent les marchés auparavant réservés aux industriels. Ils s’insèrent dans la conception du produit promotionnel et réalisent des opérations de plus en plus complexes néces-sitant le recours à des systèmes mécanisés.Par exemple, le prestataire ACR (ex Hays Logistique) a mis en place une chaîne automatisée pour la pose d’antivols et des codes à barres sur les Compact Disc pour le compte de Carrefour.

Les prestataires logistiques mènent cette stratégie dans l’optique de proposer une offre globale, de diversifi er leur savoir-faire et augmenter leur chiffre d’affaires.

Le président directeur général du groupe Heppner précisait lors d’un entretien mené par le Journal de la Logistique en Janvier 2004, « La logistique est un métier de plus en plus diffi cile, de plus en plus compétitif, on ne s’invente pas logisticien parce qu’on est transporteur »

Face à l’accélération des lancements de nouveaux produits, à la réduction des cycles de vie et à la multiplication des offres promotionnelles, les prestataires ont du faire preuve d’une plus grande fl exibilité.La pression sur les prix exercée par les distributeurs afi n de gagner des parts de marché se réper-

37 Technique de préparation vocale

38 Echanges de Données Informatisés

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

48 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

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I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 49

cute sur les prestataires logistiques. Ils doivent désormais se doter des compétences et moyens suffi sants pour contribuer à optimiser la supply chain de leurs clients distributeurs.

Au-delà de la réalisation de la prestation, les prestataires logistiques s’engagent aujourd’hui sur la réalisation de gains de productivité rendus possibles par une expertise de plus en plus pointue.

En quelques années, les prestataires logistiques ont quitté l’image de transporteur pour celle de stockeur. Ils ont ensuite glissé vers un métier d’organisateur et arrivent aujourd’hui à un rôle de créateur de valeur.Le marché de la prestation logistique est en train de connaître une phase de restructuration et de professionnalisation qui permettra aux prestataires d’être plus effi cients (en dix ans le coût con-trôle a été divisé par deux39).

I.3.2.4. PHÉNOMÈNE DE RESTRUCTURATION ET DE CONCENTRATION AU SEIN DE LA PRESTATION LOGISTIQUE

La concentration des industriels et des grands distributeurs élargit le périmètre géographique des contrats d’externalisation.

Pour répondre à une demande européenne voir internationale, les prestataires logistiques cher-chent à mettre en place d’une offre globale de service et à élargir leur couverture géographique. Il s’agit donc d’étendre ses réseaux, à la recherche de la taille critique.

L’objectif est d’acquérir de nouveaux clients, de densifi er les relations avec les donneurs d’ordres et d’augmenter la valeur ajoutée des prestations afi n de mieux les valoriser. C’est ainsi que nous avons vu apparaître les premières branches « overseas40 » au sein des grands prestataires logisti-ques.

L’adoption de ces stratégies conduit à une concentration du secteur et à une spécialisation des prestataires. Ces derniers suivent les grands distributeurs sur les marchés étrangers en amenant un véritable savoir-faire dans ces pays.

Dans ce contexte le secteur du transport et de la logistique traverse une période de fortes restruc-turations marquées par :

• des alliances intercontinentales ; • des politiques massives d’acquisition visant des sociétés de taille moyenne, dans le but de constituer des réseaux internationaux intégrés ; • un ralentissement conjoncturel qui met les entreprises les plus fragiles en diffi culté et contraint les opérateurs du secteur à des mesures de restructuration.

Ces fortes mutations structurelles et organisationnelles donnent naissance à de grands groupes pouvant assurer une offre de services globale.

La dynamique de concentration européenne a débuté en 1996, lors du rachat de TNT par la poste

39 B.CClair, professeur à l’université de Paris IV-Sorbonne

40 Terme usuel en logistique pour défi nir les services gérant les implantations au-delà des mers, principalement l’Asie et l’Amérique

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néerlandaise. Elle porte d’abord sur la messagerie et l’express mais concerne très vite la logisti-que. Fin 1996, Geodis prend le contrôle de Tailleur Industrie. En 1997, c’est la création de Hays Logis-tique France né de la fusion entre FDS et Hays Fril. En France, le facteur de concentration est, dans un premier temps, la recherche par certains opé-rateurs d’une taille critique dans le marché hexagonal.

Une étude publiée en 2003 par Ernst&Young recense 354 opérations de fusions acquisitions en Europe entre le 1er septembre 2001 et le 30 août 2002 dans le secteur du transport et de la logis-tique.

Quelques exemples illustrent ces propos :

• En 2002, le groupe Norbert Dentressangle a acquis Stockalliance et pris le contrôle du néerlandais Van Mierlo, ouvrant au groupe français les marchés du Nord de l’Europe; • La même année, le groupe Tibbet & Britten a acquis Dimelsa (Mexique) et 38% de David’s Thailand; • Le suisse Kühne & Nagel a fait l’acquisition de 25% de la PME* Brésilienne Deicmar en août 2003 et souhaite prendre le contrôle du Brésilien d’ici 2006; • En juin 2004, Excel annonçait une offre de rachat sur Tibbet & Britten; • En 2004, Hays a cédé le groupe Hays Logistique renommé ACR depuis septembre 2004; • En septembre 2005, FM Logistic réalise l’acquisition des fi liales internationales, hors France, du groupe Premium Logistics; • Deutsche Post confi rme le lancement d’une offre d’achat sur Exel en septembre 2005; • En octobre 2005, le groupe Kühne & Nagel fait l’acquisition du prestataire ACR.

Parmi les zones privilégiées, l’Asie fait l’objet de nombreuses convoitises, les prestataires logisti-ques de la grande distribution souhaitent suivre leurs clients dans leur déploiement à l’internatio-nal.Jean-Claude Michel, président du directoire de Norbert Dentressangle précisait à ce sujet : « Mes clients me parlent de plus en plus de mondialisation des fl ux. Carrefour par exemple, achète 85% de son textile en Asie où il possède quarante supermarchés. Cette réalité m’interpelle. Si nous avons une décision stratégique à prendre en 2004, c’est bien de décider ou pas d’aller en Chine dans un premier temps, puis dans les pays limitrophes ».C’est ainsi que le prestataire a lancé une étude d’implantation d’ici à 2005 dans les régions de Shanghaï et Canton.

Pierre Blayau directeur général de Geodis, déclarait en mars 200441 : « Nous avons la volonté de nous renforcer en Asie, soit par des recrutements d’équipes motivées et compétentes, soit par de petites acquisitions, soit par des partenariats ». Pour renforcer son réseau en Asie, le groupe Geo-dis a crée, en Indonésie, depuis le 1er janvier 2003 une fi liale qu’il détient à 90%, PT Geodis.

Cependant, chacun sait que si cette politique de partenariats est moins coûteuse en investisse-ments, elle est plus fragile et peut réserver de mauvaises surprises. En Effet, le groupe Geodis a

41 Logistiques Magazine Mars 2004

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fait l’expérience douloureuse d’acquisitions malheureuses et précise « Nous sommes très prudents car, dans notre métier du service, une chose est de racheter une entreprise, une autre est de la faire vivre dans le contexte du groupe ».

Pour sa part DHL a formé une joint venture avec le logisticien chinois Sinotrans et veut doubler sa taille en Asie d’ici à trois ans.

Les motivations stratégiques des logisticiens sont en grande partie guidées par les nouveaux be-soins de leurs clients.Ces nouveaux besoins sont dictés par deux évolutions majeures :

• la mondialisation de la présence commerciale ; • l’externalisation des fonctions logistiques liée à la complexifi cation des fl ux.

Le schéma suivant présente les motivations stratégiques majeures des prestataires logistiques

Figure 7 : Motivations stratégiques majeures des prestataires logistiques

Source : Les Echos Etudes 2003 Le secteur du Transport et de la logistique en Europe

Bien que dominante chez les grands opérateurs, la course à la taille critique présente un certain nombre de faiblesses. Lorsqu’une mise en place à l’étranger se fait par acquisitions, le risque d’échec devient important. Souvent, la complexité des processus d’intégration structurelle et organisationnelle est sous es-timée, tandis que les effets de synergie sont surestimés. De plus, les divergences qui existent en matière de culture d’entreprise créent des problèmes non négligeables.Au fur et à mesure que l’entreprise augmente sa taille en multipliant les acquisitions, elle peut s’éloigner de son cœur de métier et risquer une dégradation de la qualité. Le service client peut également pâtir des réorganisations internes et des diffi cultés d’intégrations liées à des acquisitions trop nombreuses pour être maîtrisées.C’est ce qui a conduit certains donneurs d’ordres à remettre en cause le modèle de « l’interlocu-teur unique » doté d’une couverture mondiale, capable d’effectuer l’ensemble des opérations de

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

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I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 53

transport et de logistique.

Les grands groupes logistiques réalisent une croissance plus forte que la moyenne générale. Cette situation provoque un déséquilibre particulièrement sensible chez les prestataires de taille moyenne.

On assiste alors à un découpage du paysage de la prestation logistique en deux parties :

• les grands groupes ; • les groupes de taille plus modeste qui effectuent des prestations classiques génératrices de faible valeur ajoutée ou qui s’orientent vers des stratégies de niche. Les limites de la course à la taille montrent l’intérêt pour les plus modestes de se spécialiser sur un service ou une couverture géographique et d’être ainsi en mesure de concurrencer les grands groupes sur le plan de la qualité de service.

Les moyennes entreprises du secteur n’ont plus le choix :

• soit elles se raccrochent à un grand opérateur et entrent dans les logiques fi nancières de groupes ; • soit elles se développent sur une niche et ne peuvent plus assurer que certains types de demandes ;

L’exemple de FM Logistic illustre ces propos. Après avoir essayé de rallier un grand groupe entre 1999 et 2001, le logisticien s’est recentré sur des métiers spécialisés comme le conditionnement à façon ou sur son positionnement géographique fort en Russie, jusqu’à réussir un développement enviable de ses activités. On retrouve la même stratégie chez Daher qui a su développer un savoir-faire spécifi que auprès des industriels de l’aéronautique.

Le phénomène de concentration n’est probablement pas terminé, le contexte de ralentissement économique actuel s’y prête moins, mais c’est une tendance lourde du secteur.

Les prestataires logistiques sont nombreux et malgré le phénomène de concentration que connaît le secteur, ils sont une dizaine de grands groupes à exercer une concurrence toujours plus vive.

Le marché européen des prestataires logistiques devrait encore évoluer ces prochaines années pour s’aligner sur le modèle britannique, en avance par rapport aux autres pays européens. En France, les dix premiers groupes représentent 41%42 du marché de la prestation logistique, le n° 1 Geodis ne détient que 7%. Ce top 10 réalise un chiffre d’affaires de 2,4 Milliards d’euros alors qu’en Grande Bretagne, les dix premiers groupes réalisent un chiffre d’affaires de 5,5 Milliards d’euros.

I.3.2.5. LA GRANDE DISTRIBUTION : DES OPPORTUNITÉS POUR LES PRESTATAIRES

Le développement des grands distributeurs français hors de leurs frontières est une véritable porte

42 Logistiques Magazine Décembre 2004

Page 55: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

52 I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation

I.3. L’évolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution

I La grande distribution française et ses prestataires logistiques face au contexte de la mondialisation 53

d’entrée pour les prestataires souhaitant investir un marché étranger. C’est ainsi que le groupe Geodis a suivi le groupe Carrefour au Brésil et que ID Logistics a pu s’implanter en Amérique Latine et en Asie.

En outre, être le prestataire d’un grand distributeur français dans les pays d’Asie ou d’Amérique Latine représente une bonne référence pour les prestataires souhaitant prospecter les distributeurs locaux. Les prestataires susceptibles de s’inscrire dans ce mouvement doivent être capables de fournir une offre harmonisée d’un pays à l’autre.

Malgré les signes d’essouffl ements de ces derniers mois dus pour partie à la mauvaise conjoncture économique, le secteur de la grande distribution représente un potentiel de croissance pour les prestataires logistiques.

Sur le plan national, comme nous l’avons mentionné plus haut, certains distributeurs ont déjà externalisé toutes leurs opérations logistiques. D’autres, sur le modèle d’Intermarché ou Leclerc, gèrent tout ou partie en propre. Il s’agit donc pour les prestataires de savoir si la tendance à l’ex-ternalisation va se poursuivre.

Pour les prestataires à dimension européenne voire internationale, les perspectives sont plus fl oris-santes. En effet, à l’international, la tendance à l’externalisation semble plus marquée, nous allons le démontrer un peu plus tard dans notre analyse.

Depuis quelques années, face à un marché de plus en plus concurrentiel, le marché de la grande distribution a connu une phase de restructuration et de concentration qui se poursuit.Cette concurrence effrénée sur le marché domestique pousse les grands distributeurs à trouver des relais de croissance notamment à l’étranger. Mais cette croissance nécessite des moyens fi nanciers important.

Au fi nal, parmi les groupes français, Carrefour se démarque et devient un véritable acteur mondial menant de front un développement en Europe et au hors Europe. Il dispose de l’assise fi nancière suffi sante pour mener une stratégie internationale tous azimuts, avec toutefois quelques zones de prédilection générant la majeure partie du chiffre d’affaires, et capables d’assurer un retour sur investissement rapide et rentable.

Nous allons dans la prochaine partie identifi er et analyser les particularités d’un développement à l’international pour un groupe de la grande distribution. Notre choix s’est porté sur le groupe le plus internationalisé de la grande distribution : Carrefour.

Page 56: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

54 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 55

CHAPITRE II : LES SPECIFICITES D’UN DEVELOPPEMENT A

L’INTERNATIONAL POUR LA GRANDE DISTRIBUTION FRANCAISE

Lorsque les perspectives de croissance se révèlent limitées sur le marché domestique, il est ten-tant d’essayer d’en repousser les frontières dans l’espace géographique. Les premières stratégies d’internationalisation d’envergure dans la grande distribution alimentaire ont été engagées dès le début des années soixante-dix par Carrefour.L’internationalisation apparaît aujourd’hui comme la priorité stratégique des chefs de fi le de la grande distribution.

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II.1.1. PRÉSENTATION DU GROUPE CARREFOUR

Carrefour est un groupe de la grande distribution à dominante alimentaire. Les produits alimen-taires représentent 80%43 se son chiffre d’affaires.Le groupe Carrefour est une société anonyme dont l’actionnariat se compose de trois blocs fami-liaux contrôlant près de 30 % du capital. Le fl ottant44 est de 70% et environ 3 % des actions sont destinées aux salariés de l’entreprise.Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 72 668 M€ en 2004 affi chant la plus forte rentabilité de son histoire. Son chiffre d’affaires est réalisé pour moitié à l’international : en Europe, en Amé-rique Latine et en Asie.

Figure 8 : Répartition du chiffre d’affaires Hors taxes consolidé par zone géographique au 31/12/2004

Source: www.carrefour.com

43 www.carrefour.com

44 Capitaux n’ayant pas d’affectation précise ni immédiate, que leur détenteurs placent à court terme sur une place fi nancière, recherchant soit le taux d’intérêt le plus avantageux, soit la protection contre une variation des taux de change et si possible un profi t spéculatif.

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

54 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 55

II.1.1.1. ORGANISATION DU GROUPE

L’organisation du groupe Carrefour se fonde sur une logique mondiale avec la création de centres de profi t et la centralisation des fonctions clés (achat, logistique, marketing). Cette organisation a pour but de créer des synergies transversales à l’intérieur du groupe tout en conservant une appro-che locale du marché pour une meilleure réactivité commerciale.

Le groupe Carrefour est organisé autour de quatre directions fonctionnelles (fi nance/gestion, marchandises et marketing, ressources humaines, organisation/système) et de trois grandes zones géographiques : l’Europe (dont la France), l’Amérique Latine et l’Asie. Le pouvoir décisionnel du groupe Carrefour est passé entre les mains de Jean-Luc Vandevelde devenu président du conseil de surveillance début 2005.Le groupe compte 430 000 collaborateurs à travers le monde.

II.1.1.2. HISTORIQUE : FAITS MARQUANTS

La société Carrefour est créée en 1959 par les familles Fournier et Defforey. C’est en 1963 que Carrefour invente un nouveau concept, l’hypermarché dont il ouvre le premier à Sainte-Geneviève-des-bois, avec 2500 m² de surface et 400 places de parking.

Dès 1973, Carrefour s’européanise en ouvrant un premier hypermarché en Espagne. Un an après, il s’implante hors des frontières européennes en ouvrant un hypermarché au Brésil.

Pour répondre à la demande du marché sur le créneau du maxi discompte, Carrefour créé l’ensei-gne ED en 1979.

Par la suite, le groupe mènera de front une internationalisation et le lancement de nombreux pro-jets lui permettant de diversifi er son offre (création des produits libres, carte de paiement, service assurance, produits à marque Carrefour, fi lières qualité, produits bio…).

Un des faits marquant de ces dernières années est l’acquisition du groupe Promodès en 1999 qui a hissé le groupe au premier rang des distributeurs européens et à la seconde place au niveau mon-dial, derrière le géant américain Wal-Mart qui totalise un CA de 256,3 milliards d’euros45.

II.1.1.3. LES MÉTIERS DU GROUPE : UN GÉNÉRALISTE DE LA DISTRIBUTION À DOMINANTE ALIMENTAIRE.

Depuis sa fusion avec Promodès en 1999, Carrefour est présent dans les différentes formes de commerce de détail à dominante alimentaire, ce qui lui permet de jouer sur la complémentarité des concepts.

45 LSA 2003

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

56 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 57

Le format de l’hypermarché représente encore de loin la locomotive de la croissance du groupe, mais son poids a considérablement diminué passant de 94% à 59% du chiffre d’affaires entre 1998 et 2000.

Figure 9 : Répartition du chiffre d’affaires HT consolidé par type de format au 31/012/2004

Source : www.carrefour.com

On le retrouve sur les segments :

• de l’hypermarché avec l’enseigne Carrefour, offrant une large gamme de produitsalimentaires et non alimentaires ; on y compte en moyenne près de 80 000 références. La surface de ces magasins varie de 5 000 m² à plus de 20 000 m², et leur zone d’attraction est très large ;

• du supermarché, avec Champion en France et GS, Norte et Gb à l’étranger. Ces super-marchés développent sur une surface de 1000 à 2000 m² une offre large principalement alimen-taire ; • du maxi discompte, avec Ed en France, Dia et Minipreço à l’étranger. Ces petites surfa-ces présentent dans de petits magasins (de 200 à 800 m²) une offre de 800 produits alimentaires. La moitié de ces produits sont regroupés sous la marque Dia, marque crée par le groupe Promo-dès en 1979 ; • du commerce de proximité, avec les enseignes Shopi, Marché Plus, 8 à Huit, Proxi, Contact et Di per Di ;

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

56 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 57

• du cash and carry et de la restauration collective, destinés aux professionnels de la res-tauration et de l’alimentation ; • du commerce électronique sous l’enseigne Ooshop offrant 6000 produits dont 1200 de produits frais.

II.1.1.4. EXPANSION INTERNATIONALE : LES IMPLANTATIONS DU GROUPE

A l’heure actuelle, Carrefour est le groupe le plus internationalisé de la grande distribution avec 50,8% de son chiffre d’affaires réalisé à l’international.

Très tôt, en 1974, il s’est implanté sur un autre continent avec l’ouverture d’un premier hypermar-ché au Brésil suivi par l’Argentine en 1982 et le continent asiatique dès 1989. Mais c’est à partir des années quatre-vingt dix que Carrefour mène une véritable course à l’internationalisation avec des ouvertures de magasins au Mexique, en Malaisie, en Chine, en Thaïlande, Corée, Hong Kong, Singapour, Chili, Colombie, Indonésie, Japon….

Le groupe maintient un développement soutenu à l’international. Il est à ce jour présent dans vingt neuf pays.

Figure 10 : Présence de Carrefour à l’international

Source : www.carrefour.com

*Pays dans lesquels Carrefour n’est présent qu’au travers de partenaires et franchisés

Le groupe est leader dans neuf46 pays mais cède sa place en France au groupe Leclerc en 2002. Le groupe bénéfi cie d’une large couverture géographique avec un parc de 10 761 magasins dont 6 240 magasins intégrés.

46 www.carrefour.com

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

58 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 59

Figure 11 : Parc des magasins du groupe Carrefour au 2 septembre 2004

Source : www. carrefour.com

Carrefour est le premier opérateur d’hypermarchés dans le monde ; premier opérateur de super-marchés en Europe et troisième opérateur de maxi discomptes dans le monde47.

En France la tendance est à l’essouffl ement des formats universalistes qui ont pour ambition de s’adresser à l’ensemble de la population (hypermarchés, supermarchés) au profi t de concepts de magasins s’adressant à une clientèle ciblée.

A l’international, la problématique est tout autre puisque les pays « émergents » découvrent la consommation de masse et se comportent pour la plupart comme les consommateurs français des années soixante. Carrefour a donc fait le choix de débuter son implantation par le format hypermarché, permettant de bénéfi cier de l’effet volume.

II.1.1.5. ORGANISATION LOGISTIQUE DU GROUPE

Ayant considéré les enjeux de la logistique un peu tard, Carrefour a préféré utiliser les réseaux de compétences existants en s’appuyant sur des partenariats logistiques.

Suite au rapprochement avec le groupe Promodès en 1999, Carrefour a dû revoir son organisation logistique. En effet, le groupe Promodès avait une logistique gérée en moyens propres, contraire-ment au groupe Carrefour.

47 www.carrefour.com

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

58 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 59

Carrefour dispose d’une organisation logistique par pays, la principale entité logistique se trouve en France. La nouvelle direction logistique de Carrefour emploie environ 7 000 personnes. Le nombre d’employés dans la fonction logistique a été multiplié par 6 depuis la fusion avec Promo-dès, qui dispose d’une des plus importantes activités logistique en France.

La naissance de la direction logistique est une des conséquences de la fusion avec Promodès. Car-refour a dû faire cohabiter le système intégré hérité de Promodès et le système externalisé issu de Carrefour. Près de 50% des activités logistiques se trouvent donc intégrées quand l’autre moitié est externalisée. Un système à deux vitesses où les comparaisons de prix et de qualité de service ont permis de détecter que Logidis, l’entité en charge de la logistique de Promodès s’avérait plus performante que la politique d’externalisation de Carrefour.Le groupe a mis en place des réseaux structurés autour des catégories de produits, selon leur taux de rotation.

Après une phase de désorganisation, le groupe a décidé de maintenir un service logistique interne pour l’approvisionnement des supermarchés et magasins de proximité et de maintenir l’externali-sation pour celui des hypermarchés.Carrefour propose un degré de centralisation élevé, ce qui lui procure une identité forte à l’in-térieur de chaque pays d’implantation. Cette identité repose tout d’abord sur l’assortiment des magasins.

En France, chaque point de vente Carrefour dispose d’une offre de produits relativement homo-gène, composée de 100 000 références en moyenne. En effet, une fois référencés chez Carrefour, une marque et ses produits se doivent d’être présents dans l’intégralité des hypermarchés de la chaîne. La part d’autonomie laissée à chaque magasin en matière d’assortiment se retrouve donc réduite. Afi n de faciliter ses approvisionnements, Carrefour s’est associé à Sears et Oracle pour créer en 2000 le premier marché mondial d’approvisionnement en ligne de la distribution : la plate-forme GlobalNetXchange.

L’Europe représente encore un poids prépondérant dans le chiffre d’affaires du groupe. Toutefois sa stratégie est résolument orientée vers l’international, en particulier les pays émergents qui ont connu une forte croissance ces dernières années.

II.1.2. DÉVELOPPEMENT SUR LA MARCHÉS D’ASIE ET D’AMÉRIQUE LATINE, UN AXE STRATÉGIQUE DU GROUPE

II.1.2.1. STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT, MOTIVATIONS ET CIBLES

Pour Carrefour, l’internationalisation est un des éléments clés de sa stratégie de développement. Le groupe est le plus internationalisé de la grande distribution internationale en dépit de son absence aux Etats-Unis et dans les pays de l’Europe du Nord (excepté une alliance récente en Norvège)

Page 62: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

60 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 61

Avec 50% de son chiffre d’affaires réalisé dans 29 pays étrangers, Carrefour est sans doute le plus offensif des distributeurs à l’international.

La volonté des dirigeants du groupe est de faire de Carrefour une marque mondiale avec les hyper-marchés et supermarchés au cœur de son métier. Ses axes stratégiques reposent sur :

• la mise en place d’un système d’information global ; • le développement de marques propres innovantes ; • une montée en puissance des activités complémentaires.

Ci-dessous, une brève synthèse des objectifs et des motivations de l’internationalisation dévelop-pées dans le premier chapitre.

Tableau 14 : Motivations et objectifs d’un déploiement à l’international

Motivations principales de l’internationalisation

Saturation du marché domestique (croissance organique faible)

Réglementation sur les extensions de surface

Réinvestissement des cash fl ows

Objectifs des investissements

Trouver des relais de croissance

Gagner en taille pour bénéfi cier des effets d’échelle

Renforcer le pouvoir de négociation

Pénétrer des marchés où le commerce est moins structuré

Source : Eurostaf

Le choix des zones géographiques dépend de plusieurs facteurs. Carrefour ne s’est pas attaqué aux pays de l’Europe du Nord, du moins pas dans un premier temps. En effet, si la part allouée aux dépenses alimentaires ne cesse de régresser en France, cette tendance est encore plus marquée dans les pays de l’Europe du Nord. D’autre part, ces marchés sont déjà bien structurés avec des réglementations restrictives.

Carrefour a donc orienté son internationalisation en premier lieu vers les pays proches culturel-lement pour lesquels la part du budget des ménages consacrés à l’alimentation reste importante (pays Europe du Sud et Amérique Latine). Puis, à partir des années quatre-vingt dix, le groupe a su saisir les opportunités présentées par les pays émergents asiatiques, pays présentant les plus forts taux de croissance démographique et économique.

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 61

II.1.2.2. L’AMÉRIQUE LATINE

C’est en Amérique Latine que Carrefour a fait ses premiers pas hors Europe avec une première implantation au Brésil en 1974. Ce choix s’explique par la proximité culturelle que présente ces pays latins.

Mais ces dernières années ont démontré que ces pays pouvaient présenter de forts risques. Ce fut le cas du Brésil et de l’Argentine qui ont subi de plein fouet une dévaluation monétaire (du réal brésilien en 2001 et du peso argentin en 2002). Cependant, malgré un contexte de récession économique en Amérique Latine, Carrefour poursuit son déploiement rendu possible grâce à un ancrage fort depuis 1974.La crise économique a fait fondre la rentabilité des implantations mais le groupe profi te de la situation nationale fragilisée (baisse du coût foncier) pour racheter des distributeurs locaux. Ainsi, Carrefour a pris le contrôle de sa fi liale Norte, première chaîne argentine de supermarchés en 2001. Parallèlement, il densifi e son parc en Argentine et au Brésil par croissance interne en déployant son format maxi discompte Dia . Ce type de magasin est un moyen d’amoindrir les effets de la crise en proposant une offre de produits meilleur marché. Le groupe cherche à verrouiller son marché face à l’intensifi cation de la concurrence étrangère. En effet, au Brésil, le groupe a cédé sa place de leader au profi t de son concurrent Pao de Açucar (partenaire local de Casino).

En septembre 2004, Carrefour a annoncé son programme de cession des actifs non stratégiques ou insuffi samment rentables. C’est dans cette orientation que le groupe a cédé en mars 2005 ses 29 magasins mexicains à Chedraui, un acteur majeur dans la grande distribution au Mexique. Arrivé en 1994, Carrefour ne disposait que de 3% de parts de marché. Il était le dernier groupe français encore en piste au Mexique, loin derrière le géant américain Wal-Mart. Ses magasins of-fraient un large éventail d’articles majoritairement mexicains (75%).

Tableau 15 : Pays d’implantation et parc de magasins de l’enseigne Carrefour en Améri-que Latine

Pays Brésil Argentine Colombie

Date d’implantation 1975 1982 1998

Nb Hypermarchés 85 24 11

Nb de Supermarchés 113 141 -

Nb MaxiDiscompte 133 299 -

Source : site www.carrefour.com

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 63

II.1.2.3. L’ASIE

Après l’Amérique Latine, Carrefour a décelé le potentiel de l’Asie, faisant ses premiers pas à Taïwan en 1989. L’Asie, et en particulier la Chine, apparaît comme le principal relais de croissance pour les prochains exercices.

En effet, les réseaux de distribution n’étant pas aussi matures qu’en Europe, un réseau de distri-bution moderne reste à édifi er. Les premiers distributeurs européens implantés disposeront d’une longueur d’avance ce qui explique l’investissement précoce du groupe Carrefour.

Jusqu’en 1995, Carrefour était le seul distributeur présent signifi cativement sur les marchés asia-tiques. Le groupe est le premier distributeur étranger à s’être implanté en Chine. Son grand con-current Wal-Mart est arrivé un an plus tard, en 1996 et s’est principalement développé dans le sud du pays. Depuis, la concurrence s’est intensifi ée (Métro, Auchan). Mais le groupe français ayant distancié ses concurrents est actuellement le leader en Asie parmi les groupes étrangers.

Tableau 16 : Pays d’implantation et parc de magasins de l’enseigne Carrefour en Asie

Taïwan (1989)

Malaisie(1994)

Chine (1995)

Thaïlande (1996)

Corée (1996)

Singapour(1997)

Indonésie(1998)

Japon(2000)

HM 31 7 45 19 27 2 11 8

MD 55

HM : Hypermarché, MD : Maxi discompteSource : site www.carrefour.com

L’Asie représente la seconde zone la plus profi table pour le groupe derrière la France.Implanté depuis 1995 en Chine avec un premier magasin ouvert à Beijing et rentable depuis peu, Carrefour a inauguré son 45ème hypermarché en avril 2004. Implanté dans six provinces en Chine, le distributeur espère ouvrir 10 à 12 unités par an. Son chiffre d’affaires croît de 22% par an en monnaie locale depuis 2001.

Carrefour exporte son modèle hypermarché dans des pays où ce type de format n’existait pas avant son arrivée. C’est ainsi que le Japon a découvert l’hypermarché en 2000 avec l’ouverture de trois magasins. Depuis, Carrefour a ouvert 5 autres hypermarchés.La Chine compte l’hypermarché Carrefour le plus fréquenté de la planète, à Tsin Tao, capitale de la Bière.

Face à l’attitude défensive des grossistes, qui jusqu’ici étaient les intermédiaires entre les distribu-teurs et les fournisseurs, Carrefour doit encore améliorer sa rentabilité.

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II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

62 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 63

Le deuxième distributeur mondial a donc complété son offre par le format maxi discompte avec l’ouverture des premiers magasins Dia en Chine en juillet 2003 (enseigne maxi discompte qui se déploie sur des surfaces de 500 m² environ).Le groupe accélère l’expansion de Dia. En novembre 2003, on en comptait déjà de 37 unités (30 à Shangaï, 7 à Pékin). Dans trois ans, la Chine devrait représenter un tiers des 500 à 600 inaugura-tions annuelles de Dia à travers le monde.Plus récemment, Carrefour a introduit le concept de supermarché en ouvrant un premier magasin Champion à Shanghai en avril 2004.

La stratégie du groupe en Chine est un réseau de vente qui couvre pratiquement toutes les zones du continent développées économiquement. Selon les experts48, le succès de Carrefour peut être attribué au fait qu’il a su se construire un réseau stable de clients composé essentiellement de ré-sidents urbains aux revenus moyens et faibles, qui se déplacent à pied (28%), à bicyclette (15%) et en Bus (45%) pour faire leurs achats.

L’essentiel des produits vendus par Carrefour est fabriqué localement. La plupart des articles sont des produits à prix particulièrement attractifs, de l’ordre de 10 à 15% inférieurs à ceux constatés chez les concurrents. L’atout majeur de Carrefour est sa capacité à s’intégrer dans les contextes régionaux. Dans chaque pays, il se positionne comme un acteur de proximité. Pour y parvenir, il développe entre autre des relations étroites et durables avec des fournisseurs locaux.

Les grands groupes de distribution s’adressent de plus en plus aux fournisseurs locaux, pour se prémunir contre les fl uctuations des devises, se conformer à la réglementation locale en matière d’approvisionnement et répondre aux goûts de la clientèle du pays. Néanmoins comme Carre-four l’a constaté au Brésil, les fournisseurs locaux se révèlent souvent incapables de satisfaire aux exigences considérables de leur client en matière d’emballage (manutention facile, etc…) et de contrôle de la qualité.

De plus, lorsque plus de 90% des marchandises proviennent du marché local, comme dans le cas de Wal-Mart et de Carrefour, le distributeur ne profi te plus de l’effet de levier procuré par un mode d’approvisionnement international.

Carrefour prévoit de renforcer ses positions en Chine, y compris dans les villes intérieures. Si le développement a commencé à l’est de la Chine, il se fera de plus en plus dans les provinces de l’ouest où le groupe a déjà ouvert un hypermarché de 6 500m² qui représente la première grande surface d’une zone de 8 millions d’habitants à Urumqui. Mais le groupe est freiné par les problè-mes d’infrastructures routières.

L’exercice 2003 a confi rmé l’amélioration des performances à mesure que les effets des dévalua-tions sud américaines s’estompent, que les plans d’économies mis en place montent en puissance et que l’Asie connaît un rebond économique fort.

La stratégie du groupe à l’international consiste en une présence ciblée et concentrée dans certains pays émergents. Carrefour souhaite renforcer en priorité ses parts de marché dans chacun de ces

48 Asian Retail Trade

Page 66: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation

64 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

pays, en développant le métier le mieux adapté et en jouant sur la complémentarité des trois for-mats.

Depuis sa fusion avec Promodès, Carrefour est le seul distributeur français à avoir changé véri-tablement de dimension et à disposer des moyens nécessaires pour assurer son développement à l’international et concurrencer sérieusement Wal-Mart. L’avenir de Carrefour reste donc pro-metteur car le groupe bénéfi cie encore d’un solide réservoir de croissance à l’international (si la conjoncture est favorable) par la densifi cation de ses réseaux et l’extension de sa couverture géo-graphique grâce à son portefeuille multi formats.

Comme nous l’avons montré plus haut, le développement à l’international nécessite d’importants investissements fi nanciers. Mais au-delà d’une capacité fi nancière, d’autres facteurs entrent en jeu qui conditionnent le succès d’une implantation sur un continent étranger.

Page 67: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 65

II. 2 Les variables de la stratégie de développement

II.2.1. MÉTHODES D’IMPLANTATION SUR LES MARCHÉS ÉTRANGERS

En fonction de la spécifi cité des marchés, du contexte économique et politique et des capacités du groupe, l’internationalisation peut s’envisager de plusieurs façons :

• Par croissance externe. Cette modalité d’internationalisation concerne les pays où la législation limite les possibilités d’ouverture, où le commerce est déjà structuré, où il existe des réseaux susceptibles d’être acquis. Cette solution permet d’atteindre rapidement une taille critique mais nécessite d’importants moyens fi nanciers et un savoir-faire en matière d’intégration (connaissance de la gestion d’une fusion acquisition, cadres dirigeants susceptibles de voyager à l’international et disponibles en nombre suffi sant, capacité à gérer les différences de cultures…). Les risques supportés sont importants. D’autre part, les autorités de régulation peuvent s’y opposer si cela va à l’encontre des règles de la concurrence. Cette stratégie peut valoir quelques critiques comme ce fut le cas pour Carrefour qui s’est imposé au Brésil en rachetant cinq chaînes régionales.49

• Par croissance organique. Cette méthode est employée dans les pays où les contraintes juridi-ques visant les ouvertures sont faibles, et où la concurrence est peu développée. Cette solution permet de maîtriser le rythme de la croissance et de s’habituer à un pays. Cependant, atteindre une taille critique peut être lent et les coûts sont élevés au démarrage (les premières années des pertes d’exploitation sont souvent constatées…)

• Par alliances. Cette option permet de diminuer les risques et les investissements et de partager les savoir-faire. Ainsi, pour se développer à Taïwan, le groupe Casino a constitué une société commune avec le Taïwanais Far Eastern détenue à 50/50. Ces alliances, surtout lorsqu’elles se traduisent par des résultats positifs, ne sont pas souvent pérennes. Une alliance reste transitoire et se solde tôt ou tard par la prise de contrôle de la structure par un des partenaires. En 1992, le distributeur Ahold s’est allié à Jéronimo Martins (acquisition de 49% de la chaîne de super-marchés Pingo Doce). Cependant, cette alliance a été rompue en 2000 et Ahold s’est retrouvé margina-lisé sur le marché portugais.

Dans certains cas, l’alliance est obligatoire car les lois sur les investissements étrangers obligent les inves-tisseurs à s’appuyer sur un partenaire local, ce qui sécurise l’investissement (cas de la Chine).

Les opérations d’acquisition ou de partenariats initiés par les grands distributeurs comportent un volet particulièrement important concernant la rationalisation des fonctions. L’optimisation de l’organisation logistique fait partie des priorités des distributeurs, en dépit de sa complexité. Les distributeurs se trouvent en effet souvent confrontés à des systèmes hétérogènes gérés en propre ou par un tiers. Les circuits utilisés peuvent différer en fonction du réseau de distribution. Par ailleurs, l’hétérogénéité des systèmes d’information demeure une des pierres d’achoppement de la conduite d’une refondation de la chaîne d’approvisionnement.

La croissance des enseignes de la grande distribution est liée à leur capacité de développement à l’interna-tional. Les distributeurs se focalisent sur les bénéfi ces attendus par les opérations issues de la concentra-

49 La Tribune 09/12/02

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

66 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 67

tion. La croissance en interne liée à la gestion du mix marketing50 dans les magasins existants est, en comparaison, marginale. Toutefois, elle reste stratégique dans la mesure où ce sont ces marchés matures qui dégagent les cash fl ows51 qui fi nanceront le développement à l’international.

Malgré les efforts déployés par les enseignes en termes d’implantation à l’étranger, le marché domestique demeure le plus profi table. En 2003, Carrefour affi che ainsi un taux de marge opéra-tionnelle de 6 % en France, contre 3,1% en Asie et 0,3% en Amérique Latine52.

Socle de la croissance internationale, le marché domestique détermine les marges de manoeuvre des groupes et leur capacité offensive.Tous les groupes partis à l’international cherchent encore à rationaliser leur logistique d’approvi-sionnement sur leur marché national afi n de disposer de bases arrières suffi samment solides pour soutenir leur progression à l’international.

Carrefour est le premier distributeur français à s’être lancé à la conquête des marchés émergents. Disposant d’une assise fi nancière suffi sante, il a pu soutenir des investissements dans de nom-breux pays étrangers.

Le développement à l’international étant consommateur de ressources fi nancières, seul les grou-pes ayant une capacité d’auto fi nancement importante peuvent se lancer dans l’aventure.

Les groupes de la grande distribution sont différemment armés face à la concentration :

• Les entreprises intégrées telles que Carrefour, Casino, Auchan et Cora sont plus à même de saisir les opportunités de croissance qui se présentent à l’étranger, grâce à leurs capacités fi nan-cières et organisationnelles ;

• Les groupements d’indépendants comme Leclerc ou Intermarché sont handicapés par leur structure associative. Ils ont abordé l’international avec un certain retard, avec des implan-tations au coup par coup, limitées à un petit nombre de pays notamment frontaliers. D’autres comme Système U, sont tout simplement absents.

En l’espace de dix ans, Leclerc n’a créé que vingt-cinq points de vente hors des frontières dans un nombre réduit de pays (Espagne, Portugal, Pologne, Slovénie) ; à peine plus que le nombre d’hypermarchés ouverts par Casino au cours de la seule année 2001 et quatre fois moins que les ouvertures de Carrefour sur le continent asiatique de 1989 à 2002. Le handicap structurel des indépendants pour s’internationaliser est le manque de fonds propres et l’ossature faiblement centralisée au niveau humain. Par ailleurs, le système de parrainage exploité avec succès en France s’est avéré plus diffi cile à l’étranger, en raison des diffi cultés rencontrées pour recruter des entre-preneurs indépendants suffi samment solides fi nancièrement et susceptibles de partager la même philosophie coopérative.

Dans les années quatre-vingt dix, les indépendants (Leclerc et Intermarché) ont recouru aux adhérents pour l’ouverture de magasins à l’étranger, démarche qui a considérablement ralenti l’in-ternationalisation comparée aux groupes intégrés. Les indépendants cherchent donc à accélérer le

50 Ensemble cohérent de décisions relatives aux politiques de produit, de prix, de distribution et de communication d’un produit ou d’une marque (défi nition du Mercator-Dalloz)

51 Le cash fl ow, est la différence entre les recettes d’exploitation et les dépenses d’exploitation.

52 source rapport annuel 2003

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

66 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 67

processus d’internationalisation via la croissance externe et les alliances.

Une fois implanté dans une zone, Carrefour se livre à une véritable course à la taille critique qui lui permettra de maximiser les volumes négociés et ainsi obtenir les prix les plus bas possibles.Au niveau logistique, la taille critique lui permettra d’optimiser les fl ux et par conséquent les coûts grâce à la mise en place d’un entrepôt.Carrefour se développe à l’étranger par croissance organique, par rachat d’opérateurs locaux ou alliance selon les pays. Il s’implante à l’étranger selon les opportunités que présente les pays.

II.2.2. FACTEURS FAVORISANT OU FREINANT LE DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL

Certaines variables infl uencent fortement le développement des grands distributeurs dans les pays étrangers. Avant se s’implanter, il est indispensable de prendre en considération ces facteurs pour défi nir sa stratégie.

II.2.2.1. LES RESTRICTIONS RÉGLEMENTAIRES : L’EXEMPLE DE LA CHINE

Certains pays adoptent une attitude protectionniste et pratiquent des mesures restrictives freinant l’implantation des fi rmes étrangères.C’est le cas de la Chine, dont la législation oblige les groupes étrangers à exploiter en joint ven-ture, avec un partenaire local, dans la majorité des villes. La Chine espère que les distributeurs locaux apprennent ainsi le métier auprès des grands acteurs mondiaux. C’est dans ce contexte que Carrefour a signé en avril 2003 un accord de joint venture, via sa fi liale Dia, avec le distributeur chinois Shanghai Lianhua Supermarket (détenue à 55% par Dia) pour développer les magasins de maxi discompte en Chine. D’autre part, chaque ouverture de magasin doit être soumise à autori-sation auprès du conseil des affaires d’Etat.Ces alliances sont parfois perçues par les distributeurs étrangers comme des pièges. En effet, en apprenant le métier de leur partenaire, les distributeurs locaux, non soumis à la réglementation en matière d’ouvertures, deviennent leurs premiers concurrents. Carrefour a ainsi vu son partenaire Lianhua se lancer dans les hypermarchés à grande vitesse. Enfi n, le gouvernement chinois impose des limitations géographiques aux grands distributeurs souhaitant augmenter leur parc.Par ces différents moyens, il limite le développement des enseignes étrangères.

Les grands distributeurs ont testé le marché chinois avec des succès forts différents. Carrefour dispose d’une longueur d’avance sur ses concurrents, il y vend plus que l’allemand Métro, le néer-landais Marko et l’américain Wal-Mart réunis53. Cette position peut s’expliquer par les procédures que le groupe a employées pour s’implanter.

Jörg Rudolph, un délégué de l’économie allemande à Pékin, différencie trois modes de procédures pour les entrepreneurs étrangers :

53 Source Asian Retail Trade Nobembre 2002

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

68 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 69

• la « zone blanche » qui correspond à l’observation stricte de toute règle bureaucratique • la « zone grise » dans laquelle le gérant contourne les règles et les ignore si elles entravent la marche de ses affaires ; • la « zone noire » qui correspond au non-respect visible de toutes les règles et les lois.

Cette dernière étant fortement déconseillée car elle se termine devant les tribunaux chinois.

Dans le secteur gris, il y a en revanche une liberté de manœuvre considérable, c’est dans cette zone que le groupe Carrefour s’est inscrit. Depuis dix ans, Carrefour construit son réseau de magasins sans nécessairement demander les autorisations nécessaires au gouvernement central. « Celui qui pose trop de questions reçoit trop de réponses » s’est dit le management de Carrefour. Cette dé-marche s’est révélé être une bonne solution pour Carrefour puisque les affaires se poursuivent.

Selon les experts54 la puissante part de marché du groupe Carrefour est attribuée pour partie à la fl exibilité de ses stratégies en matière de marketing et à sa compréhension claire de la politique économique de la Chine. Ceci n’exclut pas le gouvernement chinois de rappeler Carrefour à la légalité lorsqu’il est estimé que le non respect des réglementations est excessif. Ce fut le cas pour deux hypermarchés, dans le nord est du pays, détenus à 100% par Carrefour alors que selon les réglementations locales, les propriétaires étrangers ne peuvent détenir que 65% des actions d’une joint venture dans le commerce de détail55.

Toutefois, dans quelques mois, la situation sera appelée à changer avec l’adhésion effective de la République populaire de Chine à l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce) qui s’engage à libéraliser son économie. Depuis le 11 décembre 2004, le marché chinois est totalement ouvert, la législation autorise les grands distributeurs à se développer sans avoir recours à une co entreprise (à un partenariat) avec une fi rme chinoise, en théorie. En pratique, « tout dépendra de la bonne volonté des autorisations chinoises » révèle Bruno Mercier, directeur général d’Auchan en Chine.

La libéralisation prévue pour 2005 pousse les gouvernements chinois à faire preuve d’autorité. Il est probable que le gouvernement décide de suspendre des autorisations locales attribuées par les provinces, qui n’auraient pas eu l’approbation du conseil des affaires d’état (autorisations centra-les). Certains magasins du groupe Carrefour seraient visés. La Chine continuera à contrôler l’expansion des grands distributeurs tant que les chinois n’auront pas clairement émergé.

Selon la mission économique de Shanghai de l’ambassade de France en Chine, les enseignes loca-les n’ont pas fi ni d’apprendre le métier de la distribution. Elles ont besoin que le développement des enseignes étrangères soit encore ralenti et le gouvernement s’y emploie. (Des restrictions administratives pourraient être maintenues pour équilibrer le rapport de force entre opérateurs étrangers et chinois)

Pour Jean-Luc Chéreau, président de Carrefour Chine, le pays ne changera pas fondamentalement après 2005 : « Nous garderons nos partenaires locaux, qui connaissent parfaitement la région et qui sont bien introduits dans le tissu local. C’est indispensable quand on connait la complexité du pays et l’importance des distances ». D’autre part, politiquement, aux yeux du gouvernement

54 Asian Retail Trade

55 Lettre de la Distribution Internationale

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

68 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 69

central, il sera de bon ton, voire indispensable, que les étrangers conservent un partenaire du cru. Le système pourrait donc perdurer.

La nouvelle réglementation devrait toutefois décider les grands distributeurs étrangers à tenter le marché. Le fort endettement des groupes de distribution chinois cotés pourrait favoriser leur acquisition par des opérateurs internationaux.

Le ticket d’entrée et le temps seront deux facteurs déterminants pour ces candidats. Or, le princi-pal mérite du partenaire local était de faire avancer le dossier sur le plan juridique et administratif. Selon le directeur du cabinet d’avocats Lehman, Lee&Xu (cabinet chinois), « les partenaires sont sûrement moins coûteux que les avocats ou les comptables auxquels les arrivants vont maintenant devoir faire appel ».

En matière de logistique, la réglementation peut avoir des conséquences sur l’organisation des distributeurs et sur les coûts de revient des produits. En effet, en Chine, l’obligation de passer par un grossiste local dans la majorité des provinces greffe des coûts supplémentaires et pose des pro-blèmes en termes de transmission d’informations. Pour des livraisons que Carrefour souhaiterait livrer en direct, il se voit contraint de passer par un grossiste chinois.Carrefour n’a pas la maîtrise des coûts, opacité volontairement maintenue par les grossistes chi-nois qui ne communiquent pas la décomposition des coûts.

D’autre part, les relations avec les grossistes chinois sont différentes de celles entretenues avec un prestataire. Il est diffi cile, voire quasiment impossible pour un distributeurs étranger, de faire mo-difi er les pratiques du grossiste afi n d’optimiser les coûts. La démarche est loin d’être collaborative à l’image de ce qui se développe en France.

Malgré ses 65 magasins en Chine, le groupe Carrefour n’intègre pas sa logistique. Dans ses étu-des d’optimisation, le groupe ne peut envisager les livraisons en direct du fournisseur vers ses magasins, puisque la loi ne le permet pas dans certaines provinces. Or, la livraison en direct serait plus adaptée pour les produits à fortes rotations ou pour les fournisseurs locaux. Le distributeur s’adapte donc en intégrant cette contrainte dans son organisation.

Un autre pays asiatique qui connaîtra peut être un essor comparable à la Chine, l’Inde, présente d’ores et déjà des restrictions réglementaires particulièrement sévères. En effet, les seules portes d’entrée possibles sont la franchise et le commerce électronique.

II.2.2.2. LES BARRIÈRES ADMINISTRATIVES ET LÉGISLATIVES

Certains gouvernements étrangers mènent des politiques protectionnistes limitant voire empê-chant les groupes de la grande distribution française de faire travailler leur collaborateurs français afi n de favoriser l’emploi local. Ces restrictions handicapent les distributeurs souhaitant expatrier leurs cadres afi n de s’assurer du bon déroulement des opérations, notamment pendant les phases de lancement. Il a fallu un an pour le groupe Carrefour afi n d’obtenir un visa permettant l’expatriation de l’un de ses collabora-

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 71

teurs français au Venezuela.

Certaines lourdeurs administratives ralentissent l’implantation des distributeurs à l’étranger. Ainsi, le développement du groupe Carrefour en la Chine a été bloqué durant six mois en 2001. Toutes les provinces n’ont pas les mêmes règlements. La Chine présente un cas très complexe que Car-refour a du mal à gérer.

A Porto Alegre, Carrefour a dû construire une crèche et une avenue, restaurer des canalisations, installer des échoppes pour quarante petits commerces, livrer ses ordures à une coopérative de traitement de déchets…En somme, il a dû satisfaire à quelques exigences de la mairie avant de s’implanter.

Au Mexique, des lois récentes rendent diffi cile l’importation directe.

II.2.2.3. LE POIDS DE LA CONCURRENCE LOCALE

En avril 2003, le gouvernement chinois, en prévision de son adhésion effective à l’OMC, a fu-sionné les distributeurs étatiques Shanghai Yibai Halian, Shanghai Friendship Group et Shanghai Materials au sein de Shanghai Balian, pour créer un concurrent de taille face aux distributeurs étrangers. De nouvelles mesures pour laisser l’avantage aux locaux seraient à l’étude.

En Inde, la résistance des petits commerçants de rue, du commerce de proximité et des distribu-teurs locaux est déjà parvenue à mettre un coup d’arrêt à l’expansion de Métro.De ce fait les distributeurs locaux, bien que de tailles modestes, peuvent constituer un frein à l’im-plantation d’un groupe étranger.

Le niveau de saturation commerciale du marché permet d’en mesurer le potentiel de développe-ment, qui sera élevé si la pénétration du commerce moderne est faible56.

Il se mesure par :

• la part de la distribution moderne (mètres carrés pour 1000 habitants) qui s’élève à 300 m² en France pour 200m² de moyenne européenne ; • le nombre de distributeurs internationaux présents sur le marché ; • la part de marché des enseignes leaders qui permet de défi nir la concentration de ces marchés.

Combiner ce critère au facteur temps indique si le commerce moderne progresse vivement ou s’il croît peu.

II.2.2.4. ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE ET POLITIQUE

Le contexte économique doit être favorable à la conquête des marchés étrangers. Les critères tels

56 Source cabinet AT Kearney, US

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 71

que le niveau de vie des habitants, le niveau de motorisation, la part des revenus consacrés à l’ali-mentation, font partie des éléments déterminants de la stratégie du distributeur.Par exemple, en Chine, où le taux d’équipement en véhicules est faible, Carrefour s’est adapté en mettant en place un service de bus gratuit desservant ses magasins. Les hypermarchés sont implantés en ville du fait de la spécifi cité du marché chinois : 45% des clients viennent en bus et 15% en vélo57.

Comme nous l’avons démontré en première partie, la taille de la population et le poids de la po-pulation urbaine sont des critères qui pèsent dans les choix stratégiques des grands distributeurs. Ces derniers s’orientent vers les pays à forte croissance démographique même si le niveau de vie des habitants est bas.L’évolution démographique et économique que connaissent les régions telles que l’Amérique La-tine et l’Asie en fait des relais de croissance de premier ordre. Toutefois, ces pays restent relative-ment instables sur le plan politique et économique. Les enseignes qui y sont présentes supportent un risque pays relativement élevé, d’où la nécessité d’avoir une assise fi nancière stable.

D’autre part, une attention particulière est portée à la qualité de la main d’œuvre, à son niveau de qualifi cation, afi n de s’assurer que les postes seront correctement pourvus. Dans certains pays présentant une main d’œuvre sous qualifi ée ou inappropriée, il est nécessaire de faire appel aux travailleurs étrangers.

Les pays peuvent présenter des niveaux variables de dangerosité. Il faut être conscient des risques de ces régions afi n d’y éviter tout développement commercial ou logistique bien que les prix des terrains y soient très attractifs. A titre d’exemple, Carrefour a payé les frais d’une implantation proche de Rio Janeiro. Etant peu éloigné des favelas, cet entrepôt fut l’objet de pillages.

La stabilité économique et politique revêt une importance de premier ordre. Comme nous l’avons expliqué dans le premier chapitre, l’internationalisation des activités consti-tue un relais de croissance incontournable pour les enseignes françaises, et plus largement euro-péennes. Néanmoins, les implantations étrangères demeurent moins rentables que les activités nationales, et les dernières années ont illustré les dangers liés à une sous estimation des risques pays.

En Amérique Latine, les dévaluations monétaires ont fragilisé la santé fi nancière des groupes.Rappelons-nous qu’en 1998, le climat était propice aux investissements, le commerce était libé-ralisé, l’infl ation en bonne partie maîtrisée, les entreprises étaient libres d’importer. Puis ces pays ont connu un renversement avec la récession économique en Argentine et la dévaluation du réal brésilien en 2001 (baisse d’environ 16 %).En 2002, les effets de change ont pesé sur le chiffre d’affaires des groupes présents en Amérique Latine. Ainsi, le chiffre d’affaires consolidé de Carrefour a reculé de 1,1% en 2002 mais progressé de 4,6% à change constant.

Il en ressort une plus grande prudence dans les stratégies de développement à l’international avec une rationalisation des implantations, une focalisation sur des zones géographiques prioritaires qui se traduit notamment par une consolidation dans les pays où les distributeurs occupent une place de leader. Carrefour maintient sa présence au Brésil dans la mesure où son implantation précoce

57 Point de vente 24mai 2004

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 73

lui a permis d’acquérir une taille critique.

Ayant un portefeuille largement disséminé, Auchan a réalisé qu’il était nécessaire de rationaliser ses implantations afi n d’obtenir une certaine densité commerciale avant de conquérir tout azimut. Le groupe a aujourd’hui entrepris un recentrage sur l’Europe et l’Asie. Il a abandonné le marché Mexicain au premier trimestre 2003 en revendant ses cinq centres commerciaux et hypermarchés au numéro deux CCM, avec lequel il a débuté son implantation en 1995. La même année, il s’est désengagé des Etats-Unis.

Les instabilités politiques et économiques de certains pays rendent diffi cile un développement durable. Elles rendent aléatoire la prévision des ventes.

La volonté de réduire les risques à l’international se traduit également par un recours plus systé-matique aux alliances (des partenariats ciblés). Ainsi, Carrefour a pénétré le marché égyptien par le biais d’un partenariat avec le distributeur local Majid Al Futtain. Certains grands distributeurs limitent l’exposition au risque par le recours aux croissances externes conditionnelles, sous la forme de prises de contrôle graduelles en fonction des résultats.

Il convient de signaler que l’internationalisation est un processus risqué dont le retour sur inves-tissement peut être long.Pour supporter le coût de l’internationalisation, il nécessaire d’avoir une base nationale solide car les marchés domestiques demeurent les plus profi tables et dégagent les marges de manœuvre nécessaires à l’internationalisation.

II.2.2.5. LES INFRASTRUCTURES DE TRANSPORT

Il est nécessaire de prendre en compte les contraintes géographiques. Le choix de la localisation des magasins est principalement le résultat d’une étude centrée sur la densité de population. Or, la qualité des infrastructures peut être déterminante. En effet, si l’aspect logistique n’est pas pris en compte dès la défi nition de la stratégie, le budget logistique peut se retrouver grevé de coûts supplémentaires. Or ces derniers auraient pu être évités ou amoindris, si l’aspect logistique pesait dans les choix de localisation des magasins. La meilleure localisation reste les centres de consom-mation les plus dynamiques. En revanche, comme un tel projet ne peut s’établir dans une grande agglomération, le lieu idéal serait à proximité d’une zone urbaine attractive à condition que les infrastructures soient adéquates.

Les voies de communication routières, ferroviaires et aériennes doivent permettent un achemine-ment des marchandises avec rapidité et effi cacité.En Chine, les problèmes d’infrastructures routières handicapent l’expansion des chaînes dans l’ouest du pays.

Sur les marchés asiatiques, Carrefour privilégie sa stratégie commerciale et considère que la logis-tique suivra. La mise en place d’une stratégie logistique nécessite des volumes, donc une multipli-cation des points de vente.

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 73

L’objectif premier de Carrefour est de contrecarrer l’expansion des distributeurs souhaitant se développer sur ces marchés, principalement Wal-Mart.

Enfi n, d’autres facteurs comme le climat sont à prendre en considération. Par exemple, certaines régions en Asie enregistrent des moussons si fortes que la circulation routière peut être bloquée.

Toutes les variables que nous venons d’analyser (d’ordre politique, économique, géographiques..) permettent de déterminer le niveau d’attractivité d’un marché et la manière de l’aborder. Mais il existe d’autres paramètres qu’il est essentiel d’appréhender.

II.2.3 L’IMPACT DU FACTEUR CULTUREL ET SOCIAL SUR LES ORGANISATIONS

Nous arrivons ici au cœur du sujet. De tous les entretiens que nous avons pu mener ces derniers mois, auprès de grands distributeurs, de prestataires ou de chercheurs en logistique ; tous sont unanimes sur l’importance à accorder au facteur culturel qui semble devoir être considéré à la base de la réfl exion stratégique.En effet, si les frontières économiques tendent à disparaître avec le phénomène de mondialisation, les frontières culturelles demeurent.

Afi n d’illustrer nos propos, nous citerons quelques exemples révélateurs :

• Lors de son implantation au Brésil, Carrefour a dû s’adapter aux habitudes locales. La pratique du football étant très populaire, Carrefour a augmenté son budget pour la construction d’un terrain de foot annexé à l’entrepôt, afi n que les salariés puissent s’y divertir pendant leur temps de pause. • Dans certains quartiers peu sûrs de Colombie, Carrefour met à disposition des taxis « sécurisés » pour les clients.Toujours dans un souci d’adaptation, du 16 au 24 décembre, une veillée de Noël (Novenas de aguinaldo) est organisée dans tous les magasins et une messe dominicale est célébrée chaque se-maine58. • En Malaisie où la religion musulmane domine, Carrefour a investi dans la construction de salles de prières annexées aux entrepôts et magasins afi n que les salariés puissent y prier. Des espaces et des caisses « non halal » tenus par des employés non musulmans (59% des malais sont musulmans), sont assignés à la préparation et à la vente de la viande de porc. • A Taïwan, la coutume veut que pendant une période appelée «le repos des morts » les taïwanais brûlent non plus des billets comme c’était le cas à l’origine, mais du papier. Une absence momentanée doit donc être tolérée pendant cette période. • En Thaïlande, les salariés font la sieste pendant la pose déjeuner. Il est courant de voir le personnel endormi sur son bureau. • Au Japon les plafonds sont abaissés pour répondre aux normes antisismiques.- Dans certaines régions de Colombie ou du Brésil, le niveau de dangerosité est tel que Carrefour doit faire accompagner ses camions d’agents de sécurité. • En Chine où le poisson s’achète vivant, les grands distributeurs français adaptent leur logistique afi n de transporter les poissons vivants et équipent leurs magasins d’aquariums pour les

58 L’Express du 06 juin 2002

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 75

« stocker ». La culture de « l’ultra fais » reste profondément enracinée, avec une fréquentation des marchés d’environ 5 fois par semaine. Les magasins sont ouverts tous les jours de l’année, ce qui nécessite des organisations différentes de celles que connaissent les grands distributeurs français sur leur territoire national. Les habitudes des consommateurs peuvent avoir un impact sur les conditionnements. Une grande partie des chinois se déplacent encore à vélo, les conditionnements sont donc réduits. Par exem-ple, les paquets de céréales « Kellog’s » sont réduits de 375 à 175 grammes. Du fait que cette po-pulation mangent avec des baguettes, les yaourts sont vendus « à boire » ou livrés avec des petites cuillères.

Il nous apparaît que les modes de vie des consommateurs conditionnent l’organisation des maga-sins, qui défi nit l’organisation logistique.

Ces exemples illustrent la nécessité, pour un grand distributeur français de s’adapter en intégrant les us et coutumes qui impactent directement l’organisation.Ce qui peut paraître dénué de sens dans nos pays occidentaux, peut revêtir une importance capi-tale dans d’autres pays. L’ouverture d’esprit et l’adaptation à la différence sont des valeurs que doit intégrer toute entreprise souhaitant se développer sur des marchés étrangers.

Les spécifi cités culturelles des marchés, les coutumes locales et les mentalités doivent être exami-nées et prises en compte très sérieusement, à défaut elles risquent de constituer des freins à la con-quête de ces marchés. En témoigne le retrait de Carrefour de Hong Kong en 2000 où le concept d’hypermarché est apparu inadapté aux habitudes locales de consommation.Notons par exemple que les pratiques en termes de négociation diffèrent fortement d’un pays à l’autre et peuvent être source de malentendus si elles ne sont pas correctement appréhendées.

Ces différences culturelles peuvent constituer des obstacles auxquels le management issu de différentes cultures tente de répondre. Afi n de mieux comprendre les mentalités et adapter ses hypermarchés aux goûts locaux, Carrefour recrute localement du personnel et met en place des équipes biculturelles permettant de faire les bons choix rapidement.

Les formats de magasins doivent-ils s’adapter aux cultures ?Nous pouvons nous demander si ce sont les besoins des consommateurs qui déterminent le type de magasin à l’exemple de France où nous constatons un net recul du format hypermarché au profi t du commerce de proximité, répondant aux attentes des français ; ou bien si le format de ma-gasin modifi e les habitudes de consommation, comme en Chine où les distributeurs étrangers ont exporté leur concept hypermarchés, éduquant les consommateurs au concept du libre service. Le commerce moderne est de plus en plus populaire auprès des ménages urbains chinois : 87% des clients fréquentent les grandes surfaces pour l’alimentaire et 60% pour le reste59. Selon l’analyse du cabinet de consulting américain AT Kearney la discrétion des «maxi discomp-ters» dans pays émergents s’explique, par le fait que les formats de discount se développent sur des marchés plus matures. Chaque marché présente des caractéristiques propres, il n’existe pas encore de consommateur global. Cependant, les modes de consommation ont tendance à s’occidentaliser surtout dans les grandes métropoles.

59Points de vente n°878 21/01/02 p24-25

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

74 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

II.2. Les variables de la stratégie de développement

II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française 75

L’internationalisation est un processus risqué en ce sens que de nombreuses variables diffi cile-ment maîtrisables entrent en jeu.Toutefois, malgré le risque encouru, être le premier à s’implanter donne un avantage concurrentiel certain car le distributeur distance ces futurs concurrents. Cette longueur d’avance lui permettra d’appréhender le marché, la culture, les mentalités.

Pionnier sur le marché asiatique, Carrefour a disposé de plusieurs années avant de voir arriver son premier concurrent Wal-Mart, six ans plus tard. A ce jour, Carrefour est le seul à être entré dans la phase de rentabilité en Chine. Cette stratégie fut également adoptée par le prestataire logistique français FM Logistic qui s’est implanté en Russie dès 1995, ce qui lui vaut d’être le premier pres-tataire logistique européen en Russie.Même si les retours sur investissements sont longs, il est important d’entrer dans ces villes au moment même où tout commence.

Le contexte de la mondialisation joue sur la transformation de la distribution. Les règles du jeu se complexifi ent notamment avec les crises fi nancières et la donne évolue rapidement ce qui ne facilite pas la prise de décision par les grands dirigeants.La société de conseil AT Kearney a établit un indice annuel, le « Global Retail Développement Index » (GRDI) qui permet de mesurer, pour les distributeurs actifs sur la scène mondiale, l’op-portunité et le degré d’urgence à s’implanter dans tel ou tel pays. Son système de notation prend en compte les risques liés à chaque pays et l’état des lieux spécifi ques de la distribution.

De par la rapidité avec laquelle le contexte international évolue, les pays prioritaires peuvent d’une année sur l’autre, perdre de leur attractivité ou se transformer très vite en marchés matures. Des régions intéressantes peuvent, à l’inverse, entrer dans la zone d’urgence en quelques mois. Toute la diffi culté pour les stratèges consiste à prendre, sans tarder, des décisions qui engageront leur entreprise pour longtemps.

La réduction des risques est devenue un dénominateur commun aux distributeurs. Les stratégies intègrent de façon plus systématique le risque pays. Cette plus grande prudence devrait s’accom-pagner d’une spécialisation géographique accrue des groupes qui tendront à privilégier quelques zones prioritaires où ils occuperont des positions fortes. Ainsi, ils pourront envisager la mise en place d’une logistique permettant de réduire les coûts par une massifi cation des volumes.

La logistique deviendra, à l’image de ce que nous avons observé en France, l’un des premiers in-vestissements et l’un des premiers domaines de réfl exion pris en compte par les distributeurs pour améliorer leurs performances à l’international.

Le développement sur les marchés émergents se présente comme un levier de croissance pour les grands distributeurs français limités sur leur marché national.

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II.2. Les variables de la stratégie de développement

76 II Les spécifi cités d’un développement à l’international pour la grande distribution française

Toutefois, nous venons de démontrer, à travers les diffi cultés rencontrées par les distributeurs en Amérique Latine ou en Asie, les limites de cette stratégie et la nécessité d’en affi ner les modalités en tenant compte :

• des barrières concurrentielles et réglementaires ; • de la stabilité politique et économique des pays ; • du poids des habitudes de consommation locales qui nécessite de recourir à un assorti-ment majoritairement local et d’adapter les formats des magasins.

L’internationalisation est un processus de long terme qui fut parfois sous estimé, les désinvestisse-ments de certains grands distributeurs en témoignent. Sur une courte période, l’international peut générer des pertes importantes qu’il faut être en mesure de supporter.

La profi tabilité des marchés étrangers ne rattrape que lentement celle des marchés domestiques. Ainsi, pour Carrefour qui a débuté son internationalisation depuis trois décennies, la France reste de loin le marché qui dégage la meilleure profi tabilité d’exploitation. Cette profi tabilité fut en grande partie améliorée à travers des schémas logistiques d’optimisation rendus possibles par la centralisation des volumes.

Nous allons à présent, dans une troisième partie, voir dans quelle mesure un grand distributeur français peut gérer sa logistique afi n d’améliorer sa performance globale à l’international.Doit-il recourir à un prestataire logistique ? Prestataire local ou d’envergure internationale ? Nous avons vu en première partie qu’au niveau national, le recours ou non à un prestataire logistique est plus la conséquence d’un contexte historique, d’une culture entreprise que d’une logique éco-nomique.

Qu’en est-il au niveau international sur des pays lointains, méconnus des distributeurs français, aux cultures et contextes économiques et politiques si différents ? Quel rôle peut revêtir l’externa-lisation logistique dans un tel contexte ? Quant aux schémas logistiques de concentration à travers la massifi cation des volumes adoptés au niveau national, sont-ils transposables à l’international ou au contraire, sont-ils à réinventer du fait des différences constatées dans le second chapitre ?Autant de questions auxquelles nous tenterons d’apporter des éléments de réponse et de ré-fl exion.

Page 79: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 77

CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE ET OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE

DES GRANDS DISTRIBUTEURS A L’INTERNATIONAL : VERS UN MODELE

UNIVERSEL ?

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

Nous avons constaté, suite à l’analyse menée en première partie, que les motivations des grands distributeurs sont très variées et qu’il est diffi cile de défi nir une règle générale pour le périmètre national.Qu’en est-il au niveau international ? Les stratégies logistiques des distributeurs sont-elles appli-quées sur les marchés émergents ?

A ce jour, une tendance se dessine. Nous constatons que les distributeurs recourent majoritaire-ment aux compétences des prestataires logistiques spécialisés. Nous allons étudier quelles varia-bles infl uencent les grands distributeurs dans leur choix à l’international.

III.1.1. UN RECOURS À L’EXTERNALISATION QUI TEND À S’IMPOSER À L’INTERNATIONAL

Les raisons qui poussent les grands distributeurs à externaliser leur logistique sur leur marché d’origine se retrouvent amplifi ées à l’international. Certes, dans un premier temps, à défaut de volumes suffi sants, il sera plus intéressant pour le distributeur de gérer sa logistique en propre. En effet, il est nécessaire d’atteindre une masse critique pour amortir les coûts fi xes proposés par le prestataire, majorés de sa marge. Mais, dès lors que les volumes le permettent, le recours à l’externalisation à l’international peut s’avérer être une solution souple et bénéfi que pour différentes raisons que nous allons dévelop-per..

III.1.1.1. S’APPUYER SUR LE SAVOIR-FAIRE ET LES MOYENS DES PRESTATAIRES AFIN DE SE CONCENTRER SUR SON DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL

Comme nous l’avons écrit en chapitre I, les prestataires logistiques se professionnalisent en acqué-rant de plus en plus d’expertise dans le secteur et en investissant dans les nouvelles technologies.Selon Philippe Lahondes, du groupe Intermarché60 « La distribution étant avant tout une histoire de logistique, les améliorations dans ce domaine ont un énorme impact sur la compétitivité de l’entreprise et sa santé fi nancière globale». La grande distribution ne peut égaler les prestataires si elle n’a pas les moyens de suivre ces évolutions technologiques.

Le développement à l’international exige d’acquérir une meilleure connaissance des marchés

60 Logistiques Magazine en Février 2004

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III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

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III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 79

étrangers. Les habitudes et modes de vies des consommateurs infl uent sur la politique d’assorti-ment et les formats de magasins. Les distributeurs estiment qu’ils ont déjà de nombreux paramètres à maîtriser au niveau commer-cial, ils ne peuvent ou ne souhaitent donc pas investir dans l’acquisition de compétences logisti-ques à l’international. Ce fut le choix du groupe Carrefour qui cherche à externaliser au maximum ses moyens logistiques.

Les distributeurs expatrient du personnel pour suivre leurs implantations de magasins à l’étranger ce qui est très coûteux. Ils ne veulent pas avoir de surcroît à expatrier des experts logistiques pour gérer les implantations logistiques.

Le recours à l’externalisation permet de disposer des compétences logistiques sans gérer l’aspect social, le recrutement et la formation du personnel d’origine locale. Il nous paraît plus justifi é au niveau international, de par la méconnaissance du marché par le distributeur. En effet, ce dernier doit, dans un premier temps, se concentrer sur l’approche com-merciale, testant le marché avant de se lancer sur le chantier de la logistique. Or, la logistique étant déterminante, il est essentiel de s’appuyer sur l’expertise de partenaires logistiques performants.

III.1.1.2. DES INVESTISSEMENTS LOURDS À L’INTERNATIONAL QUE L’EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE PERMET DE LIMITER

La grande distribution est un secteur très endetté. Le développement à l’international comme nous l’avons précisé est consommateur de ressources fi nancières. Les distributeurs doivent inves-tir dans des magasins au fur et à mesure de leur développement.

M. Alain Borne, coordinateur logistique pour Carrefour, nous précisait lors d’une interview que le groupe Carrefour préférait investir dans son développement commercial que dans les infras-tructures logistiques. D’autre part, en externalisant la prestation logistique, le distributeur peut clairement identifi er le coût de sa logistique à l’international.

III.1.1.3. UN PARTENARIAT QUI PERMET DE PARTAGER LES RISQUES

Les risques supportés par le distributeur lorsqu’il s’implante à l’international sont importants. Il est plus prudent de les limiter au domaine commercial, dans un premier temps, et de faire peser une partie des risques sur un partenaire logistique. Les contrats d’externalisation garantissent une certaine fl exibilité de par leur durée limitée. Ainsi, en cas de retrait, le distributeur n’a pas à supporter les coûts de la structure logistique. Cette stratégie nous paraît essentielle dans les pays instables pour lesquels la situation peut changer très rapidement du fait d’un bouleversement politique ou d’une crise économique.Nous constatons que le leader mondial Wal-Mart, qui défend l’internalisation sur son territoire national, à lui-même recourt à l’externalisation sur les marchés d’Asie et d’Amérique Latine.

Sur le plan national, comme nous l’avons démontré dans le premier chapitre, il y a des divergen-

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III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

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III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

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ces entre « faire ou faire faire ». Sur le plan international, nos analyses montrent que les choix des grands distributeurs tendent à converger vers l’externalisation.L’externalisation intervient en soutien des segments non maîtrisés, l’international en ferait partie en ce sens que le distributeur aborde un environnement inconnu, potentiellement risqué.Le recours à l’externalisation permet au distributeur français de se reposer sur des spécialistes de la logistique à l’international pour se concentrer sur son développement commercial au sein du pays à conquérir.

Il est ainsi fortement recommandé sur les marchés étrangers que le distributeur souhaite conquérir à certaines conditions :

• que les volumes soient suffi sants pour centraliser les stocks ; • que la qualité des prestataires présents soit satisfaisante ; • que le prestataire joue un rôle de conseil et soit innovant afi n de permettre au distribu-teur de bénéfi cier des avancées technologiques et de réduction de coûts.

Si la mise en œuvre d’une stratégie d’externalisation et le suivi d’un prestataire logistique sont ro-dés et maîtrisés sur le plan national depuis des années, ils sont récents sur les marchés émergents et nécessitent une préparation et des précautions particulières.

La sélection et la gestion d’un prestataire à distance présente des spécifi cités dont il faut tenir compte lors de la mise en place de la relation. C’est ce que nous allons aborder dans la prochaine partie.

III.1.2 LES MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE D’UNE OPÉRATION D’EXTERNALISATION : DES DIFFÉRENCES À L’INTERNATIONAL ?

Les grands distributeurs sont confrontés à deux impératifs : contrôler et maîtriser les activités de base qui correspondent à leur métier et contrôler aussi leur chaîne logistique pour être totalement orientés vers le client.Comme nous l’avons démontré en premier chapitre, le contrôle de la chaîne logistique est un im-pératif pour assurer un service client performant. Mais s’il n’est pas conseillé d’en sous traiter la maîtrise, il est possible d’en sous-traiter l’exécution, ce qui peut s’avérer être une valeur ajoutée si l’on choisit un partenaire spécialisé, performant et dans le cas idéal, ayant l’expérience du pays.

Tout comme au niveau national, il s’agit de défi nir clairement le périmètre de la prestation, le pres-tataire, les engagements et responsabilités de chacune des parties à travers un cahier des charges, un contrat et des entités de suivi et de contrôle.Sans prétendre établir une méthode, nous mettrons l’accent sur les points qui nous paraissent essentiels dans la mise en place une opération d’externalisation logistique à l’international.

La décision d’externaliser n’est que le début d’un long processus à ne pas négliger. Méconnaître ce principe peut aboutir à des situations d’échecs dont les coûts peuvent atteindre des niveaux bien

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supérieurs à ceux obtenus en gérant en propre ses activités logistiques.

En premier lieu, il s’agit de défi nir le périmètre de la prestation, c’est-à-dire les activités que le dis-tributeur souhaite sous-traiter au prestataire et celles dont il souhaite garder la gestion en propre. Il est recommandé d’apprécier les activités sous-traitées au regard du niveau de dépendance qui en résultera. A l’international, le choix du groupe Carrefour est de sous traiter, dès lors que les volumes le permettent, la totalité des opérations physiques. Quel que soit le contexte, le groupe conserve le pilotage des fl ux.

III.1.2.1 QUELLES ACTIVITÉS, À QUELS PRESTATAIRES ?

a) Le périmètre de la prestation : l’élaboration de l’appel d’offres

Cette étape est décisive. Elle permet de défi nir l’ensemble des opérations concernées (réception, préparation, gestion des stocks, expédition, gestion des retours, gestion des litiges,….) et de four-nir les prévisions de fl ux à traiter. D’autre part, elle fi xe les rôles de chacun. C’est également sur la base des éléments de l’appel d’offres que le prestataire établira sa proposi-tion tarifaire. Nous pourrions dire que l’appel d’offres prédispose le cahier des charges. Dès l’appel d’offres, il serait judicieux de préciser les taux de qualité souhaités que le distributeur pourra contractualiser par la suite.

En 2004, le groupe Carrefour a réalisé un travail de fond afi n de rédiger un appel d’offres type valable pour tous les pays. Ce dernier présente toutes les prévisions statistiques de la prestation concernée afi n que les prestataires puissent coter au plus proche de la réalité. Exhaustif, il présente les prévisions annuelles mais également quotidiennes en tenant compte des effets de saisonnalité. En effet, les volumes ont une incidence directe sur le tarif à l’unité d’œuvre. Tous les points sont passés en revue et un format de réponse est imposé au prestataire. Cette standardisation permet de comparer les offres sur la même base de prestation, et évite ainsi de retenir une offre attractive du point de vue tarifaire, mais dont le budget ne prend pas en compte toutes les prestations.L’équipe internationale en charge de la rédaction a fait en sorte de ne laisser aucune zone d’ombre permettant au prestataire d’interpréter à sa guise.

Depuis la mise en place de cet appel d’offres standard, les coordinateurs logistiques du groupe ont constaté une diminution des échanges avec les prestataires pendant la période de réponse à l’appel d’offres qui s’est concrétisé par un gain de temps pour le distributeur et le prestataire.Il permet de s’assurer que tous les prestataires aient la même vision claire des besoins et évite les incompréhensions aux stades ultérieurs. Ainsi, les réponses des prestataires deviennent compara-bles.Toutefois, la précision ne garantit pas la fi abilité des prévisions. Nous constatons dans la profes-sion que les contrats sont souvent chiffrés par rapport à un calcul d’activité moyenne, alors que le prestataire et son client devraient s’entendre à l’avance sur un tableau de bord intégrant les saisonnalités. A défaut, cette méthode peut s’avérer coûteuse pour le prestataire lors des fortes

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variations d’activités.

b) Le choix du prestataire à l’international

De quelle envergure ? Locale ? Internationale ? Partenaire unique ? Quelles compétences doit-il présenter en particulier ?

« Si les entreprises cherchent des partenaires capables d’investir à leur côtés, elles ne sont pas prê-tes, pour autant, à mettre tous les œufs dans le même panier » explique Joseph Roussel, directeur du cabinet conseil PRTM61. Carrefour ne souhaite pas représenter plus de 20% du chiffre d’affaires de ses prestataires. Ainsi, il limite le risque de dépendance et peu faire jouer la concurrence entre ses prestataires. « Le jeu de la concurrence constitue un élément régulateur du marché. L’argument du prix reste décisif » concède un directeur logistique de la grande distribution dans la revue « l’Usine Nouvelle »62.

La prudence est de rigueur quant à la sélection du prestataire. Si ce dernier est performant sur son marché intérieur, ce n’est pas un gage de réussite au niveau international.

Le tableau ci-après présente les risques liés au choix du prestataire :

Tableau 17 : Risques lié à l’externalisation

RISQUES Questions soulevées Incertitudes

Economique et fi nancier Pérennité économique du prestataire

Contractuel Sous performance ou non performance du prestataire

Technologique Bons choix technologiques du prestataire pour offrir le meilleur service au moindre coût.

Source : Usine Nouvelle

Avant toute sélection, Il est nécessaire de mener une analyse sur les points suivants :

• la solidité fi nancière du prestataire • la stabilité de ses équipes • la qualité de son climat social.

Pour limiter le risque contractuel, les clients privilégient, lors de la phase de sélection du presta-taire, les critères de l’expérience passée et de la réputation. Ensuite, ils se dotent généralement de systèmes de suivi et d’instruments de contrôle (détection des écarts, incitations pour une améliora-tion de la performance, pénalités, etc.) que nous développerons plus loin, à travers une illustration

61 Usine Nouvelle, septembre 2003

62 Septembre 2003

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de la gestion de la relation entre les deux parties.

Le risque technologique qui recouvre l’incertitude à propos de la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le meilleur service au moindre coût, est important dans le secteur logistique. Plus le temps s’écoule, et moins il est facilement observable par le client. Ce risque peut être qualifi é de majeur pour les produits nécessitant le recours aux nouvelles technolo-gies. C’est dans ce contexte que le caractère pro actif et innovant du prestataire prend toute son ampleur.

c) À l’international se pose la question du partenaire local ou d’envergure international.

Faut-il démultiplier le nombre de prestataires en ayant recours aux prestataires locaux qui dispo-sent d’une bonne connaissance du marché ou préférer les relations étroites avec un nombre limité de prestataires internationaux ?

De par son expérience, Carrefour est plus favorable aux prestataires de dimension internationale.En effet, ces derniers peuvent faire bénéfi cier au donneur d’ordres de leurs expériences acquises sur d’autres dossiers, de pratiques utilisées sur d’autres zones géographiques. Ils proposent, en outre, des taux de qualité et de service souvent bien supérieur à ceux que proposent les locaux.

Travailler à l’international avec un prestataire qui nous satisfait sur d’autres dossiers permet :

• de s’assurer des pratiques logistiques de son partenaire ; • une meilleure connaissance de ses équipes ; • d’entretenir de bonnes relations ; • de disposer d’un moyen de pression sur son prestataire, qui s’accroît au fur et à mesure que le distributeur pèse dans le chiffre d’affaire de ce dernier.

Ce moyen ne peut être mis en pratique lorsque le distributeur travaille avec un prestataire local sur un seul dossier. Le risque de dépendance évoqué dans le chapitre précédent est accentué à l’inter-national lorsque le distributeur travaille avec un local.

L’expérience de Carrefour au Brésil illustre nos propos. En effet, en 2003 le distributeur a confi é sa logistique au prestataire américain Penske qui s’est allié avec le prestataire local Cotia. Carrefour n’a disposé d’aucun moyen de pression afi n de faire respecter les conditions de contrat au presta-taire, ce qui l’a conduit à s’en séparer. Cet exemple illustre également la prudence à apporter à l’égard des opérations sous traitées, car rien ne garantit au distributeur que le prestataire contrôlera bien le travail de son sous traitant. Ce risque est accentué sur les marchés étrangers pour lesquels le distributeur ne connaît pas forcé-ment les pratiques.

Certes, les prestataires locaux connaissent parfaitement le marché national mais cette connais-sance est très vite appréhendée par les logisticiens internationaux.

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d) Un partenaire unique ?

A plusieurs reprises, nous avons lu dans la presse que les donneurs d’ordres souhaitaient avoir recours à un interlocuteur unique pour les opérations de logistique et de transport. C’est effecti-vement vers cette voie que le distributeur Carrefour s’est engagé à l’international, jusqu’à ce qu’il réalise qu’il était plus pertinent de séparer la prestation logistique de celle du transport.En 2003 à Taïwan, Carrefour s’est rendu compte qu’en confi ant la logistique et le transport au même prestataire, les plans de chargement n’étaient pas toujours optimisés. Etant donné que toutes les informations concernant les ventes et les commandes des magasins sont centralisées auprès de Carrefour, il est apparu plus logique que Carrefour prenne en charge la maîtrise des plans transport.

Plusieurs critères sont pris en compte dans le choix fi nal du prestataire. Lors de notre entretien63 avec Monsieur Kleinclauss, coordinateur logistique Carrefour pour la zone Asie – Amérique Latine, les éléments suivants ont été évoqués :

• expérience de la grande distribution et si possible, de la zone géographique concernée ; • aptitude à mettre en œuvre des ressources opérationnelles et des équipes de projet pour la phase de démarrage de projet ; • savoir-faire en pilotage de processus ; • personnalité du chef de site proposé, niveau de formation des équipes, importance accordée à la formation, ancienneté des effectifs au niveau des opérateurs ; • qualité de l’offre, caractère innovant ; • pro activité, engagement sur des gains de productivité ; • maîtrise des systèmes d’information • tarifs attractifs (et réalistes) ; • réactivité, Flexibilité.

En plus des besoins de qualité et de productivité, la réactivité est devenue essentielle face :

• au renouvellement fréquent des gammes de produits ; • à la réduction des cycles de vie des produits ; • à la multiplication des offres promotionnelles.

e) L’offre des prestataires sur les marchés émergents

Toute décision d’internalisation ou d’externalisation est aussi sujette à la situation du marché des prestataires logistiques.Monsieur Kleinclauss soulevait que le principal problème de l’externalisation sur les marchés émergents réside dans le choix restreint des prestataires capables de suivre un distributeur sur la scène internationale. De ce fait, les critères de sélection d’un prestataire diffèrent au niveau inter-national. Par exemple, une couverture nationale ne peut être un critère déterminant dans le cadre d’une pénurie de prestataires sur les marchés émergents.

63 Entretien Août 2004

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Le peu de prestataires spécialistes de la grande distribution et présents sur la scène internationale limite la mise en concurrence de ces derniers. C’est pourquoi, à la différence des appels d’offres européens, les appels d’offres en Asie et en Amérique Latine ne nécessitent pas une sélection par short list64 puisque en moyenne Carrefour sollicite quatre à cinq prestataires.

Nous retrouvons :

Tableau 18 : Prestataires répondant aux appels d’offres sur les pays émergents d’Asie et d’Amérique Latine

Nationalité Prestataire

Français GeodisID Logistics

Anglais ExcelTibbet & Britten

Américain PenskeIDS Group

Source : S.Belkhir d’après entretiens avec M. Kleinclauss, Carrefour

Certes d’autres prestataires sont présents sur la scène internationale tels que, Gefco, DHL, UPS, Fedex ou encore Ryder. Mais ces derniers ne sont pas positionnés sur le segment de la grande distribution. Toutefois, dans un souci d’indépendance, Carrefour étudie la possibilité de diversifi er ses pres-tataires. C’est dans cette optique qu’il a contacté le prestataire Ryder mais ce dernier n’a pas sou-haité suivre Carrefour. Monsieur Kleinclauss nous a confi é que le groupe allait entrer en contact avec DHL qui dispose actuellement du développement le plus signifi catif en Chine (1,4 Milliards d’euros pour la logistique)65

Les prestataires logistiques asiatiques sont moins connus. Réaliser un bilan des implantations et surtout des opérateurs logistiques est assez complexe, ne serait-ce qu’en raison de l’hétérogénéité des informations publiées par les entreprises, et les différences de défi nition de métier. Les plus importants sont majoritairement des prestataires de Hong Kong ou de Singapour. Il s’agit de :

• Jardine spécialisé dans le transit (groupe Baltrans – 300 M€ de CA) ; • Kerry Logistics (du conglomérat le Kuok Group – 240 M€) ; • Hutchinson (15 Mds € de CA) Sembcorp situé à Singapour (285 M€ dont 46 M€ réalisé en Chine) ; • CWT (120 M€ de CA logistique).

Bien que peu présentes sur la scène mondiale, ces fi rmes dispose de réseaux denses en Asie.

64 Terme employé en logistique pour désigner la sélection des trois meilleures offres

65 Logistiques magazine, décembre 2004, n°193

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(L’annexe 6 présente un article du mensuel Logistiques Magazine(4p) : « Chine, un pays qui attire les convoitises.)

Le choix de prestataire revêt une dimension critique. Comme le précisait F.Grima « Des mécanis-mes de contrôle de gestion ex post permettront toujours de débusquer d’éventuels cocontractants animés d’une logique de passager clandestin, mais ils restent coûteux et aléatoires pour piloter l’ensemble des interfaces »66. Il est vrai que le distributeur peut toujours mettre fi n à un contrat, mais dans ce cas, il est nécessaire de trouver un autre prestataire. Or, si cela est possible au niveau national, voire européen, le choix est beaucoup plus restreint au niveau international.

L’externalisation implique des risques liés à la concentration du marché des prestataires qui con-duit les distributeurs à faire appel à un petit nombre de prestataires.Moins les prestataires logistiques sont nombreux, plus l’entreprise qui externalise est dans une position délicate. En effet, il lui faudra alors obligatoirement composer avec son prestataire, même si elle est peu satisfaite de ses performances.Sur les marchés internationaux, les coûts et les impacts d’un changement de prestataire peuvent être tels qu’il soit préférable de conserver le prestataire et de négocier avec ce dernier. Ce fut le cas en Thaïlande où le groupe Carrefour a fi nalement décidé de maintenir son prestataire actuel IDS Group et de renégocier avec lui car les offres proposées par les autres prestataires n’étaient pas suffi samment satisfaisantes pour prendre le risque de changer de partenaire.Le recours à l’externalisation à l’international sera d’autant plus développé qu’il existera un choix de prestataires fi ables. A défaut, le distributeur sera limité par les compétences de son prestataire.

Il nous apparaît qu’un engagement durable est nécessaire permettant de stabiliser la gestion des opérations de distribution physique. Chaque remise en cause implique un recommencement du processus (découverte, mise en place des relations.. ) et des coûts de transactions.

f) Des relations commerciales entre distributeurs et prestataires qui dépassent le simple cadre des relations client/fournisseur

Les rapports prestataire/donneur d’ordres à l’international s’éloignent du schéma traditionnel de la relation donneur d’ordres/fournisseur où la relation se réduisait, jusqu’à ces dernières années, à un rapport de force et à une négociation féroce.

La relation de partenariat se trouve inéluctablement renforcée dans un contexte international. En effet, le distributeur qui s’implante à l’international doit en premier lieu se concentrer sur son cœur de métier, à savoir le développement commercial, qui nécessite de mobiliser de fortes ressources. De plus, une multitude de paramètres méconnus seront en partie découverts au fur et à mesure de l’implantation du distributeur.

Il serait certainement risqué pour un distributeur de gérer en propre, sur des marchés méconnus, à la fois une implantation commerciale et une implantation logistique. Dans ce contexte, le parte-nariat avec un spécialiste de la logistique est une solution.

Nous entendons par partenariat, une véritable relation de confi ance permettant au distributeur

66 F.Grima, 1999

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de s’appuyer sur l’expertise du prestataire logistique qui l’accompagne dans son développement à l’échelle internationale. Les deux partenaires partagent les risques, qu’il soient politiques (renver-sement d’un régime…), économiques (crise monétaire…) ou de toute autre nature.

S’il existe une relation de dépendance, elle est plus équilibrée que celle constatée au niveau natio-nal. L’offre de prestation étant plus limitée sur les marchés émergents, le distributeur ne peut se permettre d’adopter la même attitude que sur son marché national. De plus, il ne maîtrise pas nécessairement le marché logistique qu’il confi e au prestataire. Pour le prestataire qui, dans la majeure partie des cas, est entré sur marché étranger grâce au dis-tributeur, ce dernier représente souvent son unique client, ou le plus important. Il est dans son intérêt de satisfaire son client distributeur sur ces marchés étrangers afi n de maintenir le contrat et de se voir accorder d’autres prestations.

Le recours à l’externalisation sur les marchés émergents n’est pas motivé par les mêmes raisons que sur le marché national et n’est pas mené dans le même esprit. Il n’y a d’autres alternatives sa-tisfaisantes pour le distributeur que de construire un véritable partenariat avec son prestataire basé sur la confi ance, le partage et l’apprentissage mutuel. Plusieurs facteurs tels que :

• la méconnaissance des marchés ; • la méconnaissance des coûts de revient de la fonction logistique ; • la complexifi cation des opérations ; • les risques encourus ; • la nécessité pour le distributeur de se concentrer en premier lieu sur son développement commercial à travers un déploiement rapide de ses points de ventes aux lieux stratégiques ;contribuent à favoriser un partenariat dans lequel chacun se consacre à son domaine de compé-tence.

Comme le souligne JP Neuville (1997)67, l’externalisation logistique ne correspond pas à l’acquisi-tion d’un simple produit auprès des fournisseurs de premier niveau, mais plutôt d’une prestation complexe combinant des compétences multiples.

g) Maîtrise du système d’information : un élément déterminant dans le choix du prestataire à l’interna-tional

Nous avons vu dans le premier chapitre que la maîtrise des systèmes d’information par les pres-tataires devient un élément décisif pour les distributeurs et les donneurs d’ordres de manière plus générale. Les systèmes d’information occupent une place centrale dans le secteur de la logistique. Le niveau de performance des entreprises du secteur peut être aujourd’hui fortement associé au niveau d’ef-fi cacité de leur système d’information.Le choix du partenaire logistique se fait de plus en plus en fonction de ses capacités à échanger de l’information, à remonter les données en temps réel. Le poids de ce critère est plus important à l’international du fait de la distance.

67 « La stratégie de la confi ance : le partenariat industriel observé depuis le fournisseur »

Page 89: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

86 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 87

Les acteurs doivent être capables de suivre à tout moment les fl ux de marchandises, localiser rapi-dement tout incident et ainsi prendre les mesures nécessaires au plus tôt.Le pilotage en temps réel devient une nécessité et pousse à l’abandon du contrôle a posteriori.

III.1.2.2. LES « GARDES FOU » DE LA PRESTATION D’EXTERNALISATION

Sélectionner le prestataire qui convient pour la prestation n’est pas u gage de réussite. Il est néces-saire de border la prestation qui sera le plus souvent contrôlée à distance, de défi nir précisément rôles et responsabilités de chacune des parties.

a) La réalisation du Cahier des Charges, quels impacts ?

S’il ne constitue pas une protection juridique totale, le cahier des charges a pour mérite de fi xer les rôles, les engagements et responsabilités de chacun. Il permet aux deux parties de continuer à collaborer tant que ces règles sont bien respectées.

Le cahier des charges reprend l’ensemble des activités confi ées au prestataire et les objectifs qui y sont associés. Il précise les processus retenus et les limites de la prestation. Le cahier des charges doit être le fruit d’une négociation la plus précise et envisager toutes les situations. Pour chacune d’entre elles, il est préférable que le dénouement soit prévu à l’avance et admis par chaque partie. A défaut il est vraisemblable que le point laissé en suspend ne sera réglé que lors d’un litige le concernant. Le temps investi dans cette étape portera ses fruits lors de la phase de mise en œuvre et au cours de la relation entre les parties.

Le cahier des charges revêt une importance capitale que ce soit sur un plan national ou interna-tional.Même si la relation entre le distributeur et son prestataire est qualifi ée de partenariat, certaines ex-périences passées montrent que la confi ance doit s’accompagner d’une défi nition claire des tâches respectives. Un cahier des charges est inutile s’il ne répond pas à la question : qui maîtrise quoi ?Le cahier des charges doit être un document opérationnel qui aide à la gestion au quotidien et non un bouclier contre le partenaire. « Bien qu’il vienne en annexe du contrat, c’est le cahier des charges qui défi nit les paramètres de fonctionnement des prestations au jour le jour » précise Valentin Pisa Burgos, directeur associé du groupe Diagma.

b) Le contrat pour arbitrer en cas de litiges

L’externalisation se différencie de la sous traitance par :

• un contrat global, beaucoup plus étoffé et long qu’un contrat de sous-traitance ; • une défi nition contractuelle des prestations et des obligations de chacun68.

68 Usine Nouvelle, octobre 2004

Page 90: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

88 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 89

Le contrat est l’aboutissement d’une démarche qui résulte d’une part d’un cahier des charges, d’autre part, d’une négociation commerciale qui précise les engagements des deux parties.Le niveau de précision d’un contrat refl ète le niveau de protection pour l’entreprise externalisa-trice. A ce sujet, M. Alain Borne nous précisait lors de l’entretien : « La base contractuelle est pri-mordiale. Elle permet de défi nir de façon très précise le périmètre, les indicateurs de performance et de disponibilité tels que le nombre d’incidents tolérés, les pénalités éventuelles, les règles de sortie... ». Même quand il est bien rédigé, un contrat ne peut tout prévoir. Il constitue la trame juridique de la relation mais ne gère pas le quotidien dont le rôle appartient au cahier des charges. Il reste au moins 5% de situations non prévues selon le délégué général de l’Association des Utilisateurs de Transport de Fret (AUTF).

Le rôle principal du contrat est d’arbitrer en cas de litige. Afi n de pouvoir s’appuyer sur le contrat en cas de confl it, le contrat doit stipuler les objectifs mais également les moyens à mettre en œuvre des deux côtés pour les atteindre. Il peut également détailler69 les outils à mettre en place pour atteindre cette performance.

Contractualiser des taux de service et les moyens à mettre en œuvre pour les suivre (tableaux de bords, indicateurs KPI, suivi du taux de litiges…) est fortement recommandé. Ainsi, il devient possible d’appliquer des pénalités si les objectifs ne sont pas atteints (des marges de tolérance sont habituellement accordées). Les juristes soulignent que les désaccords sont fréquents quand les contrats ne sont pas suffi sam-ment bordés. Notons toutefois, qu’un contrat juridiquement correct n’empêchera pas une relation d’échouer. Le cahier des charges validé conjointement par les deux parties limite ce risque.D’après le cabinet PEA Consulting, 65% des entreprises formalisent par un contrat, la relation qui les lie à leurs prestataires logistiques.

Pour encadrer les prestations, les distributeurs alimentaires ont recours de manière quasi systé-matique à un contrat. Les contrats sont de plus en plus formalisés concernant les prestations logistiques du fait de la complexité des opérations logistiques sous-traitées et des investissements engagés de plus en plus élevés pour le client (mécanisation, automatisation, …). La tendance est à la précision dans les contrats de plus en plus long et exhaustifs. François Ber-treau, président de ND Logistics, mentionnait une « infl ation de la pagination des contrats ».Les engagements sont dorénavant écrits dans la majorité des cas. Le directeur général de Geodis Solutions, Jean Louis Demeleunare précisait : « lorsqu’on s’engage sur des réductions de coûts chiffrés, on a tout intérêt à défi nir clairement le point de départ des calculs »

Si ceci s’avère être une tendance confi rmée au niveau national, nous pouvons deviner qu’à l’inter-national, la rédaction rigoureuse d’un contrat est indispensable : « il est plus compliqué de résou-dre des confl its à 12000 km (avec toutes les diffi cultés que la distance implique au niveau culturel, réglementaire..) que sur son territoire. », comme le soulignait M. Kleinclauss.

Selon la FEDIMAG, l’insertion de clauses spécifi ques au sein du contrat permet d’anticiper et de réduire les risques de dérives et de défaillances sous réserve qu’elles intègrent la dimension évolu-tive des prestations d’externalisation au plan technique, fi nancier ou qualitatif. .

69 Fédération nationale des prestataires logistiques et des magasins généraux agrées par l’état

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III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

88 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 89

L’établissement de « contrat de progrès » modifi e la nature des relations entre donneur d’ordres et le prestataire. Il inclut un engagement de progrès, seul à même de sceller un véritable partena-riat.Le principe repose sur un système de bonus/malus par rapport aux objectifs défi nis. Il sanctionne les erreurs mais récompense les performances. Le prestataire peut répercuter les dysfonctionne-ments dont le donneur d’ordres est responsable ; s’il réalise des gains de productivités, ces derniers sont partagés entre les parties. A défaut d’un tel engagement, ce n’est que lors de la remise en cause du contrat que le prestataire consent à une réduction de ses tarifs.

Les contrats de prestation logistique nationaux et internationaux sont assez proches. Mais, à la différence d’un contrat national, la clause de « réversibilité » est essentielle à l’international. Elle consiste, en cas de rupture de contrat, à imposer au prestataire logistique d’aider le distributeur à reprendre sa logistique ou à la confi er à un tiers. En effet, si au niveau national, le distributeur peut gérer un transfert vers un de ses autres prestataires ou reprendre en propre s’il dispose des compétences ; à l’international, ces opérations prennent un caractère plus complexe et nécessitent l’appui du prestataire qui dispose du savoir-faire. Malheureusement, cette clause est encore trop souvent négligée.

Les expériences passées poussent les grands distributeurs et les prestataires à considérer que ce document est bien plus qu’une formalité. L’investissement consacré à la rédaction du contrat per-met de faciliter son exploitation.Toutes ces précautions marquent la volonté des grands distributeurs comme des prestataires de prévenir les litiges, encore fréquents.

c) Quelle durée de contrat à l’international ?

Les prestataires ont un intérêt évident à rechercher des contrats de moyen et long terme, ainsi ils s’assurent : • un revenu garanti ; • des effets d’expérience productifs ; • la possibilité de rentabiliser des investissements spécifi ques en moyens humains et en équipements.

Cependant, comme le souligne Thierry Sauvage dans son article «Vers une temporisation de la durée des contrats dans la relation de prestation logistique»70: « pour que l’allongement de la durée des contrats devienne pertinente pour le donneur d’ordres, il faut que les contrats puissent être les plus complets possibles ex ante ». Les aléas et l’incertitude planant sur la relation doivent être les plus réduits possibles. Dans ces conditions, la transparence de l’opérateur sur ses coûts de revient, et sur la qualité de ses ressources est décisive pour inciter à l’allongement de la durée des contrats.

A l’international, les distributeurs maintiennent les contrats courts du fait de l’incertitude qui pèse sur l’avenir. « La plupart de nos engagements sont renouvelables chaque année avec un préavis de six mois » précise un responsable logistique de la grande distribution71.

70 Gestion 2000

71 Lors d’une interview menée par l’Usine Nouvelle en septembre 2003

Page 92: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ?

90 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

L’allongement de la durée des contrats dépendra de la solidité de l’implantation du distributeur et de la stabilité du pays.

Q’il soit complexe ou juridiquement verrouillé, le contrat reste un document de direction générale. Nous entendons par là qu’il ne remplace en rien l’ensemble des liens de communication entre les interlocuteurs. Il ne fait que défi nir un environnement avec ses règles et ses limites. L’exploitation et la gestion au quotidien sont régis par le cahier des charges et surtout, par les individus qui réalisent l’activité. Ces derniers constituent sans doute un facteur indéniable de la réussite ou de l’échec d’une externalisation.Plus que le contrat, le cahier des charges servira de support pour gérer le quotidien entre les deux parties. Les relations établies entre les parties seront d’autant plus performantes que les interlocu-teurs appliqueront les règles défi nies dans le cahier des charges.

Le contrat d’externalisation et la structure de suivi jouent un rôle d’autant plus central que l’exter-nalisation revêt un caractère stratégique.

Nous réalisons, à travers l’analyse que nous venons de mener, l’intérêt que présente un partenariat avec un prestataire logistique lors du développement d’un grand distributeur à l’international. Les stratégies affi chées au niveau national sont encore dominées par les coûts, fondées sur l’ex-ploitation de rapports de pouvoir, même si la tendance s’oriente vers un équilibre du fait des investissements de plus en plus lourds qui lient les parties.

A l’international, l’offre de prestation étant plus limitée, les distributeurs ont intérêt à créer des re-lations durables. Les distributeurs n’ont pas l’indépendance suffi sante pour agiter la menace d’une dénonciation de contrat. L’interdépendance entre le grand distributeur et son prestataire est gé-néralement suffi sante pour limiter les ruptures brutales. Mais au-delà de cette interdépendance de fait, les parties doivent faire preuve de transparence afi n d’accéder à des relations plus stables.

Nous avons tenté de défi nir les fondements d’un modèle de mise en œuvre de la relation grand distributeur/prestataire à l’international. Bien que reposant sur le même principe de base, il nous est apparu que, si au niveau national, le cahier des charges, le contrat et les outils de mesure sont nécessaires, à l’international ils recouvrent une importance capitale du fait de l’éloignement géo-graphique et des différences culturelles qui peuvent être source de malentendus voir de confl it. L’élaboration doit donc être très précise.

Parce que les marchés sont méconnus et les risques importants, le partage des responsabilités avec un partenaire est essentiel à condition qu’elle soit basée sur une relation de partenariat et non de sous-traitance. Nous différencions le partenariat de la sous-traitance par la composante stratégi-que (coopération, interaction) des décisions prises par les partenaires et par le partage des gains et des risques qui rythment l’évolution de la relation.

Nous allons à présent illustrer nos propos à travers un exemple de partenariat réussi à l’internatio-nal entre le distributeur le plus internationalisé Carrefour et le prestataire ID Logistics.Nous verrons comment un partenariat distributeur/prestataire peut être mis en place afi n de créer de la valeur en optimisant la logistique.

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 91

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur /Prestataire Logistique sur les marchés émergents : Carrefour/ID Logistics

Le partenariat Carrefour/ID Logistics a débuté dès sa création en 2001. Nous présenterons briè-vement ce prestataire récent dans la profession et déjà internationalisé.Quelle est sa stratégie ? Les raisons de son succès ? Pourquoi fut-il choisi par le 2ème distributeur mondial ?

A travers l’analyse de cette relation, nous tenterons de faire émerger les points qui nous paraissent essentiels dans la démarche de mise en œuvre d’une stratégie d’externalisation sur les marchés émergents. Dans un premier temps, nous mettrons l’accent sur les facteurs clés de succès, les risques et les pièges à éviter.Dans un second temps nous verrons comment optimiser cette relation à travers une démarche d’amélioration continue.

III.2.1 ID LOGISTICS, UN PRESTATAIRE SÉLECTIONNÉ PAR CARREFOUR (SUR CES MARCHÉS ÉMERGENT)S

III.2.1.1. PRÉSENTATION DE ID LOGISTICS

Le groupe ID Logistics est un groupe récent crée en 2001 par Eric Hémar, ancien directeur de la branche logistique de Geodis, et Pierre Nahon ayant également fait une partie de sa carrière chez Geodis. La société s’appuie sur les activités logistiques de la Flèche Cavaillonnaise, et reçoit le soutien de la banque Lazard.

Dès 2002, le groupe connaît une croissance importante. Il se développe en Asie (Taïwan et Chine) par le biais de contrat avec Carrefour et atteint 47 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 750 employés. Un an plus tard, ID Logistics s’implante au Brésil et en Europe du Sud (Espagne et Portugal). Son chiffre d’affaires se situe à 73 millions d’euros avec plus de 1000 collaborateurs.

En 2004, ID Logistics et la Flèche Cavaillonnaise se sont rapprochés afi n d’être en mesure de proposer une offre globale regroupant l’ensemble des opérations logistiques et permettant de proposer des solutions d’optimisation. Le groupe réalise alors un chiffre d’affaires de 92 millions d’euros et compte plus de 1500 collaborateurs.

