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Zukunftsmanagement im Mittelstand
Rakesh KasturiMBA, International Management
Agenda:Überblick
TerminologieMethodenlandschaft
Erhebung Ergebnisse
Fazit
Überblick
Masterthesis“Design of future management tools and
strategy consulting processes for midsize companies”
Motivation Wie kann man eine Zukunftsstrategie, basierend auf zukünftige Trends
formulieren und Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt nutzen? Wie kann man mit Überraschungen besser umgehen?
Welche Zukunftsmanagement Methoden können mittelständische Unternehmen einsetzen?
die Zukunft
die Innovation
der Mittelstand
eine Zukunft? mehrere Zukünfte?
Vorstellbar, Unvorstellbar, Möglich, Unmöglich
Wirtschaft, Arbeitsmarkt
Statistisches Monatsheft Baden-Württemberg 1/2008
28
Was und wie groß ist der Mittelstand?
Dr. Andreas Koch, Dr. Richard Kössler
Wenn in Wissenschaft oder Politik vom „Mittel-stand“ die Rede ist, so beziehen sich unter-schiedliche Autoren oder Institutionen häufig auf verschiedene Kategorien von Unternehmen, also letztlich auf unterschiedliche Definitionen. Wer die Bedeutung des Mittelstandes allerdings „messen“ möchte, wer also Angaben über die Anzahl oder den Anteil mittelständischer Unter-nehmen, über die Beschäftigten, Umsätze oder weitere Merkmale in diesen Unternehmen machen möchte, der braucht nicht nur eine quantifizierbare Definition, sondern auch ent-sprechende Daten, die eine solche Messung erlauben. Vor diesem Hintergrund wurden in einer vom Wirtschaftsministerium geförderten und als Gemeinschaftsprojekt des Tübinger Instituts für Angewandte Wirtschaftsforschung (IAW) und des Instituts für Mittelstandsfor-schung an der Universität Mannheim (ifm) in enger Kooperation mit dem Statistischen Lan-desamt Baden-Württemberg durchgeführten
Studie die Potenziale und Grenzen des Unter-nehmensregisters für die Messung und Analyse des Mittelstandes in Baden-Württemberg unter-sucht.1 Der folgende Beitrag fasst wesentliche Erkenntnisse und Ergebnisse dieser Studie zu-sammen.
Zur Abgrenzung des Mittelstands
Zur Abgrenzung des Mittelstands werden einer-seits eher qualitative Kriterien wie zum Beispiel die finanzielle und rechtliche Unabhängigkeit, die Eigentümer-Unternehmerschaft oder interne Organisationsmerkmale der Unternehmen herangezogen. Andererseits kann sich die Defi-nition primär auch an quantitativen Kriterien wie Beschäftigten- oder Umsatzzahlen orien-tieren. Nicht zuletzt ist „Mittelstand“ aber auch ein politischer Begriff, der insbesondere in Deutschland breite Verwendung findet, mit dem
Dr. phil. Andreas Koch ist wissenschaftlicher Referent am Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung (IAW) Tübingen und war im Rahmen der Untersuchung als Gastwissenschaftler im Statistischen Landesamt Baden-Württemberg.
Dr. rer. pol. Richard Kössler ist Leiter des Referats „Unter-nehmensregister, Tourismus und Verkehr, Außenhandel“ im Statistischen Landesamt Baden-Württemberg.
1 Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg und Statistisches Landesamt Baden-Württemberg (Hrsg.): Neue Datenquelle „Unternehmensregister“ – Mehr Informationen über den Mittelstand ohne neue Bürokratie, Abschlussbericht an das Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg, Tü-bingen und Mannheim, April 2007.
Alternative Mittelstandsdefinitionen anhand von Beschäftigten- und Umsatzgrößenklassen (größenbezogene Definition)Ü1
Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)
bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499
Um
satz
(Mill
. EU
R) bis 1
EU-Definition
I
erw.EU-Def.
II
über 1-2
über 2-10
über 10-50
über 50
UND-Definitionen
Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)
bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499
Um
satz
(Mill
. EU
R) bis 1
IIIüber 1-2
über 2-10
über 10-50
über 50
BESCHÄFTIGTEN-Definitionen
Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)
bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499
Um
satz
(Mill
. EU
R) bis 1
IVüber 1-2
über 2-10
über 10-50
über 50
UMSATZ-Definitionen
Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)
bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499
Um
satz
(Mill
. EU
R) bis 1
Vüber 1-2
über 2-10
über 10-50
über 50
ODER-Definitionen
Zukunftsmanagement (ZuMa)
frühzeitige Identifizierung vonZukunftsmärkten
Entwicklung und Weiterverfolgung der Zukunftsstrategien
Zukunftsforschung
*
*
Strategisches Management
Einflussfaktoren auf den Mittelstand
Ziele für ZuMa in Unternehmen
Warum ZuMa?
Starker Wettbewerbsdruck : Schwellenländer
Familien-Unternehmer gefährdet : Nachfolge-Probleme!
Globalisierung der Ressourcen : schrumpfende Lieferketten
Demographischer Wandel : Älter. Bunter.
Schmetterlingseffekt : “Does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil set off a Tornado in Texas?”
*****
Frühzeitige Opportunitäts-Identifizierung
Erkennung der Chancen, Risiken und Überraschungen
Kontinuerliche Beobachtung der Umwelt
***
SZENARIENTECHNIK DELPHI
BEFRAGUNG
TRENDFORSCHUNG
+ + +
- - -
Die Methodenlandschaft
...Mehrere “Futures”
...hinterfragt alte Methoden
...Identifizierung von “Weak Signals”
...zu viele Szenarien
...wenig Klarheit
...nicht deterministisch
...Systemische Veränderungen
...Multi/Interdisziplinarität
...Blick in Kristallkugel
...basiert auf “Vorhersagen”
...offen für Interpretation
...“Experten”
...Future Bias Problem
...Tendenz zum Mittelwert
...Expertenwissen
...fördert Kommunikation
...Ergebnis mit Konsens
“Was ist der Stand von Foresight & Bedarf in mittelständischen Unternehmen?”
Corporate Foresight im Mittelstand : 2008
Kein klares Zukunftsbild
Z_punkt Erhebung
“Welche Indikatoren können identifiziert werden, um Foresight & Innovationsarbeit zu stärken?”
Wenig Ressourcen & Kompetenzen für Kooperationen
Dem Mittelstand fehlt der Blick über den Tellerrand der eigenen Branche
Starkes Vordenken in Richtung Kunde erwünscht
Hypothesen
"Mittelständischen Familienunternehmen haben teilweise Akzeptanzprobleme für die Einbindung Externer Beratung - auch wenn es um Zukunftsmanagement geht".
"Mittelständische Familienunternehmen sind nicht bereit in Zukunftsmanagement, Zeit/Geld/Energie zu investieren"
"Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie von mittelständischen Familienunternehmen setzt Zukunftsmanagement voraus"1.
2.
3.
“Welche Verbindungen bestehen zur Unternehmensstrategie?”
“Wie ist der Wissensstand von mittelständischen Unternehmen zum Thema Zukunftsmanagement?”
Kontaktaufnahme zu Vertretern von Unternehmerverbänden und der Wirtschaft
Zustimmung / Unterstützung durch: ASU Die Familienunternehmer Baden-Württemberg, Kreissparkasse Esslingen-Nürtingen, Bereich Firmenkunden
E-Mail basierte Online-Umfrage direkt an Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte in 613 mittelständischen Firmen (Mai - Juli 2014)
Antwort von 49 Top-Executives = 8% Rücklaufquote
Durchführung
Hypothesen Formulierung
Umfrage Gestaltung
Pre-Test Runde
Online Umfrage
Ergebnisse & Analyse
**
*
*
ErgebnisseProfil der teilnehmenden
Unternehmen
Bauen/Wohnen Technische Güter Dienstleistungen Sonstiges
Branchenfokus
2%
19%17%
11%
EtablierteUnternehmen!
Antworten der Entscheider
>10 Jahre am Markt
Geschäftsführer/Marketing &
Vertriebsleitung
9%19%
38%
34%
€ 10 Mio. bis € 50 Mio€2 Mio bis € 10 Mio. < 2 Mio.> € 50 Mio.
