Instituto de Ciencias y Estudios Superiores de TamaulipasCampus Matamoros Centro

Lic. En Administración de Empresas

Docente: Ignacio Garza Uribe

Unidad 2

I.C.E.S.T. Campus Matamoros Centro

Lic. En Administración de Empresas

Tema: Teorías del desarrollo organizacional

Alumnos:Abraham Barboza CardozaJuan Carlos Martínez CruzUlises A. Jaramillo Flores

Docente: Ignacio Garza Uribe

ORÍGENESComo teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento

que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO

dentro de la corriente cientifico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

* La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.

* Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.* La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el

comportamiento humano.* La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo

y diversificación de la tecnología.* Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque

sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

OBJETIVOS DEL DO.Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente

participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y técnicas. • Destacar los cambios ambientales y el rol

de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. • Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o

en ambos. • Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el

ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias

del comportamiento a la administración.

CLIMA ORGANIZACIONAL.También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una

organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima

puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la

organización. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro

de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización,

la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los

factores sociales).

APLICACIONES DEL D.O.• Existen ciertas condiciones

organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

• a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

• 1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

• 2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso delD.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las

personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan

un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute

teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo.5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de

capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

ENFOQUESEl principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

* Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.* Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.* Busca el cambio planificado.* Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)* Implica una intervención a largo plazo.* Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.* Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.

PRINCIPALES AUTORES• HERBERT SHEPARDDurante el año 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. como investigador asociado.Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute oftechnologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

RICHARD BECKHARDEste señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

EVA SCHINDLER-RAIMANUno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el western training laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema mas que a los individuos dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Profesor: Lic. Ignacio Garza Uribe

Alumnas: Jessica M. Garza Santillán Perla Karina Rodríguez Sánchez

“ Teoría o Escuela de los Sistemas”

Escuela de los Sistemas.

• La teoría de sistemas parte de la idea de que la organización, como conjunto armónico, produce resultados superiores a los que cabría esperar de los distintos componentes que la forman, es decir, que constituye un sistema productivo en sí mismo.

Escuela de los Sistemas.

• Esta escuela aplica la teoría general de sistemas (TGS) a la administración de las organizaciones ,para considerar a cualquier entidad económica como un sistema abierto (Recibe influencia del ambiente interno y externo) en la cual se desarrolla con las características generales de los sistemas.

• Los sistemas, subsistemas y suprasistemas tiene un proceso de enlace: comunicación ,equilibrio y toma de decisiones.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS:

• “Es un conjunto de elementos interrelacionados entre si para el logro de un objetivo predeterminado.”

• No siempre la empresa será el sistema.

Ejemplo: el departamento de producción es el sistema y sus subsistemas son sus áreas.

ELEMENTOS DEL SISTEMA:

• 1. ENTRADA: Son los insumos, datos, materia prima, otros, sobre el cual se ejerce la acción del sistema con el fin de lograr su objetivo.

2. CONVERSIÓN: Proceso de transformación que produce cambios sobre el elemento de entrada.

3. SALIDA: Resultado esperado del sistema.

4. RETROALIMENTACIÓN: Información que recibe el sistema.

5. MEDIO AMBIENTE EXTERNO: Son todas las fuerzas externas que influyen sobre el sistema, como políticas, económicos, sociales, etc.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS POR SU COMPOSICIÓN

Los sistemas pueden ser clasificados en base a varios criterios:

• De acuerdo a su constitución se dividen en: físicos o concretos. Físicos: son compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria Abstractos: compuestos por Cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc)

De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados y abiertos.• Cerrados: no reciben influencia del medio ambiente, ni información • Abiertos: reciben influencia del medio ambiente y reciben información.

ELEMENTOS DEL SISTEMA.

ELEMENTOS DEL SISTEMA.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS POR SU CAPACIDAD DE ACCION

•Activos ,dinámicos e independientes.

•Pasivos, estáticos o dependientes.

•Reactivos o interdependientes.

ORIGEN DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS(TGS)

• ARISTÓTELES:“Todo entero forma parte de otro mayor”

WILFREDO PARETO“Percibe a la sociedad como un conjunto de subsistemas que se mantienen interrelacionados”

CHESTER BARNARD“El organismo social es un sistema integrado por elementos humanos, materiales y Psicosociales”.