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

92 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 93

Organisation du groupe

Figure 12 : Organigramme ID Logistics

source : www.id-logistics.comL’organigramme refl ète l’internationalisation du groupe ID Logistics

Les implantations

Figure 13 : implantations du groupe ID Logistics dans le monde

source : www.id-logistics.com

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

92 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 93

Le siège d’ID Logistics est situé sur Cavaillon (Vaucluse). Il dispose de bureaux à Paris, Taïwan, Rio, Shangaï, Buenos Aires, Bangkok et Lisbonne.

C’est en France, sur son pays d’origine, qu’ID Logistics est le plus développé avec 26 entrepôts représentant une surface de 451 000m².

L’Asie représente 20 % de son chiffre d’affaires. Le prestataire a débuté la conquête du continent émergent par Taïwan où il dispose de quatre entrepôts puis s’est développé en Chine avec notam-ment l’ouverture d’une plate-forme de cross docking de 5 000m² pour le compte d’un distributeur français. ID Logistics étudie un projet d’ouverture d’un entrepôt en Thaïlande et souhaite créer une équipe commerciale en Corée afi n d’étudier les potentialités du marché.

Il emploie à ce jour 180 salariés à Shanghai et à Taïwan pour une surface de 78 000 m² d’entre-pôts.En Amérique du Sud, on compte 220 collaborateurs répartis sur le Mexique, le Brésil et l’Argen-tine pour 122 000 m² d’entrepôts.

Les principales fi liales sont : ID Logistics Taïwan, ID Logistics Do Brasil, ID Logistics China, ID Logistics Argentina, ID Logistics La Réunion.Au total, le groupe exploite 667 000 m² d’entrepôts.

Les métiers du groupe

La Grande distribution à dominante alimentaire représente près de 80% du chiffre d’affaires du groupe72.

Principaux clients grande distribution :Carrefour ; ED ; Groupe Casino ; Auchan ; Intermarché – Le groupement des Mousquetaires ; Système U ; Champion ; Atac ; Netto ; Super U ; Monoprix ; Lidl ; Picard.

Clients grande distribution Overseas73 et Dom Tom : Carrefour ; Auchan ; Leader Price.

Stratégie du groupe

« La question se pose aujourd’hui d’une logistique globale, mondiale, capable d’accompagner ses clients sur les cinq continents avec la même qualité de prestation». Eric HEMAR, Président ID LOGISTICSID Logistics est basé sur un concept original et audacieux : le WSLS (Worldwide Standard Logis-tics Services)74. Plus simplement, il s’agit de déployer pour le compte d’un grand nom de l’indus-trie ou de la distribution une solution logistique standardisée et susceptible d’être appliquée dans n’importe quelle partie du monde. Séduit par la démarche, Carrefour a signé avec ID Logistics pour le Brésil, le Mexique, l’Argentine et Taïwan. En moins de deux ans, ID Logistics a réalisé une percée étonnante sur un marché pourtant déjà encombré.

72 Logistiques Magazine nov 2003 n°182

73 Au-delà des mers

74 Stratégie Logistique Décembre 2003.n°62

75 Lors d’une entretien mené par le Journal de la Logistique en janvier 2004

Page 96: Supply Chain grande distribution alimentaire pays émergents

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

94 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 95

Le groupe est résolument orienté vers l’international. « La croissance à l’international est supérieu-re à la nationale », précise le Président Directeur Général (PDG) d’ID Logistics Eric Hémar75.

ID Logistics souhaite porter à 50% la part de son chiffre d’affaires à l’international en deux ans76.Pierre Nahon, directeur général (DG) ID Logistics, rappelle lors de notre entretien77, que ce sec-teur croît rapidement et brasse de forts volumes ce qui permet au prestataire d’amortir plus faci-lement ses charges fi xes. C’est pourquoi ID Logistics s’est en premier lieu tourné vers la grande distribution française.

Au niveau de l’exploitation, la politique de l’entreprise privilégie l’émergence des équipes locales capables de prendre en charge progressivement la conduite des opérations. Cet objectif est clai-rement défendu par Pierre Nahon, pour qui la prise en compte du facteur culturel est la pierre angulaire de la pérennité des projets.

Au niveau immobilier, ID Logistics n’opte pas pour une logique patrimoniale, trop lourde à porter fi nancièrement. Le groupe préfère consacrer ses ressources pour fi nancer son développement à l’international.

III.2.1.2. LES ATOUTS DE CE PRESTATAIRE LOGISTIQUE

Selon une analyse menée par Stratégie Logistique78, « les raisons d’un tel succès tiennent sans doute à la personnalité du fondateur, Eric Hémar, jeune énarque atypique doté d’une vision extrê-mement claire et lucide du marché ». Eric Hémar explique lors d’un entretien : « Ce qu’attendent nos clients, c’est un grand profession-nalisme dans les domaines où nous opérons. Pour ce faire, il n’y a pas de secret : des méthodes éprouvées, une bonne ingénierie et surtout de solides compétences humaines ».

ID Logistics s’est doté d’une cellule ingénierie d’une quinzaine de personnes que la direction considère comme le moteur de l’entreprise. Le prestataire n’est plus seulement là pour assurer une fl exibilité, nous précisait le responsable de cette cellule, Ludovic Lamaud, il apporte des véritables gains de productivité, rendus possibles par une expertise de plus en plus pointue et par la capacité du prestataire à proposer des solutions innovantes.

Côté Carrefour, Alain Borne nous confi ait79 « ce que nous attendons du prestataire, c’est qu’il joue également un rôle de conseil et qu’il soit force de proposition afi n de nous permettre de bénéfi -cier des avancées technologiques et de réduction de coûts, voie vers laquelle nous ne souhaitons pas investir en propre à court ou moyen termes ». C’est sur ces points que ID Logistics a séduit Carrefour. « Ce prestataire actif, à la recherche de nouveauté, permet de rester à la pointe de ce qui se fait de mieux en matière logistique » a-t-il ajouté.

Afi n de développer en permanence ses stratégies novatrices, le groupe ID Logistics mène une veille technologique permanente. En effet, dans un contexte où la concurrence s’intensifi e « il vaut

76 Les Echos 27/05/04

77 Entretien mené en Août 2004

78 Décembre 2003 n°62

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

94 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 95

mieux être pro actif plutôt que réactif » nous confi e L.Lamaud.

C’est dans cette démarche que ID Logistics équipe ses entrepôts du voice picking, une technicité innovante et effi cace qui remplace le listing et tout autre papier. Il s’agit d’un appareil interactif attaché à la ceinture de l’employé qui lui communique des ordres. Libérés des listings, les employés utilisent leurs deux mains, travaillent plus rapidement et accroissent la rentabilité.Selon les dirigeants, cette technique est appréciée : les salariés ne souhaitent pas retourner à des méthodes plus classiques. Cette technologie permet aux préparateurs d’acquérir une certaine autonomie « Il est possible pour un salarié de ne pas voir son supérieur pendant une journée grâce au voice picking », (nous) précisait M. Boubasseur, lors de notre visite de l’entrepôt de Dugny Le Bourget (Seine Saint De-nis) pour Carrefour.C’est sur ce même entrepôt que les picking sont le refl et des rayons magasin afi n de simplifi er la mise en rayon.

Enfi n, l’avantage indéniable de traiter avec un prestataire spécialiste de la grande distribution est le transfert des connaissances et des technologies. ID Logistics peut faire bénéfi cier Carrefour de ses compétences acquises avec un grand distributeur, le risque inverse subsiste également.

Au niveau Informatique, ID Logistics consacre 15% de son Chiffre d’affaires annuel au dévelop-pement des systèmes d’information80.Le prestataire a fait le choix unique du progiciel Infolog GE édité par DL Consultant. Nous devinons que ce choix fut largement infl uencé par l’exigence du groupe Carrefour qui traite uni-quement avec des prestataires maîtrisant ce système. En effet, le groupe Carrefour a signé en 2003 avec l’éditeur DL Consultant un accord mondial concernant l’équipement de ses entrepôts avec Infolog GE81. D’autre part, ce progiciel est largement répandu au sein de la grande distribution alimentaire (Auchan, Intermarché, Système U) et tend à devenir l’outil de référence.Enfi n, comme le souligne Pierre Nahon, DG d’ID Logistics « DL Consultant est capable de nous suivre dans tous les pays nous concernant et à y assurer la traduction comme la maintenance. Lancer une entreprise logistique sans avoir une solution informatique capable d’opérer à l’échelle mondiale eut été impossible ». Eric Hémar, PDG d’ID Logistics qui connaît l’outil dans le cadre d’autres société depuis 15 ans nous indique : « A travers Infolog GE, nous rendons simples les demandes des clients les plus complexes », indique t’il.

Au niveau des ressources humaines , ID Logistics a investit dans une école de formation interne basée à Cavaillon qui assure la formation initiale des opérationnels lors du démarrage d’un dossier et la formation continue visant à l’amélioration constante des performances.Afi n d’anticiper sur des recrutements saisonniers importants, à la demande de Pierre Nahon, ID Logistics a construit un plan de recrutement de grande envergure en partenariat avec ses clients Carrefour, Intermarché, Système U et l’ANPE82.

La capacité de ID Logistics à suivre un grand distributeur dans les pays émergents est largement reconnue par Carrefour.

79 Lors d’un entretien que nous avons réalisé en septembre 2004

80 Stratégie Logistique Décembre 2003 n°62

81 Logistiques magazine Novembre 2003 n°182

82 Agence Nationale Pour l’Emploi

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 97

La taille du prestataire n’est pas un critère déterminant dans le choix du distributeur. En effet, le prestataire ID Logistics fut retenu pour des projets en Amérique Latine ou en Asie face à des propositions du groupe Geodis ou Excel pourtant bien plus imposants.

« Ce groupe jeune et dynamique dispose d’une réactivité qui est sans commune mesure avec les groupes plus importants », souligne M. Kleinclauss, coordinateur logistique du groupe Carre-four.ID Logistics s’adapte aux besoins spécifi ques de ses clients. Pierre Nahon83 nous précisait : « No-tre développement est basé sur l’absorption et l’appropriation de la culture de nos clients nous permettant naturellement de les accompagner dans leur développement géographique »

III.2.1.3. LES CONTRAINTES ET RISQUES À L’INTERNATIONAL : LA RÉPONSE DE ID LOGISTICS

Les risques portés par les prestataires à l’international sont comparables à ceux des distributeurs, concernant les risques politiques et économiques.

Cependant, Ludovic Lamaud84, nous précisait que le contexte politique est rarement bloquant « Il peut par contre engendrer des délais et des recherches avec les avocats sur les montages de socié-tés ». Ce fut le cas en Chine où ID Logistics a dû créer une fi liale « ID Solutions ».Au niveau économique le taux de change ne pose pas de réel problème dans la mesure où les achats sont payés en devise locale. A contrario, il faut se couvrir pour tout ce qui concerne les produits importés. L’infl ation / défl ation constitue un risque ».

Dans les pays dans où le prestataire n’a pas n’est pas encore implanté, la principale diffi culté est de trouver le ou les contact(s) qui favorisent la prise d’informations rapide sur le pays. « L’idée est de trouver un « facilitateur » qui ouvre rapidement les portes des différents fournisseurs (main œuvre, matériel, immobilier) » nous indiquait Monsieur Lamaud.

En Chine, la principale diffi culté rencontrée par le prestataire fut la recherche de partenaires fi ables dans la durée. De nombreux voyages furent nécessaires pour appréhender la culture et rencontrer un grand nombre de partenaires potentielsL’aspect immobilier n’est pas une contrainte majeure, à l’exception des pays surpeuplés en termes de densité de population (ex : Taïwan,Singapour ,…)

Sur un plan social, l’adaptation à la culture est la règle d’or. Le groupe ID Logistics fait appel aux personnel local dont l’apprentissage de la culture n’est pas à faire et limite au maximum le recours aux expatriés afi n d’éliminer tout risque de confl it culturel.Chaque population présente des spécifi cités. A titre d’exemple, M. Kleinclauss nous précisait qu’il est plus facile de gérer des hommes en Thaïlande (peu de syndicats, réglementation sociale défaillante…) qu’au Brésil (président protectionniste, personnalité volatile du Brésilien…). De leur côté, les taïwanais ont la particularité d’appliquer parfaitement les directives mais prennent rarement des initiatives.

Concernant les risques liés à la prestation, en cas de non renouvellement de contrat, Ludovic

83 DG d’ID Logistics

84 Responsable de la cellule ingénierie

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III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

96 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur/Prestataire logistique sur les marchés émérgents : Carrefour/ID Logistics

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Lamaud prévient « il faut se prémunir dès le départ sur les éventuels coûts de sortie du dossier (rachats aux valeurs nettes comptables, valorisation des contrats,…). En principe, la durée des amortissements ou locations correspondent à la durée initiale du contrat ce qui limite le risque fi nancier. »

La fi n d’un contrat est généralement suivie de la reprise de l’activité par un autre prestataire dont l’intérêt est de reprendre du personnel formé. Les accords sont donc possibles.

Pierre Nahon nous confi e que pour suivre le groupe Carrefour en Asie, ID Logistics a accepté de perdre de l’argent dans un premier temps, pour pouvoir atteindre une taille critique. Cet in-vestissement s’avère fructueux aujourd’hui puisque ID Logistics se voit confi er des prestations supplémentaires.

III.2.2. LA RELATION AVEC LE PRESTATAIRE DOIT ÊTRE MENÉE DANS UN ÉTAT D’ESPRIT « GAGNANT/GAGNANT »

Nous l’aurons compris, la nature de la relation entre les acteurs conditionne en grande partie la réussite du projet. Certains pré-requis sont nécessaires pour gérer au mieux la prestation.

III.2.2.1. MISE EN OEUVRE DE LA PRESTATION ET DES OUTILS DE CONTRÔLE

a) Les équipes projets

L’externalisation nécessite de bonnes compétences logistiques de la part du distributeur, car il ne se contente pas de sous traiter une activité pour ne plus avoir à s’en préoccuper. Il appartient au donneur d’ordres (distributeur) de vérifi er que son prestataire respecte les instructions ; pour cela, il doit mettre en place les moyens humains et techniques pour veiller au quotidien à la qualité de service. Nous pourrions résumer ces propos par la règle suivante : N’externaliser que si l’on sait contrôler.Mais comment le distributeur peut-il suivre la qualité de ses prestataires à l’international ?

En premier lieu, il s’agit pour le distributeur de se doter en interne d’une cellule de pilotage suffi -samment qualifi ée pour gérer le prestataire. Cette cellule doit avoir à la fois un rôle d’orientation et de suivi. La diffi culté réside dans la constitution de ces équipes. Un des coordinateurs du groupe Carrefour M. Alain Borne nous précisait, la diffi culté rencontrée par le groupe pour recruter des spécialistes de la logistique, ayant des profi ls ouverts culturellement, parlant différentes langues et mobiles au grand international. Carrefour a recruté des experts en logistique qui intègrent les dimensions techniques, informati-ques, fi nancières et juridiques du projet d’externalisation. Une équipe regroupant les compétences

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en gestion des approvisionnements, logistique, gestion fi nancière, gestion de la performance four-nisseur est spécialement dédiée à la zone Amérique Latine et Asie. Cette cellule capable de s’intégrer rapidement aux différentes cultures, assiste les démarrages d’ac-tivité. Elle apporte une assistance méthodologique du fait de sa connaissance produit, du système d’information Infolog GE et de son expérience sur d’autres sites logistiques.

La cellule de pilotage du distributeur et l’équipe projet du prestataire doivent travailler en étroite collaboration. L’équipe projet du prestataire, si elle montre un niveau de compétence élevé, nouera un climat de confi ance avec son distributeur. Ceci s’avère, à travers les exemples du groupe Carrefour sur les marchés émergents, le meilleur moyen de collaborer, notamment sur les données stratégiques comme la planifi cation des opérations promotionnelles. A cette étape se pose la question du coût de cette compétence : faut-il que les prestataires s’entou-rent de conseillers, doivent-ils embaucher des responsables logistiques ayant déjà fait une partie de leurs carrières dans la grande distribution ? Les prestataires retiennent des politiques différentes à ce sujet.

b) Développer un plan de mise en œuvre avec le prestataire sélectionné

Une externalisation réussie implique notamment la mise en œuvre d’une méthodologie de con-duite de projet afi n d’assurer le contrôle de l’exécution des prestations.La signature du contrat d’externalisation doit être suivie d’une période de contrôle renforcée du-rant les premiers mois de la mise en œuvre et de l’exploitation des services.

Le maintien de l’équipe projet au début de la phase d’exploitation peut permettre d’assurer le con-trôle de l’exécution des prestations mais représente un coût non négligeable pour le distributeur.

Carrefour investit des budgets importants pour les déplacements de ses collaborateurs français à l’international, sur les entrepôts du prestataire. Ces déplacements permettent d’une part de renfor-cer les relations entre les interlocuteurs, d’autre part de contrôler de visu ce qui n’est pas toujours possible par les autres canaux. De manière permanente, Carrefour implante sur le site du prestataire une cellule composée de un à plusieurs collaborateurs suivant la taille du dossier afi n de gérer le quotidien.

L’externalisation revêt un caractère stratégique, car l’entreprise s’expose à des risques, en parti-culier pour ses propres clients. Dans ce cas, une relation de dépendance s’instaure et il devient nécessaire pour l’entreprise externalisatrice de se protéger de l’opportunisme éventuel de son prestataire.Lorsque l’activité est fi nalement perçue comme centrale, la nécessité d’un fonctionnement sans heurt est encore plus nécessaire.Les questions de la confi dentialité et de la sécurité des informations sont des points sensibles à surveiller. Le risque de perte de contrôle de l’activité est souvent jugé important, en particulier à l’étranger. Le distributeur doit développer une compétence spécifi que de maîtrise d’ouvrage des fonctions sensibles externalisées afi n de pouvoir suivre la réalisation dans le temps de la presta-tion, contrôler les prix et de la qualité de la prestation.

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L’un des risques contractuels de l’externalisation est la sous performance ou la non performance que nous avons évoqué lors du choix du prestataire. Ceci correspond à la situation où le prestataire délivre un service qui ne correspond pas aux spécifi cations défi nies dans le contrat notamment en termes de qualité. Dans ce cas, le client subit une perte potentielle de son avantage concurrentiel, voire un dommage. Cette situation est perçue comme risquée, c’est pourquoi il est nécessaire que le distributeur se dote d’outils lui permettant de contrôler la prestation réalisée par son parte-naire.

c) Mettre en place un mécanisme de contrôle de la performance

L’évolution de la maîtrise logistique des grands distributeurs dans un contexte de recherche de compétitivité les ont poussés à mettre en place des systèmes de suivi et des instruments de con-trôle (détection des écarts, incitations pour une amélioration de la performance, pénalités, etc.). Ces outils leur permettent de mesurer au quotidien la performance de leurs prestataires et contrô-ler rigoureusement la qualité de service.

La défi nition d’indicateurs de performance permet de s’assurer de la bonne exécution des presta-tions d’externalisation, dans la mesure où ils détermineront les engagements de niveau de service du prestataire et serviront de base le cas échéant, au calcul des pénalités en cas de non respect.

Le contractant doit préciser clairement ce qui est requis de la part du prestataire. Il est indispen-sable que toutes les parties puissent comprendre clairement les mesures de la performance. Les critères d’évaluation sont à défi nir à priori dans le contrat, dans un souci d’objectivité et d’impar-tialité. Un débat est souvent nécessaire sur le mode d’interprétation des mesures.

Afi n de valoriser les opérations qu’il confi e aux prestataires, Carrefour a réalisé une véritable re-fonte de ses méthodes de gestion de l’externalisation. Il a mis en place ses propres outils de suivi qui permettent de contrôler la conformité des prestations et de déceler au plus tôt d’éventuels écarts.Ces outils permettent à Carrefour de contrôler sa chaîne logistique globale et de s’assurer du ser-vice rendu au client. Ils consistent en une série d’indicateurs présentés sous forme de tableaux de bord (appelés KPI « Key Performance Indicators » dans le jargon professionnel) concernant les niveaux généraux de service atteints, les coûts réalisés comparés aux coûts budgétés, les défaillan-ces de service signifi catives, les réclamations, le suivi du taux de litige…

Ils sont imposés au prestataire qui doit les transmettre à Carrefour à intervalles réguliers. Ces indi-cateurs permettent de contrôler les activités à l’étranger depuis le siège en France et ainsi détecter très rapidement tout risque de dérapage ; très utile lorsque la distance ne permet pas de se rendre sur place régulièrement.Il est nécessaire de prévoir l’évolution de ces indicateurs et niveaux de service tout au long de la vie du contrat et leur réévaluation régulière en fonction de l’évolution des conditions d’externalisation et les besoin du distributeur.La mise en place d’un reporting85 régulier, précisant les résultats des mesures de la qualité de la prestation, aide les contractants à gérer leur relation au jour le jour.

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Ces systèmes de contrôle et de surveillance permettent d’assurer la « police » effi cace des contrats. Fort de son expérience, le groupe Carrefour a développé une capacité à maîtriser les risques tran-sactionnels dans une logique de coordination de la chaîne.

L’externalisation peut impliquer la perte d’informations et de connaissances opérationnelles au niveau de l’activité externalisée si les structures adéquates ne sont pas mises en place.Le système d’information est un outil permettant de limiter ce risque. L’informatique permet de suivre les opérations, d’en mesurer le niveau de qualité à travers le suivi des indicateurs correspon-dants, et de contrôler la productivité et la rentabilité des opérations effectuées.

Pour demeurer compétitif, Carrefour contrôle les coûts de sa propre chaîne de valeur et des chaînes de valeur amont et aval des fournisseurs et de sa distribution. L’application des nouvelles technologies de l’information joue un rôle important dans le contrôle de ces coûts et dans l’amé-lioration de la qualité des services. Elles constituent ainsi une part entière de la chaîne de valeur.

Nous pouvons résumer les différentes phases de la mise en œuvre et du contrôle dans le schéma suivant :

Figure 14 : Mise en œuvre de la prestation et contrôle

Source : S.Belkhir

Les mécanismes de surveillance permettent de limiter la portée des comportements opportunis-tes de la part des prestataires mais ne peuvent totalement les éradiquer. De plus, des mécanismes d’incitation et de pénalités trop complexes peuvent butter sur d’importantes diffi cultés de mise en oeuvre. L’attention du prestataire se focalise principalement sur les éléments ou les dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale.Seul, à notre sens, le développement d’une réelle relation de partenariat avec un pilotage en com-mun garantira un partage équilibré des gains.

85 Synthèse des données

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III.2.2.2. SUIVI DE LA RELATION : VERS UNE RECHERCHE D’AMÉLIORATION CONTINUE

Au sein du partenariat, il s’agit à présent d’améliorer les performances logistiques.

Il est nécessaire de bien s’assurer que les mesures de performance sont liées exclusivement aux éléments dont le prestataire est responsable et qu’il peut infl uencer.Ce serait une erreur de penser que le risque associé à la performance est entièrement lié à l’offre. En effet, les défaillances peuvent provenir du comportement du distributeur et son type d’orga-nisation.

De ce fait, aucune partie ne doit pouvoir éviter la critique. Le distributeur doit être également critique envers sa propre organisation.Il est préférable que le distributeur mesure sa propre performance en ce qui concerne ses obli-gations vis à vis du prestataire, ce qui peut parfois éviter au prestataire d’y trouver une source d’excuses pour justifi er ses propres échecs. a) Les canaux de communication : un partage des données pertinent avec son prestataire

Avant la mise en place opérationnelle des activités, il nous parait essentiel que les partenaires défi -nissent clairement la nature des informations souhaitées, les méthodes de recueillement, la forme de présentation et la fréquence des transferts. Les personnes impliquées dans le projet doivent être conscientes de leurs obligations respectives en matière de transferts d’informations et avoir connaissance de la personne à contacter en cas de modifi cation de planning ou d’éventuel litige à régler. La mise en place de ces liens de communication marque le début d’une relation de partenariat au niveau opérationnel.

Le système d’information qui joue désormais un rôle déterminant :

• l’augmentation des échanges d’informations ; • la gestion et l’exploitation en temps réel des données ; • la montée des exigences en termes de réactivité et de fi abilité ;tendent à lui accorder un rôle capital.

L’interfaçage des systèmes d’information mérite une attention particulière. De manière générale, nous constatons que les délais de mise en œuvre sont souvent dépassés.Le groupe Carrefour a estimé que la maîtrise du système d’information représente un caractère stratégique, c’est pourquoi il impose à l’ensemble des sites le système d’information INFOLG GE, développé par DL Consultant86. Le groupe s’écarte ainsi des dangers de se voir imposer une solution propriétaire du prestataire, dont il ne pourrait facilement se défaire. Il limite ainsi sa dépendance vis à vis du prestataire et acquiert un retour d’expérience de la part des sites. A ses débuts, l’implémentation du système nécessitait huit mois de travail ; à présent deux mois et demi suffi sent, ce qui a considérablement

86 Editeur indépendant français de progiciels pour la logistique ; CA 14 M€

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réduit les coûts. Le prestataire doit nécessairement maîtriser le système d’information, une lacune dans ce domaine devenant bien souvent un élément discriminatoire.

Tous les acteurs de la chaîne sont reliés : le fournisseur pour les remontées de vente jusqu’au trans-porteur pour les remontées de livraisons.Le progiciel Infolog GE est partagé. Il peut ainsi traiter l’ensemble de la chaîne logistique et permettre, en temps réel, un transfert des informations concernant l’évolution des fl ux produits entre les deux partenaires.

Les technologies restent toutefois des supports. Une logistique dotée des meilleurs processus et des meilleurs moyens techniques n’est pas un gage de réussite. Le facteur humain est déterminant. Entretenir de bonnes relations avec son partenaire logistique, être à l’écoute est primordial, sur-tout lorsque les distances séparant les deux partenaires sont importantes..

La relation demande à être gérée de façon continue. Au-delà des transmissions d’informations par le biais des outils informatiques, planifi er des réunions par conférence téléphonique ou de visu, entre les équipes du prestataire et celle du distributeur, réduit l’effet « distance », précise Marc Kleinclauss. Ces réunions sont l’occasion de faire le point sur la qualité de la prestation offerte (les niveaux généraux de service atteints, coûts réalisés par rapport aux coûts budgétés, défaillan-ces…), mais elles permettent également au distributeur de communiquer sur ses plans d’activité futurs (promotions…) afi n d’apporter de la visibilité à son partenaire.

Le distributeur met à disposition de son prestataire des informations concernant l’activité afi n que ce dernier puisse faire face à ses obligations. Le prestataire doit être parfaitement informé des bénéfi ces liés au succès et des coûts liés aux échecs de la relation. Cependant il est souhaitable pour le distributeur de bien préciser le niveau de partage souhaité, afi n de préserver une certaine confi dentialité.

b) Programme d’amélioration continue

Afi n de bénéfi cier des avantages réels de la relation d’externalisation, il est important que les deux parties collaborent de façon étroite dans le but d’améliorer les activités. Elles peuvent défi nir un accord commun sur un programme d’amélioration régi par des objectifs précis.

Nous pouvons imaginer que la rémunération du prestataire soit liée à ses améliorations, par le biais d’un partage des gains. Ainsi, le prestataire serait d’autant plus motivé pour suggérer des pistes d’optimisation et mettre en place les moyens nécessaires pour les atteindre. Au-delà de l’exécution de la prestation, certains opérateurs, à l’image de ID Logistics, s’engagent sur la réalisation de gains de productivités. Ces derniers sont atteints grâce à une expertise de plus en plus pointue et une capacité à proposer des solutions innovantes.

Carrefour rencontre régulièrement son prestataire ID Logistics afi n qu’ils identifi ent ensemble les gisements de perfectibilité. Ces réunions permettent de communiquer sur les opportunités d’amé-liorations, de convenir des actions correctrices et planifi er les évolutions à venir. Si des change-

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ments deviennent nécessaires au niveau des méthodes opérationnelles, ceux-ci ne doivent pas être perçus comme des échecs, mais comme faisant partie du programme d’amélioration continue.Dans les faits, le contrat de progrès fait intervenir un tableau de bord d’indicateurs des activités externalisées, indicateurs corrélés à un système de bonus/malus à but incitatif. Au-delà d’une cer-taine performance, le prestataire partage avec son client les fruits de la valeur ajoutée ; en deçà des résultats minima prévus, il subit des pénalités. C’est dans ce contexte que Carrefour pérennise ses contrats d’externalisation avec ID Logistics et l’incite améliorer ses performances.Parallèlement, le distributeur mène des audits sur site afi n de s’assurer de la bonne organisation du prestataire.

Selon Carrefour, optimiser la logistique permet d’améliorer l’activité globale de l’entreprise. Le groupe n’hésite donc pas à investir ses propres ressources. Il va jusqu’à fournir des outils pour implanter le picking, optimiser le stockage, analyser les fréquences de sorties. D’autre part, gérer en interne la relation avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le con-trôle de la prestation et faire évoluer le contrat requièrent de disposer des compétences nécessaires pour pleinement tirer un bénéfi ce de l’externalisation. Cela suppose d’être doté d’une bonne tech-nicité, et de développer des outils de gestion appropriés permettant de contrôler et d’orienter les prestataires (défi nition des rôles, suivi des responsabilités respectives, évaluation du service rendu, défi nition et repérage des dérives, système de pénalités, tableaux de bord de contrôle et d’audit de la fonction …). Ces constats soulèvent des interrogations quant au retour sur investissement. Le distributeur sous-traite des activités pour lesquelles il investit tout de même des ressources afi n de les optimi-ser. N’est-ce pas au prestataire et seulement à ce dernier que revient ce rôle ? Le maintien de ces cellules de contrôle de la prestation et de coordination logistique représente un coût qui ne semble pas être mesuré par le distributeur comme tel. Il serait intéressant de mener une réfl exion sur ce sujet : l’investissement dans un savoir-faire logistique associé aux coûts engendrés pour le contrôle et le suivi du prestataire sont-ils justifi és ? Les résultats pourraient avoir des incidences sur les orientations des distributeurs quant à la ges-tion actuelle de leur logistique externalisée.

Afi n d’optimiser les bénéfi ces du partenariat, il convient de se souvenir que la relation n’est pas à sens unique, c’est « une vanne à deux sens » comme l’a nommée Robert Duncan87. Le partenariat, comme nous l’avons souligné précédemment, est un facteur clé de réussite à l’international, il contribue à la continuité du développement des deux partenaires.

Le groupe Carrefour s’applique à faire prendre conscience à son prestataire que plus il est per-formant et apporte des sources d’économies au distributeur, plus le distributeur est en mesure de développer ses points de vente et donc d’attribuer des volumes supplémentaires à son prestataire L’intérêt est bien de proposer une logistique effi ciente permettant au distributeur d’investir dans son développement commercial.

Il nous apparaît important de ne pas rester sur ses acquis et de remettre en cause en permanence l’organisation afi n de trouver la plus optimale à l’instant « t ». A notre sens, l’amélioration continue doit être une philosophie présente dans l’esprit de chacun des acteurs du projet. Tous doivent avoir conscience que l’externalisation ne doit pas fi ger les organisations et leurs dynamiques. Le

87 Logistique & Management, 1996

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responsable de projet doit prendre en considération cette démarche et la promouvoir au sein des équipes.

c) L’optimisation passe par la standardisation

Carrefour dispose de nombreux sites à l’étranger. La cellule de pilotage basée en France a décidé d’homogénéiser les indicateurs de suivi afi n de faciliter l’analyse et la comparaison des différents pays. L’intérêt que présente la standardisation est de pouvoir mettre en place rapidement ces outils de suivi sur toutes les régions du globe et pouvoir en comparer les mesures.Ainsi, Carrefour peut pratiquer un benchmarking88 entre les entrepôts, peu importe leur locali-sation et déceler les meilleures pratiques afi n de les partager avec d’autres sites logistiques. Ces échanges inter pays se sont révélés très bénéfi ques pour le groupe.

Sur la base du recueil des méthodes identifi ées comme les meilleures, la cellule de coordination Carrefour a rédigé un document : « The DC Manager : Missions and skills ». Il s’adresse à tous les sites logistiques Carrefour, qu’ils soient gérés en propre ou par le biais d’un partenaire. Cette démarche entre dans un processus global d’amélioration des performances. Ce document précise dans le détail des opérations, les règles à suivre afi n d’optimiser les processus et met en garde sur les points à contrôler régulièrement.Ce recueil des meilleures pratiques simplifi e en outre le démarrage d’un nouveau site logistique.

Nous pouvons résumer la démarche d’amélioration continue dans le schéma suivant :

Figure 15 : Démarche d’amélioration continue

Source : S.Belkhir

Carrefour a crée son propre modèle de gestion d’une prestation externalisée qui a fait ses preu-ves.Toutefois, nous pouvons nous interroger sur le risque pris par le groupe Carrefour de voir ses meilleures pratiques dupliquées par les prestataires pour le compte d’autres distributeurs.

88 Evaluation des performances et comparaison

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Comme nous l’avons démontré, un projet d’externalisation logistique à l’international constitue une opération complexe et protéiforme présentant de nombreux risques qu’il convient de gérer en mettant en œuvre une méthodologie de conduite de projet.Les règles défi nies pour gérer la relation et mesurer son effi cacité sont évolutives. Cependant, elles doivent être clairement établies, dès la mise en place du projet et non pas lors des premiers problèmes. Chaque remise en question ne représente pas un échec, mais un moyen de faire évoluer la relation et son effi cacité. Au cours de notre analyse, nous avons identifi é quelques facteurs clés qui ont permis la réussite d’une logistique sur les marchés émergents. Il nous parait être judicieux de les dupliquer sur les régions restant à conquérir par les distributeurs.

Parmi les éléments cités, nous retiendrons :

• la nécessité de s’appuyer sur des équipes locales ayant la connaissance du marché, des cultures, des pratiques (permet d’éviter les incompréhensions, favorise intégration et développe-ment) ; • une ingénierie logistique performante capable de proposer des améliorations permanen-tes à travers des solutions logistiques innovantes ; • un système d’information capable d’opérer à l’échelle mondiale ; • une standardisation des méthodes de travail (délai de mise en œuvre plus rapide, police plus effi cace.

Carrefour fait appel à l’externalisation en mettant en place les moyens de réduire la dépendance vis à vis de ses prestataires :

• mise en place d’outils de contrôle de la performance de son prestataire ; • maîtrise du système d’information imposé au prestataire ; • maîtrise des approvisionnements ; • présence d’une cellule de pilotage sur chaque site ; • limitation de son poids dans le chiffre d’affaires du prestataire.

Le respect de ces précautions permet au groupe Carrefour de s’engager avec son prestataire dans une véritable démarche partenariale. Gérer la relation avec soin et entretenir une relation de proxi-mité permet de minimiser les risques d’échecs.La réussite du partenariat repose en partie sur le principe du « gagnant/gagnant » dans lequel, les bénéfi ces des succès sont repartagés entre les différents acteurs, selon une équation défi nie dès le départ.

Le cabinet Diagma89 résume les étapes clés d’un partenariat client –prestataire dans un diagramme constitué de 10 étapes.

89 Cabinet de conseil en logistique et en Supply Chain Management

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Figure 16 : les étapes clés d’un partenariat client–prestataire

Source : Diagma

Le cas ID Logistics / Carrefour illustre bien la nécessité de mettre en place une véritable relation de partenariat entre donneur d’ordres et prestataire logistique sur les marchés émergents.

Un partenariat qui fait ressortir l’interdépendance de fait entre les deux parties : grâce aux volumes de Carrefour, ID Logistics a pu s’implanter dans les pays émergents ; grâce à la performance de ID Logistics, Carrefour a pu satisfaire ses clients et augmenter ses ventes.En quelques sortes, les gains obtenus sur la performance logistique permettent au distributeur d’investir sur son déploiement commercial. Prestataires et distributeurs sont liés, la performance de l’un conditionne en partie le développement de l’autre.