Umsatzstark, bis zu € 10 Mio. Alter der Hauptumsatzträger
jünger als 3 Jahre
3 bis 5 Jahre
5 bis 10 Jahre
mehr als 10 Jahre alt
23%29%
10%38%
Profil der Teilnehmenden Unternehmen
Ergebnisse
Hypothese#1der Teilnehmer betonen die hohe Bedeutung von Zukunftsmanagement
77%
10%15%2%
35%
38%
bis 3 Jahre bis 5 JahreSonstiges bis 10 Jahrekeine Strategie, nur Reaktion
Zukunft liegt im Zeitraum : 3 bis 5 Jahre
2%8%
23%
4%63%
GeschäftsführungProduktion/FertigungMarketing & VertriebForschung & EntwicklungSonstiges
Zukunft der Strategieist Chefsache
Ergebnisse
15%
30%26%
23%6%
Einmal in Jahr Zweimal im Jahrjedes Quartal SporadischMonatlich
Hypothese#2
85%
15%
JA NEIN
“Keine Zeit für dieZukunft”
Zukuntsmanagement! Gibt es nicht
Ergebnisse
Hypothese#2
Szenarientechnik Delphibefragung Roadmapping Die Fünf Zukunftsbrillen Trendscouting Technologiescouting Sonstige
Wie geht Zukunft? Die Bekanntheit von Methoden und deren Anwendung in Unternehmen
Methodenwissen Methodenumsetzung
54%
13%
46%
4%
44%38%
15%19%
27%27%
4%
29%
0%
35%
Ergebnisse
Hypothese#2
Unternehmen mit Zukunftsmanagement Prozess : Rückblick
Unternehmen ohne Zukunftsmanagement Prozess : Extrapolation
Hauptantrieb
Sicherung des Unternehmens
Hürden während der Umsetzungsprozess
GF, Vision, Wettbewerb
der Teilnehmer treffen sich zweimalim Jahr zum Thema ZuMa
Feste Agenda : 25%
Hauptantrieb
1001 Gründe!
Hürden während der Umsetzungsprozess
Zeit & Geld
der Teilnehmer treffen sich zweimalim Jahr zum Thema ZuMa
Keine Bedeutung : 4%
Ergebnisse
Was treibt wen?
Hypothese#3
Rangliste der Anforderungen/Erwartungen an externe Beratung
Rangliste der erwarteten Problemein Zusammenarbeit mit externer Beratung
Strategische Beratung
Umsetzungsbegleitung z.B durch WorkshopsZukunftsforschungModeration von internen ProjektenAlle oben genannten treffen zuCoaching bei Führungs- und VerhaltensfragenSonstige
Preis-Leistungs Verhältnis
Investitions-Budget nicht präziseEmpfehlungen sind schwer umsetzbarFehlender Vertrauen in die BeratungsfirmaZeitraum der Zusammenarbeit zu kurzControlling-steps nicht definiertFehlende Transparenz der Projektverlauf
44%
38%31%25%21%17%13%
60%
48%38%35%31%19%8%
Ergebnisse
Wunschzettel & Furchtfaktoren
Hypothesen
"Für ein erfolgreiches Zukunftsmanagement und dessen Umsetzung tun sich Mittelständische Familienunternehmen mit externer Beratung schwer"
"Mittelständische Familienunternehmen sind nur bedingt bereit in Zukunftsmanagement, Zeit/Geld/Energie zu investieren"
"Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie von mittelständischen Familienunternehmen setzt Zukunftsmanagement voraus"
Insightsfür die Strategie
Allgemein
Methoden Umsetzung
Einfluss auf strategische Richtung und Unternehmenssicherung
Impulse für Innovation und neue Märkte
Szenarien-Denken hat Potenzial als Basismethode
Methodenauswahl muss zum existierenden Managementstil passen
Methodenwissen und Methodenumsetzung sind weit entfernt - Klare Zielsetzungen nötig
Geschäftsführung sind zugleich enabler und disabler
Umsetzungsbegleitung bringt Perspektive und stört Tagesgeschäft nicht
Iterative Umsetzungsprozesse sind erfolgsversprechend
Insightsfür operative Umsetzung
Allgemein
Methoden Umsetzung
Zukunftsbilder sind nicht mit Vorhersagen zu vergleichen/verwechseln
Klare Indikatoren für richtige ZuMa Umsetzung : Kostensenkungen, verbesserte Entscheidungsfähigkeiten
Nominierung eines Mitarbeiters mit Verantwortung für ZuMa
Definition der Investition/Zeit Budgets vorab
Externe Beratung kann Vorteile bieten - klare Aufgabendefinition und Controlling sind relevant
Systematische Methoden sind einfacher umzusetzen
Methode muss wenig Zeit von Geschäftsführung ins Anspruch nehmen
Methoden sind nicht die ganze Lösung
Fazit
Zukunftsmanagement ermöglicht es "neue Impulse" mit strategischer Unternehmensplanung zu verknüpfen
Bewusstsein für Zukunftsmärkte und Zukunftsstrategien erleichtet Innovation
Bedarf für ZuMa in mittelständische Unternehmen existiert : Klare Zuständigkeit & Strukturierte Umsetzung sind das A und O
Externe Beratung kann eine gute Ergänzung sein : Voraussetzung ist offene Kommunikation + Vertrauen ins Unternehmen
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