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Tipologia
dos Escritórios de
Gerenciamento de Projeto
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Sumário
1. Introdução ..................................................................................................... 3
2. Conceito ........................................................................................................ 3
2.1. Centro de Excelência - CEx ................................................................... 5
2.2. Escritório de Apoio a Projetos - EAp ..................................................... 6
2.3. Escritório de Projetos - EPj ....................................................................... 7
2.4. Escritório de Programas - EPg ................................................................ 8
2.5. Escritório Executivo de Projetos - EEp ................................................... 9
3. Referências Bibliográficas ....................................................................... 11
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1. Introdução
Todos sabemos que conduzir projetos é muito mais do que uma
arte e que ao Gerente de Projetos cabe a responsabilidade de
gerenciar todos os recursos (materiais, humanos e financeiros) da
organização direcionados a execução dos projetos definidos no
Planejamento Estratégico.
Porém, uma estrutura dentro do organograma da organização,
conhecida como Escritório de Projetos, pode ser criado com a
finalidade de auxiliar, não somente o Gerente de Projetos, mas toda a
empresa no sentido de atingir um maior nível de maturidade sobre o
assunto.
Pensando nisso, este artigo pretende apresentar os tipos de
Escritórios de Projetos a partir de sua tipologia, descrevendo quando
cada um é mais indicado em determinadas situações.
2. Conceito
O conceito de Gerenciamento de Projetos foi uma resposta à
necessidade de coordenar os gigantescos projetos militares da
Segunda Grande Guerra. Tal influência foi disseminada para outros
segmentos da economia.
De lá para cá, uma grande expansão ocorreu na aplicação das
técnicas de gerenciamento de projetos por todos os setores. Hoje
podemos observar dezenas de PMOs operando em repartições do
executivo, legislativo e judiciário.
Segundo Kerzner (2006):
A implantação de um Escritório de Projetos deve ser a principal
atividade voltada para a gestão de projetos nesta década e que o
planejamento estratégico desta estrutura deve envolver a decisão
de que tarefas executar, mais do que decidir como ou quando
realizá-las.
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Isto significa que um Escritório de Projetos trará resultados
significativos somente quando passar por rigorosa avaliação do papel
que exercerá em determinada organização.
Algumas funções e responsabilidades descritas anteriormente
podem ser adotadas em maior ou menor grau dependendo do
enfoque e do papel previstos para a unidade.
Para Verzuh (1999), autor de um dos livros mais vendidos do
século passado sobre o assunto nos Estados Unidos, um dos primeiros
a ressaltar a importância de se criar uma unidade, denominada
genericamente por ele de Project Office, para apoiar o
gerenciamento de projetos em uma organização e propor uma
classificação para essas unidades baseadas na autoridade que elas
tinham sobre os projetos dentro da organização.
É importante, porém ressaltar que a tipologia atual pouco nos
ajuda a responder questões como:
Qual o tipo de PMO mais bem-sucedido em um dado
segmento de negócios?
Qual tipo de PMO é o mais adequado para uma
organização com alta competência em gestão por
processo?
Qual tipo de PMO melhor se adapta a uma organização
que conduz projetos de extrema complexidade.
Para responder a estas e outras perguntas uma série de
classificações foram adotadas quanto ao tipo e função do PMO
dentro das organizações foi proposta por Dinsmore (1999),
concebendo as seguintes estruturas:
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2.1. Centro de Excelência - CEx
É o formato que possui menor autoridade sendo criado junto ao
setor que patrocina a inserção as práticas de gerenciamento de
projetos. Possui as competências na área de gerenciamento de
projetos sendo normalmente criado para fomentar a esta cultura e
apoiar diversos setores da organização na condução dos projetos.
Usualmente é observado em organizações em estágio inicial de
maturidade no gerenciamento de projetos. Os CEx não pertencem
ao sistema de governança dos projetos e são geralmente observados
em organizações que atuam em ambientes de negócios de menor
turbulência.
Serviços tipicamente prestados:
Utilização das melhores práticas em gerenciamento de
projetos;
Elaboração e disseminação dos procedimentos internos
para gerenciamento de projetos;
Apoio às equipes de projeto na adoção de boas práticas
em gerenciamento de projetos.