Ce modèle est valable sur les pays émergents tant qu’il y aura du potentiel de développement pour les distributeurs. Il est bien différent de ceux que l’on rencontre sur les marchés matures où la saturation ne permet plus au distributeur de se développer.

Nous l’aurons compris, au niveau national, les choix en matière de gestion logistique sont bien différents d’un distributeur à l’autre. Concernant les pays émergents, nous avons identifi é que l’externalisation est une tendance lourde qui se dégage et se justifi e pour différentes raisons évoquées plus haut.

Qu’en est-il des schémas logistiques retenus par les distributeurs français à la conquête des mar-chés émergents ? Sont-ils identiques ? Tendent-ils à l’être ?Les acquis au niveau national servent-ils de base à la mise en place d’une logistique sur les pays émergents ? Le schéma d’optimisation mis en place sur le marché national est-il applicable sur les marchés émergents ou bien tout est à réinventer ?

Nous nous interrogeons sur la possible homogénéisation des réseaux logistiques au niveau mon-dial.

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

Existe-t-il une démarche logistique universaliste ? Les distributeurs français implantés sur les mar-chés émergents ont-ils la volonté d’y dupliquer les méthodes et procédures logistiques mises en place sur le marché d’origine ? Est-il envisageable de faire émerger un modèle standard ?

La question est de savoir si l’on tend vers un modèle logistique universel dès lors que l’on cherche à optimiser sa logistique.

IIII.3.1. UN SCHÉMA LOGISTIQUE SE DESSINE QUI EST PROGRESSIVEMENT ADOPTÉ PAR LES DISTRIBUTEURS FRANÇAIS SUR LEUR MARCHÉ D’ORIGINE.

Depuis plus de vingt ans, les distributeurs alimentaires français ont connu une sorte de « révolu-tion silencieuse » que la plupart de manuels de logistique relatent avec force détails. Cherchant à contrôler la chaîne d’approvisionnement en amont de leurs points de vente, les principaux distri-buteurs mettent en place de manière systématique des moyens logistiques (entrepôts centraux col-lecteurs, plates-formes de relivraisons). Même les entreprises gérant le format de l’hypermarché raisonnent sur un schéma identique ; alors que certains observateurs n’hésitaient pas à affi rmer jusqu’au début des années 1980, que le niveau élevé de leurs commandes justifi ait économique-ment une généralisation de la livraison directe depuis les usines.

En France, nous constatons que quel que soit le statut juridique du distributeur, le passage des produits par entrepôts et plates-formes devient une réalité stratégique majeure. Certaines ensei-gnes ont adopté très tôt ce principe (Casino, Intermarché), d’autres, plus tardivement (Carrefour, Leclerc). Mais toutes fi nissent par abandonner la livraison franco magasin en prenant le contrôle de l’amont du canal logistique. La massifi cation et la centralisation des fl ux sont à l’ordre du jour en référence à un standard anglo-saxon qui s’impose, au départ, pour des considérations de coût.Recevoir dans chacun des magasins, des produits en provenance d’une multitude d’industriels et de grossistes, augmente les problèmes de déchargement, sans parler des fi les d’attente intermina-bles devant les quais de réception. Plus l’assortiment est large et profond, plus le problème devient crucial, à moins de regrouper sur un site unique les différentes marchandises à destination d’un même point de vente, puis de les livrer en une seule fois avec un seul véhicule (ou un nombre réduit de véhicules).

Nous l’aurons compris, pour un distributeur gérant un important parc de magasins, le passage par entrepôt est à l’origine une réponse purement technique destinée à réduire les frais de fonction-nement tout en améliorant le niveau de service90. Il serait cependant trompeur de le réduire à une simple volonté d’optimisation des activités liées à la réception des produits en magasin.Les recherches conduites sur les stratégies logistiques des distributeurs soulignent, au contraire, l’existence de multiples raisons, à la fois opérationnelles et stratégiques, qui concourent à plaider pour une relative irréversibilité du processus :

90 Cooper, Browne et Peters (1993) European logistics : markets, management and strategy

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

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91 Filser, 1992 « Etat des recherches sur les canaux de distribution », revue française de gestion, n°90

92 La distribution : organisation et stratégie

• Sur un plan opérationnel :

En généralisant le passage par entrepôt ou plate-forme, c’est la productivité des activités logisti-ques qui se trouve largement augmentée grâce à l’obtention d’économies d’échelle au niveau du transport, de la manutention et du stockage, mais aussi une meilleure gestion des ordres transmis aux fabricants. Le service rendu à la clientèle est également amélioré car il devient possible de limi-ter les risques de rupture grâce à un réassortiment quotidien, voire multi quotidien des magasins. Les chefs de rayon et de secteur peuvent alors se consacrer entièrement à la gestion de la relation client, plutôt qu’à la gestion des stocks. Enfi n, les stocks eux-mêmes ne sont plus localisés dans les réserves arrières des magasins, mais dans des infrastructures périurbaines où le prix au sol est faible, ce qui libère justement de nouveaux espaces de vente en magasin.

• Sur un plan stratégique :

Contrôler la partie aval du canal logistique permet en parallèle aux distributeurs de conforter leur position de force dans les négociations d’affaires avec les industriels référencés. Outre qu’ils bénéfi cient d’importantes remises sur quantités, ils sont à la tête d’informations « sensibles » sur les ventes de produits magasin par magasin, quasiment en temps réel grâce aux données de sortie aux caisses. Or, ces informations ont une grande valeur pour les industriels, notamment afi n qu’ils puissent mesurer fi nement l’impact de leurs opérations marketing. Ce faisant, les distributeurs disposent d’une source de pouvoir non négligeable, accentuée par le fait que la maîtrise du canal logistique leur permet de référencer très librement des fournisseurs nationaux de type PME et/ou étrangers, dépourvus de toute compétence de distribution physique, quitte à faire jouer la con-currence à l’extrême (tel industriel est sollicité, puis remplacé par un autre, avant d’être sollicité à nouveau).

Le développement de stratégies logistiques dans le commerce alimentaire intégré et associé a un véritable « enracinement ». Il correspond à l’émergence d’une nouvelle préoccupation de rationali-sation de la part des distributeurs. Ces derniers ont été longtemps perçus par la théorie économique comme une interface passive entre les producteurs et les consommateurs, alors qu’ils participent activement à l’amélioration des relations d’échange, et donc au processus de création de valeur91. Il reste important néanmoins de ne pas adopter la vision idéaliste que l’on rencontre parfois dans la presse professionnelle. Si les stratégies logistiques conduites par les distributeurs permettent d’obtenir des gains de productivité dans le fonctionnement des canaux de distribution, il n’est pas sûr que leur répartition se fasse dans une entière transparence et dans un souci d’équité…

En résumé, il est possible d’avancer l’idée d’un développement séquentiel de la logistique chez les distributeurs alimentaires français selon un modèle en trois étapes (Paché et Colin92, 2001)

• Dans une première étape, la logistique est niée, ou plutôt laissée aux mains des indus-triels et/ou des grossistes, seuls aptes à gérer au mieux la fonction de gros. • Puis, petit à petit, dans une deuxième étape, des « stratégies logistiques » émergent de manière spontanée et, le plus souvent désordonnée. Elles accompagnent simplement une politi-que d’achat qui souhaite court-circuiter les intermédiaires et réduire les coûts d’acquisition des produits, sans réel souci de rationalisation des fl ux.

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

108 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 109

93 Logistique et Management vol 6 n°1 1998

94 Réception des marchandises au magasin, stockage

95 Professeur à l’université de la Méditerranée- Aix Marseille II lors d’un entretien téléphonique en août 2004

• Une troisième étape, enfi n, marque l’entrée dans une période d’intense réfl exion en termes d’avantage concurrentiel et d’assimilation de compétences nouvelles, le cas échéant via des prestataires de services logistiques.

Toute la question est de savoir si ce modèle est appliqué aux nouveaux marchés des distributeurs, autrement dit, s’il revêt un réel caractère universel.

III.3.2. QUELLE ORGANISATION LOGISTIQUE SUR LES MARCHÉS ÉMERGENTS ?

Quel type de logistique les enseignes de la grande distribution française adoptent-elles sur les marchés étrangers ? Répondre à cette question nous permettra de mesurer la portée des modèles de gestion développés sur le marché français.

De manière intuitive, on aurait pu s’attendre à ce qu’elles optent immédiatement pour un système proche de ce qui a été implémenté tout au long des années quatre-vingts sur leur marché d’origine, en profi tant des effets d’expérience accumulés. Prenons l’exemple des marchés asiatiques, le schéma retenu dans un premier temps est celui d’un approvisionnement en direct, magasin par magasin. Mais indéniablement, dès que le distributeur multiplie ses points de vente, la faisabilité d’une gestion centrale des stocks est étudiée afi n d’optimiser la gestion des opérations et bénéfi cier des économies d’échelle. Nous pouvons alors évoquer l’idée d’un « schéma de référence » justifi é par les considérations économiques et stratégiques développées plus haut. La centralisation devient une sorte d’idéal à atteindre.

Pour les responsables logistiques, formés au modèle britannique, la centralisation des opérations logistiques présente effectivement des avantages évidents93 :

• des stocks sur un entrepôt permettant d’augmenter la disponibilité du produit ; • la centralisation des systèmes de prise de commande ; • une meilleure gestion de la réception des livraisons en magasin; • la standardisation des activités; • une réduction de la main d’œuvre nécessaire en back offi ce94; • l’optimisation de l’utilisation des capacités de transport…

De manière générale, pour tout type de magasin livré en aval, la structure logistique mise en place doit permettre de réduire les coûts d’approvisionnement de ces points de vente en jouant sur les volumes.L’exemple de Pao de Açucar (groupe de distribution brésilien appartenant au groupe Cora) qui nous a été relaté par Gilles Paché95, illustre nos propos.Cora, ne maîtrisant pas l’environnement brésilien, a laissé une totale autonomie à Pao de Açucar concernant les choix logistiques. En à peine cinq ans, Pao de Açucar a fait émerger un modèle logistique proche de ceux de Cora en Europe.

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

110 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 111

96 Produits transitant sur plate-forme ou entrepôts/ total produits livrés au magasin

97 Marc Klein Clauss entretien

98 La revue du comité d’échanges franco Chinois n°10 mars 2001 p10-11

La maturité logistique atteinte par Pao de Açucar contribue à alimenter l’idée d’une logique d’op-timisation logistique universelle qui a fait ses preuves sur le marché européen.

Nous retiendrons qu’en matière d’optimisation, les schémas logistiques tendent vers la centralisa-tion des fl ux afi n de bénéfi cier des économies d’échelle (concentration des achats, massifi cation des fl ux grâce au passage par plate-forme ou entrepôt….) dès lors que les conditions le permet-tent.

Mais ce qui fonctionne convenablement pour un pays de 60 millions d’habitants sur une surface de 500 000m² comme la France peut-il également fonctionner pour un pays de 1,3 milliards d’ha-bitants comme la Chine, caractérisé par une faible densité commerciale en grandes surfaces et des habitudes de consommation différentes ?

L’un des objectifs du groupe Carrefour dans les pays émergents est d’augmenter le taux d’inté-gration96 afi n d’atteindre des niveaux sensiblement équivalents au taux français. En France, le taux d’intégration est de l’ordre de 80 à 90 %, il ne se situe qu’à 40% en Thaïlande, la cible étant de 70%97.Si l’intégration est réalisable pour les produits secs, le passage par plateforme devient plus diffi -cile à mettre en œuvre pour les produits plus complexes à gérer comme le bazar ou les produits nécessitant de lourds investissements (produits frais, surgelés). La cible est d’autant plus diffi cile à atteindre que les volumes ne sont pas suffi sants pour amortir les coûts fi xes.

La centralisation peut être remise en question pour différentes raisons Les limites de la centralisa-tion des opérations logistiques en termes d’effi cacité peuvent s’analyser à deux niveaux distincts, celui de la qualité du service (et notamment de la maîtrise des délais) et celui des coûts.

En Chine, la surface étendue et la faible concentration des points de vente ne permettent pas de faire transiter tous les produits par des centres de distribution. En effet, cette organisation aug-menterait les temps de réponse, sans apporter de gains signifi catifs. Par exemple, la distance entre les magasins Carrefour en Chine est telle qu’il n’est pas encore envi-sageable économiquement de mettre en place le passage par entrepôt (coût transport trop élevé).D’un point de vue qualitatif, le risque de rupture serait élevé du fait d’un rayon de livraison im-portant.

Quant aux coûts fi xes que génère la centralisation des opérations logistiques, ils ne seront amortis convenablement qu’à la condition de concerner un fl ux suffi sant de produits et de magasins. Ce-lui-ci est loin d’être généralisé à ce jour, même pour Carrefour, leader en Chine.D’autre part, l’offre produit est constituée à 90/ 95% d’assortiments locaux pour les magasins Carrefour98. Les fournisseurs étant situés proche des magasins à livrer, l’intérêt de les faire transi-ter par un entrepôt se trouve réduit.Au Brésil, pays d’une surface de 8,6 millions de km², une structure centralisée est mise en place par Pao de Açucar mais les magasins connaissent des taux de rupture élevés du fait du rayonnement de l’entrepôt qui livre sur 400 à 500km. Force est d’admettre que le passage par entrepôt ou plates-formes soulève de nombreuses inter-rogations.

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

110 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 111

99 Figaro entreprise 26/01/04

Au-delà de ces considérations géographiques et volumétriques, d’autres facteurs mentionnés au deuxième chapitre remettent en cause la logique de centralisation des marchandises. Dans certai-nes régions d’Amérique Latine, par exemple, la mauvaise qualité des infrastructures de transport rend diffi cile la généralisation du schéma logistique mis en place en France. Au Mexique par exem-ple, les routes sont dans un état si médiocre que la vitesse moyenne d’un camion dépasse rarement les 50 km/h. Le recours au fournisseur local livrant directement le magasin peut donc s’avérer nécessaire pour maintenir un niveau de service convenable au client.

L’analyse des stratégies logistiques des grands distributeurs nous amène à nuancer l’existence d’un modèle idéal d’organisation logistique, même si une tendance générale à l’optimisation par la massifi cation des fl ux émerge.

En effet, ce modèle dépend de plusieurs facteurs :

• la distance géographique entre les magasins : la densité commerciale ; • la qualité des infrastructures (leur mauvaise qualité peut représenter des obstacles la livraison via entrepôt) ; • le coût du foncier (qui infl uence fortement le recours à la construction d’entrepôts) ;Eric Hémar, PDG d’ID Logistics précise lors de la conférence Mastering supply Chain le 9 mars 2005 à PARIS : «il faut se méfi er des grandes tendances Nord Europe car chez nos amis anglais par exemple, les mètres carrés sont trois à quatre fois supérieurs à ceux de la France. C’est ce qui explique cette lame de fond visant la diminution des stocks, le «just in time» adopté quelque soit les produits (ambiants y compris).» • les volumes à gérer (qui doivent atteindre une importance signifi cative pour amortir les coûts fi xes) ; • la localisation des sources d’approvisionnements (assortiment local, national voire inter-national) ; • la réglementation en vigueur (exemple dans certaines régions en chine, les autorités imposent le passage par des grossites locaux).

Nous ne pouvons donc affi rmer à ce stade l’existence d’un archétype logistique valable pour tou-tes les régions du monde puisque certains facteurs pourraient le remettre en cause. Cette logique purement technique d’optimisation des fl ux : « massifi er pour réduire les coûts » est indépendante des dimensions culturelles et géographiques.

L’infl uence non négligeable du facteur culturel sur l’organisation logistique nécessite des adapta-tions. Par exemple, la consommation de produits ultra frais très marquée dans les pays asiatiques implique davantage de livraisons directes magasins.

En Chine, les habitudes de consommation varient beaucoup d’une région à l’autre, souligne Jean Luc Chéreau, président de Carrefour en Chine99 « Nous ne référençons pas les mêmes produits suivant les villes. Le rayon de nouilles est très fourni à Pékin où elles constituent l’aliment de base, alors qu’à Canton, l’accent est mis sur le riz. ».

Nous retiendrons que les spécifi cités culturelles impactent l’organisation logistique mais ne remet-tent pas forcément en cause la logique de centralisation au sein d’un pays.

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

112 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 113

100 PACHE Gilles

101 Conférence Mastering supply Chain le 9 mars 2005 à Paris

102 Figaro entreprises 26/01/04

Ce n’est pas parce que l’assortiment change que la logique change, la logique d’assortiment est à déconnecter de la logique logistique100. La tentation de faire émerger des modèles logistiques selon des critères prédéfi nis (concentra-tion de points de vente sur une surface géographique donnée, un taux de service, un délai de livraison,…) est forte. Les enquêtes que nous avons menées auprès des acteurs de la grande dis-tribution à dominante alimentaire ainsi qu’auprès de leurs prestataires logistiques, appuyés par la lecture de presse spécialisée, nous montrent qu’il ne serait pas viable de défendre un modèle qui s’appliquerait à tous les distributeurs gérant des hypermarchés, des supermarchés et des magasins de proximité pour toutes les régions du globe.

Pour la plupart des analystes attentifs c’est essentiellement la nature des fl ux qui tend à structu-rer une supply chain. Ainsi, en fonction des types de produits commercialisés, des fréquences de réapprovisionnement ou encore du nombre de points de vente à desservir, tel schéma logistique s’imposera de manière naturelle par rapport à tel autre schéma alternatif. Par exemple, on peut penser selon toute vraisemblance, que les produits à forte rotation, avec des fl ux massifs, justifi ent un passage par entrepôt ou plate-forme, tandis que les fl ux à faible rotation, avec des fl ux diffus, justifi ent un recours aux livraisons directes.Selon Léandre BOULEZ, directeur Approvisionnement et Logistique du groupe AUCHAN, «Il n’y a pas de solution logistique unique. Une segmentation est nécessaire selon les catégories de produits (fl ux tendus, stockés, transit) mais avant tout il faut que ce soit simple à gérer, fl uide et maîtrisable»101.

En France, les schémas logistiques de massifi cation mis en place depuis une vingtaine d’années sont admis par tous les distributeurs. Cependant, l’organisation logistique reste majoritairement construite sur un principe national, est-il possible d’envisager de pousser cette logique centralisa-trice au-delà des frontières ?

III.3.3. DANS LES PAYS MATURES OÙ LA DÉMARCHE DE CENTRALISATION DES STOCKS EST OPÉRÉE, PEUT-ON ENVISAGER UNE LOGISTIQUE TRANSNATIONALE ?

Les organisations logistiques actuelles ont une vocation nationale. Malgré l’expérience internatio-nale de quelques grands distributeurs alimentaires, nous n’assistons pas à la mise en place d’une logistique à l’échelle européenne dans le but de bénéfi cier des avantages de la concentration des lieux de stockage. Les barrières nationales sont encore très marquées : pour les distributeurs, les produits sont en-core trop différents d’un pays à l’autre. Les assortiments alimentaires sont encore constitués pour plus de 90% de produits locaux102. Par conséquent, chaque distributeur reste sur son marché local. Lorsque les distributeurs possèdent des points de vente hors de leurs frontières, les réseaux logis-tiques mis en place ne sont pas trans-frontaliers. Pour exemple, en Espagne, Alcampo (fi liale de Auchan) et Continente (fi liale de Carrefour Promodès) s’appuient sur une logistique ibérique et non sur celle de leur maison mère. La plupart des logistiques de distributeurs à dominante alimentaire restent donc organisés sur un principe strictement national.

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 113

103 Revue française gestion industrielle volume 21 n°2 juin 2002

104 Revue française de gestion industrielle volume 18 n°3

105 Revue française de gestion industrielle volume 21, N°2 Cédric Lucquin

106 Logistique et Management

En revanche, chez les grands distributeurs spécialisés, des outils logistiques transfrontaliers voire européens sont apparus.

L’harmonisation des cultures de consommation en Europe (voire dans le monde entier) pour certains produits de grande consommation permet le développement d’une stratégie de standar-disation des produits qui favorise la concentration des sites. Les exemples les plus représentatifs sont Nike (fabricant de baskets) et Coca-Cola. Nike s’est doté d’un modèle de distribution pan européen, traitant l’ensemble du continent comme un seul et même pays, passant ainsi de 25 cen-tres de distribution à un seul103. Un tel niveau de concentration est rendu possible car ces produits ne dépendent pas des spéci-fi cités locales comme le peuvent être certains produits alimentaires. D’autre part, ils ne sont pas soumis à la contrainte de la DLC (Date Limite de Consommation) qui nécessite des livraisons fréquentes.Pour ces produits dits « globalisés104 », évalués à 20%105 des produits de grande consommation, il n’y a donc pas de contrainte qui impose une logistique nationale.

La concentration des sites (permise par la standardisation des produits) présente l’avantage de réduire les stocks et tous les frais qui y sont associés. Toutefois, elle conduit à l’augmentation des coûts de transport puisque les distances de livraisons des produits augmentent. L’augmentation des coûts de transport doit être compensée par la réduction des coûts de stockage (moins d’en-trepôts à gérer).Cette stratégie de concentration fut retenue par Ikéa, distributeur de meubles, qui a ouvert un entrepôt de 50 000 m² pour desservir tous les magasins au sud de l’Europe. Benetton a également concentré ses produits dans un entrepôt automatisé à Venise pour livrer l’ensemble de son réseau de magasins européens.

Il paraît diffi cile d’adapter cette stratégie à la logistique des grands distributeurs qui procèdent à des livraisons tendues, multiples et fractionnés permettant de réduire les stocks en magasin. Les impératifs de réapprovisionnement imposent une « distance critique » à ne pas dépasser pour garantir un niveau de service performant.A la différence d’une stratégie de standardisation (appliquée aux produits « globalisés »), la stra-tégie de service client s’adapte aux produits alimentaires. Elle favorise la multiplication des sites logistiques ayant un moindre rayonnement géographique et, par ce biais, permet des envois fré-quents.

La concentration des points de stockage dépend de la nature des produits et du niveau de service client souhaité. Pour cela, les produits sont classés par famille logistique selon certaines caractéris-tiques telles que les volumes de livraison, la valeur des produits et les fréquences des livraisons. De ces familles dépendra les implantations logistiques. En Europe, on assiste à un fractionnement et à une diminution du volume des livraisons.

Selon une analyse menée par Gilles Paché, l’organisation logistique doit permettre de réapprovi-sionner les points de vente rapidement : « il faut compter moins de trois heures pour les produits secs et moins d’une heure trente pour les produits frais »106 . Ainsi, la zone de chalandise des entre-

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III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ?

114 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

pôts est le résultat d’un compromis entre la proximité et l’optimisation des coûts de distribution.

Dans l’ensemble, l’organisation des entrepôts reste nationale et régionale. Il n’existe pas encore de véritables entrepôts à vocation européenne pour la grande distribution alimentaire, ce qui nous semble peu probable du fait d’un assortiment encore très national. Pour maintenir forte réactivité commerciale du réseau, le rayon d’action des entrepôts varie géné-ralement de 200 à 300 kilomètres.Les livraisons directes au magasin se limitent à des produits locaux ou à des produits de faible valeur ajoutée qui ne justifi ent pas de coûts logistiques importants.

Comme nous l’avons souligné précédemment, il paraît diffi cile d’envisager la création d’un entre-pôt de distribution à vocation européenne. Toutefois des entrepôts européens sont envisageables concernant les logistiques des fl ux entrants afi n de regrouper, par exemple, les importations de produits bazar communs à différents pays. Ces entrepôts d’importation permettent ainsi de massifi er des volumes à outrance puis de livrer les différents pays européens. La logistique de distribution se différencie donc de la logistique amont par ce besoin de proximité avec le point de livraison afi n de servir son client dans des conditions de service satisfaisant.

La croissance des majors de la grande distribution alimentaire se fait davantage à l’international mais leurs organisations logistiques restent nationales. Bien que les modes de consommation s’européanisent voire s’internationalisent pour certains produits de grande consommation, ils restent encore marqués par le caractère national au niveau alimentaire ce qui limite la création d’entrepôt transnationaux. En effet, il y a peu d’intérêt à centraliser sur un même entrepôt des assortiments différents.

Il semblerait donc que nous soyons limités à une organisation logistique nationale tant que les modes de consommation alimentaires resteront marqués par les spécifi cités locales.

Cette analyse nous amène à nous interroger sur les conséquences d’une (possible) homogénéi-sation des modes de consommation alimentaires. Serait-il alors possible d’envisager la création d’entrepôts alimentaires transnationaux ?

Il nous paraît peu probable de voir un jour les différences culturelles s’effacer au point d’arriver in fi ne à un modèle de consommation universel comme c’est le cas pour certains produits globa-lisés. A l’échelle européenne l’homogénéisation est en marche mais le besoin de réactivité commerciale associée à la contrainte de DLC qui joue sur les niveaux de vente : (plus la DLC est éloignée, plus les ventes sont importantes d’où la nécessité de réapprovisionner souvent) exigent le maintien d’entrepôts ou plate-formes régionaux, proches des centres de consommation.

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 115

III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

III.4.1 UNE ÉTROITE COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS PERMET L’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES GLOBALES DES ENTREPRISES

Le niveau de massifi cation en Europe n’est pas arrivé au niveau américain : les rotations des pro-duits sur le réseau Wal-Mart sont près de trois fois supérieur aux rotations européennes et près de dix fois sur certains produits107. Ceci révèle un signe d’un meilleur contrôle des ventes et d’un meilleur contrôle de la gestion des fl ux. Réduire les stocks est de l’intérêt de tous les acteurs de la supply chain. Il y a là un véritable enjeu, certes complexe car il met en œuvre les équipes du distributeur, du magasin, du prestataire logis-tique, des industriels.Pour le groupe Carrefour, l’enjeu de la réduction des stocks est primordial, il représente un poten-tiel de gain très élevé. Pour cela, les acheteurs doivent intégrer les aspects logistiques.Une anecdote caricaturale relaté par M. Kleinclauss illustre ces propos : au Brésil, l’entrepôt livrant les magasins Carrefour s’est retrouvé avec quatre ans de stock de valises car l’acheteur s’est foca-lisé sur la réduction des coûts obtenus à l’achat, sans considérer que les coûts logistiques seraient bien supérieurs aux gains réalisés à l’achat.

Il est essentiel de faire travailler en collaboration les achats et la logistique. Les méthodes de négo-ciation avec les fournisseurs, qui négligent la prise en compte des coûts logistiques, s’appliquent facilement dans une stratégie de conquête de marché, mais sont beaucoup moins effi caces lors-qu’il s’agit d’un marché arrivé à maturité.

Selon Jean Damien108, « le marketing, les approvisionnements et la logistique sont des fonctions indissociables et complémentaires ». Elaborer son mix, faire le choix d’un niveau de stock dépend à la fois du besoin client, mais aussi de l’offre de la concurrence. Les éléments issus de la logistique peuvent être des avantages concurrentiels indéniables : disponibilité rapide des produits, prix…De ce fait, la logistique peut permettre une différentiation du produit vis à vis des produits con-currents. Ce raisonnement vaut également pour les produits présentant peu de concurrence entre eux. En effet, nous sommes tentés de penser qu’un produit très différencié, voire un produit sur une niche de marché n’a sans doute pas besoin d’une logistique de pointe. Or, la différenciation pro-duit ne dure souvent qu’une partie de la vie de celui-ci. La concurrence devenant plus active et plus présente oblige à trouver d’autres avantages concurrentiels; la logistique peut être à nouveau sollicitée.

Un travail sur l’amélioration de la fi abilité des prévisions permettrait de réduire les stocks sans augmenter le risque de rupture. Améliorer le système de prévision repose davantage sur une amélioration de la communication entre les services et sur le renforcement du pilotage que sur la recherche du meilleur outil109.

107 Source étude Eurostaf « Le supply Chain Management dans la grande distribution » 2002

108 « L’atout logistique » collection Cibles Celse 1998

109 Jean Damien, 1998

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

116 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 117

Globalement, les prévisions correspondent à l’extrapolation des ventes passées à laquelle sont adjoints des évènements commerciaux. Il nous semble donc fondamental qu’une communication régulière s’établisse entre le prévisionniste (logistique), les commerciaux et le marketing afi n d’ob-tenir les informations les plus précises concernant la quantité et la date d’une promotion, son in-fl uence sur les ventes standards, les modifi cations de prix ayant un impact sur les ventes. L’absence de ce lien réduit la prévision à un calcul mathématique déconnecté de la réalité du marché.

Après la phase d’externalisation puis d’optimisation de la logistique, qui est un procédé assez bien rodé en Europe, il devient à présent nécessaire de s’attaquer aux coûts logistiques en magasins. En effet, ces derniers représentent entre 50 et 85 % des coûts opérationnels supportés par les distri-buteurs. L’amélioration de la logistique dans le point de vente pourrait donc représenter l’un des principaux potentiels d’économie pour les prochaines années. Parmi les différents chantiers sur lesquels les distributeurs vont devoir travailler, une meilleure affectation du personnel et la réduction des taux de rupture seraient à l’origine des gains les plus signifi catifs.Il est important de bien planifi er le travail du personnel, de dimensionner les plages de pic de charge dus aux approvisionnements. Pour pister les non qualités, il est indispensable de savoir où sont les opérateurs, de mesurer leur performance afi n d’éviter les déperditions d’énergie.

Dans ce contexte, quel pourrait être le rôle des prestataires logistiques ? Selon Laurent Thoumine (Kurt Salmon Associates)110 « Il sont peu actifs en la matière, alors qu’ils sont les spécialistes des opérations logistiques ».

Pour faire face aux enjeux liés aux ruptures en linéaires, il faut tout à la fois gérer les stocks de manière optimale, réapprovisionner le magasin, maintenir correctement le linéaire, c’est-à-dire être capable de le recompléter, mais aussi de l’implanter, de le réimplanter et surtout de gérer convenablement le potentiel humain.Une meilleure gestion du personnel s’impose donc, ce qui conduit à intervenir sur les processus, travailler avec les fournisseurs sur de nouveaux conditionnements (le prêt à mettre en rayon) pour ne plus avoir à défaire les packaging et gagner du temps, encore et toujours.

Les enjeux inhérents à tous ces problèmes impliquent à l’évidence le recours à des systèmes in-formatiques afi n de pouvoir mesurer les ruptures en linéaires au fi l de la journée, vérifi er à tout moment l’implantation de la tête de gondole, suivre les ventes et les stocks, piloter enfi n les traite-ments, en temps réel ou de façon cyclique plusieurs fois par jour.

Ceratins distributeurs mettent en place une politique qui va faire évoluer en profondeur l’ensem-ble des intervenants de la Supply Chain. Elle consiste à :

• implanter les progiciels de gestion d’entrepôts afi n d’augmenter la visibilité des stocks, la réactivité ; • améliorer les systèmes de prévisions des ventes afi n de réduire les niveaux de stocks ; • maîtriser les fl ux d’informations permettant de lisser les approvisionnements ;C’est aussi une occasion pour chacun d’optimiser ses coûts dans une logique d’entreprise étendue et de logistique collaborative, de gagner de nouveaux marchés et d’augmenter ses marges.

110 Lors d’une interview menée par le Journal de la logistique en janvier 2004

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

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III.4.2. QUEL AVENIR POUR L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE ?

« Certains grand groupes ont l’impression d’avoir appris en même temps que leurs prestataires et s’interrogent sur l’intérêt de récupérer leur logistique en interne », note Michel Fender, co-fonda-teur du cabinet Newton Vauréal& Associates111.

En théorie, un donneur d’ordres recours à un prestataire pour les fonctions non stratégiques. Or, la logistique est de plus en plus considérée aujourd’hui comme étant un enjeu stratégique.D’autre part, l’externalisation logistique est démarche complexe qui suit une logique d’investisse-ment plutôt que d’achats. La faible visibilité sur la conjoncture représente donc un frein.

De plus en plus de grandes entreprises dans le secteur de l’industrie se posent la question de réin-tégrer tout ou partie de leur services. Nous pouvons alors légitimement nous interroger sur une possible reprise en propre des moyens logistiques par les grands distributeurs.Ces derniers sont très discrets à ce sujet, rien n’est exclu.

Culture de l’externalisation ou culture de l’intégration ? Pour le groupe Carrefour que nous avons interviewé à travers différents collaborateurs, « le bon compromis se trouve dans la répartition entre les deux modes et non à 100% dans un choix ou l’autre». Le sujet est récurrent

L’externalisation fait supporter des coûts de surveillance au distributeur qui doit s’assurer que son prestataire ne cherche pas à maximiser sa propre utilité par le biais de comportements opportunis-tes ou négligents. Cette attitude est d’autant plus aisée à développer que le prestataire dispose d’un pouvoir décisionnel d’exécution et d’une maîtrise logistique à l’international que le distributeur n’a pas. Ces coûts de contrôle associés au risque de perte de confi dentialité que nous avons développé dans le deuxième chapitre, amène les distributeurs à réfl échir sur les possibilités de réinternaliser une partie de leur logistique, à long terme.D’ores et déjà, la tendance est à la séparation des actifs : location en directe de l’entrepôt par le client, contrat de prestation logistique distinct permettant de limiter la dépendance en ayant la possibilité de changer de prestataire sans avoir à retrouver un entrepôt.L’externalisation doit donc évoluer. Son avenir sera déterminé par la capacité des distributeurs à maîtriser les nouvelles technologies de l’information, à comprendre les exigences exactes des clients et proposer de nouveaux services.Les prestataires ont peut être encore des créneaux sur lesquels se positionner. La part du coût re-latif au centre de distribution, bien que majeure (21% selon ECR) est diffi cilement compressible, étant donné les efforts de productivité réalisés dans les sites logistiques (cross docking, prépara-tion de commande automatisée, terminaux radio fréquence…). En revanche, le coût logistique relatif aux points de vente (22% du coût logistique total selon l’ECR) apparaît élevé : c’est le maillon de la chaîne logistique le moins optimisé. Ainsi, nous pou-vons imaginer dans les prochaines années une nouvelle prestation qui pourrait être prise en charge par les prestataires logistiques : la gestion du produit jusque la mise en rayon. La cellule Recherche et Développement du groupe ID Logistics travaille sur ce sujet.

111 Usine Nouvelle en septembre 2003

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

118 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 119

III.4.3. UN NOUVEAU PAYSAGE POUR LA GRANDE DISTRIBUTION ?

En France, l’introduction du leader mondial Wal-Mart est menaçante. En posant ses jalons en Allemagne (rachat de WertKauf) puis en Grande Bretagne (acquisition d’Adska), Wal-Mart ambi-tionne de devenir un distributeur majeur dans la distribution européenne. D’autres acquisitions ne sont pas à exclure notamment en France.

Les velléités européennes de Wal-Mart ont été freinées depuis le rapprochement Carrefour /Promodès en 1999. Mais la puissance fi nancière de Wal-Mart reste une menace sérieuse pour les groupes français côtés en bourse, même pour Carrefour malgré sa taille.

L’éventualité du rachat de Carrefour par Wal Mart modifi erait profondément le paysage de la prestation logistique. Carrefour représente une part importante du chiffre d’affaires de certains prestataires européens (ND Logistics, ACR Logistics, ID Logistics….) or Wal-Mart défend une politique d’internalisation de sa logistique.

Une étude menée par Roland BERGER sur les grandes tendances de l’évolution de la Supply Chain en Europe (2004), basée sur plus de 100 entretiens avec de grands acteurs de l’industrie, de la distribution, de la prestation logistique a permis de faire émerger certaines évolutions attendues de la demande :

• les délais d’exécution vont se réduire encore (à 1 jour en 2010 entre usine et magasin) • la fréquence d’approvisionnement va s’accroître (stock minimum suffi sant et nécessaire jusqu’à la prochaine livraison) • la taille des commandes en conséquence va diminuer (le nombre de produits en palettes complètes sera proche de zéro) • une baisse de la durée de vie des produits (cycle de vie de plus en plus court, les con-sommateurs ont besoin de variétés)Le taux de rupture linéaire reste problématique puisqu’il navigue entre 6 à 11% hors promotion, et est supérieur à 11% pour les promotions.