Teoría General de Sistemas de von Bertalanffy

La Teoría General de Sistemas fue concebida por Ludwig von Bertalanffy en la década de 1940 con el fin de proporcionar un marco teórico y práctico a las ciencias naturales y sociales. La teoría de Bertalanffy supuso un salto de nivel lógico en el pensamiento y la forma de mirar la realidad que influyó en la psicología y en la construcción de la nueva teoría sobre la comunicación humana. Mientras el mecanicismo veía el mundo seccionado en partes cada vez más pequeñas, el modelo de los sistemas descubrió una forma holística de observación que desveló fenómenos nuevos (que siempre estuvieron ahí pero se desconocían) y estructuras de inimaginable complejidad.

Teoría DEL CONTROL DE CALIDAD.

Nombre Profesor: Ignacio Garza Uribe.Integrantes del equipo:

1. Aracely González2. Diana Carolina Sierra Méndez

28 Octubre 2016/Viernes.

Carrera: LAE

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL:

• En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos decalidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, JosephM. Juran.

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL:

• En Japón encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno.Propone el despliegue de políticas de calidad.

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL:

• Los japoneses fueron los pioneros en la aplicación de la técnica de la Calidad Total. Cuando la Segunda Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la economía japonesa.• Los japoneses reaccionaron de forma rápida y adoptando los sistemas de calidad, se lanzaron al mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular. Esta iniciativa pronto se transmitió a otras zonas del planeta.

DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL:• La Calidad Total es una estrategia, un modelo que esta focalizada principalmente para el cliente. • Pero también la Calidad Total no solo se refiere al producto en sí, sino en la mejoría continua del aspecto organizacional, tomando una empresa grande donde cada trabajador desde el nivel jerárquico más alto hasta el más bajo están comprometidos con los objetivos de la calidad.

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD: • Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste o esfuerzo necesario para ello.• Revolución Industrial: En esta etapa sólo se pensaba hacer muchas cosas sin importar que sean de calidad, con el fin de satisfacer gran demanda de bienes.• Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus armamentos sin importar el costo, con mayor y más rapidez en la producción.• Postguerra, en Japón: Aquí se comienzan a hacer bien las cosas a primera con la finalidad de minimizar los costes mediante la calidad.

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD:• Postguerra, en el resto del mundo: Con la finalidad de satisfacer la gran demanda de bien causada por la guerra, sólo se pensaba producir la mayor cantidad posible.• Control de calidad: Técnica de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos.• Aseguramiento de la calidad: Es un sistema de procedimiento de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.• Calidad Total: Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo como al interno, ser altamente competitivo y tener una mejora continua.

EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL:

• ENFOQUE DE CONTROL DE CALIDAD:Se puede aplicar mediante dos métodos, el Método de Muestreo y el Método de Control del Proceso. Estos métodos se popularizaron durante la Segunda Guerra Mundial en "Estados Unidos“. El proceso de la calidad, basado en métodos estadísticos, es responsable del Departamento de Producción que debe conseguir que los productos se ajusten a las especificaciones, atributos y características establecidas.

EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL:

• ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO: Este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y especial de Estados Unidos, durante los años cincuenta y sesenta. En primer lugar, se pasó de un enfoque de detención en que el objetivo era encontrar el error, a un enfoque de prevención en el que lo importante es encontrar las raíces del problema y corregirlos, buscando soluciones para evitar que vuelvan a producirse errores. (Según Juran 1951, 1962).En segundo lugar, la calidad pasa de un enfoque limitado al área de producción a un enfoque más amplio en el que se implican otras partes de la organización.

FACTORES CLAVES QUE SIRVEN DE BASE A ESTE ENFOQUE:

• Prevención de errores.• Control Total de Calidad.• Énfasis en el diseño de los productos.• Uniformidad y conformidad de productos y procesos. • Compromiso de los Trabajadores.

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Tema: LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Alumnos: José de Jesús Hernández Hernández Felix Ilich Ortiz Rangel

Docente: Ignacio Garza Uribe

ORÍGENES• La administración por objetivos (APO) o administración por

resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

• Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

• La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.

QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

• Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

• La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS • Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:• 1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera

tangible. • 2. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado

toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

• 3. Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

• 4. Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

CARACTERÍSTICAS• La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través

de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS • Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y

compatible.

Características estructurales de los objetivos

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales

1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas. 2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. 3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos

• 1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación.• 2. A través de ella los superiores y los subordinados,

conjuntamente, definen aspectos prioritarios. • 3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado

periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

• 4. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSLa APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.

Modelo de HUMBLE• John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca

integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse.

Modelo de ODIORNE • George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Los diez pecados capitales de la APO según Humble

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO. 1. No lograr la participación de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

Críticas de LEVINSON

• Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Criticas de LODI • Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que

las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo.

Otras Críticas 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

VENTAJAS

• Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada.

• La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán.

DESVENTAJAS

• A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes.

• Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

• Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos, es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa.