115/04/2023

GESTION DE PROJET DURABLE : TOUT UN PROGRAMME …

Christine RIEU, christine.rieu@usmb.fr

Hélène BURLEREAUX, helene.burlereaux@hec.ca

Marc BURLEREAUX, marc.burlereaux@pmi-fr.org

 

215/04/2023

Auteurs

Expertise bancaire privée,Responsable Programme,PMI

Recherche en Gestion des compétences et Gestion de projet. Université Savoie Mont Blanc

Marketing International et Gestion de projet BAA - HEC Montréal

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Sommaire

Introduction

1. Les besoins des entreprises

2. L’apport des nouvelles méthodes

3. Gestion de programme durable

Conclusion

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Introduction

Faire du

profit

+ Respect• Environneme

nt • Economie• Communauté

s localesgagnant-

gagnant

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1. LES BESOINS DES ENTREPRISES

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Evolution des besoins

Traçabilité Durabilité Flexibilité

DE

A

À

Qualité

Délais

Coûts

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Définition

TRAÇABILITÉ

Qualité

Capitalisation des projets

Réglementation, Normes accrues

Respect de l’environneme

nt

Nouveaux paramètre

s, indicateurs

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Définition

DURABILITÉ DÉVELOPPEMENT DURABLE

Origine = temps

d’usage

Mutualisation, Solidarité

Conduite du changement

Organisation sociale

équitable

Années 90 développement durable

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Définition

FLEXIBILITÉ

Capacité de s’adapter

rapidement au changement

Clientèle, Environnement

économique

Compétitivité = flexibilité

et réactivité

Démarche Agile

LE CLIENT AU CŒUR

DU PROJET

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Evolution du métier

DE

À

Responsable de projet

Responsable de programme !

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2. L’APPORT DES NOUVELLES MÉTHODES

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Méthodes Agile

Des méthodes pragmatiques, partant du principe que les besoins évoluent

Grande importance des retours utilisateurs

Le changement n’est plus considéré comme une perturbation, mais est intégré dans l’organisation du projet

Un feedback permanent, rapide et concret

Mode collaboratif qui met l’accent sur le facteur humain

Une simplicité assumée : se focaliser sur l’essentiel et maximiser la quantité de travail à ne pas faire

Objectifs : gagner du temps et de l’évolutivité

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Responsabilité sociale de l’Entreprise (RSE)

L’entreprise doit s’interroger : Projet économiquement viable Équitable Respectueux de l’environnement

Dispositifs concrets : Charte éthique Code de conduite Certification sociale et environnementale Audit

?

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La norme ISO 26000

Norme d’éthique et de stratégie

Publiée fin 2010, définit la responsabilité d’une organisation sur la

société et sur l’environnement

L’activité de l’entreprise:

Contribue au développement durable

Assure santé et bien-être de la société

Répond aux attentes des parties prenantes

Respecte les lois et normes internationales

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Recommandations

Vision partagée avec les collaborateurs

Relations privilégiées avec les parties prenantes

Partenariats de qualité avec les fournisseurs et prestataires

Valorisation de l’ innovation et de la créativité

ISO 26 000 propose de nouveaux indicateurs Environnementaux Sociaux Économiques Sociétaux

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L’Intelligence Collective

+

Coopération, Collectif, Partage

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L’Intelligence Collective dans les méthodes

Besoin de valoriser les personnes

L’Homme est au coeur des nouvelles méthodes en gestion de projet

GPM (Green Project Management): 5P

SUCCÈS

Personnes

Produits

Performance

Personnalité

Processus

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3. GESTION DE PROGRAMME DURABLE

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Gestion de programme / gestion de projet

Gestion de programme

Gestion de projet

+ dimension internationale, pluriculturalité, enjeux politiques, nombreuses parties prenantes…

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Engagement des parties prenantes

Similitudes avec la gestion des risques

Afin de : Accroître leur soutien Minimiser les résistances

PARTIES PRENANTES

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Valoriser le facteur humain Changement de rôle du chef de projet

Coach, rôle « protecteur » Autogestion des équipes Redonner envie de travailler ensemble Favoriser l’apprentissage par une approche empirique Capitaliser l’expérience Privilégier la performance à long terme Qualité = objectif commun

Faire mieux n’est pas synonyme de faire plus attention au stress

L’intelligence collective ne doit pas freiner la capacité créative des individus

Manager gestionnaire

Leader inspirateur et

facilitateur

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(Contre-)Exemple

Contexte : Banque privée suisse

Programme : migration vers un logiciel bancaire (avec satellites)

Objectifs irréalistes : mise en place en 1 an et budget de 10 MCHF

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Résultats:

- « Consommation » de 5 Responsables de Programme- Équipes démotivées dès le départ- Statut Pastèque : Vert à l’extérieur–Rouge à l’intérieur- 4 Reports de la date de démarrage

* Coûteux* Epuisement des équipes lors de coups de colliers

inutiles

- Démarrage avec succès quand nous étions prêts au bout de 3 ans pour un budget triple

- Vu comme un succès par les Equipes - Vu comme un échec par les Directions- La célébration du programme a été organisée à titre privé !

(Contre-)Exemple cont’d

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Conclusion

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Enjeux

de la complexitéde l’individualitéde l’incertitudede l’interdépendance

Le Manager agile déploie de nouvelles compétences en :

ÉthiqueTransversalitéInteractivitéGestion du capital humainDéveloppement des talentsCréativité Innovation

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Merci de votre attention