L’évolution tend clairement à donner le pouvoir aux distributeurs. La tendance Pull (la demande tire les fl ux) plutôt que Push (fl ux poussées) signifi e clairement deux tendances :

• le besoin de prévisions de vente le plus fi n possible dans la chaîne des magasins ; • réduire les stocks dans les magasins et dans les entrepôts ;

Cela n’est pas sans conséquence sur l’organisation des industriels, et nécessite que le distributeur résonne chaîne logistique globale plutôt que de repousser son problème de stock chez l’indus-triel.

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

118 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ? 119

III.4.4. MARCHÉ ÉMERGENTS : IMPORTANTE RÉSERVE DE CROISSANCE ACCESSIBLE À UN NOMBRE LIMITÉ D’ACTEURS

Ces nouveaux marchés arriveront-ils à maturité à l’image de ce que nous avons connu en Europe ?

Sur les marchés d’Asie et d’Amérique latine, un réseau de distribution moderne est en cours d’édi-fi cation par les grands distributeurs européens et américains. Dans ces pays, les distributeurs indépendants sont nombreux et offrent des opportunités de croissance externe pour les grands distributeurs, notamment français. Toutefois, les acteurs qui ne sont pas déjà présents à l’international pourront diffi cilement le devenir. Les premiers rentrés continuent de renforcer leur couverture et leur part de marché.

Rappelons que le développement à l’international est un processus risqué qui peut fragiliser des groupes implantés dans des pays touchés par des crises économiques. Les pertes fi nancières s’ajoutant aux investissements réalisés dans ces régions peuvent avoir pour conséquence un recul des cours boursiers.

En France, les méthodes logistiques arrivent à maturité, les gains potentiels ne peuvent être subs-tantiels du fait des taux de qualité élevés. A l’international la situation est tout autre, les niveaux de services étant faibles comparés aux références françaises, les marges de progressions sont importantes.

III.4.5. VERS UNE MATURITÉ LOGISTIQUE POUR LES PAYS ÉMERGENTS

La logistique est quasi naissante dans ces pays, les prestataires logistiques européens peuvent in-vestir ces marchés sans craindre la concurrence locale. Ils y apporteront leur savoir-faire et ainsi structureront la logistique dans ces pays.Nous pouvons penser, de ce fait, que ces pays rattraperont leur retard en matière de techniques logistiques pour atteindre, dans quelques années, une maturité logistique comparable à celle des pays européens. Par exemple, le prestataire ID Logistics a déjà mis en place des techniques éla-borées (voice picking, contrôle pondéral, chaînes mécanisées…) pour le compte du distributeur Carrefour au Mexique alors qu’il y a seulement deux ans, cet entrepôt fonctionnait avec le système du label112.

Ces marchés ouvrent de nouveaux horizons pour les prestataires européens capables d’accompa-gner les déploiements des grands distributeurs dans les pays étrangers.S’implanter à l’international par le biais d’un contrat avec un grand distributeur présente un grand intérêt pour le prestataire qui s’assure ainsi des volumes suffi sants permettant d’amortir ses coûts fi xes.

112 Préparation manuelle à l’étiquette

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III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents

120 III Mise en oeuvre et optimisation de la logistique des grands distributeurs à l’international : vers un modèle universel ?

Un des objectif affi ché par Carrefour est celui d’uniformiser au maximum les techniques de gestion afi n d’obtenir des performances comparables d’une région à l’autre. Ainsi, les marchés émergents bénéfi cieront des mêmes outils que les pays européens.

Dans certains pays d’Asie et d’Amérique Latine, les distributeurs internationaux sont actuellement plus performants que leurs homologues locaux. Cette avance s’explique notamment par une logis-tique plus performante permettant une réduction des coûts.

La concurrence internationale s’intensifi e dans ces pays émergents ce qui contraint les distri-buteurs locaux à offrir un meilleur taux de service au client. Les prestataires logistiques locaux étant moins performants que leurs homologues européens, nous pouvons penser que ces derniers vont proposer leurs services aux distributeurs locaux, ce qui modifi erait le champ concurrentiel actuel.

D’autre part, avec l’arrivée des intégrateurs tels Fedex et UPS qui se diversifi ent dans la logistique et disposent de moyens importants, l’offre de service risque de s’étoffer à l’avantage des distribu-teurs.Cette concurrence tirera les niveaux de service vers le haut qui pourront être atteint par l’introduc-tion des nouvelles technologies.D’autre part, le scénario inévitable de la réduction des coûts obtenu par la massifi cation des vo-lumes amènera certainement les acteurs à se concentrer, à l’image de ce qui s’est passé en France durant les vingt dernières années.

« Un marché européen en avance doté d’un fer de lance britanniqueUn marché américain en forte progression

Un marché asiatique en devenir »113

113 Stratégie logistique déc 2003 « les champions de la croissance »

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CONCLUSION 121

CONCLUSION

En France, les limites du développement de nouveaux magasins ou de l’extension des réseaux de distribution existants sont nombreuses.

La première est bien le degré de maturité du marché, mais il faut également noter les barrières réglementaires qui freinent le développement des chaînes ou qui limitent la liberté de fi xation des prix (loi Galland et loi Raffarin). Dans ce contexte, les grands distributeurs français cherchent donc à exporter leur modèle de magasin sur les marchés émergents qui présentent de fort poten-tiels de croissance.

Notre analyse montre qu’il est toutefois nécessaire de se prémunir contre certains risques sur les marchés d’Asie et d’Amérique Latine. Des variables d’ordre économique, géographique, politique et également culturel sont susceptibles d’infl uencer les démarches des distributeurs lors d’une implantation sur ces marchés.

L’objectif de notre travail fut d’apporter un éclairage sur la gestion logistique des GDA (Grands distributeurs à dominante alimentaire) français qui s’implantent sur les marchés émergents. L’ana-lyse des comportements stratégiques des distributeurs alimentaires hors de leurs frontières nous permet de démontrer que l’externalisation des moyens logistiques revêt un caractère différent sur les marchés émergents comparé au marché national.

En effet, sur le plan national, l’infl uence de la culture d’entreprise semble incontestable. Nos con-clusions montrent que, sur le marché domestique, le choix de gérer en propre ou d’externaliser ne relève pas d’une logique purement économique ou technique mais repose sur des considérations stratégiques et historiques d’entreprise.

Sur les marchés émergents, en revanche, nous remarquons que les GDA ne reproduisent pas systématiquement les stratégies retenues sur leur marché d’origine. Le poids du contexte l’empor-terait donc sur la culture d‘entreprise. Nous constatons une volonté d’externaliser dès lors que les volumes le permettent.

Selon nous, l’externalisation des moyens logistiques est un des leviers qui offre aux distributeurs la possibilité de conquérir plus rapidement les marchés émergents tout en limitant les risques et investissements. En effet, le GDA peut ainsi consacrer ses ressources au développement commercial, à l’apprentis-sage des pays souvent méconnus et profi ter de l’expertise logistique de son partenaire. Les inves-tissements sont alors consacrés aux magasins ce qui permet de les développer plus rapidement et par conséquent, de disposer d’une longueur d’avance sur les concurrents. .Notre étude interpelle les GDA sur les risques liés à l’externalisation sur les marchés émergents et révèle la nécessité de mesurer la performance de son prestataire au quotidien. Pour cela, nous pré-conisons la standardisation des outils de suivi qui permet de contrôler effi cacement et à moindre coût son prestataire, d’identifi er au plus tôt les risques de dérapage et de comparer objectivement les performances.

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122 CONCLUSION CONCLUSION 123

Sur le marché français, nous avons explicité le processus de prise de contrôle du canal logistique par les distributeurs alimentaires, d’un côté, les modalités pratiques de ce contrôle (en moyens propres ou par sous-traitance), de l’autre. Le modèle britannique est l’archétype ayant servi de référence au commerce intégré et associé en France depuis le milieu des années quatre-vingt.

La notion d’archétype sous-entend qu’il existerait une sorte d’étalon universel en matière de lo-gistique. C’est le point de vue que défendait très tôt Tixier (1983), précisant que « la démarche logistique secrète de puissantes «normes de circulation» ayant pour objectif la mise en œuvre la plus effi cace possible des ressources de l’entreprise (ou de plusieurs entreprises impliquées dans une même chaîne de valeur). Il en résulte une approche normative de la gestion des fl ux dont les schémas optimisateurs font, par nature, abstraction de toute singularité culturelle. »Il nous a semblé intéressant de discuter d’un tel postulat.

Notre analyse nous enseigne la prudence avant toute prise de position tranchée. Certes, en premiè-re approximation, la démarche logistique semble échapper à toutes particularités locales ou cul-turelles. A l’image de ce qu’ils ont fait dans l’hexagone, les distributeurs alimentaires cherchent à mettre en place sur les marchés émergents des systèmes de livraisons via entrepôt ou plate-forme se substituant aux livraisons directes. La montée en puissance des hypermarchés et supermarchés aurait par conséquent les mêmes effets qu’en France.Toutefois, notre étude montre que cette logique centralisatrice qui repose principalement sur un principe économique ne peut être reproduite à l’identique sur tous les marchés.

Elle dépend de certaines conditions relatives : à la densité commerciale ; aux volumes brassés ; au coût du foncier ; à la localisation et la fi abilité des fournisseurs ; à la qualité des infrastructures ; aux dispositions réglementaires… Le mimétisme ne peut donc être total d’un pays à l’autre.

Outre les facteurs pré-cités, nous avons identifi é que la nature des fl ux tend à structurer une supply chain. Or, la nature des fl ux est l’une des traductions physiques des valeurs et des habitu-des collectives que partage un groupe humain. A titre d’exemple, les consommateurs américains achètent de grosses quantités de produits conditionnés à intervalles espacées alors que les chinois préfèrent les produits frais qu’ils achètent en petite quantité tous les jours.« La relation de l’individu avec les groupes de référence conditionne son système de préférence en matière de choix des marques, tout comme la propension à accepter ou non le changement encourage ou dissuade l’introduction de nouveaux produits ou de nouvelles formules de distribu-tion » (Gilles Paché).La culture infl uence le comportement de l’acheteur et ses habitudes de consommation. Or, en dernier ressort, ce sont bien les décisions d’achat, en aval des supply chains, qui défi nissent les quantités et qualités de produits fi nis mis en circulation.

Nous ne cacherons pas qu’au début de notre travail, nous envisagions de défi nir un modèle, qui puisse être appliqué par tous les grands distributeurs dans le domaine des produits de grande con-

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122 CONCLUSION CONCLUSION 123

sommation. Ce modèle leur aurait permis de défi nir les contours et les contenus des organisations logistiques en cours de construction et à venir. Cependant, le déroulement de notre recherche nous a permis d’éviter de réduire la complexité du terrain à un modèle normatif universel qui n’aurait eu que des vertus théoriques mais qui serait certainement éloigné de la réalité sociale et économique.

Il paraît donc peu vraisemblable d’évoquer un modèle logistique universel pour les grands distri-buteurs alimentaires. L’adaptation au contexte est nécessaire.

L’un des principes majeurs du marketing international se résume en une phrase célèbre de Théo-dore Lewitt que les étudiants du monde entier connaissent : « Think global, act local ». Il y a fort à parier que la démarche logistique pourrait en partie se l’approprier, du moins chez les distributeurs alimentaires. En effet, ceux-ci devront être capables :

- de combiner la recherche d’une performance globale en matière d’approvisionnement

- de laisser émerger au niveau local, les modalités d’action les plus appropriées pour at-teindre ces performances.

La mutualisation des activités logistiques, le pilotage des activités (sous traitées ou gérées en pro-pre), l’équilibre entre le local et le global sont les grands principes qui émergent et autour desquels les structures logistiques se bâtissent, mais la construction est différente.

Selon nous, la capacité du distributeur à appréhender la culture, à s’intégrer est l’une des condi-tions de réussite d’un développement à l’international. Dans leur conquête des pays émergents, les distributeurs à dominante alimentaire qui auront l’in-telligence de s’adapter à la confi guration des marchés hôtes, devanceront leurs concurrents.

Tout milite pour une prise en compte des dimensions culturelles, sujet sur lequel la recherche en logistique ne fournit que très peu de travaux. Le débat reste donc ouvert.

114 1983, dans l’article « The Globalization of Markets » publié dans la « Harvad Business Review »

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124 TABLE DES FIGURES

TABLE DES FIGURES

Figure 1 : Place de la grande distribution alimentaire dans la fi lière de distribution 7Figure 2 : Les différentes structures de la distribution, Eurostaf, 2002 8Figure 3 : Réorientations stratégiques des grands distributeurs : Contraintes et axes de développe-ment 13Figure 4 : Accroissement de la population mondiale en 2002 16Figure 5 : Parts de marché des quinze premiers distributeurs en Europe 20Figure 6 : circuits d’approvisionnement des points de vente 23Figure 7 : Motivations stratégiques majeures des prestataires logistiques 51Figure 8 : Répartition du chiffre d’affaires Hors taxes consolidé par zone géographique au 31/12/2004 54Figure 9 : Répartition du chiffre d’affaires HT consolidé par type de format au 31/012/2004 56Figure 10 : Présence de Carrefour à l’international 57 Figure 11 : Parc des magasins du groupe Carrefour au 2 septembre 2004 58Figure 12 : Organigramme ID Logistics 92Figure 13 : implantations du groupe ID Logistics dans le monde 92Figure 14 : Mise en œuvre de la prestation et contrôle 100Figure 15 : Démarche d’amélioration continue 104Figure 16 : les étapes clés d’un partenariat client–prestataire 106

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TABLE DES TABLEAUX 125

TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Taux de croissance des ventes en % 9Tableau 3 : Part de marché des cinq plus grosses enseignes dans les différents pays européens en 2001 11Tableau 4 : Evolution du périmètre d’internationalisation pour la grande distribution 16Tableau 5 : Taux d’internationalisation des distributeurs français 18Tableau 6 : Opérations des grands distributeurs français à l’international 19Tableau 7 : Portefeuille géographique actuel d’implantations des distributeurs 20Tableau 8 : Comparatif entre livraisons directes et livraisons par plate-formes 24Tableau 9 : Achats franco domicile et départ usine : avantages respectifs pour les distributeurs 25Tableau 10 : Spécifi cités des types de Cross docking 28Tableau 11 : Le choix des acteurs français et du leader mondial entre internalisation et externalisa-tion sur les fonctions clés 32Tableau 12 : Service logistique des distributeurs 35Tableau 13 : Les principaux prestataires logistiques européens présents sur le marché européen de la grande distribution 46Tableau 14 : Motivations et objectifs d’un déploiement à l’international 60 Tableau 15 : Pays d’implantation et parc de magasins de l’enseigne Carrefour en Amérique La-tine 62Tableau 16 : Pays d’implantation et parc de magasins de l’enseigne Carrefour en Asie 62Tableau 17 : Risques lié à l’externalisation 81Tableau 18 : Prestataires répondant aux appels d’offres sur les pays émergents d’Asie et d’Améri-que Latine 84

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126 SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES 127

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LISTE DES ENTRETIENS 131

LISTE DES ENTRETIENS

• 4 août 2004 : Entretien avec Marc KLEINCLAUSS, coordinateur logistique du groupe Carrefour pour la zone en Asie et Amérique Latine

• 09 août 2004 : Entretien téléphonique avec M. LAMAUD, Directeur bureau Recher-che et Développement du groupe ID Logistics

• 16 septembre 2004 : Entretien avec M. LAMAUD et M. BOUBASSER, directeur du site du Blanc Mesnil qui opère pour le compte de Carrefour

• 31 août 04 : Entretien téléphonique avec Gilles PACHE, professeur à l’unversité Aix Marseille.

• 03 septembre 2004 : Entretien avec Pierre NAHON, Directeur Général ID Logistics

• 23 septembre 2004 : Entretien avec Gilles RITZ, Directeur du développement, ACR Logistics

• 16 octobre 2004 : Entretien avec Alain BORNE, coordinateur logistique groupe Car-refour concernant l’Europe de l’Est

• 29 octobre 2004 : Entretien avec Jean-Pierre PIAU, administrateur de l’Association pour l’Histoire du Commerce Moderne, sur l’évolution de la grande distribution alimentaire en France

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ANNEXES

ANNEXE 1

Caractéristiques des différents formats de magasins à dominante alimentaire

Source http://www.fcd.asso.fr

L’HYPERMARCHE (HM) :L’HM est une innovation française dont :

- les articles sont majoritairement vendus en libre service - la surface de vente est égale ou supérieure à 2 500 m2 et peut dépasser les 20 000m² ; - l’offre en produits alimentaires varie entre 25 000 et 100 000 références (alimentaires et non alimentaires).

Le premier hypermarché a été ouvert en 1963, dans la région parisienne, à Sainte-Geneviève-des-Bois. Sa surface est de 2 500m² pour un parking de 450 places.

La nécessité de disposer de surfaces étendues à un coût aussi bas que possible les pousse à privilé-gier l’extérieur des villes. 80 % des HM sont implantés en zone périphérique ou suburbaine ce qui explique la mise à disposition des clients d’une zone de stationnement.

Le mot « hypermarché » a été lancé en 1966 par Jacques Pictet, créateur du magazine «LSA «, bien après la création du premier magasin.Les hypermarchés représentent 90,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2004 et plus de 280 000 salariés. Ce sont des « poids lourds » qui ont pour nom Carrefour, Auchan, Leclerc ou Cora… En 2004, on compte 1332 hypermarchés en France dont beaucoup servent de «locomotive « à un centre commercial (Grand Littoral, Parly 2, Vélizy 2, etc.). Leur attractivité commerciale est très forte, contrairement aux supermarchés, et leur zone d’attrac-tion comprend les consommateurs pour lesquels la durée du trajet de leur résidence au magasin n’excède pas une trentaine de minutes.

Données sur l’évolution de l’hypermarché en France :

Sources : Rapport des Comptes commerciaux de juin 2005, UNEDIC : EAE.

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LE SUPERMARCHE (SM)

Le supermarché est un magasin de vente au détail à dominance alimentaire, dont : - la surface de vente minimum part de 400 m2 jusqu’à 2500 m2 ; - l’assortiment alimentaire varie entre 3 000 et 40 000 références (alimentaires ou non alimentaires)

Le supermarché est le format le plus ancien de la distribution moderne (importé des Etats-Unis 1896 « Mohican ».Le premier supermarché en France a été ouvert en 1957 à Paris.

En 2004, on compte 8 753 SM en France, souvent accompagnés d’une petite galerie marchande. Ils réalisent à l’échelle nationale un chiffre d’affaires de 68,3 milliards d’euros. Ce type de magasins emploie plus de 250 000 salariés.

Quelques noms d’enseignes : Champion, Intermarché, Casino ou Super U... Un grand nombre d’entre eux offrent des carburants dont la vente représente plus de 10 % de leur chiffre d’affaires.

Ils sont implantés dans les centres des villes ou dans les quartiers périphériques des grandes ag-glomérations et ils peuvent remplir une fonction de magasins de proximité, au même titre que les rayons alimentaires des magasins populaires des centres villes.La zone d’attraction des supermarchés est de l’ordre de 10 à 15 minutes de déplacement. Leur chiffre d’affaires est réalisé à plus de 65 % avec des produits alimentaires.

Données sur l’évolution du supermarché en France :

Source : Rapport des Comptes commerciaux de juin 2005, UNEDIC : EAE.

LA SUPERETTE

Petite surface de commerce de détail de 120 à 400 m2 à prédominance alimentaire. Les supérettes sont situées dans les quartiers, en centre-ville, en périphérie ou dans les villages ; quitte à rester le dernier rempart contre la désertifi cation.Quelques noms d’enseignes : Shopi, 8 à huit, Marché Plus, Vival ou Petit Casino... Elles concentrent leurs efforts sur l’alimentation en libre-service, et la disponibilité.

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La zone de chalandise de ces deux magasins est peu étendue, de l’ordre de 5 minutes de déplace-ment.En 2004, on recense 4 605 supérettes, dont pour un chiffre d’affaires qui s’élève à 29,2 milliards d’euros.

Source : IFLS

En 2004, le chiffre d’affaires est estimé à 29.2 milliards d’euros, avec une répartition des enseignes comme suit :

Source : IFLS, 01/01/2005 -

LE MAGASIN POPULAIRE

Magasin de vente au détail de proximité, dont :

- l’assortiment est compris entre 7000 à 10000 produits, en majorité Bazar, Textile et Ali-mentaire. - La surface s’étend de 400 et 3 000 m2 (1 500 m2 en moyenne)Le premier magasin populaire a été ouvert en 1929 à Paris. Les magasins dits populaires (Monoprix, Prisunic) sont des moyennes surfaces généralistes de centre-ville. Ils souffrent de la concurrence des supermarchés et des hypermarchés. Leur partie alimentaire est en libre-service. Les rayons non alimentaires (textile, hygiène, librairie, disques, loisirs, etc.), dominants, disposent de vendeurs souvent très pointus. Implantés en centre-ville, sans parking, ils n’ont pas l’image de magasins à prix bas. Les magasins populaires, inventés par Woolworth aux Etats-Unis en 1878, emploient plus de 20 000 salariés en France.

LE MAGASIN DE HARD DISCOUNT ou MAXIDISCOMPTE

Magasin de vente au détail, dont :

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- l’assortiment est limité aux produits de base (1000 références), - la surface s’étend de 400 à 1 200 m2 (600 m2 en moyenne).

Lancée par les Allemands (Aldi, Lidl), on le nomme en français maxi discompte. Il présente des prix très attractifs et une majorité de marques de distributeur ou des produits sans marques.Enfant de la crise économique, même si de plus en plus de foyers à revenus élevés le fréquentent, il compte peu de vendeurs. De présentation sobre, voire minimaliste, il offre des produits essentiellement alimentaires. Les produits sophistiqués sont plus chers qu’ailleurs, alors que les produits « de base » sont imbatta-bles. Le petit nombre de références proposées permet un approvisionnement en grande quantité sur une surface restreinte. Les maxi discompte sont implantés en centre-ville et ne dispose quasiment jamais de un parking. En 2004, on dénombre 3 353 maxi discompte pour un chiffre d’affaires s’élevant à plus de 12 milliards d’euros.Chez Carrefour, le maxi discompte a poursuivi depuis 2000 sa stratégie de croissance internatio-nale et renforce ses positions sur son marché principal : l’Espagne. Une partie de ces ouvertures se fera sous la forme de franchise sous l’enseigne Dia en Espagne, Ed en France.

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ANNEXE 2

LOI RAFFARIN

LOI no 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat (1)J.O n° 156 du 6 juillet 1996 page 10199NOR: COMX9600031L

Art. 1er. - L’article 1er de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 d’orientation du commerce et de l’artisanat est ainsi modifi é :a) Le deuxième alinéa est ainsi rédigé :« Le commerce et l’artisanat ont pour fonction de satisfaire les besoins des consommateurs, tant en ce qui concerne les prix que la qualité des services et des produits offerts. Ils doivent participer au développement de l’emploi et contribuer à accroître la compétitivité de l’économie nationale, animer la vie urbaine et rurale et améliorer sa qualité. « ;b) Le troisième alinéa est complété par les mots : « et ne soit préjudiciable à l’emploi « ;c) Sont ajoutés trois alinéas ainsi rédigés :« Les implantations, extensions, transferts d’activités existantes et changements de secteur d’acti-vité d’entreprises commerciales et artisanales doivent répondre aux exigences de l’aménagement du territoire, de la protection de l’environnement et de la qualité de l’urbanisme. Ils doivent en particulier contribuer au maintien des activités dans les zones rurales et de montagne ainsi qu’au rééquilibrage des agglomérations par le développement des activités en centre-ville et dans les zones de redynamisation urbaine.« Ils doivent également contribuer à la modernisation des équipements commerciaux, à leur adaptation à l’évolution des modes de consommation et des techniques de commercialisation, au confort d’achat du consommateur et à l’amélioration des conditions de travail des salariés.« Dans le respect des orientations défi nies ci-dessus, le Gouvernement arrête un programme national de développement et de modernisation des activités commerciales et artisanales, qui est rendu public avant le 31 décembre 1996. «

Art. 2. - Le premier alinéa de l’article 3 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est supprimé.

Art. 3. - Au titre III de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée,l’intitulé du chapitre II est ainsi rédigé : « Chapitre II. - L’équipement commercial «.

Art. 4. - L’article 28 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est ainsi modifi é :a) Les deuxième à septième alinéas sont remplacés par onze alinéas ainsi rédigés :« Dans le cadre des principes défi nis aux articles 1er et 4 ci-dessus, la commission statue en pre-nant en considération :« - l’offre et la demande globales pour chaque secteur d’activité dans la zone de chalandise con-cernée ;« - la densité d’équipement en moyennes et grandes surfaces dans cette zone ;« - l’effet potentiel du projet sur l’appareil commercial et artisanal de cette zone et des aggloméra-tions concernées, ainsi que sur l’équilibre souhaitable entre les différentes formes de commerce ;

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« - l’impact éventuel du projet en termes d’emplois salariés et non salariés ;« - les conditions d’exercice de la concurrence au sein du commerce et de l’artisanat ;« - les engagements des demandeurs de création de magasins de détail à prédominance alimentaire de créer dans les zones de redynamisation urbaine ou les territoires ruraux de développement prioritaire des magasins de même type, d’une surface de vente inférieure à 300 mètres carrés, pour au moins 10 p. 100 des surfaces demandées.« Les décisions de la commission départementale se réfèrent aux travaux de l’observatoire dépar-temental d’équipement commercial.« L’observatoire départemental d’équipement commercial collecte les éléments nécessaires à l’éla-boration des schémas de développement commercial, dans le respect des orientations défi nies à l’article 1er ci-dessus. Il prend en considération, s’il y a lieu, les orientations des directives territo-riales d’aménagement mentionnées à l’article L. 111-1-1 du code de l’urbanisme et des schémas régionaux d’aménagement et de développement du territoire prévus à l’article 34 de la loi no 83-8 du 7 janvier 1983 relative à la répartition de compétences, entre les communes, les départements, les régions et l’Etat.« Le schéma de développement commercial est élaboré et rendu public dans des conditions fi xées par décret en Conseil d’Etat.« Le Gouvernement dépose sur le bureau des assemblées, avant le 31 décembre 1997, un rapport sur la mise en place et le contenu prévisionnel des schémas de développement commercial. « b) Dans le huitième alinéa, les mots : « ou L. 123-13 « sont supprimés ;c) Au dernier alinéa, les mots : « d’un certifi cat d’urbanisme déclarant que le terrain peut être utilisé pour l’opération envisagée et « sont supprimés ;d) Il est ajouté un alinéa ainsi rédigé :« Les demandes portant sur la création d’un magasin de commerce de détail ou d’un ensemble commercial tel que défi ni à l’article 29-1 ci-après d’une surface de vente supérieure à 6 000 mètres carrés sont accompagnées des conclusions d’une enquête publique portant sur les aspects écono-miques,sociaux et d’aménagement du territoire du projet prescrite dans les conditions fi xées par un dé-cret en Conseil d’Etat. Cette enquête est réalisée conjointement à l’enquête publique prévue en application de l’article 1er de la loi no 83-630 du 12 juillet 1983 relative à la démocratisation des enquêtes publiques et à la protection de l’environnement lorsque celle-ci s’impose dans le cadre de l’instruction du permis de construire. «

Art. 5. - L’article 29 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est ainsi rédigé :

« Art. 29. - I. - Sont soumis à une autorisation d’exploitation commerciale les projets ayant pour objet :« 1o La création d’un magasin de commerce de détail d’une surface de vente supérieure à 300 mètres carrés, résultant soit d’une construction nouvelle,soit de la transformation d’un immeuble existant ;« 2o L’extension de la surface de vente d’un magasin de commerce de détail ayant déjà atteint le seuil des 300 mètres carrés ou devant le dépasser par la réalisation du projet. Est considérée comme une extension l’utilisation supplémentaire de tout espace couvert ou non, fi xe ou mobile, et qui n’entrerait pas dans le cadre de l’article 27 de la loi no 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat ;« 3o La création ou l’extension d’un ensemble commercial tel que défi ni à l’article 29-1 d’une sur-

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face de vente totale supérieure à 300 mètres carrés ou devant dépasser ce seuil par la réalisation du projet ;« 4o La création ou l’extension de toute installation de distribution au détail de carburants, quelle qu’en soit la surface de vente, annexée à un magasin de commerce de détail mentionné au 1o ci-dessus ou à un ensemble commercial mentionné au 3o ci-dessus et située hors du domaine public des autoroutes et routes express ;« 5o La réutilisation à usage de commerce de détail d’une surface de vente supérieure à 300 mètres carrés libérée à la suite d’une autorisation de création de magasin par transfert d’activités existan-tes, quelle que soit la date à laquelle a été autorisé ce transfert ;« 6o La réouverture au public, sur le même emplacement, d’un magasin de commerce de détail d’une surface de vente supérieure à 300 mètres carrés dont les locaux ont cessé d’être exploités pendant deux ans, ce délai ne courant, en cas de procédure de redressement judiciaire de l’exploi-tant, que du jour où le propriétaire a recouvré la pleine et entière disposition des locaux ;« 7o Les constructions nouvelles, les extensions ou les transformations d’immeubles existants entraînant la constitution d’établissements hôteliers d’une capacité supérieure à 30 chambres hors de la région d’Ile-de-France et à 50 chambres dans cette dernière.« Lorsqu’elle statue sur ces demandes, la commission départementale d’équipement commercial recueille l’avis préalable de la commission départementale d’action touristique, présenté par le dé-légué régional au tourisme, qui assiste à la séance. Outre les critères prévus à l’article 28, elle statue en prenant en considération la densité d’équipements hôteliers dans la zone concernée.« Les deux alinéas précédents ne s’appliquent pas aux départements d’outre-mer.« Le Gouvernement déposera, avant le 30 septembre 1998, sur le bureau des assemblées parle-mentaires, un rapport sur l’impact de cette mesure sur l’évolution du parc hôtelier ainsi que sur les conditions d’exercice de la profession d’hôtelier ;« 8o Tout changement de secteur d’activité d’un commerce d’une surface de vente supérieure à 2 000 mètres carrés est également soumis à l’autorisation d’exploitation commerciale prévue au présent article. Ce seuil est ramené à 300 mètres carrés lorsque l’activité nouvelle du magasin est à prédominance alimentaire.« II. - Les regroupements de surface de vente de magasins voisins, sans création de surfaces de vente supplémentaires, n’excédant pas 1 000 mètres carrés, ou 300 mètres carrés lorsque l’activité nouvelle est à prédominance alimentaire, ne sont pas soumis à une autorisation d’exploitation commerciale.« III. - Les pharmacies ne sont pas soumises à une autorisation d’exploitation commerciale ni prises en compte pour l’application du 3o du I ci-dessus.« IV. - Les halles et marchés d’approvisionnement au détail, couverts ou non, établis sur les dé-pendances du domaine public et dont la création est décidée par le conseil municipal, ainsi que les parties du domaine public affecté aux gares ferroviaires d’une surface maximum de 1 000 mètres carrés, ne sont pas soumis à une autorisation d’exploitation commerciale.« V. - La création ou l’extension de garages ou de commerces de véhicules automobiles disposant d’atelier d’entretien et de réparation n’est pas soumise à une autorisation d’exploitation commer-ciale, lorsqu’elle conduit à une surface totale de moins de 1 000 mètres carrés.« VI. - L’autorisation d’exploitation commerciale doit être délivrée préalablement à l’octroi du permis de construire s’il y a lieu, ou avant la réalisation du projet si le permis de construire n’est pas exigé.« L’autorisation est accordée par mètre carré de surface de vente ou par chambre.« Une nouvelle demande est nécessaire lorsque le projet, en cours d’instruction ou dans sa réalisa-tion, subit des modifi cations substantielles dans la nature du commerce ou des surfaces de vente.

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Il en est de même en cas de modifi cation de la ou des enseignes désignées par le pétitionnaire.« L’autorisation préalable requise pour la création de magasins de commerce de détail n’est ni cessible ni transmissible. «

Art. 6. - Le premier alinéa de l’article 29-1 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 est sup-primé.

Art. 7. - L’article 29-1 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est complété par un alinéa ainsi rédigé :« Toutefois, les dispositions du présent article ne sont pas applicables aux zones d’aménagement concerté créées dans un centre urbain, en vertu de l’article L. 311-1 du code de l’urbanisme. «

Art. 8. - L’article 30 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est ainsi modifi é :a) Le premier alinéa est ainsi rédigé :« La commission départementale d’équipement commercial est présidée par le préfet qui, sans prendre part au vote, informe la commission sur le contenu du programme national prévu à l’ar-ticle 1er et sur le schéma de développement commercial mentionné à l’article 28. « ;b) Le I est ainsi rédigé :« I. - Dans les départements autres que Paris elle est composée :« a) Des trois élus suivants :« - le maire de la commune d’implantation ;« - le président de l’établissement public de coopération intercommunale compétent en matière d’aménagement de l’espace et de développement dont est membre la commune d’implantation ou, à défaut, le conseiller général du canton d’implantation ;« - le maire de la commune la plus peuplée de l’arrondissement, autre que la commune d’implanta-tion ; en dehors des départements des Hauts-de-Seine, de la Seine-Saint-Denis, du Val-de-Marne et des communes de l’Essonne, du Val-d’Oise, des Yvelines et de Seine-et-Marne appartenant à l’agglomération parisienne, dans le cas où la commune d’implantation appartient à une agglomé-ration multicommunale comportant au moins cinq communes, le maire de la commune la plus peuplée est choisi parmi les maires des communes de ladite agglomération ;« b) Des trois personnalités suivantes :« - le président de la chambre de commerce et d’industrie dont la circonscription territoriale com-prend la commune d’implantation, ou son représentant ;« - le président de la chambre de métiers dont la circonscription territoriale comprend la commune d’implantation, ou son représentant ;« - un représentant des associations de consommateurs du département.« Lorsque le maire de la commune d’implantation ou le maire de la commune la plus peuplée visée ci-dessus est également le conseiller général du canton, le préfet désigne pour remplacer ce der-nier un maire d’une commune située dans l’agglomération multicommunale ou l’arrondissement concernés. « ;c) Le II est ainsi rédigé :« II. - Dans le département de Paris, elle est composée :« a) Des trois élus suivants :« - le maire de Paris ;

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« - le maire de l’arrondissement du lieu d’implantation ;« - un conseiller d’arrondissement désigné par le Conseil de Paris ;« b) Des trois personnalités suivantes :« - le président de la chambre de commerce et d’industrie de Paris ou son représentant ;« - le président de la chambre de métiers de Paris ou son représentant ;« - un représentant des associations de consommateurs du département. « ; d) Au III, le troisième alinéa est ainsi rédigé :« Les responsables des services déconcentrés de l’Etat chargés de l’équipement, de la concurrence et de la consommation ainsi que de l’emploi assistent aux séances. « Il est ajouté un alinéa ainsi rédigé :« Les demandes d’autorisation sont présentées selon des modalités fi xées par décret en Conseil d’Etat ; les demandes ne conduisant pas à des surfaces de vente supérieures à 1 000 mètres carrés font l’objet de modalités simplifi ées. «

Art. 9. - L’article 31 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est ainsi rédigé :

« Art. 31. - La commission départementale d’équipement commercial, suivant une procédure fi xée par décret, autorise les projets par un vote favorable de quatre de ses membres. Le procès-verbal indique le sens du vote émis par chacun des membres. «

Art. 10. - L’article 32 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est ainsi modifi é :a) Dans la première phrase du premier alinéa :1o Les mots « trois mois « sont remplacés par les mots « quatre mois « ;2o Les mots « de l’article 28 « sont remplacés par les mots « des articles 1er et 28 « ;b) Au deuxième alinéa, les mots : « de trois membres de la commission « sont remplacés par les mots : « de deux membres de la commission, dont l’un est un élu « ;c) Il est ajouté un alinéa ainsi rédigé :« En cas de rejet pour un motif de fond de la demande d’autorisation par la commission nationale susmentionnée, il ne peut être déposé de nouvelle demande par le même pétitionnaire, pour un même projet, sur le même terrain pendant une période d’un an à compter de la date de la décision de la commission nationale. «

Art. 11. - I. - L’article 33 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée est ainsi modifi é :a) Le premier alinéa est ainsi rédigé :« Il est créé une Commission nationale d’équipement commercial comprenant huit membres nommés, pour une durée de six ans non renouvelable, par décret pris sur le rapport du ministre chargé du commerce. La commission est renouvelée par moitié tous les trois ans. « ;b) Le septième alinéa est ainsi rédigé :« - quatre personnalités désignées pour leur compétence en matière de distribution, de consom-mation, d’aménagement du territoire ou d’emploi à raison d’une par le président de l’Assemblée nationale, une par le président du Sénat, une par le ministre chargé du commerce et une par le ministre chargé de l’emploi. « II. - Par dérogation aux dispositions de l’article 33 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée telles que modifi ées par le I du présent article :a) Les membres de la commission dont le mandat vient à expiration le 26 septembre 1996, par ap-

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plication de l’article 92 de la loi no 96-314 du 12 avril 1996 portant diverses dispositions d’ordre économique et fi nancier,peuvent être nommés une nouvelle fois ;b) Un tirage au sort désignera, parmi les membres de la commission qui entrera en fonction après le 26 septembre 1996, quatre membres dont le mandat prendra fi n au terme d’une période de trois ans, dont deux parmi les personnalités désignées pour leur compétence.