Promoção da capacitação de pessoal, utilizando recursos
internos à organização.
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2.2. Escritório de Apoio a Projetos - EAp
Atende à necessidade orgânica da empresa de conduzir
projetos, mesmo sendo sua cultura na área ainda precária.
Organizações que adotam uma estrutura funcional ou por processos,
se beneficiam neste modelo, uma vez que o mesmo absorve as
tarefas de planejamento e documentação dos projetos, cujas
atividades são conduzidas dentro dos diversos setores da organização
ou terceirizadas.
São comuns em organizações que conduzem projetos e
possuem cultura de processos, o que permite gerenciar projetos de
forma competente. No entanto, não possui governança sobre os
projetos. Organizações que conduzem grande número de projetos
podem possuir diversos EAp, usualmente com pessoal terceirizado, por
não ser essa uma competência-chave.
Serviços tipicamente prestados:
Adoção e consolidação das boas práticas em
gerenciamento de projetos;
Desenvolver e acompanhar os cronogramas detalhados e
a gestão financeira;
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2.3. Escritório de Projetos - EPj
Estrutura independente para gerenciar um ou mais projetos, é
utilizado em organizações que já possuem as competências
necessárias para gerenciamento de projetos, a ponto de
individualizá-los de suas operações rotineiras.
Aqui encontram-se o maior número de PMOs. Sua existência já
denota que a maturidade organizacional em projetos é mediana, ou
mais elevada. Eles exercem de média a grande influência sobre os
projetos e podem dar resposta adequada à turbulência do ambiente
de negócios, dependendo da abrangência de sua ação e do seu
grau de integração com outros processos corporativos.
Serviços tipicamente prestados:
Apoio e coordenação dos gerentes de projetos que
normalmente possuem um elo de subordinação a ele;
Acompanhamento do desempenho físico-financeiro dos
projetos de forma integrada mesmo quando não
responsáveis pela gestão financeira.
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2.4. Escritório de Programas - EPg
Estrutura utilizada por grandes organizações, maduras em
gerenciamento de projetos como, por exemplo, o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos, coordenando, de forma integrada, todos
os projetos da organização.
São comuns em organizações de maturidade elevada que
conduzem projetos competentemente. Sua atuação usualmente é
parte de um sistema complexo de governança corporativa do qual
ele faz parte, que integra os projetos aos demais processos
corporativos.
Serviços tipicamente prestados:
Promover a seleção, iniciação, monitoração e alinhamento
dos projetos sob sua responsabilidade;
Gerenciar os requisitos e riscos de forma integrada,
possuindo foco na geração de benefícios dos projetos para
a organização.
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2.5. Escritório Executivo de Projetos - EEp
Este tipo de PMO possui responsabilidade integral pelos
resultados dos projetos além da correspondente autoridade sobre os
recursos e decisões. Conceitualmente, este tipo de PMO deve ser
posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um
ou todos os portfólios de projetos de uma organização.
Se posiciona no nível mais elevado da organização e, como sua
denominação antecipada, ele possui toda a autoridade e
responsabilidade sobre os projetos a ele associados. Sua contribuição
na geração de benefícios para a organização é muito significativa e,
em tese, permite resposta competente à turbulência do ambiente de
negócios.
Serviços tipicamente prestados:
Integral responsabilidade pela condução dos projetos em
uma organização, podendo ser adotado como modelo de
uma organização projetizada;
Uma dificuldade pode ser observada com relação ao
gerenciamento dos recursos empregados nos projetos;
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O autor resume a atuação destes tipos de PMOs através da
seguinte tabela:
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3. Referências Bibliográficas
CARVALHO, M.M.; RABECHINI JR R. Construindo competências
para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2005;
DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project
management. New York: Amacom, 1999;
VIANNA, Aloysio Junior, PMO Escritório de Projetos, Programas e
Portfólio na prática. Editora Brasport;
LOPES, Felipe Bussinger, Redesenho de um Escritório de Projetos:
Tipologia, Processos e Indicadores de Gestão. Disponível em:
http://pro.poli.usp.br/wp-
content/uploads/2012/pubs/redesenho-de-um-escritorio-de-
projetos-tipologia-processos-e-indicadores-de-gestao.pdf