Art. 12. - I. - Après le premier alinéa du I de l’article 1648 AA du code général des im-pôts, il est inséré trois alinéas ainsi rédigés :« Pour les créations et extensions de magasins de commerce de détail qui font l’objet d’une autorisation délivrée en application des dispositions des 1o, 2o et 3o de l’article 29 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée, modifi é par les articles 89 et 91 de la loi no 96-314 du 12 avril 1996 portant diverses dispositions d’ordre économique et fi nancier ou du I du même article tel qu’il est issu de la loi no 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat, la répartition prévue au premier alinéa s’applique :« 1o Aux créations de magasins d’une surface de vente supérieure à 1 000 mètres carrés ;« 2o Aux extensions de surface de vente supérieures à 200 mètres carrés portant sur des magasins d’une surface de vente supérieure à 1 000 mètres carrés ou devant atteindre cette superfi cie par la réalisation du projet.Pour l’application de cette disposition, la surface de vente s’entend de celle résultant d’une construction ou de la transformation d’un immeuble. « II. - Dans la première phrase du deuxième alinéa du I de l’article 1648 AA du code général des impôts, les mots : « au premier alinéa « sont remplacés par les mots : « aux quatre premiers alinéas «.III. - Dans la première phrase du troisième alinéa du I de l’article 1648 AA du code général des impôts, les mots : « deux alinéas précédents « sont remplacés par les mots : « cinq alinéas précédents «.

Art. 13. - Aucune demande d’autorisation ne peut être enregistrée pour les projets de constructions nouvelles ou de transformation d’immeubles existants entraînant la créa-tion de magasins de commerce de détail avant le 14 octobre 1996.Les demandes d’autorisation enregistrées avant la date de publication de la présente loi, sur lesquelles la commission départementale n’a pas statué,sont annulées et font l’objet d’un nouvel enregistrement après avoir été mises en con-formité avec les dispositions de la présente loi et de ses textes d’application.Les dispositions des deux premiers alinéas ci-dessus ne sont pas applicables aux deman-des d’autorisation présentées :- dans les agglomérations nouvelles délimitées en application de la loi no 83-636 du 13 juillet 1983 portant modifi cation du statut des agglomérations nouvelles, ou dans les communes situées à l’intérieur du périmètre d’un établissement public d’aménagement de ville nouvelle et ayant passé convention avec l’Etat en application de l’article 10 de la même loi ;

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- dans le cadre de l’opération d’aménagement autorisée par l’article 1er de la loi no 93-1435 du 31 décembre 1993 relative à la réalisation d’un grand stade à Saint-Denis (Seine-Saint-Denis) en vue de la Coupe du monde de football de 1998 ;- dans un centre urbain doté d’une zone d’aménagement concerté dans les communes de plus de 40 000 habitants.Jusqu’à l’entrée en vigueur des textes d’application du titre Ier de la présente loi, ces demandes d’autorisation sont examinées selon les dispositions des lois et règlements en vigueur avant la publication de la présente loi.Lorsque la Commission nationale d’équipement commercial statue sur un recours formé contre une décision prise par une commission départementale d’équipement commercial avant l’entrée en vigueur de la présente loi, elle se prononce en fonction des lois et règlements en vigueur au moment où la commission départementale d’équipement commercial a pris sa décision. Pour les recours en instance devant cette commission à la date du 26 septembre 1996 ou pour ceux qui seraient enregistrés ultérieurement, le délai de quatre mois prévu au deuxième alinéa de l’article 32 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée court à compter de la date de publication du décret portant nomination des membres de la Commission nationale d’équipement commercial.

Art. 14. - Après l’article 36 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée, il est inséré un chapitre II bis ainsi rédigé : Chapitre II bisLes équipements cinématographiques« Art. 36-1. - I. - Il est créé une commission départementale d’équipement cinématographique. La commission statue sur les demandes d’autorisation qui lui sont présentées en vertu des disposi-tions du II ci-après.« Sont soumis pour autorisation à la commission départementale d’équipement cinématographi-que, préalablement à la délivrance du permis de construire s’il y a lieu et avant réalisation si le permis de construire n’est pas exigé, les projets ayant pour objet :« 1o La création d’un ensemble de salles de spectacles cinématographiques comportant plus de 1 500 places résultant soit d’une construction nouvelle,soit de la transformation d’un immeuble existant ;« 2o L’extension d’un ensemble de salles de spectacles cinématographiques en exploitation depuis moins de cinq ans ayant déjà atteint le seuil de 1 500 places ou devant le dépasser par la réalisation du projet ;« 3o L’extension d’un ensemble de salles de spectacles cinématographiques en exploitation depuis plus de cinq ans ayant déjà atteint le seuil de 2 000 places ou devant le dépasser par la réalisation du projet.« II. - Dans le cadre des principes défi nis aux articles 1er, 3 et 4, la commission statue en prenant en considération les critères suivants :« - l’offre et la demande globales de spectacles cinématographiques en salle dans la zone d’attrac-tion concernée : fréquentation cinématographique observée dans la zone par comparaison à la moyenne nationale de fréquentation, situation de la concurrence, accès des fi lms en salles, accès des salles aux fi lms ;« - la densité d’équipement en salles de spectacles cinématographiques dans cette zone ; nature et composition du parc des salles ;« - l’effet potentiel du projet sur la fréquentation cinématographique, sur les salles de spectacles de la zone d’attraction et sur l’équilibre souhaitable entre les différentes formes d’offre de spectacles

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cinématographiques en salles ;« - la préservation d’une animation culturelle et économique suffi sante de la vie urbaine et l’équi-libre des agglomérations ;« - les efforts d’équipement et de modernisation effectués dans la zone d’attraction et leur évolu-tion récente, ainsi que les investissements de modernisation en cours de développement et l’im-pact du projet sur ces investissements.« Pour la détermination des seuils de 1 500 et 2 000 places, sont regardées comme faisant partie d’un même ensemble les salles répondant à l’un des critères défi nis aux deuxième et troisième alinéas de l’article 29-1. Ces seuils se substituent à ceux prévus à l’article 29.

« Art. 36-2. - La commission départementale d’équipement cinématographique est présidée par le préfet, qui, sans prendre part au vote, informe la commission sur le contenu du programme natio-nal prévu à l’article 1er et sur le schéma de développement commercial mentionné à l’article 28.« I. - Dans les départements autres que Paris, elle est composée de sept membres :« - le maire de la commune d’implantation ;« - le président de l’établissement public de coopération intercommunale compétent en matière d’aménagement de l’espace et de développement dont est membre la commune d’implantation ou, à défaut, le conseiller général du canton d’implantation ;« - le maire de la commune la plus peuplée de l’arrondissement autre que la commune d’implanta-tion ; en dehors des départements des Hauts-de-Seine, de la Seine-Saint-Denis, du Val-de-Marne et des communes de l’Essonne, du Val-d’Oise, des Yvelines et de Seine-et-Marne, appartenant à l’agglomération parisienne, dans le cas où la commune d’implantation appartient à une agglomé-ration multicommunale comportant au moins cinq communes, le maire de la commune la plus peuplée est choisi parmi les communes de ladite agglomération ;« - un membre du comité consultatif de la diffusion cinématographique désigné par son président ayant la qualité de magistrat ;« - le président de la chambre de métiers dont la circonscription territoriale comprend la commune d’implantation, ou son représentant ;« - le président de la chambre de commerce et d’industrie dont la circonscription territoriale com-prend la commune d’implantation, ou son représentant ;« - un représentant des associations de consommateurs du département.« Lorsque le maire de la commune d’implantation ou le maire de la commune la plus peuplée visée ci-dessus est également le conseiller général du canton, le préfet désigne pour remplacer ce der-nier un maire d’une commune située dans l’agglomération multicommunale ou l’arrondissement concerné.« II. - Dans le département de Paris, la commission est composée de sept membres :« - le maire de Paris ou son représentant ;« - le maire de l’arrondissement du lieu d’implantation ;« - un conseiller d’arrondissement désigné par le conseil de Paris ;« - un membre du comité consultatif de la diffusion cinématographique désigné par son président ;« - le président de la chambre de commerce et d’industrie de Paris ou son représentant ;« - le président de la chambre de métiers de Paris ou son représentant ;« - un représentant des associations de consommateurs du département.« III. - Tout membre de la commission départementale d’équipement cinématographique doit informer le préfet des intérêts qu’il détient et de la fonction qu’il exerce dans une activité écono-mique.

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« Aucun membre de la commission ne peut délibérer dans une affaire où il a un intérêt personnel et direct ou s’il représente ou a représenté une des parties intéressées.« Les responsables des services déconcentrés de l’Etat chargés des affaires culturelles, de la con-currence et de la consommation ainsi que de l’emploi,assistent aux séances.« Dans la région d’Ile-de-France, un représentant du préfet de région assiste également aux séan-ces.« L’instruction des demandes d’autorisation est faite par les services déconcentrés de l’Etat.« IV. - Les conditions de désignation des membres de la commission et les modalités de son fonc-tionnement sont fi xées par décret en Conseil d’Etat.

« Art. 36-3. - La commission départementale d’équipement cinématographique, suivant une pro-cédure fi xée par décret, autorise les projets par un vote favorable de quatre de ses membres. Le procès-verbal indique le sens du vote émis par chacun des membres.« Les autorisations sollicitées sont accordées par place de spectateur.

« Art. 36-4. - La commission départementale d’équipement cinématographique doit statuer sur les demandes d’autorisation visées au I de l’article 36-1 ci-dessus dans un délai de quatre mois à compter du dépôt de chaque demande, et ses décisions doivent être motivées en se référant no-tamment aux dispositions du II du même article. Passé ce délai, l’autorisation est réputée accordée. Les commissaires ont connaissance des demandes déposées au moins un mois avant d’avoir à statuer.« A l’initiative du préfet, de trois membres de la commission ou du demandeur, la décision de la commission départementale peut, dans un délai de deux mois à compter de sa notifi cation ou de son intervention implicite,faire l’objet d’un recours auprès de la Commission nationale d’équipement commercial prévue à l’article 33 ci-dessus, qui se prononce dans un délai de quatre mois.« Les commissions autorisent ou refusent les projets dans leur totalité.« Avant l’expiration du délai de recours ou, en cas de recours, avant la décision en appel de la commission nationale, le permis de construire ne peut être accordé ni la réalisation entreprise et aucune nouvelle demande ne peut être déposée pour le même terrain d’assiette auprès de la com-mission départementale d’équipement cinématographique.

« Art. 36-5. - Lorsqu’une décision d’une commission départementale d’équipement cinémato-graphique fait l’objet d’un recours devant la Commission nationale d’équipement commercial, la composition de celle-ci est modifi ée de la manière suivante :« - un membre du corps des inspecteurs généraux du ministère chargé de la culture, désigné par le ministre, remplace le membre du corps des inspecteurs généraux de l’équipement mentionné au sixième alinéa de l’article 33 ;« - une personnalité, compétente en matière de distribution cinématographique, de consomma-tion ou d’aménagement du territoire, désignée par le ministre chargé de la culture, remplace la personnalité désignée par le ministre chargé du commerce, en vertu du septième alinéa de l’article 33. « En outre, la commission est complétée par le président du comité consultatif de la diffusion cinématographique.« Le commissaire du Gouvernement prévu à l’article 33 ci-dessus est nommé par le ministre chargé de la culture. Il rapporte les dossiers.« Les modalités de fonctionnement de la commission sont fi xées par décret en Conseil d’Etat.

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« Art. 36-6. - Le Gouvernement dépose sur le bureau des assemblées, avant le 31 dé-cembre 1996, un rapport sur les ensembles de salles de spectacles cinématographiques comportant plus de 1 500 places. Ce rapport analyse les conséquences de leur fonction-nement en prenant en considération les critères énumérés au paragraphe II de l’article 36-1.« Le Gouvernement présente chaque année au Parlement, avant le 31 décembre, un rapport sur l’application des dispositions du présent chapitre. «

Art. 15. - Les articles 89 et 91 de la loi no 96-314 du 12 avril 1996 portant diverses dis-positions d’ordre économique et fi nancier sont abrogés.TITRE IIDISPOSITIONS RELATIVES A LA QUALIFICATIONPROFESSIONNELLE ET A L’ARTISANATChapitre IerDispositions concernant la qualifi cation professionnelleexigée pour l’exercice de certaines activités

Art. 16. - I. - Quels que soient le statut juridique et les caractéristiques de l’entreprise, ne peuvent être exercées que par une personne qualifi ée professionnellement ou sous le contrôle effectif et permanent de celle-ci les activités suivantes :- l’entretien et la réparation des véhicules et des machines ;- la construction, l’entretien et la réparation des bâtiments ;- la mise en place, l’entretien et la réparation des réseaux et des équipements utilisant les fl uides, ainsi que des matériels et équipements destinés à l’alimentation en gaz, au chauffage des immeubles et aux installations électriques ;- le ramonage ;- les soins esthétiques à la personne autres que médicaux et paramédicaux ; - la réalisa-tion de prothèses dentaires ;- la préparation ou la fabrication de produits frais de boulangerie,pâtisserie, boucherie, charcuterie et poissonnerie, ainsi que la préparation ou la fabrica-tion de glaces alimentaires artisanales ;- l’activité de maréchal-ferrant.II. - Pour chaque activité visée au I, un décret en Conseil d’Etat pris après avis du Conseil de la concurrence, de la Commission de la sécurité des consommateurs, de l’assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, de l’assemblée permanente des chambres de métiers et des organisations professionnelles représentatives détermine, en fonction de la complexité de l’activité et des risques qu’elle peut présenter pour la sécurité ou la santé des personnes, les diplômes, les titres homologués ou la durée et les modalités de validation de l’expérience professionnelle qui justifi ent de la qualifi cation.Toutefois, toute personne qui, à la date de publication de la présente loi, exerce effecti-vement l’activité en cause en qualité de salarié ou pour son propre compte est réputée justifi er de la qualifi cation requise.III. - Dans un délai de deux ans à compter de la promulgation de la présente loi, le Gou-vernement présentera au Parlement un rapport qui dressera le bilan des dispositions du présent article et qui proposera, le cas échéant,

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l’actualisation de la liste des activités pour lesquelles est exigée une qualifi cation professionnelle.IV. - Les dispositions du présent article ne font pas obstacle à l’application des dispositions légis-latives spécifi ques à la profession de coiffeur.V. - Le dernier alinéa de l’article 35 du code professionnel local est complété par deux phrases ainsi rédigées :« Si l’autorité compétente estime que l’activité déclarée est susceptible d’être interdite en vertu des dispositions ci-dessus, elle transmet cette déclaration au représentant de l’Etat pour décision. L’activité déclarée ne pourra être exercée avant qu’une décision n’ait été prise. «

Art. 17. - I. - Dans un délai de neuf mois à compter de la publication de la présente loi, le Gou-vernement remet au Parlement un rapport relatif aux conditions d’exercice de la profession de restaurateur.II. - Ce rapport devra aborder l’activité de restaurateur dans toutes ses formes d’exercice, qu’elles soient traditionnelles ou non.

Art. 18. - I. - L’article 3 de la loi no 46-1173 du 23 mai 1946 portant réglementation des conditions d’accès à la profession de coiffeur est ainsi modifi é :1o Le premier alinéa et la première phrase du deuxième alinéa sont remplacés par trois alinéas ainsi rédigés :« Toute entreprise de coiffure et chacun de ses établissements sont placés sous le contrôle effectif et permanent d’une personne qualifi ée titulaire du brevet professionnel ou du brevet de maîtrise de la coiffure ou d’un titre équivalent homologué par le ministre compétent.« Les entreprises de coiffure régulièrement inscrites au répertoire des métiers ou au registre du commerce et des sociétés à la date de la promulgation de la loi no 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat disposent d’un délai de trois ans pour se mettre en conformité avec les dispositions de l’alinéa précédent. « Toutefois, une en-treprise de coiffure à établissement unique peut être exploitée par une personne exerçant de façon effective à temps complet une activité professionnelle de coiffeur si sa capacité professionnelle a été validée par une commission nationale dont la composition et le fonctionnement sont fi xés par décret en Conseil d’Etat. « ;2o Le dernier alinéa est supprimé.II. - Après l’article 3-1 de la même loi, il est inséré un article 3-2 ainsi rédigé :

« Art. 3-2. - A compter de l’expiration d’un délai de trois ans suivant la publication de la loi no 96-603 du 5 juillet 1996 précitée, les coiffeurs qui exercent au domicile des particuliers doivent :« - soit être titulaires du certifi cat d’aptitude professionnelle de coiffure ou d’un certifi cat ou di-plôme prescrit pour l’exercice de la coiffure au domicile des particuliers dans l’un des autres Etats membres de la Communauté européenne ou parties à l’accord sur l’Espace économique européen ;« - soit justifi er d’une expérience professionnelle d’au moins cinq ans à temps complet ou d’une durée équivalente à temps partiel au cours des dix dernières années, validée par la commission nationale prévue à l’article 3.« III. - L’article 5 de la même loi est ainsi rédigé :

« Art. 5. - I. - Est puni d’une amende de 50 000 F :

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« 1o Le fait d’exploiter une entreprise de coiffure en méconnaissance des dispositions des articles 3 ou 3-1 ;« 2o Le fait d’exercer à titre indépendant ou de faire exercer une activité de coiffeur au domicile des particuliers en méconnaissance des dispositions de l’article 3-2.« II. - Les personnes physiques coupables de l’un des délits prévus au présent article encourent également les peines complémentaires suivantes :« 1o La fermeture, pour une durée de cinq ans au plus, des établissements, ou de l’un ou de plu-sieurs établissements de l’entreprise ayant servi à commettre les faits incriminés ;« 2o L’affi chage ou la diffusion de la décision prononcée, dans les conditions prévues par l’article 131-35 du code pénal.« III. - Les personnes morales peuvent être déclarées responsables pénalement, dans les condi-tions prévues à l’article 121-2 du code pénal, des infractions défi nies au présent article.« Les peines encourues par les personnes morales sont :« 1o L’amende, suivant les modalités prévues par l’article 131-38 du code pénal ;« 2o La peine prévue au 4o de l’article 131-39 du code pénal pour une durée de cinq ans au plus et la peine prévue au 9o dudit article.« IV. - Outre les offi ciers et les agents de police judiciaire agissant dans les conditions prévues au code de procédure pénale, les agents de la direction générale de la concurrence, de la consomma-tion et de la répression des fraudes sont habilités à rechercher et constater, dans les conditions prévues par les articles L. 215-3 et L. 217-10 du code de la consommation,les infractions prévues par le présent article. « Chapitre IIDispositions relatives à l’artisanatArt. 19. - I. - Doivent être immatriculées au répertoire des métiers ou au registre des entreprises visé au IV ci-après les personnes physiques et les personnes morales qui n’emploient pas plus de dix salariés et qui exercent à titre principal ou secondaire une activité professionnelle indépendan-te de production, de transformation, de réparation ou de prestation de service relevant de l’artisa-nat et fi gurant sur une liste établie par décret en Conseil d’Etat après consultation de l’assemblée permanente des chambres de métiers, de l’assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie et des organisations professionnelles représentatives.Ce décret fi xe les conditions de qualifi cation auxquelles est subordonné le maintien de l’immatri-culation au répertoire des métiers ou au registre des entreprises visé au IV ci-après des personnes dont le nombre de salariés franchit le seuil fi xé au premier alinéa, les conditions du maintien à titre temporaire des entreprises dépassant ce même seuil et les conditions du maintien des entreprises ayant dépassé ledit seuil lors de leur transmission ou de leur reprise.Il défi nit également les conditions de tenue du répertoire des métiers par les chambres de mé-tiers.II. - L’immatriculation au répertoire des métiers ne dispense pas, le cas échéant, de l’immatricula-tion au registre du commerce et des sociétés.III. - Ne peut être immatriculée au répertoire des métiers ou au registre des entreprises visé au IV ci-après et doit en être radiée d’offi ce toute personne faisant l’objet de l’interdiction prévue à l’ar-ticle 192 de la loi no 85-98 du 25 janvier 1985 relative au redressement et à la liquidation judiciaires des entreprises ou de la peine complémentaire d’interdiction d’exercer une activité professionnelle ou sociale pour crime ou délit prévue au 11o de l’article 131-6 du code pénal.A cette fi n, le préfet, après avoir consulté le bulletin no 2 du casier judiciaire de la personne de-mandant son immatriculation, fait connaître au président de la chambre de métiers l’existence d’une éventuelle interdiction. IV. - Dans les départements de la Moselle, du Bas-Rhin et du Haut-

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Rhin, la première section du registre des entreprises tenu par les chambres de métiers tient lieu de répertoire des métiers, les règles fi xées aux I à III ci-dessus étant applicables. Les conditions d’immatriculation à la deuxième section de ce registre sont précisées au décret visé au I du présent article.

Art. 20. - Est créée au sein du répertoire des métiers une section spécifi que « Artisans d’art «.

Art. 21. - I. - Un décret en Conseil d’Etat fi xe les conditions dans lesquelles les personnes physi-ques ainsi que les dirigeants sociaux des personnes morales immatriculées au répertoire des mé-tiers peuvent se prévaloir de la qualité d’artisan, ou de celle d’artisan d’art, qui leur est reconnue lorsqu’ils remplissent des conditions de diplôme, de titre ou d’expérience professionnelle.Ce décret précise également les conditions d’attribution du titre de maître artisan.Les qualités d’artisan ou d’artisan d’art sont reconnues et le titre de maître artisan est attribué dans les mêmes conditions de diplôme ou de titre, et selon les mêmes modalités, aux conjoints collabo-rateurs, aux conjoints associés et aux associés prenant part personnellement et habituellement à l’activité de l’entreprise. Les maîtres artisans ayant cessé leur activité professionnelle pour prendre leur retraite peuvent conserver l’usage de cette qualité à titre honoraire.II. - Dans les départements du Bas-Rhin, du Haut-Rhin et de la Moselle, il est, pour l’attribution du titre de maître, fait application de l’article 133 du code professionnel local.III. - Seuls des artisans, des artisans d’art, des maîtres artisans ou des personnes morales inscrites au registre du commerce et des sociétés dont le dirigeant social a la qualité d’artisan ou d’artisan d’art pour l’activité en cause peuvent utiliser le mot : « artisan « et ses dérivés pour l’appellation, l’enseigne, la promotion et la publicité de l’entreprise, du produit ou de la prestation de service.L’emploi du terme : « artisanal « peut être en outre subordonné au respect d’un cahier des charges homologué dans des conditions fi xées par décret, qui détermine les principes essentiels du carac-tère artisanal de l’activité considérée.

Art. 22. - Le fonds exploité dans l’exercice de l’une des activités professionnelles visées au I de l’article 19, par une personne physique ou morale qui n’a pas la qualité de commerçant, peut faire l’objet de nantissement dans les conditions et sous les formalités prévues par la loi du 17 mars 1909 relative à la vente et au nantissement des fonds de commerce.Ce fonds est dénommé fonds artisanal.Sont seuls susceptibles d’être compris dans le nantissement du fonds artisanal : l’enseigne et le nom professionnel, le droit au bail, la clientèle et l’achalandage, le mobilier professionnel, le maté-riel ou l’outillage servant à l’exploitation du fonds, les dessins et modèles ainsi que les autres droits de propriété industrielle, littéraire ou artistique qui y sont attachés.Sous réserve des dispositions de la loi no 85-98 du 25 janvier 1985 précitée, la juridiction civile connaît des questions relatives au nantissement du fonds artisanal.

Art. 23. - Dans le premier alinéa et dans le dernier alinéa de l’article 2 de la loi no 82-1091 du 23 décembre 1982 relative à la formation professionnelle des artisans, les mots : « stage d’initiation à la gestion « sont remplacés par les mots : « stage de préparation à l’installation «.

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Chapitre IIIDispositions communesArt. 24. - I. - Est puni d’une amende de 50 000 F :1o Le fait d’exercer à titre indépendant ou de faire exercer par l’un de ses collaborateurs une des activités visées à l’article 16 sans disposer de la qualifi cation professionnelle exigée par cet article ou sans assurer le contrôle effectif et permanent de l’activité par une personne en disposant ; 2o Le fait d’exercer une activité visée à l’article 19 sans être immatriculé au répertoire des métiers ou au registre des entreprises tenu par les chambres de métiers d’Alsace et de la Moselle ;3o Le fait de faire usage du mot : « artisan « ou de l’un de ses dérivés pour l’appellation, l’enseigne, la promotion ou la publicité de l’entreprise, du produit ou de la prestation de service sans détenir la qualité d’artisan, de maître ou de maître artisan dans les conditions prévues par le I et le II de l’article 21.II. - Les personnes physiques coupables de l’un des délits prévus au présent article encourent également les peines complémentaires suivantes :1o La fermeture, pour une durée de cinq ans au plus, des établissements ou de l’un ou de plusieurs établissements de l’entreprise ayant servi à commettre les faits incriminés ;2o L’affi chage ou la diffusion de la décision prononcée, dans les conditions prévues par l’article 131-35 du code pénal.III. - Les personnes morales peuvent être déclarées responsables pénalement, dans les conditions prévues à l’article 121-2 du code pénal, des infractions défi nies au présent article.Les peines encourues par les personnes morales sont :1o L’amende, suivant les modalités prévues par l’article 131-38 du code pénal ;2o La peine prévue au 4o de l’article 131-39 du code pénal pour une durée de cinq ans au plus et la peine prévue au 9o dudit article.IV. - Outre les offi ciers et les agents de police judiciaire agissant dans les conditions prévues au code de procédure pénale, les agents de la direction générale de la concurrence, de la consomma-tion et de la répression des fraudes sont habilités à rechercher et constater, dans des conditions prévues par les articles L. 215-3 et L. 217-10 du code de la consommation,les infractions prévues par le présent article.

Art. 25. - Sont abrogés :- la loi no 56-1096 du 30 octobre 1956 modifi ant certaines dispositions relatives à l’élection aux chambres de métiers et aux métiers artisanaux ;- l’article 35 ter du code de l’artisanat.

TITRE IIIMESURES DIVERSESChapitre IerDispositions concernant les liquidations, ventes au déballage, soldes et ventes en magasins d’usi-ne

Art. 26. - Sont considérées comme liquidations les ventes accompagnées ou précédées de publi-cité et annoncées comme tendant, par une réduction de prix, à l’écoulement accéléré de la totalité

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ou d’une partie des marchandises d’un établissement commercial à la suite d’une décision, quelle qu’en soit la cause, de cessation, de suspension saisonnière ou de changement d’activité,ou de modifi cation substantielle des conditions d’exploitation.Les liquidations sont soumises à autorisation sur le fondement d’un inventaire détaillé des mar-chandises à liquider produit par le demandeur qui pourra être tenu de justifi er de la provenance des marchandises par des factures. L’autorisation est accordée par le préfet dont relève le lieu de la liquidation, pour une durée ne pouvant excéder deux mois et sous condition pour le bénéfi ciaire de l’autorisation de justifi er, dans les six mois à compter de celle-ci, de la réalisation effective de l’événement motivant sa demande.Pendant la durée de la liquidation, il est interdit de proposer à la vente d’autres marchandises que celles fi gurant à l’inventaire sur le fondement duquel l’autorisation a été accordée.

Art. 27. - I. - Sont considérées comme ventes au déballage les ventes de marchandises effectuées dans des locaux ou sur des emplacements non destinés à la vente au public de ces marchandises, ainsi qu’à partir de véhicules spécialement aménagés à cet effet.Les ventes au déballage ne peuvent excéder deux mois par année civile dans un même local ou sur un même emplacement et doivent faire l’objet d’une autorisation préalable.Cette autorisation est délivrée par le préfet si l’ensemble des surfaces de vente utilisées par le de-mandeur en un même lieu, y compris l’extension de surface consacrée à l’opération de vente au déballage, est supérieur à 300 mètres carrés, et par le maire de la commune dont dépend le lieu de la vente dans le cas contraire.II. - Les dispositions du I ne sont pas applicables aux professionnels :1o Effectuant, dans une ou plusieurs communes, des tournées de ventes défi nies par le 1o de l’article L. 121-22 du code de la consommation ;2o Réalisant des ventes défi nies par l’article 2 de la loi du 25 juin 1841 portant réglementation des ventes aux enchères publiques ;3o Qui justifi ent d’une permission de voirie ou d’un permis de stationnement pour les ventes réa-lisées sur la voie publique lorsque la surface de vente n’est pas supérieure à 300 mètres carrés.

Art. 28. - I. - Sont considérées comme soldes les ventes accompagnées ou précédées de publicité et annoncées comme tendant, par une réduction de prix, à l’écoulement accéléré de marchandises en stock.Ces ventes ne peuvent être réalisées qu’au cours de deux périodes par année civile d’une durée maximale de six semaines dont les dates sont fi xées dans chaque département par le préfet selon des modalités fi xées par le décret prévu à l’article 32 et ne peuvent porter que sur des marchan-dises proposées à la vente et payées depuis au moins un mois à la date de début de la période de soldes considérée.II. - Dans toute publicité, enseigne, dénomination sociale ou nom commercial, l’emploi du mot : « solde(s) « ou de ses dérivés est interdit pour désigner toute activité, dénomination sociale ou nom commercial,enseigne ou qualité qui ne se rapporte pas à une opération de soldes telle que défi nie au I ci-des-sus.

Art. 29. - Des décrets pris en Conseil d’Etat fi xent les secteurs dans lesquels les annonces, quel

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qu’en soit le support, de réduction de prix aux consommateurs ne peuvent s’exprimer en pour-centage ou par la mention du prix antérieurement pratiqué, et la durée ou les conditions de cette interdiction.

Art. 30. - La dénomination de magasin ou de dépôt d’usine ne pourra être utilisée que par les pro-ducteurs vendant directement au public la partie de leur production non écoulée dans le circuit de distribution ou faisant l’objet de retour. Ces ventes directes concernent exclusivement les produc-tions de la saison antérieure de commercialisation, justifi ant ainsi une vente à prix minoré.

Art. 31. - I. - Est puni d’une amende de 100 000 F :1o Le fait de procéder à une liquidation sans l’autorisation prévue à l’article 26 ou en méconnais-sance de cette autorisation ;2o Le fait de procéder à une vente au déballage sans l’autorisation prévue par l’article 27 ou en méconnaissance de cette autorisation ;3o Le fait de réaliser des soldes en dehors des périodes prévues au I de l’article 28 ou portant sur des marchandises détenues depuis moins d’un mois à la date de début de la période de soldes considérée ;4o Le fait d’utiliser le mot : « solde(s) « ou ses dérivés dans les cas où cette utilisation ne se rapporte pas à une opération de soldes défi nie au I de l’article 28 ;5o Le fait d’utiliser la dénomination « magasin d’usine « ou « dépôt d’usine « en méconnaissance des dispositions de l’article 30.Les personnes physiques encourent également la peine complémentaire d’affi chage ou de diffu-sion de la décision prononcée, dans les conditions prévues par l’article 131-35 du code pénal.II. - Les personnes morales peuvent être déclarées pénalement responsables, dans les conditions prévues par l’article 121-2 du code pénal, des infractions défi nies au présent article.Les peines encourues par les personnes morales sont :1o L’amende selon les modalités prévues par l’article 131-38 du code pénal ; 2o L’affi chage ou la diffusion de la décision prononcée dans les conditions prévues au 9o de l’article 131-39 du code pénal.

Art. 32. - Les modalités d’application des dispositions du présent chapitre sont fi xées par décret en Conseil d’Etat.

Art. 33. - La loi du 30 décembre 1906 sur les ventes au déballage,l’article 51 de la loi de fi nances no 51-598 pour l’exercice 1951 du 24 mai 1951, et l’article 39 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 précitée sont abrogés.A l’article 9 de la loi no 89-1008 du 31 décembre 1989 relative au développement des entreprises commerciales et artisanales et à l’amélioration de leur environnement économique, juridique et social, les mots : « de la loi du 30 décembre 1906 « sont remplacés par les mots : « des articles 26, 27, 28, 29 et 30 de la loi no 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat «.A l’article L. 121-15 du code de la consommation, les mots : « de la loi du 30 décembre 1906 sur les ventes au déballage, complétant la loi du 25 juin 1841 « sont remplacés par les mots : « des

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articles 26, 27, 28, 29 et 30 de la loi no 96-603 du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat «, et les mots : « articles 29, 32 et 39 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 « sont remplacés par les mots : « articles 29 et 32 de la loi no 73-1193 du 27 décembre 1973 «.Chapitre IIDisposition relative aux halles et marchés communauxArt. 34. - Il est inséré, au début de l’article L. 2224-18 du code général des collectivités territoriales, un alinéa ainsi rédigé :« Les délibérations du conseil municipal relatives à la création, au transfert ou à la suppression de halles ou de marchés communaux sont prises après consultation des organisations professionnel-les intéressées qui disposent d’un délai d’un mois pour émettre un avis. «

Chapitre IIIDispositions relatives aux prestations de maternité des conjointes collaboratricesArt. 35. - L’article L. 615-19-1 du code de la sécurité sociale est ainsi modifi é :a) Au deuxième alinéa, les mots : « d’une allocation forfaitaire de repos maternel destinée à com-penser partiellement la diminution de leur activité « sont remplacés par les mots : « de l’allocation forfaitaire de repos maternel mentionnée au premier alinéa de l’article L. 615-19 « ;b) L’avant-dernier alinéa est ainsi rédigé :« Le montant maximal de l’allocation de remplacement est revalorisé dans les mêmes conditions que celles fi xées par les articles L. 141-3 et L. 141-4 du code du travail pour le salaire minimum de croissance. « Chapitre IVDispositions diversesArt. 36. - Il est inséré, dans le code du travail, un article L. 324-11-2 ainsi rédigé :

« Art. L. 324-11-2. - I. - Toute personne qui diffuse ou fait diffuser dans toute publication, sur tout service télématique ou par voie d’affi che ou de prospectus, une offre de service ou de vente ou une annonce destinée à faire connaître son activité professionnelle au public est tenue :« 1o Lorsqu’elle est soumise au respect des formalités prévues à l’article L. 324-10 :« - de mentionner un numéro d’identifi cation prévu par décret en Conseil d’Etat, ou pour l’entre-prise en cours de création, son nom ou sa dénomination sociale et son adresse professionnelle ;« - de communiquer au responsable de la publication ou du service télématique son nom ou sa dénomination sociale et son adresse professionnelle :« 2o Lorsqu’elle n’est pas soumise au respect des formalités prévues à l’article L. 324-10 :« - de mentionner son nom et son adresse sur toute annonce faite par voie d’affi che ou de pros-pectus ;« - de communiquer son nom et son adresse au responsable de la publication ou du service télé-matique.« Le responsable de la publication ou du service télématique tient ces informations à la disposition des agents de contrôle mentionnés à l’article L. 324-12 pendant un délai de six mois à compter de la cessation de l’annonce.« II. - Le fait, pour toute personne soumise aux obligations énoncées au I du présent article, de diffuser ou de faire diffuser, ou de communiquer au responsable de la publication ou du service télématique des informations mensongères relatives à son identifi cation est puni de 50 000 F d’amende.« Les personnes morales peuvent être déclarées responsables pénalement,

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152 ANNEXES ANNEXES 153

dans les conditions prévues à l’article 121-2 du code pénal, des infractions défi nies au présent article.« La peine encourue par les personnes morales est l’amende, suivant les modalités prévues par l’article 131-38 du code pénal.« III. - Le présent article entre en vigueur trois mois après la publication du décret prévu au I du présent article. «

Art. 37. - L’article 3 de la loi no 92-1445 du 31 décembre 1992 relative aux relations de sous-traitance dans le domaine du transport routier de marchandises est ainsi rédigé :

« Art. 3. - Est puni d’une amende de 600 000 F le fait pour le donneur d’ordres de rémunérer les contrats visés à l’article 1er par un prix qui ne permet pas de couvrir à la fois :« - les charges entraînées par les obligations légales et réglementaires,notamment en matière sociale et de sécurité ;« - les charges de carburant et d’entretien des véhicules ;« - les amortissements ou loyers des véhicules ;« - les frais de route des conducteurs des véhicules ;« - les frais de péage ;« - les frais de documents de transport et les timbres fi scaux ;« - et, pour les entreprises unipersonnelles, la rémunération du chef d’entreprise.« Les personnes morales peuvent être déclarées pénalement responsables dans les conditions pré-vues par l’article 121-2 du code pénal de l’infraction prévue au présent article.« La peine encourue par les personnes morales est l’amende suivant les modalités prévues à l’arti-cle 131-38 du code pénal.« L’action est engagée par le ministère public, le ministre chargé de l’économie ou son représen-tant.« Le transporteur ou le loueur évincé en raison d’un prix trop bas et les organisations profession-nelles de transporteurs routiers, de commissionnaires de transports et de loueurs de véhicules industriels, représentatives au niveau national, peuvent se porter partie civile.« Le ministre chargé de l’économie ou son représentant peut, devant la juridiction compétente, déposer des conclusions et les développer oralement à l’audience. Il peut également produire les procès-verbaux et les rapports d’enquête.« L’action est prescrite dans le délai d’un an à compter de la date de fi n d’exécution du contrat. «

Art. 38. - Il est inséré, dans le titre VI de la loi no 95-96 du 1er février 1995 concernant les clauses abusives et la présentation des contrats et régissant diverses activités d’ordre économique et com-mercial, un article 23-1 ainsi rédigé :

« Art. 23-1. - Est puni d’une amende de 600 000 F le fait pour tout prestataire de transport public routier de marchandises, et notamment les transporteurs routiers de marchandises, commission-naires de transports ou loueurs de véhicules industriels avec conducteurs, d’offrir ou de pratiquer un prix inférieur au coût de la prestation qui ne permet pas de couvrir les charges entraînées par les obligations légales et réglementaires, notamment en matière sociale et de sécurité, ainsi que les charges de carburant et d’entretien, les amortissements ou les loyers des véhicules, les frais de route des conducteurs de véhicules, les frais de péage, les frais de documents de transport, les

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timbres fi scaux et, pour les entreprises unipersonnelles, la rémunération du chef d’entreprise.« Les personnes morales peuvent être déclarées pénalement responsables dans les conditions pré-vues par l’article 121-2 du code pénal de l’infraction prévue au présent article.« La peine encourue par les personnes morales est l’amende suivant les modalités prévues à l’arti-cle 131-38 du code pénal.« L’action est engagée par le ministère public, le ministre chargé de l’économie ou son représen-tant.« Les infractions sont recherchées et constatées dans les conditions prévues à l’article 45, premier et troisième alinéa, 46, 47, 51 et 52 de l’ordonnance no 86-1243 du 1er décembre 1986 précitée. Le procureur de la République est préalablement avisé des opérations envisagées. Les procès-ver-baux, qui font foi jusqu’à preuve du contraire, lui sont transmis sans délai. Copie en est adressée à l’intéressé.« Le transporteur public routier de marchandises, le commissionnaire ou le loueur de véhicule industriel avec conducteur évincé en raison d’un prix trop bas et les organisations profession-nelles de transporteurs routiers, de commissionnaires de transports et de loueurs de véhicules industriels,représentatives au niveau national, peuvent se porter partie civile.« Le ministre chargé de l’économie ou son représentant peut, devant la juridiction compétente, déposer des conclusions et les développer oralement à l’audience. Il peut également produire les procès-verbaux et les rapports d’enquête.« L’action est prescrite dans un délai d’un an à compter de la date de fi n d’exécution du contrat. « La présente loi sera exécutée comme loi de l’Etat.

Fait à Paris, le 5 juillet 1996.

Jacques ChiracPar le Président de la République :Le Premier ministre,Alain Juppé Le garde des sceaux, ministre de la justice,Jacques ToubonLe ministre de l’équipement, du logement,des transports et du tourisme,Bernard Pons Le ministre du travail et des affaires sociales,Jacques BarrotLe ministre de l’intérieur,Jean-Louis Debré Le ministre de l’économie et des fi nances,Jean ArthuisLe ministre de l’environnement,Corinne Lepage Le ministre de la culture,Philippe Douste-Blazy

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154 ANNEXES ANNEXES 155

Le ministre de l’industrie, de la poste et des télécommunications,Franck Borotra Le ministre de l’aménagement du territoire,de la ville et de l’intégration,Jean-Claude GaudinLe ministre des petites et moyennes entreprises,du commerce et de l’artisanat,Jean-Pierre Raffarin Le ministre de la fonction publique,de la réforme de l’Etat et de la décentralisation,Dominique PerbenLe ministre délégué pour l’emploi,Anne-Marie Couderc Le ministre délégué au budget,porte-parole du Gouvernement,Alain LamassoureLe ministre délégué aux fi nances et au commerce extérieur,Yves Galland Le secrétaire d’Etat aux transports,Anne-Marie Idrac

(1) Travaux préparatoires : loi no 96-603.Assemblée nationale :Projet de loi no 2749 ;Rapport de M. Ambroise Guellec, au nom de la commission de la production, no 2787 ;Discussion les 22 et 23 mai 1996 et adoption, après déclaration d’urgence,le 23 mai 1996.Sénat :Projet de loi, adopté, après déclaration d’urgence, par l’Assemblée nationale en première lecture, no 381 (1995-1996) ;Rapport de M. Pierre Hérisson, au nom de la commission des affaires économiques, no 421 (1995-1996) ;Avis de M. Jean-Jacques Hyest (avis oral), au nom de la commission des lois ;Discussion les 17, 18 et 19 juin 1996 et adoption le 19 juin 1996.Assemblée nationale :Projet de loi, modifi é par le Sénat, no 2894 ;Rapport de M. Ambroise Guellec, au nom de la commission mixte paritaire, no 2908 ;Discussion et adoption le 26 juin 1996.Sénat :Rapport de M. Pierre Hérisson, au nom de la commission mixte paritaire, no 457 (1995-1996) ;Discussion et adoption le 27 juin 1996.

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ANNEXE 3

CLASSEMENT DES DIX PREMIERS DISTRIBUTEURS MONDIAUX

D’après www.deliotte.fr

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ANNEXE 4

LES ENSEIGNES FRANCAISES DANS LE MONDE

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158 ANNEXES ANNEXES 159

ANNEXE 5

LOI GALLAND

LOI no 96-588 du 1er juillet 1996 sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales (1)J.O n° 153 du 3 juillet 1996 page 9983NOR: ECOX9600012L

Art. 1er. - L’article 2 de l’ordonnance no 86-1243 du 1er décembre 1986 relative à la liberté des prix et de la concurrence est ainsi modifi é :1o Au premier alinéa, les mots :»seize membres»sont remplacés par les mots :»dix-sept mem-bres»;2o Le troisième alinéa 1. est ainsi rédigé :« 1. Huit membres ou anciens membres du Conseil d’Etat, de la Cour de cassation, de la Cour des comptes ou des autres juridictions administratives ou judiciaires ;»;3o Le sixième alinéa est ainsi rédigé :« Le président et les trois vice-présidents sont nommés, pour trois d’entre eux, parmi les membres ou anciens membres du Conseil d’Etat, de la Cour de cassation ou de la Cour des comptes, et pour l’un d’entre eux, parmi les catégories de personnalités mentionnées aux 2 et 3 ci-dessus.»;4o Au septième alinéa, les mots : « sept membres»sont remplacés par les mots :»huit membres «.

Art. 2. - La seconde phrase du premier alinéa de l’article 4 de la même ordonnance est ainsi rédigée :« La commission permanente est composée du président et des trois vice-présidents.»

Art. 3. - Au début de la dernière phrase du troisième alinéa de l’article 10 de la même ordonnance, après les mots :»Ces pratiques «, sont insérés les mots :», qui peuvent consister à organiser, pour les produits agricoles ou d’origine agricole, sous une même marque ou enseigne, les volumes et la qualité de production ainsi que la politique commerciale, y compris en convenant d’un prix de cession commun, «.

Art. 4. - Au début du dernier alinéa de l’article 10 de l’ordonnance no 86-1243 du 1er décembre 1986 précitée, après les mots :»certaines catégories d’accords «, sont insérés les mots :»ou certains accords «.

Art. 5. - Il est inséré, après l’article 10 de la même ordonnance, un article 10-1 ainsi rédigé :

« Art. 10-1. - Sont prohibées les offres de prix ou pratiques de prix de vente aux consommateurs abusivement bas par rapport aux coûts de production, de transformation et de commercialisation, dès lors que ces offres ou pratiques ont pour objet ou peuvent avoir pour effet d’éliminer d’un marché ou d’empêcher d’accéder à un marché une entreprise ou l’un de ses produits.« Les coûts de commercialisation comportent également et impérativement tous les frais résultant des obligations légales et réglementaires liées à la sécurité des produits.

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158 ANNEXES ANNEXES 159

« Ces dispositions ne sont pas applicables en cas de revente en l’état, à l’exception des enregistre-ments sonores reproduits sur supports matériels.»

Art. 6. - Dans la première phrase du deuxième alinéa de l’article 11 de la même ordonnance, les mots :»des articles 7 et 8»sont remplacés par les mots :»des articles 7, 8 ou 10-1 «.

Art. 7. - A la fi n de la seconde phrase du premier alinéa de l’article 22 de la même ordonnance, les mots :»qui peuvent dans les quinze jours demander le renvoi au conseil»sont supprimés.

Art. 8. - Dans la première phrase du deuxième alinéa de l’article 26 de la même ordonnance, les mots :»aux articles 7 et 8»sont remplacés par les mots :»aux articles 7, 8 et 10-1».

Art. 9. - L’article 28 de la même ordonnance est ainsi rétabli :

« Art. 28. - Toute publicité à l’égard du consommateur, diffusée sur tout support ou visible de l’extérieur du lieu de vente, mentionnant une réduction de prix ou un prix promotionnel sur les produits alimentaires périssables doit préciser la nature et l’origine du ou des produits offerts et la période pendant laquelle est maintenue l’offre proposée par l’annonceur.« Toute infraction aux dispositions du premier alinéa est punie d’une amende de 100 000 F.« Lorsque de telles opérations promotionnelles sont susceptibles, par leur ampleur ou leur fré-quence, de désorganiser les marchés, un arrêté interministériel ou, à défaut, préfectoral fi xe, pour les produits concernés, la périodicité et la durée de telles opérations.« La cessation de la publicité réalisée dans des conditions non conformes aux dispositions du présent article peut être ordonnée dans les conditions prévues à l’article L. 121-3 du code de la consommation.»

Art. 10. - I. - Au troisième alinéa de l’article 31 de la même ordonnance, les mots :»ainsi que tous rabais, remises ou ristournes dont le principe est acquis et le montant chiffrable lors de la vente ou de la prestation de services, quelle que soit leur date de règlement»sont remplacés par les mots :»ainsi que toute réduction de prix acquise à la date de la vente ou de la prestation de services et directement liée à cette opération de vente ou de prestation de services, à l’exclusion des escomp-tes non prévus sur la facture «.II. - Le quatrième alinéa de l’article 31 de la même ordonnance est complété par une phrase ainsi rédigée :« Le règlement est réputé réalisé à la date à laquelle les fonds sont mis, par le client, à la disposition du bénéfi ciaire ou de son subrogé.»

Art. 11. - I. - L’article 1er de la loi no 63-628 du 2 juillet 1963 de fi nances rectifi cative pour 1963 portant maintien de la stabilité économique et fi nancière est abrogé. Les références à cet article contenues dans des dispositions de nature législative sont remplacées par une référence à l’article 32 de l’ordonnance no 86-1243 du 1er décembre 1986 précitée.

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160 ANNEXES ANNEXES 161

II. - L’article 32 de la même ordonnance est ainsi rédigé :

« Art. 32. - I. - Le fait, pour tout commerçant, de revendre ou d’annoncer la revente d’un produit en l’état à un prix inférieur à son prix d’achat effectif est puni de 500 000 F d’amende. Cette amen-de peut être portée à la moitié des dépenses de publicité dans le cas où une annonce publicitaire,quel qu’en soit le support, fait état d’un prix inférieur au prix d’achat effectif.« Le prix d’achat effectif est le prix unitaire fi gurant sur la facture majoré des taxes sur le chiffre d’affaires, des taxes spécifi ques afférentes à cette revente et du prix du transport.« Les personnes morales peuvent être déclarées pénalement responsables,dans les conditions prévues par l’article 121-2 du code pénal, de l’infraction prévue au premier alinéa du présent article.« Les peines encourues par les personnes morales sont :« 1o L’amende suivant les modalités prévues par l’article 131-38 du code pénal ;« 2o La peine mentionnée au 9o de l’article 131-39 du même code.« La cessation de l’annonce publicitaire peut être ordonnée dans les conditions prévues à l’article L. 121-3 du code de la consommation.« II. - Les dispositions qui précèdent ne sont pas applicables :« 1o Aux ventes volontaires ou forcées motivées par la cessation ou le changement d’une activité commerciale :« - aux produits dont la vente présente un caractère saisonnier marqué,pendant la période terminale de la saison des ventes et dans l’intervalle compris entre deux saisons de vente ;« - aux produits qui ne répondent plus à la demande générale en raison de l’évolution de la mode ou de l’apparition de perfectionnements techniques ;« - aux produits, aux caractéristiques identiques, dont le réapprovisionnement s’est effectué en baisse, le prix effectif d’achat étant alors remplacé par le prix résultant de la nouvelle facture d’achat ;« - aux produits alimentaires commercialisés dans un magasin d’une surface de vente de moins de 300 mètres carrés et aux produits non alimentaires commercialisés dans un magasin d’une surface de moins de 1 000 mètres carrés, dont le prix de revente est aligné sur le prix légalement pratiqué pour les mêmes produits par un autre commerçant dans la même zone d’activité ;« 2o A condition que l’offre de prix réduit ne fasse pas l’objet d’une quelconque publicité ou annonce à l’extérieur du point de vente aux produits périssables à partir du moment où ils sont menacés d’altération rapide.« III. - Les exceptions prévues au II ne font pas obstacle à l’application du 2 de l’article 189 et du 1 de l’article 197 de la loi no 85-98 du 25 janvier 1985 relative au redressement et à la liquidation judiciaires des entreprises.»

Art. 12. - Les trois derniers alinéas de l’article 33 de la même ordonnance sont remplacés par un alinéa ainsi rédigé :« La peine encourue par les personnes morales est l’amende, suivant les modalités prévues par l’article 131-38 dudit code.»

Art. 13. - Dans le deuxième alinéa de l’article 35 de la même ordonnance,après les mots :»produits alimentaires périssables «, sont insérés les mots :»et de viandes congelées

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160 ANNEXES ANNEXES 161

ou surgelées, ainsi que de poissons surgelés «.

Art. 14. - L’article 36 de la même ordonnance est ainsi modifi é :1o Les troisième et quatrième alinéas sont supprimés ;2o Le cinquième alinéa est ainsi rédigé :« 3. D’obtenir ou de tenter d’obtenir un avantage, condition préalable à la passation de comman-des, sans l’assortir d’un engagement écrit sur un volume d’achat proportionné et, le cas échéant, d’un service demandé par le fournisseur et ayant fait l’objet d’un accord écrit ;»;3o Il est inséré, après le cinquième alinéa, trois alinéas ainsi rédigés :« 4. D’obtenir ou de tenter d’obtenir, sous la menace d’une rupture brutale des relations commer-ciales, des prix, des délais de paiement, des modalités de vente ou des conditions de coopération commerciale manifestement dérogatoires aux conditions générales de vente ;« 5. De rompre brutalement, même partiellement, une relation commerciale établie, sans préavis écrit tenant compte des relations commerciales antérieures ou des usages reconnus par des ac-cords interprofessionnels. Les dispositions précédentes ne font pas obstacle à la faculté de résilia-tion sans préavis, en cas d’inexécution par l’autre partie de ses obligations ou de force majeure ;« 6. De participer directement ou indirectement à la violation de l’interdiction de revente hors réseau faite au distributeur lié par un accord de distribution sélective ou exclusive exempté au titre des règles applicables du droit de la concurrence.»

Art. 15. - I. - Le premier alinéa de l’article 37 de la même ordonnance est supprimé.II. - Il est inséré, dans le titre IV de la même ordonnance, un article 37-1 ainsi rédigé :

« Art. 37-1. - Il est interdit à toute personne d’offrir à la vente des produits ou de proposer des services en utilisant, dans des conditions irrégulières, le domaine public de l’Etat, des collectivités locales et de leurs établissements publics.« Les infractions à l’interdiction mentionnée à l’alinéa précédent sont recherchées et constatées dans les conditions défi nies par les articles 45 à 47 et 52.« Les agents peuvent consigner, dans des locaux qu’ils déterminent et pendant une durée qui ne peut être supérieure à un mois, les produits offerts à la vente et les biens ayant permis la vente des produits ou l’offre de services.« La consignation donne lieu à l’établissement immédiat d’un procès-verbal. Celui-ci comporte un inventaire des biens et des marchandises consignés ainsi que la mention de leur valeur. Il est communiqué dans les cinq jours de sa clôture au procureur de la République et à l’intéressé.« La juridiction peut ordonner la confi scation des produits offerts à la vente et des biens ayant permis la vente des produits ou l’offre de services. La juridiction peut condamner l’auteur de l’in-fraction à verser au Trésor public une somme correspondant à la valeur des produits consignés, dans le cas où il n’a pas été procédé à une saisie.»III. - Le Gouvernement déposera sur le bureau des assemblées parlementaires, avant le 1er mars 1997, un rapport sur les activités exercées par les associations en concurrence avec des commerçants, ainsi que sur les problèmes créés par cette concurrence. Ce rapport présentera, le cas échéant, des propositions de nature à y remédier.

Art. 16. - L’article 55 de la même ordonnance est ainsi rédigé :

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162 ANNEXES ANNEXES 163

« Art. 55. - En cas de condamnation au titre des articles 31, 32, 34 et 35, la juridiction peut or-donner que sa décision soit affi chée ou diffusée dans les conditions prévues par l’article 131-10 du code pénal.« Lorsqu’une personne ayant fait l’objet, depuis moins de deux ans, d’une condamnation pour l’une des infractions défi nies par les articles 28 et 31 à 35 commet la même infraction, le maximum de la peine d’amende encourue est porté au double.« Lorsqu’une personne morale ayant fait l’objet, depuis moins de deux ans, d’une condamnation pour l’une des infractions défi nies par les articles 31 à 33 commet la même infraction, le taux maximum de la peine d’amende encourue est égal à dix fois celui applicable aux personnes physi-ques pour cette infraction.»

Art. 17. - Les dispositions des articles 10, 11 et 13 entrent en vigueur le premier jour du sixième mois suivant la date de promulgation de la présente loi.

Art. 18. - Le Gouvernement déposera sur le bureau des assemblées parlementaires, avant le 1er octobre 1997, un rapport faisant le bilan des possibilités de coopération entre les entreprises du secteur public et celles du secteur privé dans les différents domaines d’activités économiques et sociales où elles sont en situation de concurrence.

Art. 19. - Le deuxième alinéa de l’article 121 de la loi no 85-98 du 25 janvier 1985 relative au re-dressement et à la liquidation judiciaires des entreprises est complété par une phrase ainsi rédigée :« Nonobstant toute clause contraire, la clause de réserve de propriété est opposable à l’acheteur et aux autres créanciers, à moins que les parties n’aient convenu par écrit de l’écarter ou de la modifi er.»

Art. 20. - Dans l’article 153-4 de la loi no 85-98 du 25 janvier 1985 relative au redressement et à la liquidation judiciaires des entreprises, les mots :», à l’exception de la dernière phrase du deuxième alinéa de l’article 121»sont supprimés.Les dispositions du présent article ne s’appliquent pas aux procédures en cours à la date d’entrée en vigueur de la présente loi.

La présente loi sera exécutée comme loi de l’Etat.

Fait à Paris, le 1er juillet 1996.

Jacques ChiracPar le Président de la République :Le Premier ministre,Alain Juppé Le garde des sceaux, ministre de la justice,

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162 ANNEXES ANNEXES 163

Jacques ToubonLe ministre de l’économie et des fi nances,Jean Arthuis Le ministre de l’industrie, de la posteet des télécommunications,Franck BorotraLe ministre de l’agriculture, de la pêche et de l’alimentation,Philippe Vasseur Le ministre des petites et moyennes entreprises,du commerce et de l’artisanat,Jean-Pierre RaffarinLe ministre délégué aux fi nances et au commerce extérieur,Yves Galland

(1) Travaux préparatoires : loi no 96-588.Assemblée nationale :Projet de loi no 2591 ;Rapport de M. Jean-Paul Charié, au nom de la commission de la production, no 2595 ;Avis de M. Marc Le Fur, au nom de la commission des fi nances, no 2644 ;Avis de M. Jean-Pierre Philibert, au nom de la commission des lois, no 2652 ;Discussion les 20, 21 et 28 mars 1996 et adoption le 28 mars 1996.Sénat :Projet de loi, adopté par l’Assemblée nationale en première lecture, no 303 (1995-1996) ;Rapport de M. Jean-Jacques Robert, au nom de la commission des affaires économiques, no 336 (1995-1996) ;Avis de M. Jean-Jacques Hyest, au nom de la commission des lois, no 338 (1995-1996) ;Discussion les 7 et 9 mai 1996 et adoption le 9 mai 1996.Assemblée nationale :Projet de loi, modifi é par le Sénat en première lecture, no 2764 ;Rapport de M. Jean-Paul Charié, au nom de la commission de la production, no 280 ;Discussion les 28 et 29 mai 1996 et adoption le 29 mai 1996.Sénat :Projet de loi, adopté avec modifi cations par l’Assemblée nationale en deuxième lecture, no 392 (1995-1996) ;Rapport de M. Jean-Jacques Robert, au nom de la commission des affaires économiques, no 408 (1995-1996) ;Discussion et adoption le 14 juin 1996.Assemblée nationale :Projet de loi, modifi é par le Sénat en deuxième lecture, no 2888 ;Rapport de M. Jean-Paul Charié, au nom de la commission mixte paritaire, no 2897 ;Discussion et adoption le 21 juin 1996.Sénat :Rapport de M. Jean-Jacques Robert, au nom de la commission mixte paritaire, no 455 (1995-1996) ;Discussion et adoption le 21 juin 1996.

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164 ANNEXES

ANNEXE 6

Chine : un pays qui attire les convoitise (Logistiques Magazine, décembre 2003, n°193)

Cf. Copies

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TABLE DES MATiÈRES 165

TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS 3

INTRODUCTION 5

CHAPITRE I : LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE FRANCAISE ET SES PRES-TATAIRES LOGISTIQUES FACE AU CONTEXTE DE MONDIALISATION 7

I.1. La grande distribution alimentaire française : un marché devenu mature sur le plan national à la recherche de relais de croissance. 7

I.1.1 Le marché de la grande distribution alimentaire française : des contraintes structurelles et conjoncturelles qui limitent les perspectives de croissance pour les grands distributeurs. 7

I.1.1.1.La grande distribution à dominante alimentaire en France, défi nition, organisation. 7I.1.1.2. Vers une saturation du marché français 9I.1.1.3. Evolution de la grande distribution ces dernières années : vers une concentration des enseignes et des achats 10

I.1.2 L’international : un relais de croissance dans un contexte national de consommation atone. 14

I.1.2.1. Pénétrer des marchés où le commerce est moins structuré 14I.1.2.2. Positionnement des grands distributeurs à l’étranger 17

I. 2. Stratégie logistique : un choix propre à chaque distributeur 22

I.2.1. Les enjeux de la logistique pour les grands distributeurs : des gisements d’économies 22

I.2.1.1. La grande distribution structure sa logistique et se donne les moyens de la maîtriser. 22I.2.1.2. La logistique : des potentiels d’économies à travers les infrastructures et les

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166 TABLE DES MATiÈRES TABLE DES MATiÈRES 167

spécialisations des sites 26I.2.2. Des positions différentes face à l’externalisation de la prestation logistique 30

I.2.2.1. Qu’est ce que l’externalisation ? 30I.2.2.2. Les choix des distributeurs et leurs motivations 31

I.3. L’Evolution des relations entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et de distribution 38

I.3.1. Une modifi cation des rapports qui a débutée entre fournisseurs et distributeurs et qui se poursuit avec le prestataire logistique 38

I.3.1.1. Le concept du « Supply Chain Management » 38I.3.1.2. Naissance des stratégies collaboratives 39I.3.1.3. Le prestataire logistique, un acteur majeur dans la chaîne 43

I.3.2. Les prestataires logistiques se structurent face à la montée des exigences des grands distributeurs 44

I.3.2.1. Le marché de la prestation logistique – Panorama 44I.3.2.2. Les prestataires logistiques de la grande distribution 45I.3.2.3. L’impact de la montée des exigences des grands distributeurs : une amélioration de la qualité de service et un élargissement des prestations à « valeur ajoutée » 47I.3.2.4. Phénomène de restructuration et de concentration au sein de la prestation logistique 49I.3.2.5. La grande distribution : des opportunités pour les prestataires 52

CHAPITRE II : LES SPECIFICITES D’UN DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL POUR LA GRANDE DISTRIBUTION FRANCAISE 54

II.1. Le cas Carrefour : une stratégie d’internationalisation 54

II.1.1. Présentation du groupe Carrefour 54

II.1.1.1. Organisation du groupe 55II.1.1.2. Historique : Faits marquants 55II.1.1.3. Les métiers du groupe : un généraliste de la distribution à dominante alimentaire. 55II.1.1.4. Expansion internationale : les implantations du groupe 57II.1.1.5. Organisation logistique du groupe 59

II.1.2. Développement sur la marchés d’Asie et d’Amérique Latine, un axe stratégique du

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166 TABLE DES MATiÈRES TABLE DES MATiÈRES 167

groupe 59

II.1.2.1. Stratégie de développement, motivations et cibles 60II.1.2.2. L’Amérique Latine 61II.1.2.3. L’Asie 62

II. 2 Les variables de la stratégie de développement 65

II.2.1. Méthodes d’implantation sur les marchés étrangers 65

II.2.2. Facteurs favorisant ou freinant le développement à l’international 67

II.2.2.1. Les restrictions réglementaires : l’exemple de la Chine 67II.2.2.2. Les barrières administratives et législatives 69II.2.2.3. Le poids de la concurrence locale 70II.2.2.4. Environnement économique et politique 70II.2.2.5. Les infrastructures de transport 72

II.2.3 L’impact du facteur culturel et social sur les organisations 73

CHAPITRE III : MISE EN ŒUVRE ET OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE DES GRANDS DISTRIBUTEURS A L’INTERNATIONAL : VERS UN MODELE UNIVERSEL ? 77

III.1. Le Recours à l’Externalisation : une nécessité à l’international ? 77

III.1.1. Un recours à l’externalisation qui tend à s’imposer à l’international 77

III.1.1.1. S’appuyer sur le savoir-faire et les moyens des prestataires afi n de se concentrer sur son développement commercial 77III.1.1.2. Des investissements lourds à l’international que l’externalisation de la logistique

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168 TABLE DES MATiÈRES TABLE DES MATiÈRES 169

permet de limiter 78III.1.1.3. Un partenariat qui permet de partager les risques 78

III.1.2 Les modalités de mise en œuvre d’une opération d’externalisation : des différences à l’international ? 79

III.1.2.1 Quelles activités, à quels prestataires ? 80III.1.2.2. Les « gardes fou » de la prestation d’externalisation 87

III.2. Exemple d’un partenariat Grand Distributeur /Prestataire Logistique sur les marchés émergents : Carrefour/ID Logistics 91

III.2.1 ID Logistics, un prestataire sélectionné par Carrefour (sur ces marchés émergent)s 91

III.2.1.1. Présentation de ID Logistics 91III.2.1.2. Les atouts de ce prestataire logistique 94III.2.1.3. Les contraintes et risques à l’international : la réponse de ID Logistics 96

III.2.2. La relation avec le prestataire doit être menée dans un état d’esprit « gagnant/gagnant » 97

III.2.2.1. Mise en oeuvre de la prestation et des outils de contrôle 97III.2.2.2. Suivi de la relation : vers une recherche d’amélioration continue 101

III.3. Les choix logistiques des distributeurs : existe-t-il un schéma logistique universel ? 107

IIII.3.1. Un schéma logistique se dessine qui est progressivement adopté par les distributeurs français sur leur marché d’origine. 107

III.3.2. Quelle organisation logistique sur les marchés émergents ? 109

III.3.3. Dans les pays matures où la démarche de centralisation des stocks est opérée, peut-on envisager une logistique transnationale ? 112

III.4. Perspectives pour les grands distributeurs et les prestataires : marchés matures, marchés émergents 115

III.4.1 Une étroite collaboration entre les acteurs permet l’amélioration des performances

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168 TABLE DES MATiÈRES TABLE DES MATiÈRES 169

globales des entreprises 115

III.4.2. Quel avenir pour l’externalisation logistique ? 117

III.4.3. Un nouveau paysage pour la grande distribution ? 118

III.4.4. Marché émergents : importante réserve de croissance accessible à un nombre limité d’acteurs 119

III.4.5. Vers une maturité logistique pour les pays émergents 119

CONCLUSION 121

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES 126

PERIODIQUES/PRESSE 126

OUVRAGES 129

ETUDES 130

SITES INTERNET 130

LISTE DES ENTRETIENS 131

ANNEXE 1: Caractéristiques des différents formats de magasins à dominante alimentaire 134

ANNEXE 2 : Loi Raffarin 5 Juillet 1996 136

ANNEXE 3 : Classement des 10 premiers distributeurs mondiaux 156

ANNEXE 4 : Les enseignes françaises dans le monde 157

ANNEXE 5 : Loi Galland 1er Janvier 1996 158

ANNEXE 6 : Chine : un pays qui attire les convoitises 164

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Ce mémoire cherche à apporter un éclairage sur les organisa-tions logistiques des grands distributeurs alimentaires français

partis depuis quelques années à la conquête des pays émergents.

Dans le domaine alimentaire, la grande distribution ne cesse d’évo-luer, s’adaptant au rythme de nos vies. En France, après la vague de croissance des distributeurs dans les années quatre-vingts, les autorités politiques ont réglementé le sec-teur à travers les lois Royer, Galland et Raffarin. Ces dispositions réglementaires ont considérablement freiné le développement des grandes surfaces alimentaires sur le marché national.

Les grands distributeurs à dominante alimentaire (GDA) ont alors entrepris des opérations de croissance externe, réduisant ainsi le nombre d’acteurs français.

Sur le marché national arrivé à maturité, les GDA cherchent dé-sormais à rendre la chaîne d’approvisionnement la plus réactive possible au moindre coût. Pour y parvenir, une meilleure maîtrise de leur logistique et une meilleure coordination entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement s’impose.

Sur le plan de la croissance, c’est désormais vers l’international que se tournent les acteurs de la distribution française. Les continents d’Asie et d’Amérique Latine présentent de belles perspectives de croissance mais seuls les plus grands pourront en bénéficier.

Carrefour, n°2 mondial, a mesuré cet enjeu très tôt, ce qui explique qu’il soit devenu le distributeur le plus internationalisé. Il a fait le choix de concentrer ses ressources sur son dévelop-pement commercial et l’adaptation de son concept aux marchés hôtes. L’exécution des activités logistiques est alors confiée à un prestataire dès que le contexte le lui permet. L’externalisation des moyens logistiques est plus répandue lorsque le GDA s’implante à l’étranger.Le schéma logistique retenu sur ces marchés émergents dépend du niveau d’activité du GDA. L’objectif est de compresser au maxi-mum les coûts sans affecter la qualité du couple produit/service. C’est autour de cette balance (niveau de coût/ taux de service) que l’organisation logistique se construit.

A mesure que la densité des magasins augmente (nb m²/ha), nous pouvons légitimement penser que le schéma de livraison par en-trepôt se développera dans ces pays émergents. Cependant, notre étude attire l’attention sur les spécificités des pays (politiques, ad-ministratives, géographiques, juridiques…) qui peuvent remettre en question cette logique de massification des flux. L’adaptation à la culture et aux particularités locales est donc une nécessité pour la réussite des GDA partis à la conquête des pays émergents.

This thesis would like to throw light on French food retailers logistic patterns who went some years ago to emergent coun-

tries conquest.

The food retailing sector has been changing, adapting to our life pace.After the French retailers growth in the eighties, the retail sector has been regulated with Royer, Galland and Raffarin laws. The consequence was a slowdown in the retailers growth on the French market.That is why French retailers entered a concentration phase which reduced the operating national actors.On a French market fully developed, retailers objective is now to make the supply chain more reactive at the lowest cost. To achieve this aim, a better logistics management and good collaboration between supply chain actors is essential.

International development is one of the best way for the French retailers expansion, especially in Asia and Latin America. But only the retailing giants will be able to take this opportunity. The second-ranked on a worldwide scale, Carrefour, realized early this business issue. It is why it has become the most internationa-lized retailer.

It chose to concentrate all its resources on its business growth and to adjust its concept to host countries. Logistics operations are put in logistic service provider’s care as soon as possible. On developing countries, leaving the logistic operations to a LSP is a more usual practice

The logistic pattern on emergent markets depends on retailer acti-vity level. The objective is to reduce costs at the lowest level as well as maintaining the same service Offer.The logistic organization is built between on the balance «costs level/ service rate»

With store density increasing (sqm/inhabitant), we can suppose that «delivering via warehousing» pattern would be set up on emer-gent countries.However, our study is drawing attention on local specificities (poli-tics, administrative, geographical, legal issues…) which could make fall down this flows centralization logic. Adapting to culture and special market features is essential to suc-ceed in conquering emergent countries.

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